Realização

Um Modelo Híbrido de Gestão

 Agile Coach e especialista em gerenciamento ágil de
Fábio Cruz projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 20 anos de
experiência profissional na área de pesquisa,
www.fabiorcruz.com.br desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de
TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de
desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes
países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas
como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT,
Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura,
SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil,
Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e
Walmart.com.

Coach em transformações organizacionais que buscam

implantar o Agile nas estruturas de projetos e times
departamentais, além de atuar como articulista em revistas,
blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e
Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum
versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa
EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do
gerenciamento de projetos.

É autor do livro bestseller “Scrum e PMBOK® unidos no

Gerenciamento de Projetos”, e do "Scrum e Agile - Guia
Completo", ambos publicados pela editora Brasport.
 Agenda
Parte 1
0 - Introdução
• Apresentação do Projeto PM4Plane
• Nivelamento Guia PMBOK® 5ª edição
1 - Iniciando o Projeto
• Termo de Abertura do Projeto - TAP
• Nivelamento Framework Scrum
Parte 2
2 – Conexões Lógicas
• Ciclo de Vida de Projeto
• Ciclo de Vida Scrum – Sprint
• Ciclo de Vida Scrum + PMBOK
3 – Planejando o Projeto
• Plano do Projeto – PP
4 – Planejando a Versão de Entrega
• Backlog e Escopo
• Cronograma Ágil
• Linhas de Base
Parte 3
5 – Planejando a Iteração - Sprint
• Estimando com Planning Poker Card
• Kanban
• Burndown
• Gerenciamento Ágil de Riscos
• Gerenciamento Ágil de Custos
• Backlog da Sprint
6 – Executando a Iteração - Sprint
• Construindo o Produto
• Reunião Diária
• Reunião de Revisão
• Controlando Mudanças
• Reunião de Retrospectiva
• Registrando Lições Aprendidas
Parte 4
7 – Encerrando a Fase / Versão de Entrega
8 – Encerrando o Projeto
9 – Considerações Finais
 Introdução |0
Unindo o melhor de dois mundos com
o objetivo de obter resultados positivos
no gerenciamento de projetos em ambientes
tradicionais que precisam ser mais ágeis,
e em ambientes ágeis que precisam de
controles, monitoramentos e comunicações
complementares de origem tradicionais.
Scrum + PMBOK
 Introdução |0
Baseado no livro “Scrum e PMBOK unidos
no gerenciamento de projetos”, que é parte
integrante do material didático recomendado
e pode ser utilizado como Guia de Referência
pós treinamento para aplicações práticas
em projetos reais.
 Proposta para o
Projeto PM4Plane | 0.1
 Requisitos Macro | 0.2
A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático
para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para
isso contratará uma empresa especializada em projetos de
aeronáutica.
Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo
de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão
apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da
sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos
produzidos a partir de materiais recicláveis.
A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a
documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo
pronto e seguindo as características especificadas.
 Restrições Iniciais | 0.3
Re1. Entrega em até 8 horas
Re2. Não desmontar com movimentos manuais
Re3. Seguir modelo fornecido
Re4. Não ultrapassar orçamento de $ 100,00
 Nivelamento - Projetos | 0.4
“Um projeto é um esforço não repetitivo
aplicado para criar um produto, serviço ou
atingir um resultado claro e bem definido.

Sua principal característica é ter início, meio e

fim e ser conduzido por pessoas”
(CRUZ, 2013, p. 9)
 Nivelamento - Projetos | 0.5

“O gerenciamento de projetos é a aplicação

controlada e coordenada de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas aos eventos
do projeto a fim de atingir seus objetivos”
(CRUZ, 2013, p. 11)
Nivelamento Guia PMBOK® 5ª | 0.6
“O Guia PMBOK® abrange todas as áreas do
gerenciamento de projetos e busca sugerir boas
práticas para todas as etapas de um projeto, do
início ao fim. É um excelente Guia, mas não é
uma metodologia” (CRUZ, 2013, p. 2)
 Ciclo de Vida de Projeto | 0.8

Cada fase é formada pelas definições de esforço,

responsáveis e entrega.
 Fases do Ciclo de Vida | 0.9
“O esforço representa as tarefas que precisam ser completadas
para se atingir o objetivo da fase.

Os responsáveis são os envolvidos na realização do esforço

determinado.

A entrega é caracterizada pelo objetivo principal da fase que

precisa ser atingido.” (CRUZ, 2013, p. 15)
Relacionamentos entre as fases | 0.11

• Sequencial
• Ocorre quando a fase seguinte inicia
apenas quando a fase anterior termina
• Sobreposição
• Se dá quando, mesmo antes da fase
anterior encerrar, a seguinte já iniciou
 Ciclo de vida do projeto | 0.12
• Preditivo (waterfall / cascata)
• 1° Define todo o escopo – 2° Planeja tudo –
3° Executa tudo (há mudanças cuidadosas)

• Iterativo e incremental (ondas sucessivas)

• Quebra o produto em pedaços menores e
realiza o Preditivo para cada pedaço
• Produto cresce a cada iteração
 Ciclo de vida do projeto | 0.13
• Adaptativo (método ágil)

• Iterativo e incremental com iterações

menores com tempo e custo fixo.
• Cada ciclo dura de 2 a 4 semanas e é
orientado a mudança
• Escopo chamado de Backlog
• O Time determina quanto trabalho realizará
“O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas
aplicadas ao gerenciamento de projetos e é
mantido pelo Project Management Institute, o
PMI®” (CRUZ, 2013, p. 18)

Possui 5 grupos de processos que

abrangem 10 áreas de conhecimento
apresentando 47 processos
Os 5 Grupos e seus 47 Processos | 0.15

Grupo de
Processo
O Gerente de Projetos (GP) | 0.20
“O gerente de projetos é o principal papel
existente no Guia PMBOK® ...” (CRUZ, 2013, p. 29)

“... é a pessoa destacada e designada como

principal responsável por atingir os objetivos do
projeto”
 Características do GP | 0.21
• Conhecimento sobre gerenciamento de
projetos
• Desempenho na aplicação do seu
conhecimento em gerenciamento de projetos
• Comportamento gerencial na execução do
projeto
 Habilidades do GP | 0.22
• Liderança, Construção de equipes e Motivação
• Comunicação, Influência e Poder de decisão
• Consciência politica e cultural e Negociação
• Construção de confiança e Gerenciamento de
conflitos
• Coaching
 Iniciando um Projeto | 0.23

• Entender o que fazer de forma macro e

identificar os responsáveis através do
documento TAP – Termo de Abertura do
Projeto
Termo de Abertura do Projeto | 0.24
• Um TAP para ser útil precisa conter no mínimo as
seguintes informações, e para ser ágil deve ser
breve e conter apenas o necessário:
• Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto
• Requisitos e Restrições (Produto Esperado)
• Riscos Iniciais
• Cronograma Macro
• Stakeholders chave / Equipes
• Papéis e Responsabilidades
 Justificativa do Projeto | 0.25
Um “porque” especifico originado no passado
que justifique (explique) o porque da realização
do projeto.

“Muitos desconhecem a possibilidade de utilizar

o Scrum unido ao Guia PMBOK no
gerenciamento de um mesmo projeto, e alguns
até acreditam que esta união é impossível ou
improvável”
 Objetivo do Projeto | 0.26
Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto:
Timely = c/ Tempo definido
Realistic = Realista
Attainable = Atingível/
Alcançável
Measurable = Mensurável/
Medido
Specific = Específico
 Benefícios | 0.27
Um “o que” específico que representa um
ganho ou uma mudança benéfica no futuro,
após a realização do projeto.

“Os participantes vão poder utilizar em projetos

reais os pontos fortes do Scrum em conjunto
com os pontos fortes do PMBOK, obtendo
resultados positivos e aumentando as chances
de sucesso de seus projetos.”
 Requisitos | 0.28

São as características do produto do projeto,

segundo a visão do cliente.

- Necessidades de negócio;
- Expectativas do cliente e patrocinador;
 Restrições | 0.29
São limitações que normalmente afetam
Prazos, Custos, Qualidade ou registram
limitações técnicas.

“Finalizar todo o conteúdo em 12 horas, não

podendo variar mais do que 30 minutos para
mais ou para menos.”
 Riscos | 0.30
“Risco é um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo
sobre pelo menos um dos objetivos do
projeto.” (CRUZ, 2013, p. 80)

“Não controlar os riscos é um grande risco.”

(CRUZ, 2013, p. 81)
 Riscos | 0.31
“Falhas nos equipamentos de áudio e vídeo
podem causar atraso ou até a não realização do
Workshop”
- Eliminar/Mitigar/Aceitar/Transferir

“Um bom treinamento pode gerar a

oportunidade de próximas turmas na mesma
região”
- Explorar/Melhorar/Aceitar/Compartilhar
 Dica para post it Riscos | 0.32
Identificar descrição
Identificar responsável
Identificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1 - 5)
Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1 - 5)

Falha no áudio Perda/Atraso no Voo Novos negócios

Joca Fábio Fábio
24
 Cronograma Macro | 0.33
O cronograma é um documento que especifica
e formaliza as principais datas de um projeto:
- Marcos “Importantes”
- Entregas
- Final de fases ou projeto

“No início do projeto, junto com o TAP, uma

sugestão é destacar as tarefas Macro e os
Marcos que o cliente deseja monitorar e
acompanhar”
 Cronograma Macro | 0.34
Dia 1: Teorias Scrum e PMBOK
4 horas
Dia 2: União Scrum e PMBOK
8 horas
Dia 2: Dinâmicas e práticas em grupo
8 horas
Atividade 1
Marco Término
Atividade 2
Atividade n 0h

12 horas de total de projeto

 Stakeholders | 0.35
“As partes interessadas podem influenciar o
projeto de forma positiva e/ou negativa e/ou serem
afetadas pelo projeto, também de forma positiva
e/ou negativa” (CRUZ, 2013, p. 69)

“A maioria dessas pessoas ou organizações será

responsável por fornecer informações para que o
projeto possa ser realizado e completado. Alguns
vão aprovar e usar o produto do projeto”
(CRUZ, 2013, p. 69)
Exemplos de Stakeholders | 0.36

Sponsor, Usuários clientes, Fornecedores,

Parceiros, Grupos organizacionais,
Gerentes Funcionais, Comunidades
ou Outras partes interessadas
 Gerenciar Stakeholders | 0.37

“É mais do que melhorar a comunicação e

requer mais que gerenciar o Time do Projeto”

É preciso criar e manter um relacionamento

entre o Time do Projeto e os stakeholders para
satisfazer suas necessidades dentro dos limites
do projeto.” (CRUZ, 2013, p. 93)
Dica para post it Stakeholder | 0.38
Identificar nome
Identificar função/cargo
Identificar Influência (positiva/negativa/neutra)

Santos Dumont Irmãos Wright Fábio Cruz

Cientista Cientistas Admirador
Scrum e PMBOK |1

Iniciando
O Projeto
 Nivelamento Scrum | 1.1
“O Scrum é um framework para gerenciamento
de projetos ágeis”

“é muito utilizado no desenvolvimento de

software, porém pode ser utilizado para a
construção de qualquer produto, principalmente
por ser iterativo e incremental”
(CRUZ, 2013, p. 31)
 Scrum | 1.2
No Scrum os projetos são divididos em ciclos
repetitivos e curtos (iterações) para que possam
ser modificados e adaptados para corrigir os
desvios (incrementos)

O Scrum mantém o foco na entrega de valor de

um negócio no menor tempo possível.
 A base do Scrum | 1.3
O Scrum é sustentado por 3 pilares:

• Transparência (Tudo é visível e conhecido)

• Inspeção (Inspecionado frequentemente)
• Adaptação (Ajustes rápidos para correção)
 A origem do Scrum | 1.4

O Manifesto Ágil e
seus 4 Valores
Individuos e + Mais Processos e
interações Que - ferramentas

Produto + Mais Documentação

funcionando Que - abrangente

Colaborar + Mais Negociar

c/ o cliente contratos
Que -

Responder a + Mais Seguir um

mudanças Que - plano
 Balancear por Importância | 1.6
Ferramentas
Documentação
Contratos
Planos
-
Interações

+ Produto
Colaboração
Mudanças
 Ciclo Scrum | 1.7

Sprint
 Composição do Scrum | 1.8

• O Scrum é formado por times pequenos

• Estes times possuem papéis e responsabilidades
• Realizam eventos com uma duração fixa
• Usam como apoio artefatos específicos e
aplicam regras determinadas
 Papéis e Responsabilidades | 1.9
O Time Scrum é composto por 3 papéis:

Scrummaster Time

Product Owner (PO)

 Product Owner - PO | 1.10

É o responsável por entender o negócio do

produto e entregar valor ao cliente

Deve garantir que o Time compreenda o

produto e entregue os itens priorizados

Mantém o Backlog do Produto

 Scrummaster - SM | 1.11

Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo

Scrum

Remover todos e quaisquer impedimentos

que possam interferir no objetivo do Time
Scrum
 Time - TM | 1.12
É um time de desenvolvedores responsáveis por
transformar o Product Backlog em incrementos de
funcionalidades que possam ser entregues ao cliente

• Interdisciplinares / Multidisciplinares

• Auto organizáveis

• De 3 a 7 integrantes
 Tamanho do Time | 1.13

n(n-1)/2
No Máximo 7 indivíduos = No máximo 21 canais
Número de Canais de Comunicação em potencial
Origem: Guia PMBOK,
ferramenta do processo Planejar o Gerenciamento das Comunicações
 O Time Scrum | 1.14

Os Porcos são o Time Scrum (Scrummaster + Product Owner + Time)

As galinhas são os demais Stakeholders
Cliente, Sponsor, Parceiros, Fornecedores ... etc
 Conexões Lógicas |2
Scrum + PMBOK

PMBOK + Scrum
Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) | 2.1

O tradicional
 Ciclo de Vida Scrum (Sprint) | 2.2

O ágil
Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 2.3

O tradicional e o ágil juntos

 Scrum e PMBOK |3

Planejando
o Projeto
Backlog
Dinâmica | 3
Planejamento Sprint
Taskboard
Backlog
Burndown Planejamento Entrega Taskboard
Planejamento Sprint Review Burndown
Review Burnup Review
Sprint

Taskboard
Burndown Daily Meeting Review Planejamento Sprint

Planejamento Sprint
Planejamento Sprint Daily Meeting Planejamento Sprint
Daily Meeting Taskboard / Burndown Daily Meeting
Review Review Retrospectiva
Retrospectiva Retrospectiva
 Plano do Projeto (Como...) | 3.2
Recursos humanos do projeto = Pessoas = Time = Equipe

Planejamento Sprint
Daily Meeting
Review
Retrospectiva
Sprint
 Planejar as entregas | 3.3
Entregas = fases = conjunto de Sprints

Cada Fase/Entrega deve conter:

• Visão do Produto
• Cronograma de Marcos com Sprints
• Épicos ou Histórias (escopo)
• Priorização por Importância
• Linhas de Base (marcadas)
• Estimativas de custos e Orçamentos determinados
 Planejando em Vários Níveis | .4 3
Planning Onion

Planeje em detalhes apenas a etapa em que o seu projeto se

encontra, não tente imaginar o futuro. Planeje uma parte, deixe
o futuro chegar e planeje a próxima parte.
 Visão do Produto | 3.5
Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas
principais realizações.

• Informações necessárias sobre os requisitos que serão

trabalhados durante a fase
• Entendimento das expectativas do cliente

• Serve de base para o detalhamento do

escopo, mas não realiza o detalhamento
 Escopo / Backlog do Produto | 3.6

Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho,

necessário para concluir um projeto.

Backlog são os requisitos do produto que

precisam ser entregues, bem como todo o
entendimento necessário se atender a esses
requisitos e produzir um produto
funcionando
 Escopo / Backlog do Produto | 3.7

“Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer,

composta por todas as características, funções,
tecnologias, melhorias e correções que constituem
a versão futura de um produto.”
(CRUZ, 2013, p. 100, 109)

Dinâmico – Vivo – Muda - Revisitado

Montando o Backlog | 3.8

(CRUZ, 2013, p. 111)

 Montando o Backlog | 3.9
Definindo as Estórias

Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os

Requisitos e Definindo o Escopo.

Como?

1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias

2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias
(Características, funções, tecnologias, regras de negócios)
 Definindo Estórias | 3.10
Asas Hélice
(Motor)
Avião

Trem de Fuze-
Épico pouso lagem

Estórias
 Cronograma de Marcos | .11 3
Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou
Realizações)
• Com base no TAP
• Não há informações para criar um
cronograma detalhado
• Norte para os trabalhos do PO e do Time
nos próximos períodos
• Já pensar em Marco = Sprint
ou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}
Cronograma Macro Ágil | 3.12
Gerenciamento do projeto
Durante todo o projeto - Part-time ou Full-time
Sprint 1: Parte 1 do produto
20 minutos
Sprint 2: Parte 2 do produto
22 minutos Sprint 3: Parte final do produto
e união das partes
Iniciação e
Planejamentos iniciais 22 minutos
Marco Entrega
Final
Fase
Atividade 1
Entrega
Atividade 2
Atividade n Fechamento do projeto
e Encerramentos
 Priorização | 3.13
• Qual é o mais importante?
• Maior valor para o produto final
• Maior valor para o cliente
• Maior retorno para o produto e/ou cliente

• Como priorizar e definir as importâncias?

• Do mais importante = 100
• Para o menos importante = 0
 Priorizando por Importância | 3.14
Técnica M
É essencial para o produto
oSCoW
funcionar, ter valor e ser
utilizado
Must Have
Tem que ser incluído para que o
produto esteja completo
Should Have
São complementos legais e úteis,
e serão feitos se houver tempo
Could Have
O produto não terá, e não será feito
neste projeto. Poderá entrar na versão 2
Won´t Have
 Priorizando por Importância | 3.15
Must Have Should Have
100 070 010

060 030

Quanto maior o
número (100)
Maior a
importância

Could Have Won´t Have

 Antes de continuar | 3.16

Marcar as linhas de base

• De tempo – Cronograma Marcos
• De custos – Cronograma de Entradas e Saídas
• De escopo – Requisitos estimados
 Planejando a Sprint |4
Scrum + PMBOK unidos no planejamento

Planejando o trabalho do Backlog

• Limpando o Backlog
• Estimando o Backlog
• Quadro de tarefas - Kanban
• Burndown da Sprint e do Produto
• Quadro de Riscos
• Burnup de custos
 Estimando o Backlog | 4.1

Sequência de Fibonacci

• 1 , 2 , 3 , 5 , 8 , 13 , 21 , ...
Criado em 1202
Por Leonardo Fibonacci

21 3 13
 Estimativas Ágeis | 4.2
ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO

• Não pense em horas ou tempo

• Pense em esforço com relação ao tamanho
• Não pense em duração pois isso dependerá do
número de pessoas e/ou recursos
Quanto tempo gastamos para
mover estas caixas ?
 Estimando o Backlog | 4.3
Story Points ou Pontos por Estória
• É uma forma relativa de medir o tempo
necessário, focada no esforço para completar a
Estória.
• É uma forma de estimar a dificuldade sem se
comprometer com a duração de tempo específico
• As variações nos tamanhos da equipe não afetam
as estimativas

(CRUZ, 2013, p. 143)

 Estimando o Backlog | 4.4
Story Points ou Pontos por Estória

A Fazer Fazendo

2 3 10

13 21
 Usando o Planning Poker Card | 4.5
Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem
representar Story Points, tamanhos relativos e até horas.

Jogando:
1. PO apresenta a Estória ou Tarefa ao Time
2. O Time discute brevemente o item
3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca
virada sobre a mesa
4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas

Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior)

(CRUZ, 2013, p. 141)
Dicas para jogar
Planning Poker | 4.6
 Kanban | 4.7
Organizando o trabalho com o Kanban

(CRUZ, 2013, p. 218)

 Quadro de Tarefas - Taskboard | 4.8
Monitorando o trabalho com o Painel de Controle
 Burndown | 4.9
Controlando o trabalho restante

(CRUZ, 2013, p. 220)

 Dica para Controles | 4.10
115,00
Burnup de Custos 100,00
Orçamento existente
73,50
• Verde: Estimativa padrão (cega) 75,00
• Laranja: Estimativa analisada ONT - Orçamento no

Retiradas/Pagtos (R$)
Término (estimado)
• Vermelha: Custo realizado (real)
65,00

30,00

15,00
Linha do tempo
0,00
Dia 0 Dia x Dia y Dia w
SP#0 SP#1 SP#2 SP#3
Planejando a Sprint | 4.11
Time-Boxed
1. 2 horas para cada
semana da Sprint
2. Entender o
produto que será
desenvolvido, e
planejar a próxima
Sprint
3. Definir o objetivo
da Sprint
 Backlog da Sprint | 4.12
Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores
Backlog da
Sprint = 35 Tarefas/Atividades = 131,5

trabalho da Sprint
feito na Sprint

21 21 1 13

completado o
O que será

Como será
1 13 5 2 3 10

13 40 2 21 0,5
 Backlog da Sprint | 4.13
Quebrando as Estórias da Sprint em Tarefas menores
Tarefa 1
Construir
Estabilizador Horizontal
Tarefa 2
Construir
Estabilizador Vertical
Tarefa 3
Unir Estabilizadores
1 Estória
Calda/Traseira Tarefa 4
Pintar/Desenhar
Tarefa 5 Leme e Profundores
Pintar logotipo
 O que falamos até agora? | 4.14
Scrum PMBOK
Time Equipe
Responsabilidades do Time Scrum Responsabilidades do GP
Backlog da Entrega Requisitos
Backlog do Produto/Estórias Definição de Escopo
Definição de Escopo/
Backlog da Sprint/Estórias Sequenciamento das Atividades
Definição de Atividades/
Quebra das Estórias em Tarefas Sequenciamento das Atividades
Priorização /
Priorização e Importância Sequenciamento de Atividades
Planning Poker Estimativas e Previsões
Planejamento Versão Entrega Escopo/Riscos/Custos/Cronogramas
Planejamento Sp#1 / SP#2 /Stakeholder/Aquisições
 O que falamos até agora? | 4.15
Scrum PMBOK
Planejamento Inicial Identificação de Stakeholder
Orçamento Inicial
Cronograma de Marcos
Comunicações
Docs de Projeto (TAP, PP)

Planejamento Versão Entrega Gerenciamento de Escopo

Planejamento Sp#1 / SP#2 Expectativa de Stakeholders
Cronograma detalhado
Comunicações Frequentes
Docs de Projeto (Riscos, Status Report)
Previsão de Custos
 Scrum e PMBOK |5

Executando
a Iteração
Reunião Diária | 5.1

Time-Boxed simples

15 minutos para
responder 3 perguntas:

1. O que eu fiz?
2. O que farei?
3. Há impedimentos?
 Reunião Diária
GP
• Participa observando realizações, possíveis
riscos (impedimentos)
• Colhe informações para monitoramentos e
controles do projeto
• Observa a equipe para Desenvolver o Time
| 5.2
Daily-meeting
Stand-up meeting
• Em pé no canto do Design
• Obrigatório Time e Scrummaster
• Cada um do time fala o que fez,
fará e se tem algum bloqueio
Scrummaster
• Anota os impedimentos (no quadro)
• Assegura o comparecimento de todos
• Fica de olho no Time-Boxed
PO
• Pode participar como um membro do
time, respondendo as 3 perguntas
 Erros + Comuns na Daily | 5.3
Discutir problemas

Não prestar atenção

Papos paralelos

Não focar nas 3 perguntas

• Chegar atrasado
• Atender celular Passar status report para o SM, GP ou PO
• “Ficar no celular” ( GP e/ou PO não são chefes)
• “Levar note ou tablet”
Revisão da Sprint | 5.4
Time-Boxed
1 hora para cada semana
da Sprint

a) Apresenta os itens prontos

para o PO
b) Inspeciona os itens
prontos (Aceita ou Rejeita)
c) Não é um evento de testes

d) Controla a qualidade
do projeto/produto
Importância da Review | 5.5

E ai tá pronto?
a) Tá quase, só falta testar ...
b) Tá 99% ...
c) Tá praticamente pronto ...

d) Inspeção é muito
mais barato que
correção
 Review - Backlog de Correções | 5.6
Refazendo e Replanejando
Erros e não
conformidades
encontrados

10 3 13

5 21 21

1 13 2
 Review – Ajustes e Changes | 5.7
Refazendo e Replanejando
Erros e não
conformidades
encontrados
• Gerenciamento de mudanças
13 • (Re)Alinhamento de expectativas
10 3 • Atualização de cronogramas
• GVA – Custos, Prazos e Escopo
5 21 21
• Coleta Informações sobre avanços
e mudanças
1 13 2
Retrospectiva | 5.8
Time-Boxed
Até 3 horas para uma
Sprint de 1 mês
a) Inspecionar processos,
relacionamentos e
ferramentas

b) Listar os itens que:

a) Devem ser mantidos
b) Devem ser melhorados
c) Devem ser retirados

Todos podem
participar
 Retrospectiva e
as Lições Aprendidas | 5.9
Gerar painel de maturidade
organizacional

• Melhorar pelo menos 1 item

• Listar itens a melhorar nas
próximas Sprints
• Registrar lições aprendidas
• Atualizar DOCs do projeto devido a mudanças nos
processos, relacionamentos ou ferramentas
• Desenvolver e Construir um Time
• Coleta Informações para Comunicações Diversas
 Retrospectiva | .10 5
Painel de Maturidade
Organizacional

A melhorar Melhorados

C A F Y
M D
G I
B
P N U
H E K
Encerramento da Fase |6
Para cada parte (versão) do produto

a) Entregar Valor
b) Documentos do Projeto também
são partes (versões) do produto.
Também são entregas
c) Orienta e acompanha
homologação/testes/uso
d) Controle da qualidade
e) Atualiza painéis e Docs de gestão
a) Escopo
b) Custo
c) Aquisições
d) Cronograma
Preparando Nova Fase | 6.1
 Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 6.2

Planejamento Planejamento
da Sprint Review Retrospectiva da Sprint Review Retrospectiva

Até 8h Sprint Até 4h Até 3h Até 8h Sprint Até 4h Até 3h

Até 1 mês Até 1 mês
Encerramento do Projeto |7
Momento mais importante para
entregas, formalizações e aceites
a) Entregar Valor Completo
b) Documentos Finais do Projeto
Atualizados
c) Orienta e acompanha
homologação/testes finais e início
de operação
d) Controle da qualidade Final
e) Encerra contratos/Aquisições
f) Desmobiliza Time
g) Repassa tecnologia
h) Treinamentos (finais)
i) Arquivamento de lições e
DOCs do projeto
Considerações Finais |8
Sugestão de uso | 8.1
 Inspeção e Adaptação | 8.2
Inspecione sempre Seja Capaz
•É mais barato do que refazer
•De se adaptar as
ou corrigir
mudanças

Aprenda Mantenha
•Com o Time de forma •Simples e seguro
colaborativa
Nós sempre
•Eu nunca
 Cada um no seu quadrado | 8.3
Provoque
•E ajude o seu time a fazer
melhor
Comunique, Foque
Alinhe e Antecipe ... Projeto
Cliente Na entrega de valor
Comunique, Alinhe e Antecipe ... Produto o mais breve
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ... possível
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique, Alinhe e Antecipe ...
Comunique ,Alinhe e Antecipe ...
Comunique , Alinhe e Antecipe ...

Entenda
Comunique e Alinhe ...
Comunique e Alinhe ...
Comunique e Alinhe ...
Comunique e Alinhe ..
Comunique e Alinhe ..

Comunique e Alinhe ..

As necessidades e
expectativas do seu cliente
A Sprint Blindada | 8.4
 Não Há Mágica ou “A Força” | 8.5

Não
•Resolve todos os
problemas
como mágica

É o caminho
•Para detectar a origem dos
problemas e impedimentos
•Para maximizar a
produtividade
•Para dar transparência
 Scrum ou PMBOK? | 8.6

Balancear
•De acordo com cada
projeto é a melhor
opção
 Gostou?
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