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Orientador
Profª. Marcia Andreia Rodrigues de Lima Pereira
Santos, SP
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
INTRODUÇÃO...................................................................................................06
CONCLUSÃO....................................................................................................45
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................46
ANEXOS............................................................................................................48
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INTRODUÇÃO
O conceito de Gestão por Processos que é proposto nada mais é do
que a interação entre as várias atividades que são realizadas nas empresas
pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por
departamentos, seções, setores, que é largamente encontrado nas
organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e utilização
real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje
raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o
envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas.
A adoção do conceito de abordagem por processos visa satisfazer de
como as organizações se estruturam. Desta forma cada organização terá um
modelo único, próprio. O que torna impraticável a cópia pura e simples de
modelos adotados pro organizações similares ou, aquisições de pacotes
prontos. A configuração de uma identidade própria para a organização requer
muitos dos seus gestores. Devem entender plenamente a organização,
iniciando por como funcionam as atividades essenciais para a realização do
produto ou serviço.
Desta forma, neste modelo as pessoas não mantêm uma relação
hierárquica e sim são “donos” de um processo, ou seja, a atribuição de tarefas
é transparente, facilitando o controle de responsabilidade.
A partir da perspectiva de sistemas e da abordagem contingencial, a
representação da organização somente em níveis hierárquicos não é mais
suficiente para lidar com a complexidade e a dinâmica do ambiente. A idéia da
organização como rede se torna mais plausível, a nitidez dos limites
organizacionais é cada vez menor e o conceito de estratégia agora permeia a
organização como um todo.
Muitas dimensões organizacionais compõem a macrovisão: cultura,
estratégia, estrutura, processos, redes, competências, tecnologias e
conhecimento. Vários modelos de análise organizacional atrelados a essas
dimensões surgiram para auxiliar no entendimento sobre a ação organizacional
integrada ao contexto. Dentre eles, a cadeia de valor tem sido utilizada como
um recurso de representação gráfica dos processos de ação organizacional.
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CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Etimologicamente, a palavra estratégia origina-se do grego “strategos”
que significa general no comando de tropas ou a arte deste mesmo general.
A administração empresta este termo militar associando a atividade do
general à do gerente de empresa (LEITÃO, 1995). Por outro lado, o conceito de
estratégia ainda é muito vago e está sujeito a interpretações semânticas. Junta
se a esta situação o fato de ser corriqueiro, em administração, o uso de
palavras como: política, visão ou missão. Em geral, ou são frutos de
interpretações inusitadas de alguns termos, ou detalhamentos desnecessários,
ou ainda meros sinônimos, não mostrando nenhuma diferença com o termo
estratégia e criando apenas confusão.
Talvez não seja muito importante uma definição de estratégia, mas é
importante seu entendimento dentro do processo da empresa. Nadler e
Tushman (1993) afirmam que “um importante insumo organizacional é a
estratégia, as decisões básicas sobre as atividades que a empresa se
dedicará”. A estratégia é o insumo de ligação entre o ambiente, os recursos e a
história com a empresa. Assume, assim, um papel primordial na organização,
pois sua estrutura e seus processos são elaborados sobre um conjunto de
decisões estratégicas.
CAPITULO 2
GESTÃO POR PROCESSOS
A história da qualidade ainda é recente. Até o início da década de 1980
pouco havia evoluído em relação aos avanços da fabricação, que evoluíra em
velocidade maior. A mudança começou com o surgimento das normas de
qualidade que, organizavam a filosofia de trabalho existente. E num segundo
momento iniciaram-se as atuais mudanças.
As normas de qualidade estão se distanciando cada vez mais do
modelo tradicional de qualidade. Antes era focado no produto - no chão de
fábrica, voltado para as inspeções e correções de problemas no produto. E,
agora, está caminhando em direção às atividades desenvolvidas nas
organizações, sendo tratadas como gestão do negócio e obtenção de lucros,
através da satisfação dos clientes. Fala-se de um Sistema de Gestão da
Qualidade e não mais de Controle de Qualidade. As organizações perceberam
que não administram seus negócios de maneira que se possa simplesmente
realizar adequação dos requisitos das normas. As organizações se
estruturaram na forma de processos. E implementaram atividades que
transformam algum tipo de entrada em saídas que visam atender as
necessidades dos seus clientes.
O conceito de gestão por processos que é proposto nada mais é do
que a interação entre as várias atividades que são realizadas nas empresas
pelos diversos departamentos. Isto contraria o estilo gerencial por
departamentos, seções, setores, que é largamente encontrado nas
organizações. Este conflito é que tem dificultado o entendimento e utilização
real do conceito de abordagem por processos. De fato, as atividades hoje
raramente são realizadas por uma única área ou grupo de pessoas. Há o
envolvimento de várias áreas e até a formação de equipes específicas
(CANOSSA, 2009).
A realização das atividades passa por muitas áreas até que se tornem
produtos ou serviços. Nenhuma área é totalmente independente. Tome como
exemplo, a cotação de um novo produto. Deverá envolver Vendas, Engenharia
de Produto, Engenharia Industrial, Compras, Logística, Qualidade, Produção, e
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outras, que certamente terão o que contribuir para a sua efetiva conclusão. Na
verdade, esta atividade formada por este grande grupo seria chamada de
processo. Mas as organizações admitem apenas os departamentos que
realizam as diversas atividades de forma independente, quando na prática o
trabalho é de alguma forma em equipe. São chamadas de forças-tarefas para
não desestruturar o paradigma da divisão do trabalho.
Para Canossa (2009), ainda que não seja totalmente compreendida, a
abordagem de processos é fundamental para a estruturação do sistema da
qualidade e a conseqüente certificação da organização. Em verdade trata-se
de um novo paradigma. Muda-se do antigo conceito de requisitos que permitia
cópia letra por letra da própria norma para uma idéia de gerenciamento
exclusiva de cada organização. Cria-se assim a sua própria personalidade,
tornando o sistema da qualidade da organização único.
A abordagem por processos parte da premissa de que se espera um
resultado eficiente e eficaz das atividades que são conduzidas. O conceito de
processos segundo a norma ISO 9001 é de inter-relação ou interação de várias
atividades com a finalidade de transformar insumos (entradas) em produtos
(saídas). É entendido que a saída de um processo pode se tornar a entrada de
outro processo e, assim por diante.
Assim, podemos entender que uma organização possui inúmeros
processos que se interligam e se interagem. Com a sincronização destes
processos é que teremos como resultado o produto de qualidade da sua
organização. Portanto, um sistema de qualidade é resultante do funcionamento
adequado destes processos – ou conjunto de atividades. A abordagem por
processos irá facilitar a adoção das melhorias necessárias.
A gestão por processos pode ser entendida como o “enfoque
administrativo aplicado a uma organização que busca a otimização e melhoria
da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e
expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho
possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do
máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).
De acordo com Valle e Oliveira (2009), para gerir a organização, com
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CAPÍTULO 3
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
O mapeamento de processos de uma organização pode ser definido
como o conhecimento e a análise dos processos e seu relacionamento com o
dados, estruturados em uma visão top down (do topo da organização para a
sua base), até um nível que permita sua perfeita compreensão (MARANHÃO;
MACIERIA, 2008).
De acordo com Maranhão e Macieira (2008), a atividade inicial de
mapeamento dos processos é identificar quantos e quais são os processos a
serem mapeados.
Para selecionar os processos a serem considerados no mapeamento,
pode-se utilizar os seguintes critérios de priorização:
a) Processos que impactam prioritariamente os resultados
operacionais;
b) Processos críticos para a implementação estratégica
organizacional;
c) Processos que impactam as interações ou as interfaces de outros
processos prioritários, limitando os resultados da organização
(gestão).
Para Oliveira e Valle (2009), com o uso dos mapas de processos fica
mais fácil identificar e tratar as armadilhas da narrativa/linguagem natural: falta
de estruturação, ambiguidade, redundância e omissões.
De acordo com os autores, durante o processo de modelagem é
comum a descoberta de contradições sobre a maneira correta de se
executarem os processos ou conflitos de interface.
A modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando
assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos e,
mais especificamente, para:
1. Entender o negócio, através do comportamento dos processos;
2. Padronizar conceitos e sistematizar o conhecimento;
3. Monitorar os processos e analisar oportunidades de melhorias;
4. Implementar soluções estruturadas baseadas em tecnologia;
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CAPÍTULO 4
INDICADORES E SUAS INTERFACES
A definição de processo vem sendo modificada ao longo do tempo,
principalmente, em função de novas inter-relações incluídas no seu escopo.
Conforme a NBR ISO 9000:2005, processo é “qualquer atividade, ou
conjunto de atividades, que usa recursos para transformar insumos (entradas)
em produtos (saídas)”.
De acordo com Valle e Oliveira (2009), todo processo visa atingir um
objetivo ou alcançar um resultado. Mas, como comprovar se o objetivo foi
alcançado de forma satisfatória, no tempo esperado e usando apenas os
recursos e meios planejados? A resposta é simples: utilizando-se indicadores e
um sistema de avaliação de desempenho.
Para Valle e Oliveira (2009), o planejamento estratégico é a base para
a definição não apenas dos objetivos organizacionais, mas também de outros
componentes essenciais, como a estratégia e a política de negócio da
organização, respeitando a sua cultura interna, a missão, a visão e seus
valores fundamentais. Porém, só faz sentido definir objetivos se for possível
medi-los e avaliá-los continuamente. Daí a razão dos indicadores.
Focalizando o interesse no estudo das organizações, a face mais
representativa das medidas são os indicadores de desempenho.
Maranhão e Macieira (2008) definem indicadores de desempenho
como “dados objetivos que descrevem uma situação, sob o ponto de vista
quantitativo, assim permitindo a constatação de um resultado”.
Prado Filho (2009) define indicador como: “Uma relação matemática
que mede numericamente o desempenho dos atributos de um processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar estas medidas com metas
numéricas pré-estabelecidas”.
Os indicadores da excelência empresarial mensuram e monitoram o
processo total, no seu todo. Sua amplitude é grande e abrange o todo o
horizonte organizacional.
Os objetivos operacionais e estratégicos da empresa devem ser
convertidos em padrões desejados quando se quer tratar da medição do
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4.3 Metas
As metas são os índices arbitrados para os indicadores, a serem
alcançados num determinado período de tempo. São pontos ou posições a
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CAPÍTULO 5
FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO E
MELHORIA DE PROCESSOS
Um dos mais importantes objetivos permanentes de qualquer
organização é obter e manter uma boa vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes. Esta vantagem competitiva é obtida mediante a agregação de
valor nas várias etapas que compõem a cadeia de valor do produto
considerado, ou seja, a etapa de transformação ou de execução do processo.
Para isso, é oportuno o uso de ferramentas gerenciais capazes de habilitar,
facilitar e sustentar o aprimoramento contínuo dos processos (MARANHÃO;
MACIERA, 2009).
Neste capítulo, será proporcionada uma visão macro sobre algumas
ferramentas de melhorias de processos.
devemos:
Definir o que vai ser analisado;
Selecionar o método e o período para a coleta de dados;
Coletar os dados num determinado período de tempo (horas, dias,
semanas, etc.);
Reunir os dados dentro de cata categoria;
Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo
comprimento;
Colocar em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado
esquerdo do diagrama, e as causas menores em ordem
decrescente ao lado direito.
uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em
1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando eles
discutiam problemas de qualidade
Etapas para elaboração de um diagrama de causa e efeito
(MARSHALL JUNIOR, 2008):
Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando
seu processo, como ocorre, onde ocorrem, áreas envolvidas e
escopo;
Descrição do efeito (problema ou condição específica) no lado
direito do diagrama;
Levantamento das causas possíveis e seu agrupamento por
categoria no diagrama;
Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a
frequência da ocorrência das diferentes causas.
5.6 Histograma
É um gráfico de barras (figura 6) que demonstra a variabilidade das
medidas de uma característica do processo em torno da média; possibilita
conhecer um processou ou um lote de produto, possibilitando uma visão geral
da variação de um conjunto de dados (ALVES, 2010). As vantagens da
utilização do histograma são:
Visão rápida de análise comparativa de uma sequência de dados
históricos;
Rápido de elaborar, tanto manual como com uso de um software;
Facilita a solução de problemas, principalmente quando se
identificam numa série histórica a evolução e a tendência de um
determinado processo.
Figura 6: Histograma
Fonte: <http://cepa.if.usp.br/e-fisica/mecanica/basico/cap02/cap2_02.htm>
5.7 Fluxograma
De acordo com MARSHALL JUNIOR (2008), o fluxograma é a
representação gráfica que descreve e mapeia as diversas etapas de um
processo, ordenando-as em sequência lógica, proporcionando uma visão
integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial,
permitindo análise crítica para detecção de falhas e oportunidades de melhoria.
O fluxograma, no exemplo da figura 7, utiliza um conjunto de símbolos
padronizados para representar as etapas do processo, as pessoas ou os
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Figura 7: Fluxograma
Fonte: <http://resolveagora.files.wordpress.com/2009/05/slide1.jpg>
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5.9 Brainstorming
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica utilizada com
grupos de pessoas, onde todos os participantes contribuem com um grande
número de idéias, num curto período de tempo, de forma espontânea sobre
determinado assunto que necessite de solução. Pode ser aplicado em qualquer
etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na
identificação e na seleção de questões a serem tratadas e na geração de
possíveis soluções. A filosofia básica do brainstorming é deixar vir à tona todas
as idéias possíveis, sem nenhum tipo de critica, julgamento ou inibições
durante a exposição (MARSHALL JUNIOR, 2008).
De acordo com ALVES (2010), são requisitos para a construção de
uma sessão de brainstorming:
Um grupo de pessoas – no mínimo de cinco e máximo de doze –
sendo recomendável que a participação seja voluntária para que o
resultado seja alcançado;
Um líder para coordenar o grupo;
Cartaz (flip chart)a ou folha de verificação para anotar as idéias
verbalizadas;
Determinar um tempo entre trinta e quarenta minutos para a
exposição das idéias.
CONCLUSÃO
A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões
sobre Administração de Empresas ou Gestão Estratégica e Empresarial nos
últimos anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho de
processos, organização por processos e gestão por processos. Embora muito
presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a
variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos.
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou
conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um
output a um cliente específico.
De maneira geral, os processos nas empresas podem ser internos,
quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa, ou
externos. Os processos podem, também, ser inter ou intra-organizacionais,
quando envolvem diversas empresas diferentes para a sua realização.
A implementação do ponto de vista do cliente na gestão das empresas
praticamente exige que se faça o redesenho de seus processos de negócios.
Afinal, as empresas convencionais sempre foram voltadas para si mesmas,
projetadas em função de uma visão que privilegiava a sua própria realidade
interna.
O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas
também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo. Entender
como funcionam os processos e quais são os tipos existentes é importante
para determinar como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo
resultado.
Muitas empresas não estão se preparando para se estruturarem por
processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez elas pudessem ser levadas a pensar
nessa alternativa se percebessem que parte de suas dificuldades ou de seu
insucesso se deve à forma como são organizadas.
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BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Lista de Figuras
Figura 6 – Histograma.......................................................................................40
Figura 7 – Fluxograma.......................................................................................41