Gestão de Empresas (estudo de caso)

. A Gradiente muda o rumo. De novo

Por Tiago Lethbridge

EXAME Ninguém definiu com tanta propriedade a Gradiente quanto o próprio presidente da
companhia, o administrador de empresas Eugênio Staub. E ele o fez em entrevista concedida
em setembro do ano passado a uma publicação do Instituto de Estudos para o
Desenvolvimento Industrial (Iedi), o clube de empresários nacionalistas do qual faz parte. Staub
falou o seguinte sobre seu negócio: "A rigor", disse ele, "a Gradiente nem poderia existir no
mundo global". "É um besouro que não poderia voar, mas voa." O desafio às regras
coleópteras dimensiona em parte o entusiasmo com que Eugênio Staub comanda uma das
mais conhecidas companhias do setor eletroeletrônico. Empreendedor inquieto, ele não pára
de examinar o horizonte à procura de novidades que possam fortalecer sua empresa. E, ao
decidir-se por uma delas, aposta pesado. Não hesita muito quando se trata de entrar ou sair de
negócios, em fazer e desfazer parcerias tecnológicas, conforme ditam os interesses da
Gradiente. Foi assim com videogames, com aparelhos celulares, com a internet sem fio e com
o Mediz, serviço de recados e notícias por reconhecimento de voz. Staub entra e sai de novos
negócios com uma ousadia rara. Faz e desfaz parcerias tecnológicas sempre que julga
oportuno. E não demora em mexer na estrutura da empresa quando chega à conclusão que as
coisas não estão funcionando como deveriam. Esse jeito arrojado de administrar às vezes dá
certo. Outras vezes, não.

Os últimos anos, por exemplo, foram de contratempos. Em 2003, a Gradiente registrou um dos
maiores prejuízos de sua história. A empresa perdeu 180 milhões de reais para um
faturamento de 524 milhões. "Lançamos uma série de novos produtos com margens de lucro
mal calculadas", diz Staub. No mesmo período, sua principal concorrente nacional, a Semp
Toshiba, colheu um lucro de 150 milhões de reais. Para a Gradiente, foi o terceiro ano
consecutivo no vermelho. Em 2001, a empresa perdeu 110 milhões, e outros 15 milhões em
2002. Os primeiros meses de 2004, porém, estão sendo de alívio. O faturamento da Gradiente
praticamente dobrou e, embora as contas ainda não fechem, o prejuízo no primeiro trimestre foi
de 5 milhões de reais contra 37 milhões no mesmo período de 2003. "Acho que vai dar para
sair do vermelho", diz ele. Dois fatores o estimulam, o primeiro conjuntural. O aquecimento na
economia, ainda que discreto, vem impulsionando as vendas de TVs, equipamentos de som e
aparelhos de DVD. Segundo dados da Eletros, entidade que representa as empresas do setor,
este é o melhor ano para essa indústria desde 2000. As vendas de televisores aumentaram
64% no primeiro trimestre e as de DVDs, 177%.

O segundo motivo está ligado a movimentos estratégicos da Gradiente. Em 2003, a empresa

voltou a produzir aparelhos celulares, um mercado que Staub decidiu abandonar há quatro
anos, quan do sua marca detinha 25% de participação. Na época, a Gradiente era sócia da
finlandesa Nokia, líder do mercado mundial de celulares, numa fábrica instalada em Manaus.
Não é a primeira vez que a Gradiente desiste de um setor para voltar a ele tempos depois.
Quatro anos atrás, a empresa desistiu de produzir TVs de tela pequena. Na época, seus
executivos justificaram a decisão afirmando que o objetivo era se concentrar em produtos de
maior valor agregado, como os televisores de 29 polegadas. Em 2003 voltou a produzir
modelos de 14 a 20 polegadas -- fatia que representa cerca de 90% desse mercado. "Saímos
porque nossos custos não eram competitivos", diz Staub. "Mas refizemos os projetos e
voltamos de forma mais agressiva."

Quem entrou com a tecnologia

Na tentativa de ganhar competitividade, nos últimos anos a Gradiente fez parceria
com multinacionais

JVC (Japão) Por três anos, Gradiente e JVC montaram uma empresa em
Produtos de parceria no Brasil. Os japoneses forneciam tecnologia, mas a
áudio e vídeo sociedade se desfez em 1999

Em 2000, a Gradiente vendeu sua participação na fábrica

Nokia montada pelas duas empresas. Valor do negócio: 415 milhões
(Finlândia) de dólares
Celulares

Nintendo
Em 2003, o desaquecimento do mercado acabou com a
(Japão) parceria
Videogames

A telefonia móvel foi responsável pelo melhor negócio feito pela Gradiente nos últimos tempos.
De 1997 a 2000, período em que a empresa foi sócia da Nokia na produção de celulares, o
lucro anual médio dessa operação era cerca de 240 milhões de reais em valores de hoje. O
investimento inicial de Staub na fábrica foi de 30 milhões de reais, em valores de hoje. Três
anos depois, ele venderia sua participação para a Nokia pelo equivalente a 1,2 bilhão de reais
em valores atuais. "Foi o melhor negócio da minha vida", diz Staub. Depois de vender sua parte
na fábrica, a Gradiente ficou impedida, por contrato, de retornar ao mercado por três anos.
Agora está de volta, com um acordo de fornecimento de tecnologia com a Sagem, segundo
maior grupo de telecomunicações da França. Segundo os planos da empresa, o negócio deve
responder por 40% do faturamento em 2005. No primeiro trimestre deste ano, os celulares já
participaram com 21% das vendas.

Cada ramo industrial possui um critério próprio para definir a excelência. Na siderurgia, por
exemplo, boa é aquela companhia que joga no mercado um produto exatamente igual ao dos
anos anteriores. Não se fala em design, "conceito" e tecnologia -- não no sentido mais estrito
das palavras. A definição de excelência em eletroeletrônica é um pouco mais complexa.
Persistir na fabricação de um produto pode ser um acerto. Ou um erro. Só o tempo e o
comportamento do consumidor dirão. Nesse mercado nervoso, os fabricantes não podem errar,
pelo menos não muito. "A Gradiente compete com companhias globalizadas", diz Fernando
Fernandes, consultor da Booz Allen Hamilton. O sucesso, basicamente, depende de dois
fatores -- investimento em tecnologia e grandes escalas de produção, capazes de amortizar
esses gastos. No ano passado, a Philips, por exemplo, colocou 3 bilhões de euros na criação
de novos produtos. Ao mesmo tempo, bases de produção montadas em países com custos
baixos, como a China, garantem volumes homéricos. Hoje, a Gradiente não possui nenhuma
dessas duas coisas.

Para continuar competindo, Staub conta, em resumo, com um espírito empreendedor

admirável. Vai abrir em julho um escritório na China para fazer contatos com fornecedores de
tecnolo gia e componentes. "Será o início de uma plataforma de desenvolvimento de produtos",
diz ele. Para ter acesso a tecnologia de ponta, a empresa depende de parcerias com
multinacionais. Foi assim com as japonesas JVC e Nintendo, para produtos de áudio, vídeo e
videogames e com a Nokia, para celulares. Todas foram rompidas. Os especialistas acreditam
que a falta de um parceiro constante explicaria em parte as idas e vindas da Gradiente. Staub
discorda. "Isso não é verdade", diz. "Não ter um parceiro fixo é um diferencial competitivo, pois
buscamos as melhores tecnologias de cada fornecedor."

Outro obstáculo aos bons resultados da Gradiente é o enorme poder exercido pelos canais de
distribuição. "Só sobrevive nesse setor quem consegue construir vínculos fortes com o varejo",
diz Fernandes, da Booz Allen. Vínculos fortes é justamente o que a Gradiente está penando
para construir nos últimos tempos, principalmente em razão das mudanças na linha de
produtos. Por três anos, as linhas de áudio e vídeo deixaram de receber a atenção devida por
parte da cúpula da companhia. "Durante o auge dos celulares não fizemos tudo o que
poderíamos em nossas linhas de áudio e vídeo", afirma Staub. "Mas assim que vendemos a
fábrica voltamos a investir."

O fim da parceria com a Nokia levou Staub a tocar um processo de reformulação para reduzir
custos, concluído no final de 2002. Ao final, ele contratou três executivos para tocar as
diferentes áreas. Dante Iacovone, ex-presidente da BCP, é atualmente vice-presidente de
telecomunicações. Nelson Wortsman, que havia comandado a CCE e a Sharp, foi contratado
para a área de multimídia. Sidnei Brandão passou a tocar o negócio de celulares. Os planos
eram ambiciosos, e os executivos deram declarações confiantes à imprensa. Poucos meses
depois, Staub mudou de idéia e decidiu fazer mais um corte de custos -- Wortsman e Brandão
foram demitidos.
 Uma perdeu. Outra ganhou
Em 2003, a Gradiente teve um dos maiores prejuízos de sua história, enquanto sua
principal concorrente nacional, a Semp Toshiba, lucrou
Gradiente, em 2003

Faturamento Resultado
524 milhões de reais Prejuízo de 180 milhões de reais
Semp Toshiba, em 2003

Faturamento Resultado
1,2 bilhão de reais Lucro de150 milhões de reais
Fonte: empresas

Exame 820