Qué es competitividad en una empresa y qué bases tiene?

Competitividad se entiende como la habilidad de una empresa de mantener un crecimiento constante, en

cuanto a capacidad de diseñar, producir y/o comercializar bienes y servicios. Es un concepto de carácter
comparativo, es decir, se mide a través de parámetros de eficiencia y calidad de las demás empresas que
compiten en el mercado regional, nacional o mundial.

La competitividad de una organización tiene cuatro atributos: – Las condiciones de los factores– Las
condiciones de la demanda– Las industrias conexas y de apoyo– La estrategia, estructura y
rivalidad de las empresas Las diferentes combinaciones que puedan surgir de estos cuatro atributos son los
que determinan si una empresa es un caso exitoso de competitividad o no, en otras palabras las
combinaciones efectivas llevan a innovación, crecimiento, niveles de eficiencia cada vez superiores, etc. ¿Qué
elementos se deben tener en cuenta para el análisis?

Para saber si una empresa es competitiva o no, se debe realizar un análisis de competitividad, en el cual se
tienen en cuenta diferentes aspectos. En primer lugar, se debe evaluar el nivel en el que se encuentra la
empresa, con respecto a las dimensiones de la competitividad, interna y externa. En segundo lugar, toda
organización cuenta con unos factores claves de competitividad, estos pueden ser tangibles o intangibles, de
carácter externo o interno (Ej. Factores tangibles-externos pueden ser el PIB, la inflación, etc. Factores
intangibles internos pueden ser internacionalización, innovación, etc.). En tercer lugar, se encuentran las
fuentes de ventaja competitiva, que hacen referencia a las condiciones estructurales y políticas, si son
externas a la organización; y a condiciones competitivas y estratégicas si conciernen a los procesos internos.
Una vez estén identificadas las fuentes, se puede pasar a definir la naturaleza de los agentes que intervienen
en la competitividad de la empresa, si son externos o si son internos y cuáles. Estos aspectos ayudan a medir
el nivel de competitividad de una empresa y dejan una radiografía de la organización en ese momento,
permitiendo reforzar o cambiar los aspectos que sean necesarios para alcanzar mayores niveles de
competitividad.

Desvincular la construcción de la competitividad internacional a nivel de empresa

1. Introducción
La globalización y los cambios en la economía mundial en los últimos años han planteado nuevos desafíos para
las empresas, las industrias y los países. Como resultado, la competitividad se ha convertido en un "tema
candente" entre los gerentes, formuladores de políticas y académicos. El análisis de la competitividad
internacional a nivel de empresa se basa en las áreas de negocios internacionales, marketing y literatura de
gestión estratégica. Aunque se beneficia de las contribuciones de tales corrientes de investigación diferentes,
la literatura sobre el tema permanece fragmentada y es difícil de identificar. LA construcción de la
competitividad internacional se usa a menudo en significados diferentes y algo ambiguos, y la falta de un
marco de organización hace que sea difícil "manejar" este enorme cuerpo de literatura. Vinculando los
conceptos de internacionalización, desempeño y competitividad a nivel de empresa, este documento
establece un marco conceptual para el análisis de las diferentes dimensiones de la competitividad
internacional, así como los enfoques de los estudios en este campo.

El documento está estructurado de la siguiente manera. En la siguiente sección, pasar de la distinción entre la
competitividad como un "conductor" y la competitividad como un "resultado", Se presenta un marco para
posicionar diferentes flujos de investigación dentro de la literatura sobre competitividad a nivel de empresa. El
análisis pasa entonces de la competitividad, como tal, a la competitividad internacional. La construcción está
desglosada en tres dimensiones: potencial competitivo (competitividad ex ante), perfil de internacionalización,
desempeño (competitividad ex post). Se exploran algunas cuestiones clave relacionadas con el análisis de cada
dimensión, así como la forma en que se relacionan entre sí y la construcción de la competitividad internacional
en su conjunto. Finalmente, se describen las instrucciones para futuras investigaciones.
2. Un marco de literatura sobre competitividad a nivel de empresa
La competitividad se puede analizar a diferentes niveles, como la empresa, la industria y el país. El análisis a
nivel de empresa se centra en los comportamientos y el rendimiento de las empresas. A nivel de empresa, la
rentabilidad, los costos, la productividad y la cuota de mercado son indicadores de competitividad. El
concepto de competitividad a nivel de empresa se relaciona con la ventaja competitiva, que es central en los
estudios de gestión estratégica. Una ventaja competitiva se refiere a la posición de superioridad dentro de una
industria que una empresa ha desarrollado en comparación con sus competidores. Recuerda los conceptos de
asimetría, diferencia, comparación y rivalidad entre empresas.
La competitividad también se analiza a nivel industrial o nivel de "clúster". La competitividad de una industria
se puede evaluar mediante una comparación con la misma industria en otra región o país con el que existe un
mercado abierto. Más allá de los factores específicos de la industria y la empresa, en los últimos años la
globalización ha enfatizado la importancia de los efectos relacionados con los países como determinantes del
desempeño. Las dotaciones de recursos, el costo de los insumos de mano de obra y producción, la
infraestructura financiera y tecnológica, el acceso a los mercados y los marcos institucionales y normativos son
ejemplos de factores específicos del país que afectan el desempeño de la empresa.
Las diferentes dimensiones de la competitividad están estrechamente relacionadas entre sí:
Los factores de competitividad de un país son determinantes de la competitividad internacional de sus
empresas. Por otro lado, el aspecto más evidente de la competitividad internacional de un país está
representado por la competitividad de sus empresas en comparación con las empresas de otros países. Como
se basa en la comparación, la competitividad es un concepto relativo en el sentido de que los criterios y las
variables utilizados para medir dicha construcción no pueden aplicarse independientemente de las
condiciones espaciales y temporales específicas.
La importancia del análisis de la competitividad a nivel de empresa es indirectamente demostrada por la
investigación sobre el efecto de los factores a nivel de empresa en el rendimiento. La investigación empírica
sobre la influencia de los efectos de la empresa y la industria sobre el rendimiento muestra que un porcentaje
relevante de la varianza en la rentabilidad se puede atribuir a variables a nivel de la empresa. Sobre la base de
esta evidencia empírica, los expertos en la teoría de los recursos argumentan que las fuentes de las ventajas
competitivas de una empresa dependen de su conjunto de recursos únicos y diferenciados.
La Figura 1 muestra, en una matriz de 2 £ 2, un marco que posiciona la literatura principal que se relaciona
directa o indirectamente con el tema de la competitividad a nivel de empresa.
La dimensión vertical se refiere a la naturaleza de la competitividad. La competitividad se puede tratar como
una variable independiente o dependiente: el primer enfoque considera la competitividad como un impulsor
del desempeño de la empresa; mientras que el segundo considera la competitividad como el resultado de las
ventajas competitivas de una empresa. En términos diferentes, tal distinción analiza la diferencia entre
competitividad ex ante y competitividad ex post. La dimensión horizontal distingue el enfoque del estudio de
la competitividad en términos de análisis estático versus dinámico.
Competitividad como conductor
Desde la perspectiva de la "competitividad como motor", se pueden incluir todas las contribuciones de
investigación sobre las fuentes de ventaja competitiva a nivel de empresa. Los trabajos de investigación que
pertenecen a la visión basada en los recursos, la competencia y el conocimiento de las empresas se
encuentran dentro de esta perspectiva. Argumentan que una empresa crea una ventaja competitiva mediante
la acumulación, el desarrollo y la reconfiguración de sus recursos, capacidades y conocimientos únicos. Esta
investigación sugiere que las asimetrías de recursos explican la heterogeneidad en el desempeño económico a
nivel de empresa.
Las fuentes internas de ventaja competitiva pueden examinarse con un enfoque estático o dinámico. El
primero se centra en los recursos y activos en la base de la competitividad de una empresa. Desde una
perspectiva basada en los recursos, la ventaja competitiva de una empresa proviene de aquellos recursos que
coinciden con condiciones específicas, tales como valor, heterogeneidad, rareza, movilidad imperfecta y
dificultad para replicar o sustituir.
La vista basada en recursos ha proporcionado información valiosa sobre las fuentes de ventaja competitiva,
pero se ha prestado poca atención a los procesos de creación de recursos. El énfasis en la naturaleza dinámica
de la ventaja competitiva de las empresas es un elemento fundamental de la perspectiva basada en la
capacidad, que se centra en los procesos comerciales de las empresas en lugar de en los activos o recursos. En
un sentido amplio, esta corriente principal de investigación incluye todas las contribuciones relacionadas con
los conceptos de capacidades distintivas, capacidades organizativas, competencias centrales y capacidades
dinámicas.
Desde una perspectiva basada en el conocimiento, el conocimiento es el recurso más relevante para el logro
de ventajas competitivas.
La distinción entre un enfoque estático y uno dinámico puede entenderse refiriéndose a la diferencia entre la
ventaja competitiva como la posición de una empresa dentro de una industria y la ventaja competitiva como
las acciones y capacidades de una empresa para trabajar de manera más efectiva y eficiente que sus
competidores. Tal distinción recuerda la dicotomía de las ventajas "posicionales" y "cinéticas" (Ma, 2000): la
ventaja posicional se deriva de la propiedad o los recursos basados en el acceso, mientras que la ventaja
cinética se deriva del conocimiento, capacidades y experiencia de una empresa.
Competitividad como resultado
En el lado inferior de la matriz en la Figura 1, se posiciona la investigación sobre la medición del rendimiento
de la empresa.
Por lo general, se considera que los problemas de medición del desempeño son más operativos que
estratégicos. De hecho, los sistemas de medición del rendimiento tradicionalmente no son más que un medio
para la implementación de la estrategia. Sin embargo, la investigación cada vez reconoce más la necesidad de
integrar sistemas de medición del rendimiento con la estrategia, y varias contribuciones destacan el
surgimiento de la medición estratégica del desempeño como dominio de investigación. El desempeño
económico o de mercado superior se considera comúnmente como un indicador de ventaja competitiva. Sin
embargo, un único factor explicativo del rendimiento de la empresa no es un buen indicador de
competitividad. Por ejemplo, la participación en el mercado es un indicador de competitividad a menos que la
empresa esté sacrificando ganancias para buscar participación en el mercado por sí misma. La competitividad
debería considerarse, por lo tanto, como una construcción multidimensional, y varias variables deberían
adoptarse conjuntamente para medirla.

Además, los indicadores no pueden basarse en una medición de un solo período, ya que la competitividad es
una construcción basada en el tiempo. El creciente interés en la medición del rendimiento ha llevado a una
actualización de sistemas contables tradicionales y una extensión del desempeño no financiero. La cuota de
mercado, el porcentaje de clientes leales y el porcentaje de proveedores leales son ejemplos de indicadores
no financieros.
Las organizaciones emplean una amplia gama de medidas cualitativas y cuantitativas de rendimiento. Se
deben tener en cuenta dos consideraciones adicionales al analizar la competitividad como un resultado. En
primer lugar, si solo se examinan los indicadores de desempeño (cualesquiera que sean), se puede entender la
competitividad pasada y presente, pero no puede evaluarse por completo ni en qué medida la empresa será
competitiva en el futuro. El rendimiento pasado indica la existencia de una ventaja competitiva, pero no
proporciona suficiente información sobre la sostenibilidad de esa ventaja. En segundo lugar, la dimensión
espacial del rendimiento no se puede descuidar. La medida de la competitividad implica la definición del
contexto al que se refiere dicha medida, así como el nivel de análisis. En el caso de empresas diversificadas, a
competitividad empresarial y corporativa puede divergir. Del mismo modo, al observar los mercados
extranjeros, la competitividad puede diferir de un país a otro, aunque el aumento de la globalización
supuestamente tiende a hacer que la competencia sea homogénea en todo el mundo.
Desagregación de la competitividad internacional a nivel de empresa: ex ante competitividad, perfil de
internacionalización firme y ex post competitividad
El análisis de la competitividad a nivel internacional plantea problemas adicionales. En un sentido amplio, la
competitividad internacional se puede definir como la capacidad de una empresa para lograr un mayor
rendimiento que sus competidores en el ámbito global. La competitividad internacional de una empresa puede
diferir de su competitividad en el país de origen. Una empresa podría ser rentable en su país de origen, con
una gran participación en el mercado interno, pero podría mostrar una baja competitividad internacional si el
mercado interno está protegido por barreras al comercio internacional. Además, algunas empresas pueden
sacrificar la competitividad en el mercado interno para una mayor penetración en los mercados extranjeros.
Las ventas extranjeras deben, por lo tanto, analizarse conjuntamente con las ventas nacionales. Se pueden
encontrar argumentos similares en la literatura de exportación. Las ventas de exportación se han analizado
tradicionalmente al margen de las ventas nacionales, mientras que es razonable suponer que las
exportaciones y las ventas nacionales se determinan simultáneamente Usar la intensidad de exportación
(ventas de exportación a ventas totales) como una variable dependiente es problemático ya que tanto el
numerador como el denominador son endógenos. Muchos factores afectan simultáneamente las ventas de
exportación y las ventas nacionales, lo que dificulta la identificación del efecto neto.
Para analizar la competitividad internacional de una empresa, es necesario pasar de la distinción entre
internacionalización y competitividad internacional. La competitividad internacional es una construcción más
amplia que el grado de internacionalización (DOI).
Un DOI mayor no puede capturar por completo la competitividad de una empresa en el exterior si dicha
información no se integra con los datos sobre cómo la expansión extranjera afecta la rentabilidad de la
empresa y sobre los factores que impulsan dicha expansión. La intensidad de la exportación, que
generalmente se utiliza como una medida de desempeño internacional a nivel de empresa, puede ser
engañosa. Como argumentan Dhanaraj y Beamish:
A nivel de empresa, la rentabilidad de las exportaciones es más preocupante que la intensidad de las
exportaciones. Si bien la intensidad de las exportaciones como medida de desempeño sirve para extraer
implicaciones de política para promover las exportaciones, es menos útil para extraer implicaciones
normativas para los gerentes de las empresas. Sin embargo, a nivel de empresa, la intensidad de exportación
puede no ser el indicador de desempeño crítico. Una alta intensidad indica que las exportaciones son altas en
relación con las ventas nacionales. Esto puede no convertirse necesariamente en mayores ganancias o una
mejor imagen para la empresa.
En términos diferentes, el DOI indica la presencia de la empresa en el exterior, mientras que la competitividad
se refiere a cómo se gana y se mantiene dicha presencia. Analizar la competitividad internacional sobre la base
de tres grupos de variables: rendimiento de la competitividad, potencial de competitividad y procesos de
gestión. Las medidas de rendimiento "proporcionan una perspectiva histórica y se caracterizan por su
incapacidad para proporcionar información sobre la sostenibilidad de dicho desempeño". El desempeño
económico y de mercado logrado por una empresa en sus procesos de internacionalización se deriva de
decisiones e iniciativas pasadas, pero no permite una evaluación completa de la capacidad de la empresa para
preservar y regenerar ese rendimiento a lo largo del tiempo. En consecuencia, es necesario enfocarse no solo
en el desempeño, sino también en el potencial competitivo, que se pretende como la capacidad de una
empresa para defender y renovar sus fuentes de ventaja competitiva. El desempeño se relaciona
principalmente con la competitividad pasada y presente, mientras que el potencial competitivo está
relacionado con la competitividad futura de una empresa.
Por otro lado, un potencial competitivo no se convierte necesariamente en un rendimiento superior: puede
darse el caso de un potencial competitivo que no se realiza o no se explota adecuadamente. Además del
desempeño y el potencial competitivo, el análisis de la competitividad de la empresa debe tener en cuenta un
tercer grupo de variables relacionadas con los procesos de gestión de la empresa, es decir, las prácticas de
gestión y los mecanismos y sistemas de la organización. Tal análisis ayuda a explicar cómo un potencial
competitivo puede convertirse en un desempeño positivo.

El modelo de Buckley se ha aplicado en algunos trabajos de investigación empírica basados en el análisis de los
factores más relevantes de la competitividad de la empresa en la percepción de los directivos. Estos estudios
también proporcionan evidencia de la naturaleza contingente del constructo de competitividad: los factores
de la industria y las variables relacionadas con las estrategias internacionales de las empresas afectan las
percepciones de competitividad de los gerentes.
Ampliando y revisando la clasificación de Buckley y construyendo sobre la distinción entre competitividad
internacional e internacionalización, se sostiene aquí que el análisis de la competitividad internacional debe
desagregarse en las siguientes tres dimensiones diferentes, pero relacionadas, como se muestra en la Figura 2:

(1) naturaleza y fuentes de las ventajas competitivas de una empresa multinacional (MNE) (competitividad
internacional ex ante o "competitividad como motor");
(2) perfil de internacionalización, que resume el grado en que una empresa está presente en el escenario
competitivo internacional y las características distintivas de su presencia en el exterior; y
(3) El mercado y el rendimiento económico de las MNW en los mercados extranjeros (competitividad
internacional ex post o "competitividad como resultado").

Competitividad internacional

EX ANTE
COMPETITIVIDAD
EX POST COMPETITIVIDAD (Mercado y desempeño
(naturaleza y fuentes del
económico en mercados extranjeros)
MNE es competitivo
ventajas)

Ventajas específicas de la empresa Ventajas específicas de ubicación

PERFIL DE LA FIRMA DE INTERNACIONALIZACIÓN

Las siguientes secciones exploran algunos temas clave asociados con el análisis de cada dimensión, así como
también la forma en que se relacionan entre sí y con el constructor de la competitividad internacional como
un todo.
Naturaleza y fuentes de las ventajas competitivas de la MNE: ex ante competitividad internacional
La literatura internacional de negocios ha identificado una serie de factores que afectan la competitividad
internacional, desde diversas perspectivas. La literatura económica analizó las ventajas basadas en factores
que determinaron el comercio internacional. Las teorías de IED muestran que una empresa explota sus
ventajas específicas de la empresa (FSA) transfiriéndolas a los países de acogida. El paradigma ecléctico ha
sido el modelo conceptual dominante en la investigación empresarial internacional durante las últimas dos
décadas: las empresas establecerán filiales extranjeras en el caso de ventajas de propiedad fuerte (específicas
de la empresa), ventajas de ubicación en los países receptores y ventajas de internalización. Específicamente,
la literatura comercial internacional ha demostrado que las FSA, como la intensidad de I + D, la diferenciación
del producto, el tamaño y la experiencia, impulsan hacia modos de inversión de equidad más elevados.
Los patrones de desarrollo de ventajas específicas de las EMN (lo que hemos definido como competitividad ex
ante) incluyen factores específicos de la ubicación y la empresa. Ambos merecen un análisis específico para
comprender cómo impulsan la competitividad internacional de las EMN.
Ventajas específicas de la empresa
Como argumenta Lundan, la naturaleza y el contenido de las ventajas de propiedad, tal como lo define el
paradigma ecléctico, están en línea con la visión de la empresa basada en los recursos. Desde una perspectiva
basada en los recursos, la ventaja competitiva de la EMN depende de su capacidad para acumular, explotar,
recombinar e innovar su conjunto de recursos específicos de la empresa, así como transferir dichos recursos
entre los diferentes nodos de su red extendida. El grado de transferibilidad de los recursos y, en consecuencia,
de ventajas competitivas en toda la EMN es una cuestión clave.
En el análisis de los FSA de la EMN, la primera distinción básica es entre las ventajas competitivas ligadas a la
ubicación y las no vinculadas a la ubicación. Una ventaja competitiva se puede definir como la no ubicación, en
la medida en que los recursos de los que provienen sean fáciles de transferir a través de diferentes nodos de la
red MNE. Si se supone que las EMN pueden extraer rentas de su conjunto de recursos que exceden las
alcanzadas por firmas individuales que operan en diferentes países, se da a entender que una FSA no
vinculada a la ubicación (por lo tanto, no está vinculada a una ubicación específica de la empresa recurso) es
un bloque de construcción de la EMN. De hecho, cualquier EMN muestra un conjunto de recursos compartidos
y capacidades en los diferentes nodos de su red.
Dicha plataforma común es el antecedente de la integración de la estrategia de MNE y de la búsqueda de una
ventaja competitiva a nivel internacional. Por lo tanto, una estrategia global depende de la capacidad de la
EMN de transferir recursos no vinculados a la ubicación en todas las subsidiarias.
En términos de transferibilidad, los recursos se pueden ubicar a lo largo de un continuo. Los extremos de dicho
continuo son, por un lado, los recursos físicos que se ubican dentro de un contexto específico y, por otro lado,
los recursos financieros, que por definición no están especializados y son transferibles dentro de la MNE. A lo
largo de este continuo se encuentran los recursos y capacidades intangibles, que pueden mostrar un grado y
una actitud diferentes para ser transferidos. Por ejemplo, la reputación, la marca y las innovaciones
tecnológicas de las empresas multinacionales pueden representar FSA importantes no vinculadas a la
ubicación, mientras que la transferibilidad puede resultar más difícil para la cultura y las prácticas
institucionales.
El valor de los recursos ligados a la ubicación está, por definición, limitado al país o a unidades de negocios en
las que se han desarrollado originalmente. Aunque es importante para ventajas específicas de las filiales, su
impacto en el conjunto de las EMN es limitado. El acceso a los clientes y proveedores locales, los canales de
distribución distintivos, la lealtad del cliente local y la capacidad para gestionar las relaciones con las partes
interesadas locales son todos ejemplos de capacidades mantenidas a nivel subsidiario.
El carácter crucial de la ventaja competitiva transferible se prueba indirectamente mediante la investigación
sobre la naturaleza y el alcance de la actividad regional frente a la actividad mundial de las EMN y el animado
debate sobre globalización / regionalización.
La evidencia empírica ha demostrado que la mayoría de las EMN más grandes del mundo no son globales en la
sensación de tener una penetración amplia y profunda de los mercados extranjeros en todo el mundo. En su
lugar, se basan principalmente en la región de origen, ya que tienen la gran mayoría de sus ventas dentro de
su región de origen de la "tríada", es decir, en América del Norte, la Unión Europea (UE) o Asia. Se encontró
evidencia empírica similar sobre la existencia de una responsabilidad de extranjería regional en otros análisis
sobre países e industrias específicos.
Rugman y Verbeke interpretan esta evidencia como una confirmación de la existencia de una responsabilidad
de extranjería regional, y de la influencia que la distancia entre países todavía juega en afectar los patrones de
internacionalización de la empresa. Cuando las EMN hayan agotado su potencial de crecimiento en la región
de origen de la tríada y decidan expandir su dominio comercial a otras regiones, pueden surgir problemas
económicos, culturales y administrativos adicionales. En términos de la ventaja competitiva de la EMN, estos
resultados prueban que la naturaleza de FSA no vinculada a la ubicación es algo limitada.
Ventajas específicas de ubicación
Las teorías de IED sugieren que las empresas invertirán más en aquellos países en los que se benefician de
mayores ventajas específicas de ubicación (LSA). Sin embargo, las FSA de las EMN no son absolutas ni
universales, sino que dependen de los factores del país de origen y del país de acogida.
Los factores de ubicación de los países de origen y de los países anfitriones afectan la naturaleza de las FSA.
Por ejemplo, se reconoce en gran medida que las EMN de los países avanzados se ven impulsadas por ventajas
competitivas diferentes en comparación con las EMN del tercer mundo y las EMN de los países de reciente
industrialización, como resultado de las diferencias en la naturaleza de su ambiente. Porter se centra en la
ventaja comparativa y analiza cómo la ubicación de las actividades en los países con ventajas comparativas
específicas puede dar como resultado una ventaja competitiva firme.
La ubicación doméstica también es relevante a nivel subnacional. La investigación sugiere que las relaciones
de red locales, espacialmente concentradas, como las que están dentro de los grupos, conducen a
externalidades positivas que facilitan la internacionalización de las empresas. Los clusters pueden ser
especialmente útiles al proporcionar relaciones que pueden compensar la falta de recursos dentro de la
empresa, así como también facilitar el desarrollo de conocimiento y, por lo tanto, la innovación.
Además, las FSA de las EMN no son independientes de las características de las ubicaciones de los países de
acogida. Como sugiere el paradigma ecléctico, los patrones de las actividades de las EMN pueden explicarse
por "la interacción entre los recursos inmóviles y en el lugar del país receptor (el factor L) y las ventajas de
propiedad móvil de la empresa (el O -factor)".
Basándose en el concepto del diamante "doble" de ventaja competitiva, que amplía el diamante de Porter,
Rugman dice que el análisis de las fuentes geográficas de la ventaja competitiva de la EMN debe basarse en los
diamantes de los demás países con los que opera, en lugar de solo el diamante del país de origen. De hecho,
dado el alto nivel de integración de la economía mundial, las EMN tienden a derivar una parte cada vez mayor
de sus activos principales desde fuera de sus fronteras nacionales. En una encuesta de las 500 corporaciones
más grandes del mundo, Dunning y Lundan proporcionan evidencia empírica de tal hipótesis, mostrando el
creciente ancho transfronterizo de las fuentes geográficas de la competitividad de las MNE.
Además, no todas las ubicaciones de los países de acogida permiten una explotación igualitaria de las FSA
Específicamente, los países más desarrollados y menos desarrollados afectan de manera diferente la
naturaleza de las FSA. En su estudio sobre las multinacionales coreanas, Erramilli examina la influencia de tres
FSA, a saber, la intensidad de la tecnología, la diferenciación del producto y la intensidad del capital, en el nivel
de propiedad subsidiaria elegido por las multinacionales coreanas.
Su evidencia empírica muestra que la influencia de las FSA en el nivel de propiedad depende de la ubicación
de la inversión en el sentido de que:
Las empresas multinacionales de NIC, caracterizadas por una alta intensidad tecnológica, baja intensidad
publicitaria y baja intensidad de capital, ejercen un mayor control sobre sus inversiones en los países menos
desarrollados. Por otro lado, las multinacionales de NIC caracterizadas por baja intensidad tecnológica, alta
intensidad publicitaria y alta intensidad de capital ejercen un mayor control sobre sus inversiones en los países
más desarrollados.
En un estudio reciente sobre la decisión de localización de las EMN españolas en dos áreas - UE y América
Latina - en diferentes etapas de desarrollo, Galanof localizar inversiones en países más avanzados, los factores
tecnológicos y de infraestructura son los impulsores clave, mientras que los factores sociales y culturales
asumen un papel determinante en dónde ubicar las inversiones en países menos avanzados etapa de
desarrollo.
En un entorno cada vez más global, las empresas disfrutan de mayores oportunidades para redefinir sus
modelos de negocio, por ejemplo, mediante la búsqueda de nuevas fuentes de factores productivos o la
localización de actividades de producción o servicios en el extranjero. A diferencia de las décadas pasadas,
pocas empresas tienden a replicar su cadena de valor en cada país. Más bien, buscan convertirse en jugadores
globales, reconfigurando su cadena de valor a nivel mundial. "El hecho de que este fenómeno crear
numerosos tipos de combinaciones entre el anfitrión y el país de origen aumenta el potencial de interacciones
complejas de factores específicos de la empresa y específicos de la ubicación”. Las decisiones de localización
están asumiendo una mayor importancia y su impacto en la competitividad de la empresa se relaciona con dos
aspectos: las ventajas competitivas que una empresa puede adquirir gracias a su localización en un área
determinada; y la transferibilidad de tales ventajas desde la unidad operativa localizada en esa área a las otras
unidades operativas dentro de la MNE.
El perfil de internacionalización de la firma
La internacionalización es un fenómeno complejo que pasa por múltiples etapas y sigue múltiples caminos.
Existe consenso en torno a la idea de que no hay una sola estrategia global o internacional. Las empresas
adoptan diferentes estrategias para competir en la arena global, y una serie de factores afectan la
multinacionalidad firme.
La internacionalización a nivel de empresa se ha cuantificado en la literatura utilizando varios medidas,
incluidas medidas unidimensionales como la relación entre ventas en el extranjero y ventas totales,
participación de empleados extranjeros, número de subsidiarias extranjeras y número de países en los que
opera una empresa, e índices agregados, como el DOI de Sullivan, el Índice de Transnacionalidad, publicado
por UNCTAD, y el Transnationality Spread Index, presentado por Ietto-Gillies. Sin embargo, el DOI no es un
concepto único porque la internacionalización tiene muchas facetas y puede analizarse desde muchas
dimensiones y en muchos contextos de investigación. La internacionalización no es solo una cuestión de
extensión, ya que parecen ser asumidas tanto las medidas compuestas unidimensionales como las basadas en
índices. Por lo tanto, se espera que los esfuerzos de investigación se basen en el reconocimiento de la
complejidad y variedad de aspectos asociados con los procesos de internacionalización.
Partiendo de la naturaleza multidimensional de la multinacionalidad, este documento sugiere que el análisis
de la multinacionalidad debería basarse en la identificación de atributos y dimensiones clave, que no
necesariamente están correlacionados entre sí. Cada uno de ellos debe considerarse por separado para tener
una imagen exhaustiva del perfil de internacionalización de una empresa. El supuesto básico detrás de este
enfoque es que la internacionalización, como cualquier otro concepto de estrategia, tiene una naturaleza
multidimensional.
Para identificar las dimensiones de la multinacionalidad, este documento se aleja de la perspectiva económica
clásica, en la que una empresa es una función input-output (función de producción) donde el trabajo, la tierra
y el capital son los insumos. Lato sensu, en una visión moderna de la empresa, la tierra equivale a activos /
recursos tangibles, y la mano de obra se refiere a personas o recursos humanos. En el lado de la salida de la
empresa hay productos que originan los ingresos de una empresa. Si bien los activos dan una medida de la
estructura de la empresa, los ingresos indican su actividad operativa. En una corporación moderna, el
conocimiento y los recursos intangibles, por un lado, y las relaciones, por otro lado, son relevantes recursos.
Esto se tiene en cuenta aquí al considerar las "actitudes" y las "relaciones" como otros aspectos relevantes
para el análisis de una empresa. Finalmente, cuando se trata de la internacionalización, dicho marco debe
ampliarse agregando la dimensión "geografía".
Como resultado, se identifican seis dimensiones, que se convierten en dimensiones de internacionalización
cuando se enfocan en negocios internacionales, como se muestra en la Figura 3. Las posibles medidas para
cada una de las dimensiones identificadas, como sugiere la literatura comercial internacional, se resumen en
la Tabla I. de la propuesta Las medidas son ratios, consistentes con la visión de que las decisiones de
internacionalización no son absolutas, sino que están relacionadas con el entorno doméstico.
La relación entre las ventas extranjeras y las ventas totales es la medida de internacionalización más utilizada
en los estudios que se centran en el impacto de la internacionalización en el rendimiento de las empresas. Por
lo general, se considera que esta medida captura el atributo de rendimiento de la internacionalización. Por
otro lado, las medidas como activos extranjeros / totales, subsidiarias en el extranjero / total y empleados
extranjeros / empleo total pertenecen al atributo estructural de la internacionalización, la cantidad de
recursos que se encuentran en el exterior.
 Empresa

PERSONAS /
Activos/recursos INGRESOS Geografia RELACIONES CAPITAL
ACTITUDES

Recursos Intangible desde

Ámbito Orientación
ubicados en el el lado de la
geográfico internacional
exterior demanda

La diversidad geográfica es un componente importante de la estrategia de internacionalización.

La literatura empresarial internacional ha analizado en gran medida los desafíos que geográfico la
diversificación impone a las EMN. El alcance geográfico se mide comúnmente por el número de países en los
que una empresa tiene operaciones.
Sin embargo, cuando se trata del alcance internacional de la empresa, se reconoce cada vez más la
importancia de las regiones y no de los países como unidades fundamentales de análisis. Como resultado de la
integración económica e institucional dentro de los bloques regionales, el mundo se está moviendo hacia el
regionalismo, empujando a las empresas a centrarse en los mercados regionales. Las estrategias regionales
parecen ser las respuestas más efectivas a la competencia transfronteriza.
La investigación comercial internacional enfatiza que el DOI de una empresa incluye un componente de
actitud, que está representado por la orientación internacional de la alta gerencia. De hecho, los recursos
experienciales y actitudinales de la alta dirección afectan profundamente el proceso de internacionalización
de una empresa. Específicamente, la orientación internacional se correlaciona positivamente con la
experiencia internacional de la alta dirección, ya que la experiencia gerencial en el extranjero influye en la
predisposición de una empresa a futuras actividades internacionales.
La internacionalización de la red de negocios de una empresa es otro componente clave del perfil de
internacionalización de una empresa, ya que afecta la gama de oportunidades a las que puede acceder una
empresa y los recursos y competencias que puede aprovechar en sus actividades internacionales.
Ocupaciones. La inclusión de este componente refleja el cambio desde una visión tradicional que considera la
internacionalización en términos del monto de los recursos y activos de una empresa asignados en el
extranjero a una perspectiva que enfatiza la importancia de la red de una empresa para sus actividades en el
extranjero.
La internacionalización de las empresas no solo tiene lugar en el área de la producción, sino que también
implica una dimensión de gobierno corporativo, basada en el tipo de inversores que las empresas observan. La
internacionalización debería, por lo tanto, también evaluarse en términos financieros, en lugar de solo reales,
midiendo la medida en que una compañía internacionaliza su estructura de financiación o propiedad
acercándose a los inversores internacionales.
El marco establecido aquí se basa en seis dimensiones que permiten la identificación de diferentes arquetipos
firmes en términos de estrategia de internacionalización y presencia en el exterior. Este marco de seis
dimensiones para el análisis de la multinacionalidad podría representar un avance en términos de
conceptualización de la estrategia de internacionalización, ya que hace posible identificar distintos arquetipos
resultantes de combinaciones específicas de múltiples dimensiones estratégicas. La búsqueda de arquetipos
estratégicos caracteriza una corriente bien consolidada de investigación en literatura administrativa y aún
representa un prometedor enfoque de investigación. En términos de antecedentes teóricos, este enfoque
vincula el análisis de la internacionalización con la teoría configuracional de la estrategia. De acuerdo con esta
teoría, la estrategia o arquetipo de una empresa se puede describir como una combinación de múltiples
dimensiones, más que como una función de una sola dimensión. La identificación de los perfiles debe
fundamentarse empíricamente en lugar de solo concebirse teóricamente. La aplicación de una metodología de
clúster a los datos derivados de una gran encuesta de investigación podría ser la estrategia de investigación
más adecuada para la identificación de arquetipos de internacionalización.
Como se discutió en la sección anterior, una mayor competitividad internacional se basa en la capacidad de la
empresa de adquirir una combinación de FSA y LSA, que sean coherentes con sus objetivos, así como con los
modos de ingreso al mercado extranjero. Por lo tanto, el perfil de internacionalización de una empresa
constituye un componente clave de su competitividad internacional, ya que los diferentes perfiles de
internacionalización permiten la explotación de una combinación diferente de LSA y FSA.
Competitividad internacional ex post
La dimensión de la competitividad internacional ex post recuerda los problemas de medición del rendimiento.
El rendimiento puede medirse a nivel de empresa utilizando indicadores financieros, basados en el mercado y
otros indicadores operacionales. Una operacionalización adecuada del rendimiento es crucial para
diagnosticar hasta qué punto algunas empresas tienen éxito en el mercado internacional, siempre que se
realice una revisión extensa y detallada de la literatura sobre la relación multinacionalidad-desempeño. Él
muestra que las medidas basadas en la contabilidad (es decir, rendimiento del capital, rendimiento de los
activos y rendimiento de las ventas) y las medidas financieras basadas en el mercado (q de Tobin, rendimiento
ajustado al riesgo) son los indicadores de rendimiento más adoptados. Pocos estudiosos también usan
indicadores de desempeño operativo como crecimiento de ventas o un indicador de costo-eficiencia -costo
operativo para las ventas- como una medida de desempeño. En su análisis del éxito internacional de las
empresas británicas adoptan la "participación de mercado global" como medida de posición competitiva
relativa a todos los competidores globales. Los autores argumentan que esta medida tiene el "inconveniente
de favorecer a las empresas basadas en economías más grandes cuando se comparan entre países, o favorecer
a empresas en categorías con un consumo promedio o tasas de consumo superiores (globales) cuando se
comparan dentro de los países". Sin embargo, si se adopta conjuntamente, la participación en el mercado
mundial y la participación internacional en los ingresos se complementan para proporcionar una medida
general del éxito internacional
Los indicadores de mercado, como la cuota de mercado de exportación, no tienen un valor absoluto como
medidas de rendimiento por sí mismos. De hecho, se podría lograr un rápido crecimiento de la participación
en el mercado internacional a expensas de la rentabilidad y la competitividad futura de la empresa. Para
considerar conjuntamente la rentabilidad y la cuota de mercado, sugiera la adopción de una "participación de
mercado rentable" como indicador del desempeño internacional. A través del concepto de cuota de mercado
rentable, se refieren a la cuota de mercado "al tiempo que mantienen al menos la norma de rentabilidad de la
industria".
El rendimiento de las inversiones extranjeras podría ser una medida alternativa a los indicadores financieros
tradicionales comúnmente utilizados, como el rendimiento de los activos. Dada la dificultad de recopilar datos
que aíslan el rendimiento de los activos externos dentro del rendimiento de las inversiones globales de la
empresa, esta medida no se utiliza comúnmente. Un ejemplo único de este tipo de enfoque se encuentra en
Rugman, donde se explora la relación entre la internacionalización y el rendimiento de 32 empresas
multinacionales del Reino Unido. Ellos miden el grado de multinacionalidad por la relación entre las ventas y
los rendimientos extranjeros y totales por el rendimiento de los activos en el extranjero, así como el
rendimiento general tradicional de la empresa dado por el rendimiento de los activos totales.
Se considera que el diseño del sistema de rendimiento de la estrategia en las grandes empresas apunta a
buscar el equilibrio óptimo entre los parámetros financieros y no financieros.
Los indicadores no financieros capturan dimensiones importantes del rendimiento. Dossi y Patelli (2010)
muestran que el uso de indicadores no financieros podría contribuir efectivamente a la alineación estratégica
y el aprendizaje organizacional dentro de las EMN, especialmente en un entorno dinámico. De hecho, el
diálogo de los gerentes de las empresas matrices con los gerentes subsidiarios se fomenta mediante sistemas
de medición del desempeño que sirven no solo para fines de diagnóstico, sino que también incluyen
indicadores más interactivos y no financieros.
A través de un análisis de 96 artículos publicados en revistas de alta gerencia y mercadotecnia, Hult et al.
(2008) revelan que en la mayoría de los estudios, el rendimiento no se mide de una manera que capte la
naturaleza multidimensional de la construcción. Ellos argumentan que los múltiples tipos de medidas de
desempeño son cruciales para una comprensión más completa de las relaciones causales estudiadas. Por lo
tanto, la naturaleza multifacética del desempeño hace necesario el uso de medidas que capturen el
desempeño financiero, operacional y de efectividad general.