Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
com/bbcswebdav/institution/laureate/conteudos/lideranca_cultura_comportamento_organizacional/eb
ook_html/unidade_1/index.html
Liderança, Cultura e Comportamento Organizacional
Iniciar
Introdução
Você sabia que toda organização possui uma cultura, a qual chamamos de Cultura
Organizacional? E que ela é o que direciona a forma de ser da organização? E ainda mais,
que o comportamento das pessoas é que faz com que ela aconteça? Neste capítulo vamos
aprender sobre o que vem a ser o Comportamento Organizacional (C.O.), tanto individual
quanto em grupo, e sua importância nas relações pessoais, na ética e na formação da
cultura da organização. Para começar, vamos entender o que vem a ser C.O. e a
vantagem em entender esse conceito. Depois, refletiremos sobre a influência dos
comportamentos dos grupos e a importância da tolerância das diversidades dentro das
organizações, haja vista que se não houver diversidade, não existe inovação, pois os
pensamentos seriam muito semelhantes. Tudo isso para facilitar seu entendimento sobre o
que vem a ser a C.O. e que a forma de ser da organização pode gerar impactos nos seus
resultados. Entender o comportamento individual e dos grupos, as diversidades de
gerações e de gêneros e a importância da ética na formação da C.O. são de grande
relevância e é o que vamos estudar a partir de agora.
Considerando a organização como um ser vivo, haja vista que é formada por pessoas, sua
forma de ser corresponde às atitudes semelhantes que os indivíduos exercem no
ambiente em que atuam e é isso que faz uma organização diferente da outra.
2/23
Figura 1 - Contribuições para o estudo do Comportamento Organizacional. Fonte:
Elaborada pelo autor, baseado em ROBBINS, 2006.
Você pode perceber, portanto, que o campo de estudo sobre C. O. é amplo e pode auxiliar
na compreensão e na gestão de pessoas no ambiente de trabalho.
4/23
produtividade por meio de um ambiente melhor para se trabalhar, o que gera, por exemplo,
redução no absenteísmo (faltas), no turnover (rotatividade), melhoria da qualidade dos
produtos e serviços e, consequente, aumento da eficácia organizacional.
Para Wagner III e Hollenbeck (2008, p. 23) “até que a ciência invente meios efetivos de
clonar seres humanos, a administração do C.O. talvez seja a única fonte de vantagem
competitiva sustentável que os seus concorrentes não podem comprar, roubar ou copiar
de você”. O que os autores comentam, de fato, é uma verdade, haja vista que a forma com
que a organização entente e administra seus recursos humanos traduz-se em um maior
retorno financeiro.
Fatores como os descritos fazem com que o C.O. se transforme em uma vantagem
competitiva sustentável que não pode ser copiada, pois é singular para cada
organização. Dentro desse contexto, além das habilidades técnicas e conceituais, serão as
habilidades humanas que farão a diferença entre um líder médio e outro considerado de
excelência.
O grande desafio das organizações em um mundo cada vez mais virtual passa a ser como
gerenciar, de forma eficaz, seus colaboradores. Nesse novo universo, os líderes devem ter
as habilidades de atuar em rede e utilizar a tecnologia a serviço de sua gestão e não ser
controlado por ela. Ao contrário do que se pode pensar, é nesta nova era, onde as pessoas
têm a informação praticamente em tempo real e onde os líderes e empresas não éticas
ficam expostas com maior facilidade, que existe a necessidade de se cultivar relações
produtivas e construir confiança e credibilidade, não somente com os colaboradores, mas
com todo o público impactado pela organização.
Estabelecer metas desafiadoras junto com suas pessoas é outra oportunidade que as
empresas têm de entender o indivíduo, seu potencial e suas fragilidades. Mas como
estabelecer relações em um mundo virtual, onde as interações diretas são reduzidas? Isso
exige profissionais flexíveis, adaptáveis e não restritos às estruturas ou burocracias de um
modelo tradicional de organização, pois é o que as novas gerações buscam, ou seja,
maior mobilidade no ambiente de trabalho, trabalhar em algo que lhes faça sentido e o
reconhecimento pelos seus resultados. Essa reflexão é importante, pois demonstra que o
C.O. pode mudar, conforme o momento da sociedade.
6/23
Deslize sobre a imagem para Zoom
As variáveis independentes, por sua vez, são as que possivelmente causam alterações
nas variáveis dependentes, e que iremos ver a seguir.
Características biográficas
Entende-se por características biográficas a análise dos fatores idade, sexo, estado civil e
tempo de serviço na mesma empresa. Mas como esses fatores podem afetar as variáveis
dependentes? Vamos pegar a idade como exemplo. As pessoas podem ter uma visão
errada de quanto maior a idade, menor a flexibilidade e maior a acomodação.
Habilidades
É importante que você fique atento ao querer utilizar algum teste para medir as habilidades
intelectuais, como o teste de Coeficiente de Inteligência (QI), a fim de ter subsídios para
uma seleção, promoção, mérito etc., pois poderá enfrentar um dilema ético.
Em uma seção de feedback, Wagner confessou para João que, de fato, não estava feliz,
pois o que gostava era de realizar as atividades operacionais, de atender aos clientes e
ajudar, tecnicamente, as pessoas. Ao ser questionado o motivo de ter aceitado a missão,
comentou que ficou “receoso” de ser considerado “alguém que não gosta de desafios”.
Bem... Agora você não tem como voltar função nem salário. O que fazer? Este caso, real,
mostra a necessidade da gestão em conhecer bem seus funcionários e suas habilidades,
não somente as técnicas, mas as humanas. Um erro desse tipo poderia ter gerado a
demissão de Wagner, pois a empresa estava perdendo um excelente técnico e ganhando
um gestor sem competências, além dos problemas de C.O. da equipe e na produtividade
do grupo. No final, Wagner não foi dispensado, haja vista que a empresa tinha em seu
plano de carreira uma função que estava no mesmo nível de supervisor e a vaga foi
suprida por ele.
“O fato de uma pessoa não apresentar um bom desempenho na função em que foi
colocada, não significa que ela seja um mau profissional que a empresa deva demitir. Isso
significa que ela está na função errada.” (DRUCKER, s/d)
Percepção pode ser definida como sendo a forma com que a pessoa capta e organiza
suas percepções sensoriais (audição, tato, olfato, visão, fala) para dar sentido a algo.
Nesse contexto, vale refletir: O mundo não é como cada um o percebe? E não seria este o
mundo que gera o comportamento do indivíduo? Cada pessoa tem uma visão diferente de
mundo, pois cada um traz consigo seus próprios estereótipos, sua bagagem pessoal e
profissional, suas crenças, enfim, suas experiências de vida.
Portanto, um gestor, ao tomar uma decisão, também utiliza da percepção que traz consigo,
pois observa o ambiente organizacional, capta seus estímulos e os interpreta para depois
efetivar uma ação. Sendo assim, é importante destacar que um mesmo problema pode ter
diferentes olhares e decisões, haja vista que, se as percepções de mundo entre as
pessoas são diferentes, as interpretações também podem ser. Diante dessas divergências,
alguns pontos de atenção nas tomadas de decisão são necessários observar, conforme
apresentamos no quadro a seguir.
Figura 4 - Pontos de atenção nas tomadas de decisões individuais. Fonte: Elaborado pelo
autor, 2018.
9/23
Agora, vamos entender o C.O. no nível grupo. O que é melhor? Decisão individual ou do
grupo? Leia para descobrir.
Um grupo é uma reunião de pessoas que interagem umas com as outras, se percebem
como um grupo e trabalham em um propósito comum. Ele exige um esforço coletivo para
atingir o objetivo.
Os grupos podem ser caracterizados como sendo formal e informal. O grupo formal é
aquele criado pela empresa para realizar uma tarefa específica e alcançar metas.
Exemplos: departamento de vendas, setor de Recursos Humanos, grupos de trabalho,
grupos de força-tarefa para solucionar um problema etc. Já os grupos informais surgem
com o tempo por meio da integração entre os colaboradores da mesma ou de diversas
áreas. Embora suas metas não são explicitamente definidas, eles geralmente se unem em
torno de um propósito social e recreativo, pois compartilham valores semelhantes.
10/23
Figura 5 - Estágios de desenvolvimento de um grupo. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Para entender o significado de cada etapa na formação do grupo, elaboramos uma síntese
e apresentamos no quadro a seguir.
11/23
Figura 6 - Etapas de formação de um grupo. Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em
ROBBINS, 2006.
Quando o gestor tem conhecimento desses estágios e possui um grupo de alto
rendimento, ele tem o cuidado na seleção de um novo componente, pois, dependendo do
estágio em que se encontra, o novo componente deve compartilhar com os valores e a
normalização imposta pelo grupo, a fim de que o desempenho não seja afetado
negativamente.
É praticamente consenso de que “duas cabeças pensam melhor que uma”. De fato, a
tomada de decisão em grupos tem suas vantagens em relação à individual. O grupo
congrega maior quantidade de ideias e pensamentos gerando, portanto, maior diversidade
de pontos de vista, além de um volume maior de alternativas para a solução de algum
problema. As decisões grupais acarretam uma aceitação maior, pois são tomadas em
colegiado e pressupõe que houve um acordo.
Por outro lado, são decisões mais demoradas. Além disso, podem ser direcionadas por
uma pessoa ou pequeno grupo, que em coalizão, pode sufocar os outros componentes,
que aceitam o que for referendado. Outro ponto é a ambiguidade pela responsabilidade
dos resultados, positivos ou não. Enquanto que nas decisões individuais existe um nome
que deve assumir os seus efeitos, nas decisões em grupo, não podemos atribuir a uma
determinada pessoa essa responsabilidade. Também pode ocorrer o fato do deslocamento
do objetivo principal como forma de vencer alguma disputa interna no grupo.
Para minimizar problemas que possam surgir nas decisões grupais, existem técnicas
importantes. Uma delas é a obtenção do consenso. Neste caso, os componentes do
grupo têm a liberdade de expor suas ideias e sugestões, prevalecendo, ao final a posição
de quem melhor argumentar e convencer. As pessoas contrárias abrem mão de suas
ideias em favor daquela que se mostrou mais adequada. Importante destacar que não é
uma votação, pois, se assim fosse, o grupo ficaria dividido. Nesse modelo, pode existir o
problema do bloqueio, ou seja, pessoas com comportamento mais passivo e inibido
acabam por não se exporem. O brainstorming (ou “tempestade de ideias”)é outra
técnica que ajuda no desbloqueio. Nesse modelo, todos são incentivados a exporem suas
opiniões, sem censura. Depois de registradas, as ideias são filtradas até que se chegue
em um resultado. Para realizar o brainstorming deve ser eleita uma pessoa responsável
em “animar” o processo.
Estrutura organizacional
Vamos iniciar com uma reflexão. Já passou por mudanças estruturais? Alteração física de
layout? Alteração de liderança, pois seu gestor foi alocado para outra área? Ou mesmo ter
que trabalhar em outra cidade ou outro local físico devido à mudança de endereço da
empresa? Se isso já ocorreu, você observou se aconteceu alguma alteração em seu
comportamento? E de seus colegas? Se ainda não aconteceu, então imagine se, com
tantas alterações, nada mudaria em sua forma de agir, mesmo que temporariamente.
Essas questões têm por objetivo fazê-lo pensar que qualquer mudança estrutural que
ocorra em uma organização, pode influenciar diretamente no comportamento das pessoas
e, como consequência, na satisfação no trabalho, impactando, positiva ou negativamente
na produtividade.
13/23
modelos você gostaria de trabalhar? Aqui volta a palavra depende. Você deve considerar
que as pessoas são diferentes. Nem todos desejam ser gestores (ilustramos esse fato em
um caso real). Nem todos gostam de trabalhar sem um comando formal. O segredo, se é
que existe, é saber escutar as pessoas e identificar quais suas competências, a fim de
ajudá-las a fazer o que gostam.
A porta de entrada está no processo seletivo. Este é o momento em que a empresa busca
um funcionário, seja por seleção interna ou externa, para fazer parte de um determinado
grupo, que, como já visto, possui suas normas e desempenho. Se bem selecionado,
poderá ter um bom desempenho, mas, se feita de forma errada, funcionário e empresa
saem prejudicados.
Cultura Organizacional
Para entender a influência da cultura no comportamento das pessoas, você poderá ler, em
maior profundidade, o item 1.4. É um tema instigante. Uma cultura, quando gerenciada de
forma consciente, torna-se um importante diferencial competitivo para a organização.
14/23
relevância. Vamos iniciar tendo como base os conceitos de Pineda e Marroquín (2009)
sobre ética, para depois entrarmos na gestão da diversidade dentro das organizações,
onde teremos como base os trabalhos de Robbins (2006, 2014) e de Kinicki e Kreitner
(2006).
Enfim, o que seria ética e moral? Segundo Pineda e Marroquín (2009), existe uma
confusão na definição de ética e moral, que é originada da própria etimologia das duas
palavras. Ética, proveniente do Greto (Ethos) significa costume, porém, moral, proveniente
do Latin (Mos, Moris) também significa costume, todavia, no sânscrito, ética está ligada à
essência enquanto que a moral à prática. Nesse contexto, a Moral, por englobar a prática,
passa a ser o campo de estudo da Ética, a qual se relaciona aos estudos do que é certo ou
errado, justo, bom ou mau, equivocado etc.
Nos negócios, a ética possui suas próprias normas e moralidade. Para Pineda e Marroquín
(2009), alguns dos dilemas éticos enfrentados pelas organizações são as
confidencialidades nas relações, o conflito de interesses, a justiça interna e externa, a
integridade na comunicação da empresa. Tudo pautado pelas decisões tomadas pelos
diretores, pois a conduta ética da empresa é o reflexo das decisões tomadas pela gestão,
que rege os princípios morais da organização, quando se decide o que é bom ou mau.
Com isso, podemos deduzir que a ética e os princípios morais são fatores que norteiam a
conduta do ser humano ou de uma organização, determinando seu caráter perante uma
determinada sociedade.
Nesse caso, discutir sobre a diversidade implica em falar de tolerância e, portanto, ficar
diante de valores morais e éticos perante às situações de gênero; cor da pele; geração etc.
com os quais uma organização e sociedade convive.
Ainda é comum nos depararmos com empresários que não admitem ou que apenas
toleram em suas empresas as minorias, como as pertencentes ao grupo LGBT (lésbicas,
gays, bissexuais, travestis e transexuais), ou mesmo rejeitando negros, deficientes e a
própria discriminação da mulher. As cores desse quadro ficam ainda mais dramáticas
quando a rejeição ocorre entre os próprios funcionários ao discriminarem colegas de
trabalho por não tolerarem os que consideram “diferentes”. Quando isso acontece e nada é
feito, é comum a pessoa discriminada se desligar da empresa, pois, por ser um ser social,
o homem tem a necessidade de estar e ser aceito pelo grupo.
Por outro lado, ainda que em passos lentos, já são muitas as organizações que inserem
em seus valores a palavra “inclusão” e até mesmo “diversidade”. Em seus códigos de ética
e valores morais, essas empresas não admitem a discriminação, por quaisquer que sejam
os motivos. Esse movimento ocorre no mundo e já é considerado um indicador para medir
15/23
se uma empresa de fato é um local de excelência para se trabalhar. O consumidor, mais
consciente e com facilidade de acesso à informação, passa a valorizar esse tipo de
empresa, que demonstra maior respeito pelo ser humano.
16/23
A gestão estratégia de pessoas é uma área importante para a gestão da diversidade
dentro da organização, pois é a responsável no estabelecendo de políticas e práticas de
inclusão, bem como de capacitação dos gestores, para que possam entender e extrair o
melhor de uma equipe mais heterogênea. É a partir de um processo estratégico de seleção
que é possível identificar, independente do grupo a que o candidato pertença, o
profissional que possa atender às necessidades da vaga tanto nas habilidades técnicas
quanto nas comportamentais. Seria interessante que os programas de diversidades
organizacionais não dessem foco nesse ou naquele grupo de minoria, mas considerar as
oportunidades iguais para todos, levando em consideração sempre o aspecto voltado para
suas competências e não para estereótipos.
A experiência demonstra que um grupo, quanto maior for sua diversidade, maiores
poderão ser as trocas de informações, geração de ideias e inovação, portanto, gerenciar
com base em estereótipos, além de não ser ético, não melhora a produtividade da
organização.
Geert Hofestede (2003, p. 19), psicólogo e pesquisador holandês, define cultura como
sendo “programação coletiva da mente, que distingue uma organização dos de outra”.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005) a cultura é o que diferencia nações e
organizações. Por fim, um dos principais pesquisadores sobre o tema, Schein (1992)
ensina que são experiências que foram testadas e consideradas válidas por um grupo na
solução de algum problema e que são transmitidas para outros membros, “como a forma
correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”.
Vamos entender os conceitos de visão, missão e valores para uma organização e sua
importância para a cultura, estratégia, gestão e C.O.
A visão é o sonho, de longo prazo e que dá vida, energia, motivo para seguir em frente.
Para a organização, é como ela quer ser reconhecida no mercado. Deve ser algo
desafiante, idealizado.
A missão está ligada ao negócio central, que chamamos de core business. É uma
declaração direta, não limitadora, ou seja, não fecha o escopo em um único produto, por
exemplo.
Valores é o que dá a direção (que dá o “norte”). Se declara ética, deve seguir com ética,
ou poderá cair em descrédito.
Neste subtópico iremos fazer a leitura de parte da visão e valores declarados de duas
empresas, a fim de entender melhor a influência no C.O. Observe a seguir.
Empresa 1
1 - Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos, unindo as pessoas por um mundo melhor.
2 - Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis com seu
talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa
Companhia.
3 - Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores que nós
mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade das suas equipes.
Empresa 2
Ao ler a declaração de valores da Empresa 1, fica clara a presença de uma cultura movida
18/23
a resultados, dinâmica, competitiva e que não aceita desculpas (tolerância zero). Os
funcionários que lá estão ou pretendem ingressar devem ter o perfil adequado ao “jeito de
ser” da empresa e, tendo um RH estratégico, o processo seletivo identifica o perfil de
acordo com a organização. Você já se perguntou porque muitas vezes demonstra todas as
habilidades técnicas necessárias para uma vaga, mas não é selecionado? Será que tinha o
perfil que a empresa queria, ou seja, se os valores eram compartilhados?
Se ainda não leu, vale a pena investir seu tempo para ler o livro “Sonho
Grande” de Cristiane Correa, Editora Sextante. Esse livro narra a história dos
três fundadores da Ambev, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira,
descrevendo seus ideais, suas ideias e seus valores. Com a leitura, você irá entender
melhor a cultura da Ambev, que não admite desempenho medíocre.
Além dos valores, considerado como o núcleo da cultura, conforme a figura a seguir, outro
componentes devem ser considerados, pois se bem administrados, possibilita o
gerenciamento da cultura da organização.
19/23
Deslize sobre a imagem para Zoom
20/23
Figura 7 - Componentes da Cultura Organizacional. Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Símbolos: palavras, gestos, figuras, objetos que transmitem um significado
particular.
Artefatos: prédios, equipamentos, produtos.
Mitos / Heróis: o mito organizacional normalmente comporta a figura de uma pessoa
que deu alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação. Podem ser
figuras vivas ou falecidas e servem de modelos de comportamento.
Ritos: atividades coletivas tecnicamente supérfluas para atingir fins desejados, mas
considerados como essenciais numa determinada cultura. Formas de cumprimentar,
cerimônias sociais, reuniões realizadas por motivos racionais podem servir de ritual
para o líder afirmar sua posição.
Valores: guiam e orientam nosso comportamento e afetam nossas experiências
cotidianas.
Valores vividos são aqueles demonstrados através dos comportamentos.
Valores compartilhados geram uma cultura forte (densa = valores centrais bem
compreendidos).
Síntese
Neste capítulo você teve contato com conceitos que as empresas vivenciam todos os
21/23
dias. Vamos relembrar um pouco de nossa caminhada até aqui.
Referências bibliográficas
AMBEV. Princípios. 2018. Disponível em: <https://www.ambev.com.br/sobre/principios/>.
Acesso em: 25/12/17.
PINEDA, Eduardo S., José MARROQUÍN, Antonio C. Ética nas Empresas. Porto Alegre:
AMGH, 2009.
SCHEIN, Edgar H. How Culture Forms, Develops and Changes, In: KILMANN et alii,
Gaining Control of the Corporate Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1985.
23/23