“Año del Diálogo y la

Reconciliación Nacional”

Universidad Nacional
“San Luis Gonzaga” de Ica
FACULTAD:
Enfermería
TEMA:
Bases conceptuales de la Administración (escuelas o enfoques).
Proceso Administrativo: Planificación (planeamiento estratégico y plan
operativo)

ALUMNAS :

 Almidón Allcca Diana Flor

 Flores Bautista Pamela
 Guerra Vera Camila Carolina
 Huamán Antonio Carla Alejandra
 Huarancca Villanueva Anabella
CICLO : X

ICA – PERU
2018
 INDICE
INTRODUCCIÓN ________________________________________________1

CAPITULO I: BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACION

1.1 Definición de Administración ____________________________________3

1.2. Marco Conceptual

1.2.1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION _________________________4

1.2.2. Escuelas de la Administración 7

1.2.3. Escuela Clásica de la Administración.

1.2.4. Teoría de la Administración Científica de Frederickw. Taylor _________9

1.2.5. Escuela de Relaciones Humanas _____________________________10

1.2.6. Escuela Estructuralista de la Administración _____________________12

1.2.7. Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones ___________________13

1.2.8. Escuela Burocrática de la Administración _______________________14

1.2.9. Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo

(Operacional) __________________________________________________16

1.2.10. Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática ____________18

1.2.11. Escuela Empírica de la Administración

1.2.12. Escuela de la Medición Cuantitativa __________________________19

1.2.13. Administración en enfermería _______________________________20

1.2.14. Liderazgo _______________________________________________22

1.2.15. El Trabajo Del Líder _______________________________________23

CAPITULO II: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACION

2.1. Plan Estratégico ____________________________________________24

2.2. Historia De La Planeación Estratégica

2.3. Objetivo del plan estratégico ___________________________________25

2.4. Redactar el plan estratégico ___________________________________26

2.5. Naturaleza Y Propósito De Las Estrategias, Políticas

2.6. Proceso De La Planeación Estratégica __________________________27

2.7. Aspectos Éticos De La Toma De Decisiones ______________________29

2.8. Modelo En La Toma De Decisiones _____________________________30

CAPITULO III – PLAN OPERATIVO

3.1. Plan Operativo _____________________________________________31

3.2. Los principales productos de la planificación operativa

3.3. Principios centrales

ANEXOS _____________________________________________________34
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INTRODUCCIÓN
Las expectativas que se tienen acerca de una teoría administrativa, y
como materia de investigación, cabe esperar que establezca criterios para
aumentar la competencia en el trabajo administrativo y que lo haga interesante
para las enfermeras quienes se pueda responsabilizar de la tarea de organizar
con éxito la atención de la salud que se necesita La teoría de administración,
bien entendida, constituye una base para mejorar las actuaciones de los
administradores de la enfermería El conocimiento de las funciones de un
administrador y de los conceptos inherentes a la planificación, organización,
dirección y control, es un requisito esencia! del administrador moderno de
servicios de enfermería. La habilidad de reflejar en todas las decisiones un
conjunto de conocimientos de teoría administrativa es de gran ayuda para un
administrador en el contexto tan complejo de la actual administración de la
atención de la salud. Saber que los administradores en otras áreas de trabajo se
enfrentan con los mismos problemas, les da a los administradores la fortaleza y
la profundidad de percepción necesaria para llegar a ser mejores
administradores que las personas que no tienen ningún conocimiento de lo que
es preciso aprender. La teoría de administración con un enfoque de sistemas,
nos obliga a estudiar y describir los estados sucesivos del sistema y a evaluar
cada uno de ellos en términos de su contribución a la consecución de los
objetivos del sistema Además, exige que el administrador estudie y describa con
exactitud el medio en el cual funciona un sistema y el efecto que el medio tiene
en el sistema, la forma en que le proporciona msumos, cómo absorbe sus
productos y los tipos de limitaciones que impone al sistema conforme éste trata
de alcanzar sus objetivos Lo anterior no quiere decir que la experiencia sea
siempre la mejor maestra ni que las lecciones aprendidas se pueden aplicar
ciegamente. Un estudiante de administración sabe que la experiencia por sí
misma puede ser la peor de las maestras si la experiencia de una situación se
aplica a otra, sin estudiar con sumo cuidado todas las condiciones que
prevalecen en esa situación, a fin de asegurar que son exactamente las mismas.
La capacidad de someter a prueba diferentes alternativas dentro de un conjunto
de conocimientos, refuerza la dirección que se debe seguir. Es cierto que los
hechos pueden prevalecer cuando éstos sustituyen a las opiniones

Para los administradores de servicios de enfermería, la teoría constituye

la armazón para erigir un conjunto de conocimientos, cuando la teoría se basa
en la investigación, agrega sustancia a esos conocimientos. En el cuerpo
humano, los músculos proporcionan la fuerza necesaria para que actúe; de la
misma manera, en el conjunto de conocimientos del administrador, las fuerzas
de liderazgo, compromiso y competencia, proporcionan energía a sus actos. En
el cuerpo humano, el cerebro y los nervios son los responsables de la
sensibilidad y precisión de los actos; de igual forma, en el conjunto de
conocimientos del administrador, las políticas de integridad dan la sensibilidad y

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agudeza de observación necesarias para conducir el conjunto de conocimientos

por el camino del éxito. La teoría e investigación en la administración son muy
valiosas para el administrador y para el estudiante de administración, siempre y
cuando se sientan motivados por ellas. Este libro habrá cumplido su misión si
logra estimular a los estudiantes.

Nuestro objetivo consiste en proporcionar al administrador de servicios de

enfermería y al estudiante de administración de enfermería un marco teórico
único, para que lo utilicen como guía o directriz. Trabajar con este modelo y
poner en práctica los diferentes conceptos, les permitirá enriquecer su propio
conjunto de conocimientos sobre enfermería. Hemos establecido un marco
amplio, aunque sencillo, para el administrador de cualquier sistema de atención
de la salud, una teoría ecléctica de la administración bastante general que puede
aplicarse a cualquier situación administrativa. La presente obra se basa en
investigaciones científicas realizadas por científicos del comportamiento humano
y de la administración, así como por nosotras mismas. Algunos elementos de la
teoría administrativa y el modelo conceptual que se presentan en este libro son
originales; otros aspectos se han sintetizado de manera tal que permitan al
administrador de servicios de enfermería poner en práctica la teoría.

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BASES CONCEPTUALES DE LA ADMINISTRACIÓN

(ESCUELAS O ENFOQUES).

PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACIÓN

(PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN OPERATIVO)
CAPITULO I

1.1. Definición de Administración

Su palabra proviene del latín ad–ministrare, que significa “estar bajo el

mando del otro, prestar un servicio”. Es el conjunto de funciones cuya finalidad
es administrar, es considerada la técnica que busca obtener resultados de
máxima eficiencia, por medio de la coordinación de las personas, cosas y
sistemas que forman una organización o entidad.

La administración se da dondequiera que existe un organismo social; el

éxito de este dependerá de su buena administración. Para las grandes empresas
la administración técnica o científica es indiscutible y esencial, su utilización
adecuadamente hará que exista elevación de la productividad, el cual es un
factor importante y preocupante en el campo económico-social de hoy en día.

En general, existen dos tipos de administración: la pública, que se refiere

a la actividad gubernamental o del Estado, y tiene la finalidad de alcanzar sus
objetivos para beneficio del país. Y la privada, referente al sector privado (una
empresa), cuyo fin es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su
crecimiento.

1.2. Marco Conceptual

Los profesionales de enfermería dedican su vida laboral al cuidado de los

otros, por ello es muy importante ocuparse del crecimiento personal y profesional
que va directamente relacionado con el aumento de las oportunidades para el
mejoramiento de la prestación de servicios y la calidad de cuidado que se brinda
a los pacientes. Es importante implementar el nivel de educación de la
enfermera, estimular el liderazgo en la administración, gestión y gerencia, de
servicios de salud, la docencia e investigación. Sólo así la profesión de
enfermería alcanzará mayores niveles de cientificidad, reconocimiento social y
fortalecimiento disciplinar.

Balderas (1995), específica que las nuevas tendencias en enfermería

definen los modelos teóricos - prácticos congruentes con la realidad socio-

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histórica, por lo tanto esta autora establece que existen las siguientes
inquietudes en esta profesión:

 Definir el campo de acción de la profesional de enfermería

 Determinar los requisitos y características del ejercicio profesional
 Promover la investigación y el desarrollo académico
 Proponer un nuevo paradigma profesional

De esta forma, el conocimiento de la realidad obliga a los profesionales

de la enfermería del Siglo XXI a tener una clara conciencia social, ya que los
valores e ideales están dirigidos a la solidaridad, el servicio, el conocimiento, la
experiencia, el liderazgo, la responsabilidad compartida, el conocimiento
científico, la toma de decisiones y la innovación, pero no serán posibles sino con
el uso continuo de una metodología apropiada.

De tal manera que, según Balderas, (1995) el profesional de enfermería

debe aplicar el método científico en la práctica de enfermería, para impulsarse
hacia la investigación, y de esta manera modificar la estructura de la salud, tomar
decisiones acertadas acordes a las circunstancias, crear una conciencia social
solidaria, prestar el servicio con métodos propios, entre otros.

Por consiguiente, el campo de acción del profesional de enfermería debe

estar dirigido al diagnóstico y tratamiento que se requiere para solucionar
problemas de salud de individuos, familias o grupos, en coordinación con otros
profesionales, integrando las acciones del equipo en la atención médica
necesaria, por lo que el perfil de este profesional debe estar orientado al
liderazgo, la planificación, la toma de decisiones y una metodología propia, en
otras palabras ser un administrador, gestor y gerente de enfermería, por
consiguiente se debe hacer énfasis en una 26 práctica profesional consistente,
dinámica y productiva, basada en una teoría sólida, utilizando el mismo lenguaje
entre en los profesionales.

1.2.1. Enfoques De La Administración

Enfoque empírico o de situación práctica

Analiza la administración desde el punto de vista práctico y real, cotidiano

de situaciones o casos que han ocurrido en la vida real, de esta forma se lleva al

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estudio delos típicos "casos". Las soluciones de cada caso es una situación en
particular la que no será necesariamente la correcta para otro caso, por lo tanto,
lo más que se puede hacer es intentar sacar, después de varios análisis de
casos, conclusiones generales que puedan ser correctas a la mayoría de las
situaciones que se puedan presentar.

En el enfoque empírico, los análisis de casos reales aportan experiencia

administrativa y además proporcionan una suerte de historia de la administración
la que sería útil para no volver a cometer errores similares en el futuro.

Enfoque del comportamiento interpersonal

Lo principal de este enfoque radica en el verdadero sentido de lo que el

administrador realiza cotidianamente, que es relacionarse con otras personas, o
con un grupo de personas que están en busca de un objetivo en común. Este
enfoque es el punto de vista humano de la administración y la psicología juega
un papel importante pues en las relaciones humanas están en juego muchos
aspectos de personalidades, intereses personales y dinámica de grupo.
Entonces a partir de esto, la psicología es parte necesaria del trabajo de un
administrador y que va en el enfoque operacional como asunto importante en las
relaciones interpersonales.

Enfoque de comportamiento grupal

El enfoque de comportamiento grupal analiza el comportamiento de grupo

dentro de una organización y es estudiado por la sicología social y la sociología.
Está muy ligado con el estudio del comportamiento de la organización
entendiendo a la organización como el sistema formado por un conjunto de
relaciones de grupo dentro de la empresa. En este enfoque, las relaciones
interpersonales y la de grupo están muy relacionadas pero no deben confundirse,
así mismo, es importante entender que dentro de la organización además de
personas, existen grupos de personas que se relacionan entre sí y es de vital
importancia en la administración.

Enfoque de sistemas sociales cooperativos

El estudio de las relaciones interpersonales y de grupo se apoya en

sistemas sociales, debido a la tendencia de analizar los fenómenos como
sistemas. Es de saber, que todo administrador opera en un sistema social y en
el enfoque operacional esto se incluye como un punto de vista importante, ahora,
no todos los sistemas sociales son cooperativos como los encontrados en una
organización de una empresa. Este enfoque resulta más amplio que los dos
anteriores.

Enfoque de sistemas sociotécnicos

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En las organizaciones no solo existen las relaciones entre personas y

grupo, también hoy más que nunca, existe una componente tecnológica muy
importante dentro de cualquier organización que genera un sistema sociotécnico
que tiene que ver con las relaciones de las personas con la tecnología, es decir,
cómo los sistemas tecnológicos afectan a los sistemas sociales. Se sabe que el
comportamiento de personas es afectado también por otras personas y grupos,
pero también influye el factor tecnológico en esto, y si este efecto es negativo se
debe buscar la manera de cambiar o modificar el sistema tecnológico para
producir la armonía necesaria. Es claro que este enfoque de sistemas
sociotécnicos debe estar incluido, pues afecta de manera significante a la
administración y, en este, es causa de estudio de la ingeniería industrial.

Enfoque de la teoría de decisión

El análisis de la teoría de la administración podría enfocarse como aspecto

fundamental a la teoría de la decisión, puesto que lo que cotidianamente hace el
administrador o un conjunto de personas organizadas es decidir entre varias
alternativas la que más convenga bajo un pensamiento racional y motivaciones
de índole económica u otros que sean de importancia para el caso en particular.
Recordando que en el enfoque operacional, se tienen todos los demás enfoques,
la teoría de decisiones va más allá al incluir los aspectos sociales y sicológicos
tanto dentro como fuera de la organización.

Enfoque de centro de comunicaciones

Este enfoque se considera a partir de la visión del administrador como un

centro de comunicaciones análogo a un conmutador telefónico donde se recibe,
almacena, elabora y disemina la información. Esta idea va muy de la mano con
el enfoque de teoría de la decisión ya que básicamente el administrador debe
recibir y procesar la información y luego de esto está en condiciones de tomar
decisiones. Pero la verdadera importancia de este enfoque tiene que ver con
trasladar este centro de comunicaciones a una computadora con la aplicación
para la toma de decisiones que se vuelve sumamente conveniente. El
inconveniente de este enfoque para el enfoque operacional está en la estrechez
del mismo al no tener una visión más amplia de relación con los demás enfoques,
no tiene el poder de clasificar el conocimiento administrativo a diferencia. Por
ejemplo, del enfoque de sistemas sociales o de comportamiento interpersonal.

Enfoque matemático o de ciencia de la administración

Surge a partir de reconocer a la administración como un sistema de

modelos, de donde se infieren variables conocidas y desconocidas y del análisis
y resultado deducir la decisión más conveniente. Por esto, el enfoque
matemático está muy ligado al enfoque de teoría de la decisión. El enfoque
matemático es también el punto de vista del análisis de la investigación de
operaciones donde la concepción fundamental está en que el proceso de

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administración y toma de decisiones es un proceso lógico que con una ayuda de

términos y símbolos se intenta el modelo que más se ajuste a la realidad y
encontrar las metas seleccionadas.

Enfoque operacional

Reúne a todos los demás enfoques como un sistema que extrae

información y conocimiento útil de otras áreas del conocimiento. Sin embargo,
como núcleo central se tiene el conocimiento en la administración propiamente
al y que tiene relación con temas propios de ella como, staff, patrones de
departamentalización, áreas de administración y evaluación administrativa.

También otros elementos que se derivan de otros campos como lo son la

teoría de sistemas, teoría de decisiones, motivación, liderazgo, etc. Como puede
verse, el enfoque operacional reúne áreas del conocimiento que son
universalmente aplicables a otras disciplinas que definitivamente son relevantes
para nuestro caso, el de la administración.

1.2.2. Escuelas de la Administración

1.2.3. Escuela Clásica de la Administración.

El Enfoque Clásico de la Administración se debe a los siguientes factores:

 Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la

complejidad en la Administración, esto exigió un enfoque científico más
depurado.
 La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organización
para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder
enfrentar d la mejor forma a la competencia”.
 Por otra parte, el Enfoque Clásico de la Administración está basado en
los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de
los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios
postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clásico son:
 Teoría Clásica, creada por Henry Fayol (1841-1925)
 Teoría Científica, creada por Frederick Taylor (1856-1915)

Ambas teorías, sin embargo, difieren en el énfasis que se da a los factores y a la

organización, ya que la Administración Científica se basa en la racionalización
del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teoría Clásica, se basa
fundamentalmente en la organización formal.

1.2.4. Teoría Clásica o Administrativa de Henri Fayol. (1841-1925)

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la

escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol

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pensaba que las prácticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los
cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea creó una nueva
doctrina de la administración.

Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los

14 principios administrativos.

División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo
esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la
separación de poderes.

Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".

Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta,

los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y
mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más
claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente
aplicadas.

Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir

órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente
de perpetuo conflicto.

Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de

operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe
confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere
al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la
empresa.

Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en

una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar
en contra del interés de la empresa.

Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa,

y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa,
al patrono y al empleado.

Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo

organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en
movimiento todas las partes del organismo"

Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes

inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que
se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre
con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela
ideada por Fayol.

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Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula
de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el
cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en
el lugar asignado".

Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".

Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del

personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de
la empresa.

Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol

considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se
hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que
esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del
personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.

Teoría de la Administración Científica de Frederickw. Taylor (1856-1915)

La teoría de la administración científica surgió, en parte, por la necesidad

de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en
especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la
productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como
Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los
principios que en conjunto forman la teoría de la administración científica.

A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitución del

empirismo y la improvisación, y propone un enfoque científico que asegurara
mayor productividad del operario en la fábrica. Para esto, propuso seleccionar y
entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades
físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a
través del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableció estándares
de producción que debían ser alcanzados por los operarios. Modificó los
sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el
rendimiento individual. Sostenía que a mayor productividad, o mayor cantidad de
unidades producidas por un trabajador se generarían ganancias para la
empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios económicos.
Es decir, habría beneficios para ambas partes.

 Primeros Aportes de la Administración Científica.

 El primer desarrollo que científica e integralmente se propone analizar y
normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia
y la productividad.
 Responde con éxito a las necesidades de racionalización del trabajo y
eficiencia laboral.

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 Complementan la tecnología de ese estado, desarrollando técnicas y

métodos que normalizan la producción y logran aumentos efectivos en la
productividad.
 Aportes de la Administración Científica.
 Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que
reemplace los antiguos métodos empíricos.
 Selecciona científicamente e instruye, enseña y forma al obrero.
 Efectúa una distribución equitativa tanto del trabajo como de la
responsabilidad.
 Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios científicos aplicables.

 Metodología del Trabajo Científico.

 Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos
en las tareas que desarrollarán.
 Se deben estudiar científicamente las tareas, descomponiéndolas en
operaciones las cuales deben analizarse en relación directa con las
máquinas.
 Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional en vez de la
autoridad anacrónica ejercida por los capataces generales.
 Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos
niveles de producción

 Resultados Logrados.
 Se superó una administración donde se producía lo que se podía,
obteniendo una administración donde se planifica lo que se debe producir
y se controla para que así sea.
 Las técnicas científicas logran aumentar la productividad desde un 40%
a un 300%.
 Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la
jornada laboral entre ½ y 1 hora.
 Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de
remuneración de un 50% a un 100%

1.2.5. Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparición de los enfoques humanistas, la teoría administrativa sufre

un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a
estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un método
de estímulo y sus comportamientos, pero básicamente la Escuela de Relaciones
Humanas surge como respuesta y oposición a la teoría clásica de la
administración.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la

década de los años treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias
al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología y en
particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo

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pasado, dirigiéndose principalmente hacía dos aspectos básicos que ocupan dos
etapas de su desarrollo.

 Primera etapa: el análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al

trabajo. En esta etapa predomina el aspecto productivo, el objetivo de
psicología del trabajo era la verificación de las características humanas
que cada tarea exigía para su ejecución y en base a ello efectuara la
selección del trabajador (perfil de la persona para ocupar un determinado
puesto)

 Segunda etapa: adaptación de trabajo al trabajador. En esta segunda

etapa se caracteriza por la atención especialmente dirigida hacía los
aspectos individuales y sociales del trabajo con cierto predominio de estos
aspectos sobre lo productivo.

Entre las conclusiones principales obtenidas a partir de la implementación de

esta teoría podemos mencionar:

 El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción

está en función del grupo y no en función de sus capacidades físicas e
intelectuales, entre mayor sea la integración del grupo, mayor es la
eficiencia.
 Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, sino que
estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier
desviación que perjudique los intereses del grupo.
 Las personas que producen sobre o bajo los estándares perdían la
estimación del grupo, los trabajadores de la sala de montaje producían
menos y ganaban menos por convicción propia antes de poner en peligro
los intereses del grupo. Según esta teoría, las personas son motivadas,
principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participación en
las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el
hombre es un ser social.
 Los grupos informales de personas son las que constituyen básicamente
la organización de la empresa y a veces se contraponen a la organización
que establecen los niveles directivos o de mayor jerarquía dentro de la
empresa.
 Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen
ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de
producción
 Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y
monótona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es
necesaria una rotación de las actividades y una cierta creatividad para
evitar la pasividad de los trabajadores.
 Es necesario, para lograr el éxito en la organización tomar en cuenta las
emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no

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tendrá la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios

que le afecten dentro de la empresa.

Con la teoría de las relaciones humanas surge una nueva visión sobre el hombre,
que hace énfasis en estos aspectos.

 Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y

temores.

 Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer

sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cuál interactúan

 El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un

adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que
posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad,
estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos
de la organización.

Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos,

por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptación
social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo,
sanciones simbólicas, etc.) para obtener los resultados esperados.

La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de

administración adoptados por la teoría clásica. Con la gran depresión económica
de 1929, se intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones,
provocando indirectamente una verdadera reevaluación de los principios de
administración.

1.2.6. Escuela Estructuralista de la Administración

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una

orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca
interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la macro
sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre
las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por
el todo y por la relación de las partes en la constitución del todo.

Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:

 La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las

relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran
considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

 La necesidad de considerar la organización como una unidad social

grande y compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que
comparten algunos de los objetivos de la organización

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 Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura

se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones

La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización

(global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre
organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas,
dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de diferenciar
recompensas y sanciones. Una organización que puede aprovechar los
problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que

perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas
circunstanciales o definidas para una tarea específica emergente o transitoria).
A la vez, permite la relación entre los componentes de la organización, y afirma
que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de
tomar decisiones en forma independiente.

Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente
que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas
interactúan con el ambiente que las rodea.

Aportes de la Administración Estructuralista.

 Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

 Manifiesta una visión organizacional a largo plazo
 Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico,que
planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una
manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo
 Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la
Teoría Burocrática para formar su propia teoría.

1.2.7. Escuela Contingencial o Teoría de Decisiones

La teoría de las contingencias o también llamada situacional, intenta dar

respuesta a las contingencias o situaciones diarias de una empresa, institución
o grupo de personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la
menor cantidad de recursos para lograr los mejores resultados en tiempos a
corto y mediano plazo. Para esto se usan métodos de otras escuelas
administrativas según la situación que se esté viviendo.

Para algunos autores, el enfoque contingencial permite tener la mente

abierta para obtener buenos resultados ante una situación cualquiera, evitando
utilizar un esquema más cerrado en sus conceptos o soluciones.

Esta teoría da real importancia al ambiente, entendiéndose como tal a

“…todo aquello que envuelve externamente una organización (o un sistema). Es
el contexto dentro del cual una organización está inserta”. El ambiente podemos

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entenderlo como aquellas instituciones de cualquier tipo que rodean a la

empresa y que de algún modo pueden afectarla.

Para que pueda desarrollarse este tipo de administración, la empresa

debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser
objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales,
el organigrama, los beneficios, y reglas de la institución, a los trabajadores para
lograr resultados en conjunto.

La teoría de contingencia espera tener como resultado la comprensión de

las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada
empresa en particular.

En cuanto al origen de esta teoría, en 1920, Mary Parker Follet , presenta

la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se
toma en cuenta la situación en que se encuentra la misma y sus trabajadores.
Dentro de esta teoría existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company.
Este modelo da a conocer los elementos básicos de la teoría de la contingencia,
que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades
y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre sí para el
logro de los objetivos o metas.

Características de la Escuela Contingencial.

 Rechaza los principios universales de la administración.

 No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente
a los obstáculos que pueda enfrentar una empresa
 Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y
situacional

Dentro de la teoría contingencial se consideran variables, las variables

ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes

1.2.8. Escuela Burocrática de la Administración

Debido a las críticas hechas tanto por la teoría clásica por su mecanismo,
como la teoría de las relaciones humanas en la década de 1940, surge la teoría
de la burocracia en la administración. La Teoría Burocrática podemos definirla
como una forma de organización que se basa en las conductas racionales para
alcanzar objetivos.

Se considera como fundador de esta teoría al sociólogo Max Weber.

Características de la Escuela Burocrática.

 Rechaza los principios universales de la administración.

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 Carácter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por

normas y reglamentos previamente establecidos por escrito
 Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
 Carácter racional y división del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la división del
trabajo y de las funciones.
 Impersonalidad en las relaciones. Esa distribución de actividades se hace
impersonalmente, es decir sólo en términos de cargos y funciones, y no
de personas.
 Jerarquía de autoridad. La Burocracia es una organización que establece
los cargos según el principio de jerarquía. “Cada cargo inferior debe estar
bajo control y la supervisión de uno superior y ningún cargo queda sin
control o supervisión”.
 Rutinas y procedimientos estandarizados. La organización fija las reglas
y normas técnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo,
cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y
procedimiento fijados por las reglas y normas técnicas
 Competencia técnica. Las personas son escogidas por méritos, a través
de evaluaciones o exámenes de oposición.

Según Max Weber, a cada tipo de organización corresponde también un tipo de

autoridad, donde los principales son los que a continuación se definen

Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de

los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder
en todo.

Autoridad carismática. En esta los subordinados aceptan las operaciones del

superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimación de la autoridad se
produce de las características personales carismáticas del líder y de la devoción
y arreglo que consigue imponer a sus seguidores.

Autoridad racional, legal o burocrática. Es cuando los subordinados aceptan

las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con
su conjunto de normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el
poder de mando.

Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teoría, las

principales son la racionalidad con que se actúa para lograr objetivos, la precisión
en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicación, ya que cada uno
sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las órdenes se entregan en forma
escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores.
Existe menos fricción entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que

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se espera de él y cuáles son los límites entre sus responsabilidades y las de los
demás, y existe una subordinación de los más nuevos respecto de los más
antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel
más bajo.

Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de

acuerdo con las reglas conocidas, y un gran número de casos similares se tratan
metódicamente dentro de la misma manera sistemática.

Críticas a la Escuela Burocrática.

 Exagerado apego a los reglamentos.

 Exceso de formalismo y de papeleo
 Resistencia al cambio y despersonalización de las relaciones
 Conformidad con rutinas y procedimientos
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
 Se enfoca como un sistema cerrado.
 Toma en cuenta solo a la organización formal y concibe a la organización
como un sistema social de funciones oficiales.

1.2.9. Escuela Neoclásica de la Administración o de Proceso Administrativo

(Operacional)

También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo,

surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría
clásica, y la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a
nivel mundial.

Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y

controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con
un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras
actividades útiles.

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden

a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.

 Planeación
 Organización
 Dirección
 Control

Características de la Escuela Neoclásica

 El énfasis en la práctica de la administración.

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 La reafirmación relativa de los postulados clásicos. Toma en cuenta a la

organización formal e informal
 El énfasis en los principios clásicos de la administración, en los resultados
y objetivos.
 El punto fundamental de esta teoría es definir la administración como una
ciencia social.
 Esta teoría también enfatiza en el proceso administrativo.

El enfoque Neoclásico genera también diversos tipos de organización, entre la

que destacan:

 Organización Lineal.
 Organización funcional.
 Organización línea-staff

 Organización Lineal: La organización lineal es el tipo de organización más

antigua y más simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas
características principales son la autoridad única basada en la jerarquía, los
canales formales de comunicación, la centralización de las decisiones y su
configuración claramente piramidal. Su estructura es simple y de fácil
comprensión y permite facilidad de implantación y adecuación a
organizaciones pequeñas. Por otra parte, impide las innovaciones por su
rigidez funcional, enfatiza y exagera la función de jefatura y de mando, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que
dificulta la cooperación e iniciativa de los trabajadores.

 Organización Funcional: Es aquella que se basa en el principio funcional,

es decir, en el principio de especialización. Su autoridad es relativa y se basa
en la especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se
extiende a toda la organización. Cada subordinado responde a muchos
superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a
la especialidad de ellos y la comunicación se efectúa sin intermediarios. Por
otra parte, genera una dispersión, pérdida de autoridad de mando,
Subordinación múltiple y Confusión en cuanto a los objetivos.

 Organización Linea Staff: La organización línea-staff es una combinación

de la organización lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas
y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las características
lineales. Sus características principales son la fusión de la estructura lineal
con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de líneas formales
de comunicación con la prestación de asesoría funcional, y la separación
entre órganos operacionales (de línea) y órganos de apoyo (staff o asesoría),
lo que hace posible la coexistencia de la jerarquía de mando y de la
especialización técnica.

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1.2.10. Escuela de Teoría de Sistemas o Escuela Sistemática

Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan

entre sí y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez
pertenece a uno mayor.

La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un

sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

 Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté

estructurado el sistema éste realizará sus funciones.
 Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están
dentro de otro sistema.
 Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros
sistemas.

Dicho enfoque es especialmente totalizante, puesto que los sistemas no se

pueden entender plenamente solos mediante el análisis separado y exclusivo de
cada una de las partes. Este enfoque lo integra. Con la aparición de la teoría
general de sistemas, los principios del reduccionismo, del pensamiento analítico
y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos. Se basa
principalmente en tres principios:

 Expansionismo: Este principio sostiene que todo fenómeno es parte de otro

fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de cómo se
relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual hace parte.
 Pensamiento sintético: El fenómeno que se pretende explicar es visto como
parte de un sistema mayor y es explicado en términos del rol que desempeña
en ese sistema mayor.
 La teleología: Es el principio según el cual la causa es una condición
necesaria, más no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleología
es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados
objetivos.

1.2.11. Escuela Empírica de la Administración

Esta escuela se caracteriza básicamente por el hecho de que se basa en

estudios y en la observación de experiencias previas, esto con el objetivo de
poder determinar la situación en que se encuentra una determinada empresa, en
un determinado momento.

Dentro de los principales autores de esta teoría se encuentran Peter

Druckeker y Ernest Dale. Ambos prestan especial importancia a los procesos de
planificación y control dentro del proceso administrativo. Es decir, lo fundamental
dentro de este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y
posteriormente controlarlos. Se basa también en la experiencia que tenga el
administrador, ya que uno de los requerimientos importantes para poder llevar a

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cabo esta escuela es la experiencia que se haya adquirido en situaciones

muchas veces adversas dentro de una organización o empresa. Esto permite
que exista una menor supervisión de parte de los directivos, ya que se asume
que el administrador “Sabe” lo que hace. Pero a la vez es un sistema algo
riesgoso de dirigir una empresa, ya que al asumir ciertas capacidades del
administrador, muchas veces, este es incapaz de responder a lo que se espera
de él, poniendo en juego el éxito de una organización.

Actualmente, la gran mayoría de las empresas utilizan las teorías

empíricas de la administración, generalmente combinando estas teorías con
otras de las escuelas clásicas. Esto, ya que al tener un conocimiento más en
profundidad acerca de la organización, el saber cómo motivar a las personas que
trabajan en ella, y la aplicación de ciertas teorías que le dan un cierto orden a la
administración, es posible el funcionamiento adecuado de la empresa.

Se dice que una de las principales desventajas que tiene esta teoría es
que los resultados muchas veces no son lo que se esperaba, ya que lo que da
buen resultado para una empresa, no necesariamente lo da para otra.

1.2.12. Escuela de la Medición Cuantitativa

Esta teoría considera a la administración como una ciencia de carácter

más lógico, y que como tal puede expresarse perfectamente a través de las
matemáticas, o de datos estadísticos, todo esto con el fin de tomar decisiones
más precisas respecto de las empresas, ya que todos los resultados deben ser
medibles, al igual que los presupuestos que se elaboren y deben estar basados,
o respaldados por cifras, lo que constituye una importante herramienta. Este
sistema es aplicado principalmente en aquellos problemas o casos más
complejos de la administración que involucran necesariamente la conversión de
datos en cifras, tales como los inventarios, control de producción, de existencia,
etc.

Esta escuela presenta dos características que son esenciales:

 Optimización de la relación insumo-producto

 Uso de modelos matemáticos

La relación insumo producto se refiere a la relación existente entre los

productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de
insumos, es decir, para producir el máximo posible, utilizando de la mejor forma
los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilización
de maquinarias, o de una cierta tecnología, ya que los costos son elevados, es
necesario tener una producción óptima que compense de algún modo tales
gastos.

Características de Medición Cuantitativa

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 Dispone de las decisiones para la totalidad de la organización y no solo

para un segmento de ella.
 Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes.
 Se busca la optimización total de la empresa.
 A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teorías
matemáticas y no es posible la optimización. Para eso crea el principio de
Sub Optimización

Se considera a esta escuela un método totalmente científico, al utilizar

como base las matemáticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir
a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniería, la física, la economía, entre
otras.

Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran:

 Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente

como de la empresa para poder tomar decisiones.
 Construir un modelo matemático para expresar el problema a analizar,
como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables
de la “Competencia”.
 Derivar una solución del modelo, es decir, incluir los valores o variables
de control que maximizan la efectividad del sistema.
 Probar el modelo y la solución resultante: es decir, comparar las
predicciones obtenidas del modelo matemático con la realidad, compara
los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos.
 Establecer controles sobre la solución: Desarrollar herramientas que nos
permitan saber cuándo ocurren los cambios en las variables y funciones
de las cuales dependen la solución y determinar cómo debe ser cambiada
la solución.

1.2.13. Administración en enfermería

Los expertos en medicina y enfermería de las organizaciones que se

dedican en Occidente a la atención de la salud, con frecuencia siguen una
carrera individualista y se preocupan más por la atención que reciben los
pacientes que por la eficiencia o efectividad económicas. Los expertos en
medicina y enfermería a menudo no solo aconsejan a la administración, sino que
constantemente toman decisiones vitales y cruciales, son completamente
responsables de sus actos. La conclusión que sacamos es que la
tecnoestructura no es idéntica a la de la industria. Es probable que las
enfermeras sepan más que sus supervisores Se han estudiado éstas y otras
áreas y en algunas publicaciones dedicadas a la investigación, se han
presentado gráficamente algunos resultados Schurr (1969) muestra cómo
ambos tipos de organizaciones se encuentran bajo presión.

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Es preciso observar que los hospitales no se encuentran bajo presión para

crear empleos; por el contrario, suministran empleados para un mercado
especial de trabajo. Los científicos sociales del Instituto Taviscock hicieron un
estudio de los valores y necesidades sociales y culturales de personas tales
como los empleados y pacientes de los hospitales, para mostrar cómo los
factores externos influyen en un sistema sociotécnico, emplearon la analogía del
material que se importa, se convierte y finalmente se exporta (Trist y Rice, 1963).
Así, muchos factores externos se convierten en factores internos ya que los
empleados de los hospitales, al igual que los pacientes, no abandonan su cultura
al cruzar las puertas de un hospital Los investigadores del Instituto Tavístock
encontraron que esto también es cierto respecto a los trabajadores de la industria
Etzioni (1961) mediante un análisis minucioso de las variables básicas separa
los hospitales de la industria y los negocios, propuso tres categorías de
organización, basadas en el tipo de autoridad empleada y la clase de
participación de los miembros.

Hemos visto cómo a fines del siglo XIX y principios del XX, empezaron a
organizarse los hospitales modernos A medida que se produjeron los cambios,
cambiaron también los servicios de enfermería y su administración Muchos de
los funcionarios que ocupaban los principales puestos eran enfermeras, las
"jefas" o "superintendentes de enfermeras" Las responsabilidades
fundamentales eran la supervisión de la atención dada a los pacientes y la
enseñanza a los estudiantes de enfermería. El modelo de autoridad se basaba
principalmente en la continuación de ideas que se remontan a los hospitales
religiosos y militares del pasado (Bullough y Bullough, 1969).

La administración aún está evolucionando a un ritmo acelerado; los

consejos de administración de las organizaciones dedicadas a la atención de la
salud se asemeja cada vez más a los consejos de directores de las industrias.
El director ejecutivo y el administrador de enfermería tienen una responsabilidad
mayor, que abarca las relaciones con la comunidad, y se encuentran en el umbral
de responsabilidades aún más grandes, que comprenden las relacionadas con
los patrones cambiantes de la burocracia y las nuevas relaciones del personal
médico (Levey y Loomba, 1973). El cambio es uno de los factores fundamentales
de nuestro tiempo. Se considera que para en momento ya debe resultar obvio
pensar que el cambio ha afectado y seguirá afectando a la enfermería desde
todos los puntos de vista. Durante los últimos años de la década de los veinte y
en el transcurso de la década de los treinta, hubo una gran preocupación por la
educación de enfermería. Según Russell (1955)- "Algunos de los programas más
importantes de educación de enfermería surgieron durante este período". En
todos los ámbitos de la educación se dejó oír una nueva voz. La filosofía
democrática de John Dewey brindó un nuevo rumbo a la educación de
enfermería; su objetivo era "por una parte, la superación del individuo y el
enriquecimiento progresivo de su experiencia, y por otra, la construcción y

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perfeccionamiento de la sociedad" (Stewart, 1934). La Fundación W. K. Kellog

proporcionó una nueva orientación a la administración de servicios de enfermería
mediante el financiamiento de investigaciones en este campo y la colaboración,
una vez más por medio de fondos, para crear programas universitarios de
administración de servicios de enfermería en 16 escuelas de los Estados Unidos.
(Finer, 1961; Mullane, 1959).

1.2.14. Liderazgo

El liderazgo se relaciona con los actos provenientes de un puesto formal

o intormal de la organización y que son dictados por alguien que tiene poder, es
decir, la capacidad de actuar, lo cual no tiene nada que ver con el derecho legal.
¿Qué es el liderazgo? Algunas teorías del comportamiento y los resultados de
ciertas investigaciones, han dado la impresión de que el liderazgo es sinónimo
de dirección, pero la realidad de la vida formal e informal en las organizaciones
indica que esta suposición no es correcta; los líderes se encuentran no sólo en
la jerarquía administrativa, sino también en los grupos informales de trabajo.
Nosotros haremos referencia al ejercicio del liderazgo por individuos en la
jerarquía administrativa formal.

Si analizamos las definiciones de liderazgo, nos daremos cuenta de que

son muy semejantes; el elemento común de estas seis definiciones es que el
liderazgo es un proceso por medio del cual un individuo ejerce influencia sobre
los demás miembros del grupo. La implicación más importante de la
característica de influencia e interacción es que el liderazgo sólo se produce
cuando los individuos interactúan.

Para que el liderazgo cobre significado, es necesario poner a funcionar

todos los factores tangibles y guiar los intangibles humanos e institucionales* de
esta forma, el liderazgo se convierte en la delicada dirección de los esfuerzos de
una gran cantidad de personas y en lograr el equilibrio de los factores
personales, institucionales y sociales, de tal manera que la combinación de estos
esfuerzos dé por resultado la consecución de los fines y metas del grupo.

Por otra parte, el proceso del liderazgo debe ocuparse no sólo de la

consecución de la meta de la organización mediante la movilización del esfuerzo
del equipo de personas, sino también de la superación y ennoblecimiento de los
seres humanos que se identifican con las metas de la organización y las aceptan
parcialmente como suyas. En la actualidad, el director de enfermería, al ejercer
el liderazgo, es responsable del departamento y de todos los elementos que lo
constituyen, de los resultados obtenidos gracias a todos los esfuerzos que se
llevan a cabo en la organización, y de la superación y perfeccionamiento de su
personal. Es el director que tiene éxito o fracasa en transmitir energía a su grupo
y obtener de él el mayor esfuerzo posible, brindando al mismo tiempo las mejores
oportunidades para el desarrollo individual de las personalidades. Esto es lo que
se conoce como liderazgo creativo.

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1.2.15. El Trabajo Del Líder

La jerarquía de necesidades de Maslow (196S), le puede servir al líder de

modelo para crean el sistema más eficaz de motivación. La jerarquía de
necesidades de Maslow hace hincapié en dos ideas: (I) sólo las necesidades no
satisfechas pueden influir en el comportamiento y (2) las necesidades humanas
se encuentran colocadas en una jerarquía de acuerdo con su importancia.
Cuando se satisface un nivel, surje la necesidad de un nivel superior y exige ser
satisfecha. Si el líder está familiarizado con la premisa de que "no sólo de pan
vive el hombre", sino que se interesa en el desarrollo psicológico, podrá crear
problemas que den por resultado la contribución óptima de su personal. Se
supone que un programa que abarque todo el espectro de necesidades—
fisiológicas, de segundad sociales, de autoestima de autorrealización— tiene
mayores probabilidades de motivar adecuadamente a las personas, que un
programa parcial que contemple algunas, mas no la totalidad de las necesidades

¿Qué comportamiento de liderazgo es el más apropiado, el autocrático o

el democrático?

Hoy en día, muchas enfermeras consideran que el administrador de

servicios de enfermería se encuentra en una posición privilegiada, desde la cual
puede influir en la adopción de innovaciones. El complejo problema de cómo
puede el líder actuar con eficiencia para producir nuevos programas de
prestación de atención de salud, está recibiendo cada vez más atención por parte
de los especialistas en enfermería y en otras disciplinas (Bennis, Benne y Chin,
1962). En la actualidad, las estrategias para fomentar el cambio hacen hincapié
en la importancia de la participación del personal en la toma de decisiones; esta
teoría desafía la racionalidad del liderazgo básicamente directivo (McGregor,
1960). El administrador de servicios de enfermería que fomenta con éxito las
innovaciones en los servicios de enfermería no es un líder solitario que impone
sus decisiones a su personal, sino que, por el contrario, brinda a las enfermeras
la oportunidad de dirigir, haciéndolas participar en el proceso de toma de
decisiones del sistema de atención de salud Sin embargo, la necesidad de incluir
al personal de enfermería en la toma de decisiones, a Fin de fomentar programas
y cambios en la atención de las personas, no implica que en todo momento el
comportamiento de un administrador sea tolerante. Antes de actuar, un
administrador de servicios de enfermería tiene que considerar los distintos tipos
de comportamiento de liderazgo que puede adoptar.

CAPITULO II: PROCESO ADMINISTRATIVO: PLANIFICACION

2.1. Plan Estratégico

¿Qué es el plan estratégico?

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El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar

lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta
programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las
grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión
excelente.

“Es el proceso que se utiliza para definir y alcanzar metas

organizacionales. Consiste en relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para lograr objetivos específicos
en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar
que las políticas y los programas sean ejecutados”

2.2. Historia De La Planeación Estratégica

La planeación estratégica en la época antigua surge gracias a Sun Tzu,

uno de los estrategas más antiguos que ha influido en los conceptos de militares,
este pensador no conocía el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva
militar definida como la capacidad que tiene el general para sacar provecho de
las circunstancias del entorno a través de sus habilidades sin la aplicación de
procedimientos determinados.

Algunos personajes esenciales como Aníbal quien tenía como propósito

la conquista de Roma, realizo una serie de procesos y actividades como el
análisis del medio ambiente y como emplear adecuadamente los medios para la
implementación de métodos y proyectos para el logro de los objetivos.

Baidaba y Nicolás Maquiavelo quienes planteaban el aprovechamiento de

las oportunidades así como el análisis de los hechos anteriores, las causales de
su éxito y fracaso, evitando las amenazas o situaciones perjudiciales y la
necesidad de la planeación para un buen gobierno.

Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario

con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan
debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los
objetivos.

En el año 1954 Peter Druker. "la estrategia requiere que los gerentes
analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que
recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".

En 1962 Alfred Chandler. "el elemento que determina las metas básicas
de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
asignación de recursos para alcanzar las metas"

La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años

sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.

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Con el paso del tiempo el concepto de planeación estratégica ha sido

reestructurado debido a los constantes cambios del mundo producidos en parte
por la globalización y el flujo constante de la información, por tal razón se ha
definido actualmente como el proceso que permite a los directivos o las personas
encargadas de la toma de decisiones en la unidad empresarial el procesamiento
y análisis de la información para que las empresas logren altos niveles de
competitividad y desarrollo.

2.3. Objetivo del plan estratégico

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para

alcanzar nuestra visión.

Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,

verificación y resultados)

Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos

de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso
de todos.

 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer

participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos
mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.

 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a

día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más
allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa
necesaria” para que nos examinemos como organización y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.

¿Qué contiene el plan estratégico? ¿A qué preguntas responde?

 ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?: declaración

de la Misión.

 ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.

 ¿Qué hacemos bien? ¿Qué deseamos hacer?: Proposiciones; Objetivos

estratégicos.

 ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento de

evaluación.

2.4. Redactar el plan estratégico

Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la participación y

el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción del plan

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estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que

recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.

Presentación

 Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario,

estructura de objetivos

Introducción

Misión y Visión

Análisis de la situación actual

 Diagnóstico

Formular estrategias

 Priorizar

Plan de acción

 Plan operativo

Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de
que sea revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.

Comunicar

Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en

detalle.

"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"

2.5. Naturaleza Y Propósito De Las Estrategias, Políticas

Estrategias, Políticas Y Premisas De Planeación

La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber

con plena certeza cuáles serán los ambientes interno y externo de incluso la
próxima semana y mucho menos de los años por venir. En consecuencia,
debemos elaborar supuestos o pronósticos sobre las condiciones previsibles.
Algunos de estos pronósticos servirán como supuestos para otros planes.

Estrategia y Política

El término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa

“general”) tiene muchos usos. Es la determinación del propósito o misión y de
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los
cursos de acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Por
lo tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

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Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias

se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales
a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

Orientación: Creación de la estructura de los planes

El principio de estrategias y políticas es que cuanto más claras sean la

comprensión de estrategias y políticas y su instrumentación en la práctica, tanto
más consistente y efectiva será la estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeación operativa: Tácticas

Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio
de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideración de hasta
los componentes más elementales de las operaciones. Las tácticas son los
planes de acción para la ejecución de las estrategias. Éstas deben apoyarse en
tácticas efectivas

2.6. Proceso De La Planeación Estratégica

Insumos de la Organización:

Los diversos insumos organizacionales (personas, capital, habilidades

administrativas, habilidades técnicas, etc.) incluidos los insumos Meta, son
necesarios para comenzar el proceso.

Análisis de la Industria:

La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de

una industria mediante el análisis de las condiciones externas. La atención debe
centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos
o servicios sustitutos y la posición de concertación entre oferentes y
compradores/clientes.

Perfil Empresarial:

El perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar dónde

se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse.

Propósito, objetivos principales e intención estratégica

El propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.

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Ambiente externo presente y futuro:

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambiente interno de la

empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en
investigación y desarrollo, producción, operaciones, adquisiciones,
comercialización y, productos y servicios. Otros son los recursos humanos y
financieros, así como la imagen de la compañía, la estructura y clima de la
organización, el sistema de planeación y control y las relaciones con los clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas:

Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los

ambientes externo e interno. Una organización puede seguir muchos tipos
diferentes de estrategias: De especialización o concentración.

Diversificarse: ampliando sus operaciones a nuevos mercados.

Internacionalización: la extensión de operaciones a otros países.

La sociedad en participación; la liquidación y/o atrincheramiento.

Evaluación y elección de estrategias:

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una

elección. Las decisiones estratégicas deben considerarse de acuerdo con los
riesgos implicados. En ocasiones es necesario dejar pasar redituables
oportunidades de alto riesgo que podrían resultar en la quiebra de la empresa.
Otro elemento esencial en la elección de estrategias es la oportunidad.

Planeación de mediano y corto plazos, instrumentación mediante la

reingeniería de la estructura organizacional, liderazgo y control:

Aunque no forman parte del proceso de planeación estratégica, la planeación de

corto y mediano plazos y la instrumentación de los planes también deben
tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

La instrumentación de la estrategia suele implicar la reingeniería de la

organización, la integración de personal a la estructura organizacional y la
dirección. Asimismo deben instituirse, controles para la vigilancia del
desempeño en referencia a los planes.

La importancia de la retroalimentación queda señalada con el modelo por los

entrelazamientos.

Prueba de congruencia y planeación de contingencias:

La prueba de congruencias es esencial en todas las fases del proceso de

planeación estratégica. La necesidad de elaborar planes de continencia se

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desprende de la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de

certidumbre.

2.7. Aspectos Éticos De La Toma De Decisiones

La ética en la toma de decisiones tiene una importancia que trasciende

las creencias personales, los intereses individuales y tiene un impacto con
alcances que se salen de las manos de quien toma la decisión misma.

Moral: La moral se refiere a una gama de principios conductuales y

normas que recibimos por los que nos rodean y asimilamos sin cuestionar.

Ética: Es aquello que se plantea como bueno según la cultura de una

sociedad, por ejemplo el hecho de robar es malo y de decir una mentira siempre
es incorrecta.

“La ética es la ciencia de la moral, mientras que la moral es el objeto de

estudio de la ética” es quizás la característica más importante que todo
emprendedor, estratega, director de operaciones, director ejecutivo, trabajador y
líder debe tomar en cuenta en todo momento. Debido a esto, y a la necesidad de
generalizar un comportamiento que sea concebido de alguna manera “correcto”
en una organización, es que las empresas organizan sus lineamientos éticos
respetándolos en todo movimiento que la empresa realice.

En general, la principal razón de un problema es una falta de ética en la

toma de decisiones empresariales y el afán de generar beneficios económicos
tangibles a toda costa, que resulta perjudicial a largo plazo tanto para la empresa
misma como para los involucrados, entonces para que una empresa sea
sustentable en el tiempo tiene que tomar muy en cuenta todas las variables que
la afectan, una de las cuales es la sociedad a sabiendas de que cada una tiene
sus particularidades.

Factores que influyen en la conducta ética de la toma de decisiones

Etapa de Desarrollo Moral: Realizan una evaluación de la capacidad que

posee un individuo para juzgar lo moralmente correcto, de manera que este
predispuesto a comportarse de manera ética.

Locus de Control: Dimensión en la que los individuos se creen

responsables de los hechos de su vida. Individuos:

Locus Interno: se apoya de lo correcto y lo incorrecto para orientar su

comportamiento.

Locus Externo: es menos posible que asuman la responsabilidad, se

apoye en las influencias externas.

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Ambiente Organizacional: Percepción de un empleado acerca las

expectativas organizacionales. Algunos ejemplos son: Los códigos de ética, el
comportamiento de la alta moral.

2.8. Modelo En La Toma De Decisiones

Es un conjunto sistemático de principios que motivan y guían las accione éticas.

Dichos principios a su vez, sirven para justificar y explicar las acciones.

Vertientes:

Las que alguien lleva a cabo persiguiendo objetivos vitales que son las que
inspiran el estudio de la ética.

Acciones que tienen que ver con los derechos de los demás.

Los modelos en la toma de decisiones éticas invitan a tomar en consideración el

mayor número de opciones posibles y evaluar las consecuencias, siempre antes
de la elección.

Las acciones éticas que llevan a cabo las enfermeras en la actividad profesional
tienen siempre un aspecto ético relacionado con el cuidado. Los elementos del
cuidado están formados por los valores acordados en la relación enfermera
paciente.

Método DOER:

1. Delimitación del conflicto

2. Oferta de opciones

3. Escoger la opción

4. Resolución del conflicto

5. Evaluación

CAPITULO III – PLAN OPERATIVO

3.1. Plan Operativo

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de

una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un
fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran
los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan
operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año, lo que
hace que también sea conocido como plan operativo anual o POA.

1. ¿Plan Operativo Anual (POA)?

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Es una herramienta de planificación que sirve para dar un ordenamiento

lógico de las acciones que se proponen realizar las unidades que integran una
institución. El desarrollo de esta herramienta permitirá optimizar el uso de los
recursos disponibles y el cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en cada
proyecto.

Se da por supuesto que el POA es el instrumento donde se detalla el

presupuesto correspondiente al año en curso, según las distintas categorías de
gasto y fuentes de financiamiento, se formula en estrecha coordinación con la
planificación de las actividades. En proyectos diseñados para responder a la
demanda de usuarios (as), las actividades y metas del POA serán para reponder
a esas demandas formuladas por los usuarios (as), según la metodología de
intervención definida y este contendrá información sobre los recursos requeridos
y acciones necesarias a realizar para alcanzar los objetivos. Por esta razón, la
participación activa de los usuarios (as) y otros actores vinculados a la ejecución
del proyecto es determinante.

 Elementos a considerar

 El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada.

 Debe ser un instrumento corto, ágil, sencillo. Mientras más largo, menos
se usa.

 Las metas y resultados deben estar claramente conocidos e interiorizados

en todos los niveles de la organización.

 Debe tener un seguimiento formal por lo menos trimestralmente.

 Partes del Plan Operativo Anual

 Objetivo General: Se define el objetivo mayor que se busca alcanzar

durante el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la
organización

 Objetivos Específicos: Son los resultados que se desean alcanzar en el

año respectivo pueden ser dos o más objetivos.

 Actividades y Metas: Se determinan las actividades que se realizarán

para lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en
cada caso.

 Estrategias de Trabajo: Describe la forma cómo se realizarán los las

actividades y se lograron las metas y objetivos propuestos.

 Plazo de Ejecución: Señala los plazos en que se cumplirán cada uno de

las acciones programadas.

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 Responsables: Se designan los responsables de las acciones.

3.2. Los principales productos de la planificación operativa

 El Plan, que para períodos comprendidos en un año calendario, se conoce

como Plan Operativo Anual (POA). Comprende los objetivos, metas,
estrategias de ejecución y actividades para el año correspondiente de
ejecución. En este POA además, se especifican para cada actividad, las
entidades responsables de la ejecución, los recursos que se van a asignar y
los indicadores que se utilizarán para medir el cumplimiento de las
actividades.

 Para años subsiguientes al año inicial, el presupuesto anual estimado que

requiere la institución ejecutora con mucha antelación al inicio del año
correspondiente, donde se establecen las necesidades de los usuarios (as),
basados en la experiencia en la ejecución de actividades. Esas demandas de
recursos se cotejan con la disponibilidad real, para fijar los fondos efectivos.

 Indicadores para el sistema de seguimiento y evaluación del proyecto „

 Las actualizaciones del manual de operaciones del proyecto, el marco lógico

y el Plan Global de Inversiones.

3.3. Principios centrales

La planificación operativa se basa en los siguientes principios:

 Participativo: Se involucra activamente a diferentes actores, como

comunidades y organizaciones de pequeños (as) productores (as),
prestadoras de servicios, etc.), para identificación de demandas y toma de
decisiones.

 Basada en las demandas: La planificación operativa responde a las

demandas identificadas por los usuarios (as) en procesos previos de
identificación y análisis de necesidades.

 Integra plan – presupuesto: Armoniza las actividades programadas,

buscando la eficiencia en la asignación de los recursos

 Dinámica: Actualiza las actividades del POA, velando porque la planificación

operativa se ajuste a los diferentes cambios del contexto, demandas,
presupuesto, etc.

 Basada en resultados: Parte del seguimiento y evaluación de los resultados

del período anterior para proponer las actividades del año siguiente.

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ANEXOS

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