ASIGNATURA:

NOMBRE: WILMER MORÁN CONTRERAS

DOCENTE:

POR QUE SE REQUIERE EL CONTROL.

Según Fred G. Steingraber, algunos de los cambios

ambientales más apremiantes son la índole cambiante
de la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo de
pedidos-entregas, la importancia de "agregar valor" a
los productos y servicios como vía para crear demanda
de consumo, los cambios en la cultura de los
trabajadores y las organizaciones y la creciente
necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en
las organizaciones.

AGREGAR VALOR. Los tiempos veloces de los ciclos son

una manera de obtener ventaja competitiva. Otra forma,
preferida por Kenichi Ohmae, el experto de la
administración japonesa, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar
muy costoso y contraproducente. Ohmae advierte, en
cambio, que el principal objetivo de una organización
debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo com¬prarán, prefiriéndolo sobre
la oferta del competidor.8 Con frecuencia, este va1' agregado adopta la forma de
una calidad por arriba de la media.
FACILITAR LA DELEGACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO.

La tendencia hacia la administración participativa

también aumenta la necesidad desligar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipos,
esto no disminuye la responsabilidad última de la
gerencia. Por el contrario, cobia la índole del proceso de
control. Con el sistema autocrático tradicional, eferente
especificaría las normas de los resultados y los métodos para alcanzarlo Con el
nuevo sistema participativo, los gerentes comunican las normas, pero para que los
empleados, sea en lo particular o como equipo, usen su propia creatividad para
decidir cómo resolver ciertos problemas de trabajo. Así pues, el prooceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, su creatividad
o participación en el trabajo.

CREAR MEJOR CALIDAD. La administración de la calidad total, que se presentó

en el capítulo 8, conduce a grandes mejoras para el control. Las fallas del proceso
se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores. Los empleados tienen
facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo. La administración de la calidad
total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para lograr un control
efectivo.

LA CALIDAD ES LA LLAVE DE LOS CAMBIOS EN SACO DEFENSE

En Saco Defense, la falta de calidad produjo una crisis.

Cuando el gobierno la cerró porque no estaba cumpliendo con
las normas de calidad, Saco devolvió el golpe estableciendo
un programa de ACT que ha restaurado la calidad, elevado la
producción y reducido los costos. La compañía de la defensa,
de 178 años y con sede en Saco, Maine, no pudo cumplir con
las normas de calidad de la Marina de Estados Unidos.
Aunque las armas de Saco funcionaban bien, el gobierno cuestionó las prácticas y
políticas de la compañía en cuanto a la calidad. Por ejemplo, si un empleado
encontraba una tuerca defectuosa ya casi terminada un proceso.

ENFRENTAR EL CAMBIO. El cambio forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organización. Los mercados cambian. Los competidores muchas veces
de todo el mundo ofrecen productos y servicios nuevos que captan la atención del
público

PRODUCIR CICLOS MÁS RÁPIDOS. Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad o tiempo de entrega mejorados, y otra muy
diferente es acelerar los ciclos que implica el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes.

Cuando AT&T se propuso que sus instalaciones en Shreveport, Luisiana fueran

más competitivas en una escala internacional mucho más amplia, en 1986, no sólo
renovó las operaciones básicas de la planta, sino también el enfoque
administrativo ante el desempeño productivo; además los gerentes pusieron en
práctica programas de inventarios justo-a-tiempo y de evaluación más estricta de
la calidad. En consecuencia, la calidad subió, los costos de producción bajaron y
la productividad de los trabajadores se duplicó en algunas líneas de productos.

EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL

Los gerentes enfrentan una serie de retos para

diseñar sistemas de control que ofrezcan
retroinformación en forma oportuna y baratar
que sea aceptable para los miembros de la
organización. La mayor parte de estos retos
tienen su origen en las decisiones en cuanto a
qué se debe controlar y con qué frecuencia se
debe medir el avance. Es más, los gerentes
quizá se concentren en factores fáciles de
medir, por ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y
desatiendan los factores más difíciles de medir, por ejemplo la satisfacción de la
comí d. 8.. Empero, a largo plazo, la satisfacción de la comida podría ser más
importante que la cantidad de personas atendidas en un periodo dado.

EFICIENTE POR DISEÑO

La capacidad de Deere para arrojar ganancias en sus estados

financieros muchas veces depende de la capacidad de sus
administradores para controlar costos y aumentar la eficiencia
de sus operaciones, Para mejorar la rentabilidad, Deere
emprendió una reconfiguración, a cuatro años, de las
operaciones en las plantas a principios de los años noventa.
Esta iniciativa ha permitido a Deere aumentar 22 por ciento la
producción de tractores agrícolas, sin tener que aumentar
costoso espacio en las fábricas. Además, Deere ahora depende de un 15 por
ciento menos de obreros y oficinistas. Aunque se espera que las ventas de Deere
aumenten más del 15 por ciento en 1994 y 1995, la empresa no tendrá que
aumentar su capacidad de producción.
DEERE LA SIGUIENTE GENERACIÓN

Uno de los sistemas de control que acaba de ser introducido en Deere es el

revolucionario programa de la red neural. James Hall, doctor en ingeniería y
gerente de análisis de inversiones de Deere, empezó a usar una red neural para
administrar una cartera de valores de 100 millones de dólares en diciembre de
1992. Es más, la red todavía no ha hecho ninguna mala inversión. De hecho, el
que fuera superior de Hall, decidió rechazar los consejos de inversión de la red y
resultó que ésta había estado en lo correcto.

Las redes neurales se construyen con programas de software o süicones que

imitan la estructura de las células del cerebro y los con-tactos de placas
tridimensionales entre ellas. Estas neuronas artificiales le permiten a la red
asimilar y correlacionar cientos de variables de una sola vez.

—Estaba trabajando en el Centro Técnico de Deere para desarrollar maquinaria

agrícola que aprendiera a funcionar sola —recuerda. Inventamos una trilladora
que aprende a moverse sola viendo al conductor

La trilladora lleva varios años funcionando muy bien. Lo que hemos hecho en el
departamento de inversiones es adaptar ¡os mismos programas de software para
tener información sobre los valores, observando el mercado.

La capacidad de la red para asimilar cientos de variables de una vez, hacía que
fuera ideal para el análisis del mercado de valores. En Deere, la red analiza una
selección, cuidadosamente preparada, de unos 1,200 valores, de grandes a
medianas empresas, para determinar cuál es el estilo más popular para invertir
(valor, crecimiento, cíclico, etc.). La cartera controlada por la red suele contener
entre 80 y 100 de este tipo.

El poder de la red neural, sin embargo, tiene sus límites. Se requiere mucho
tiempo y dinero para desarrollar una red.

—Entrenamos unas 5,000 redes neurales antes de encontrar un sistema que

funcionara lo bastante bien como para usarlo con dinero de verdad —explica
Hall—.22 El esfuerzo total es equivalente a la programación de una persona
durante cinco años, con un año, más o menos, dedicado al aspecto de las
inversiones.

Además, las redes neurales no pueden funcionar debidamente si no tienen datos

abundantes y de primera calidad. Cuantos más datos tenga la red, tanto más
exactos sus consejos. En Deere, los datos se presentan en forma de información
sobre acciones y "capacitación" de expertos financieros y corredores con colmillo.
El éxito de la red, por tanto, es determinado, en primera instancia, por la forma en
que el entrenador define la tarea a realizar y lo mucho que sepa de los valores.

Sin embargo, los hechos singulares o inesperados pueden atorar totalmente a la

red. Por ejemplo, la red neural de Deere no habría sabido cómo responder ante el
estallido de la guerra del golfo Pérsico sin entrenamiento anterior.

4. Explicar por qué los controles financieros son importantes para los
gerentes.

Los controles financieros son importantes para los gerentes porque el dinero es
uno de los insumos y de los productos más relevantes y fácilmente mensurables
de la mayor parte de las organizaciones.

5. Hacer una lista de algunos de los motivos que expliquen el uso

generalizado de los presupuestos.

Los presupuestos, que son definiciones cuantitativas de los recursos que se

separan para una actividad en un plazo de tiempo dado, son los medios usados
con más frecuencia para la planificación y el control.

6. Explicar los tipos básicos de centros de responsabilidad y las

consideraciones presupuéstales ligadas a cada uno de ellos.

Aunque se pueden establecer presupuestos para proyectos específicos, la mayor

parte de los presupuestos se preparan para los centros de responsabilidad. Los
cuatro tipos de centros de responsabilidad son centros de ingresos, centros de
egresos, centros de utilidades y centros de inversiones.

7. Describir el proceso presupuestal.

El proceso presupuestal empieza cuando los directivos de la cima entregan sus

pronósticos y objetivos para el año entrante a los gerentes de niveles más bajos.
Unas cuantas organizaciones usan los presupuestos de arriba hacia abajo, en los
que la alta dirección se encarga de los presupuestos, pero la mayor parte usan la
presupuestaron de abajo hacia arriba.

Explicar los usos de las auditorías externas y las internas.

Las auditorías comparan los resultados reales y los presupuestos.

Por tanto/se pueden usar para detectar fraudes y para fomentar la honradez y la
exactitud. Las auditorías internas, realizadas por miembros del departamento de
finanzas asignados especialmente al caso o por el equipo de auditoría interna, le
sirven a los gerentes para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organización, así como la eficacia de sus políticas, procedimientos, uso de
autoridad y otros métodos administrativos.

HAMMERMILL VS. OSHA: CUESTION DE RESPONSABILIDAD

En los años noventa, en las organizaciones de Estados

Unidos, han aumentado las auditorías de seguridad y
salubridad internas. Conforme las empresas luchan por
deshacerse de los riesgos en el centro de trabajo y de mejorar
la calidad de los servicios médicos, estas auditorías han
adquirido un valor muy especial.

Las actividades en el campo de la seguridad interna y las auditorías aumentaron

notablemente a partir de que entró en funciones la Occupational Safety and Health
Administration (OSHA) (Oficina para la Seguridad y la Salubridad en el Trabajo).
Muchos administradores decidieron realizar sus propias auditorías antes de que
llegara la OSHA a hacerlas y les impusiera multas o les enviara citatorios en
consecuencia. No obstante, en 1992, la política cambió. En julio, el secretario del
trabajo solicitó a los administradores de la Hammermill Paper División, de
International Paper Company, que presentaran copias de las auditorías voluntarias
de la compañía para los periodos de 1989, 1990 y 1991.

Hammermill aceptó presentar ante la OSHA las copias de los registros que deben
llevar los patrones al tenor de las leyes federales, pero se negó a presentar
cualquier informe reparado en forma voluntaria. Hammermill.

La Asociación Nacional de Fabricantes (ANF) presentó un alegato amigable en

defensa de la posición de Hammermill.

"La Ley sencillamente no contiene ninguna disposición que exima la presentación

de los informes de las auditorías propias o las inspecciones propias requerida por
la autoridad".25 En consecuencia, en última instancia, se impuso una multa de
464,000 dólares a Hammermill por la información que contenían los informes.

LA TAJADA DE LA SUPERAUDITORIA DE BEN & JERRY'S

Informes anuales de una organización suelen contar con una combinación

informes y brillantes fotografías Cifras, auditorías, notas a pie de página y fotos de
sonrientes ejecutivos se reúnen para producir el lado bueno de la organización y
se le presentan a los accionistas

Es más, los informes anuales tienden a con-centrarse sólo en un aspecto del

bienestar de la organización: las finanzas.
—Uno de los problemas es que los informes anuales sólo presentan parte del
caso y sólo se dirigen a un público: la comunidad financiera —comenta Robert
Rosen, presidente de Health Companies, una organización no lucrativa de
Washington D.C.—. Que está tratando de redefinir la forma de organización y
administración de los negocios. Las compañías no informan si están funcionando
bien en términos de la administración del capital humano del negocio ni si están
creando una compañía preocupada por la salud.

La gerencia de Ben & Jerry's cree que una empresa se debe evaluar no sólo con
base en sus resul¬tados financieros, sino también por su actuación social. "Ser
rentable para los accionistas y ser responsable en lo social, dentro y fuera de la
organización" es una afirmación incluida en el objetivo formal de la compañía.

La auditoría social de Ben & Jerry's califica a la compañía en rubros como

prestaciones para los empleados, seguridad de la planta, ecología, participación
en la comunidad y servicios a clientes. Para asegurarse de que no queda ni un
rincón sin escudriñar, el auditor, un experto externo es empleado de Ben & Jerry's,
tiene acceso a todos los documentos de los empleados y la empresa mientras
realiza su revisión.

En consecuencia, los informes anuales de Ben & Jerry's suelen ser terriblemente
honestos. La auditoría social para 1992, por ejemplo, criticaba francamente a la
empresa por la mala seguridad en las plantas. En dos plantas, la cantidad de
lesiones había aumentado de 52 en 1991 a 75 en 1992.

Según Paul Hawken, connotado autor y conferencista sobre responsabilidad

social, además de auditor en 1992, la cantidad de días perdidos como resultado
de lesiones o accidentes, en el último ejercicio, arrojaba un aumento del 87%, muy
por arriba del incremento de ventas y producción. Todas estas críticas aparecieron
en el informe anual de Ben & Jerry's, intactas y sin cortes.
 TÉRMINOS CLAVES
Áreas clave del desempeño

Son aquellas áreas en relación directa con las funciones básicas que se realizan
en una organización, y las cuales deben funcionar con eficiencia y eficacia a fin de
lograr los objetivos.

Áreas clave de resultados

Son como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados

que son relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser
medidos en términos de las competencias.

Auditoría externa

Consiste en el examen de los estados financieros de una entidad, con la finalidad

de permitirle al auditor expresar una opinión sobre si dichos estados financieros
están presentados razonablemente.

Auditoría interna

Es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida

para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización

Balance general

Es el estado financiero de una empresa en un momento determinado. Para poder

reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente los activos

Centro de costos

Es una división que genera costos para la organización, pero sólo indirectamente
le añaden beneficio o utilidad.

Centro de utilidades

Una organización funcional es aquella en la que la unidad de la organización

realiza descentralizadamente sus funciones

Centro de inversiones

Un centro en el cual la administración es responsable de ventas, costos y de

la inversión necesaria en activos.
Centro de responsabilidad Centro

Son unidades de organización dentro de la empresa de las cuales se

responsabiliza una persona.

Costos semivariables Auditoría

Los Costes Semifijos o Semivariables Variables a Saltos, están entre

los costes fijos.

Control

Es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administración de una

dependencia o entidad que permite la oportuna detección y corrección

Estado financiero

Son un conjunto de informes cuya finalidad principal es suministrar la información

contable de un ente económico

Estado de resultados

También conocido como de pérdidas o ganancias, es el ... De acuerdo con la

definición de las Normas Internacionales de Información.

Estado de flujo de efectivo

Estado de flujos de efectivo está incluido en los estados financieros básicos que
deben preparar las empresas para cumplir con la normatividad y reglamentos
institucionales de cada país.

Puntos estratégicos de control

Son aquellos que en un sistema establecen puntos de referencia, reglas, métodos

y dispositivos para medir la congruencia, el avance, la eficiencia, eficacia y
efectividad

Presupuesto de operaciones

El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos, el presupuesto de

operación y el presupuesto financiero.

Presupuesto financiero

Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para desarrollar o

llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios esenciales
Presupuesto de egresos

El documento que recoge las estimaciones de entrada y salida de recursos

monetarios para un determinado periodo recibe el nombre de presupuesto.

Presupuesto programado de costos

Presupuesto por programas como una técnica empleada por los objetivos y su
costo de ejecución y a su vez, racionaliza el gasto público

Presupuesto de costos discrecionales

Son susceptibles de ser modificados por ejemplo: sueldos, alquiler, etc. Costos
fijos comprometidos: son los que no aceptan modificaciones también llamados
costos sumergidos.

Presupuesto de ingresos

Un presupuesto es un documento que se desarrolla a partir de las previsiones

de ingresos y egresos monetarios para un cierto periodo.

Estado de fuentes y usos de fondos

También conocido como el estado de fuentes y aplicación de fondos o

el estado de fuentes y uso de fondos, es un estado financiero auxiliar o
complementario.

Presupuesto

Presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las finanzas
y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad

Presupuesto de utilidades

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros.

Presupuesto maestro Costos fijos

Está constituido por dos presupuestos, mano de obra, de gastos indirectos y los
gastos de operación, costos de ventas. gastos de fabricación fijos.

.Sistema de control

Sistema o subsistema que está constituido por un conjunto de componentes que

regulan el comportamiento de un sistema.