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Capítulo

Gestión humana y
contexto Competitivo

I CA.S.ITULO 1.ined 1

7 / 26/ 1 0 1:54 PM 1
. I
 El presente capítulo se
constituye en el referente teórico para
comprender mejor lo encontrado en la realidad de las empresas
colombianas; en este texto se reflejan las principales tendencias
teóricas que referencia la literatura especializada sobre la..gestión
humana en el mundo. Se ha estructurado en cuatro partes: ini-
cialmente se hace una breve descripción del surgimiento y los
principales hitos de la evolución de la gestión humana, poste-
riormente se desarrolla un concepto moderno sobre dicha ges-
tión, se describen los principales temas que la conforman y se
concluye con un breve aparte que relaciona el entorno de los
negocios y la gestión de las. personas
. en la empresa.

Surgimiento y evolución de la gestión humana

La; gestión humana se
origina, a la par con la consOlidación
de la empresa capitalista industrial en la segunda mitad del
siglo xlx. El surgimiento del nuevo modelo de producción en
contraposición con el modelo artesanal generó situaciones has-
ta el momento desconocidas: una revolución tecnológica que
permizió la producción en serie, una organización basada en
la división del trabajo y la . identificación-de unos factores de
producción, entre ellos la mano de obra y el nacimiento de la
clase obrera.
Lo anterior generó en primer lugar un Choque entre las in-
tereses del empresario y. del obrero y conflictos que en muchos
casos condujeron a situaciones violentas y a que las condiciones
del trabaja afectaran la salud física y mental del Etrabajador; así
mismo, el comportamiento en el sitio de trabajo acarreó dificul-
tades en la productividad. En segundo lugar, surgió un problema
de carácter moral del empresariado pues dada !la concepción
económica vigente en la época, según la cual el valor de un pro-
ducto estaba determinado por la cantidad de trabajo invertido,
resultaba complejo explicar cómo se justificaba k riqueza obte-
nida por el trabajo de otros.

i CAPITULO 1.indcl 3
7/26/10 1:54 PM
•

Estas condiciones marcaron el surgimiento de la gesrión hu-

mana; cuyo esfuerzo se centró efl
buscar la paz industrial; desa-
rrollar.
hábitos y carácter de los trabajadores; y controlar ritmos
de producción.. Para tal fin; las actividades se
centraron en la
conformación dé clubes sociales, en el mejoramiento sanitario
de las fábricas y en programas de vivienda, recreación y seguri-
dad social. Por ello no es de extrañar que las primeras oficinas
destinadas a atender los recursos humanos Se denorninaran Se-
cretarías de Bienestar'. .
Con el desarrollo de la administración científica o taylorismo
se lograron avances significativos en gestión humana, muchos
de los cuales aún. están Vigentes. Algunos aportes del taylorismo
asociados a - este campo fueron: la división del trabajo entre el •
diseñador del trabajo (el que piensa) y el ejecutor (el que hace),
y entre quienes hacen y quienes supervisan (relación de mando y
control); la importanci a
de la selección científica del trabajador,
su entrenamiento y la garantía de un sistema equitativo de sala-
rios. Estos aspectos fueron reforzados por la psicología aplicada
a factores fisiológicos y psicológicos vinculados con la fatiga y
la monotonía, circunstancias que dieron pie a
la denominada
administración de personal, nombre que adquirió durante este
periodo la oficina encargada de gestión humana en las empresas
y que aún hoy prevalece en algunas de ellas.
Para que el modelo raylorista funcionara estaba implícita la
estabilidad del trabajador, pues los 'procesos de estandarización
requerían tiempo considerable de entrenamiento y adaptación al
puesto de trabajo. El problema central (4 gestión humana cam-
bió
de foco: de preocuparse por el comportamiento del obrero,
se orientó a lograr la eficiencia en el taller. Para tal efecto,
sus
retos consistieron en organizar el trabajo de manera que no que-
dara nada a la iniciativa, creatividad y autonomía del trabajador

ate
apure de evolución consóltense ani ley y Kunda (1992). Ibarra (2000). Calde-
rón. Avurez y 1\11r2i1jo (loolg, corre otros.

ICAPITULO Lineó 4

7/26/10 1:54 PM !
 1

y en centrar la supervisión en el trabajo reduciendo así lo que

Taylor llamó la pereza sistemática del trabajador.
Tres circunstancias posteriores modifican algunas caracterís-

ticas de la gestión humana. En primer lugar, el fracaso del libre

mercado que obligó a la intervención del Estado como regulador
de las relaciones económicas y específicamente de las relaciones
laborales. En segundo lugar, .el reconocimiento del conflicto en-
tre la clase obrera y la empresarial, que contradice la visión taylo-
vista de intereses coincidentes entre patrono y trabajador. Como
consecuencia de esto el área de gestión humana Se denominó
departamento de relaciones industriales. En tercer lugar, el.Sur-
gimiento de una nueva explicación teórica del comportamien-
to humano en la organización pues el nacimiento de la escuela
. de relaciones humanas redujo el predominio de la racionalidad

y dio paso a que se valorara la emocionalidad como fuente de

motivación de las personas. Éstas además de. buscar satisfacer
necesidades primarias 'necesitan reconocimiento, participación
y autort-ealización.
La gestión humana tendría la doble tarea de regular las rela-
ciones obrero-patronales y tratar de determinar e intervenir las
condiciones que afectan la capacidad humana para el trabajo, es
decir, que se orientara a alcanzar lealtades, motivaciones y satis-
_ facciones por parte del trabajador para aumentar la productivi-
dad. Para ello se enfocó en tareas tomo la negociación colectiva,
el enriquecimiento del trabajo, el mejoramiento de la motiva-
ción, la participación y el trabajo en equipo.
Los desarrollos tecnológicos, especialmente la producción
flexible y la automatización, sumados a un repunte del libre mer-
cado, llevaron a un nuevo estadio de la 'gestión humana. A esto
se agregó el impulso de un concepto ernergente, la estrategia,
que se refleja en el afán de las empresas Por comprender un en-
torno turbulento e imeractuar en él, la búsqueda del control de
la incertidumbre,e1 énfasis en el cambio y las transformaciones
culturales dentro de las empresas: .

I CAPITULO lindd 5 7/26/10 1:54 PM I

 La carea central que asumió !agestión humana fue el apoyo a
la gerencia para cumplir los objetivos estratégicos y el área pasó
a denominarse gerencia de recursos humanos. Además, adquirió
responsabilidades hasta entonces desconocidas o al menos ajenas
al área: gestión del cambio y de la cultura organizacional, desa-
rrollo de capacidades organizacionales, fomento de prácticas de
alto rendimiento y entrenamiento intercultural

Figura "I Estadios en. la evolución de la gestión humana y

sus focos
centrales

Ges/Idn dt lalenlo

111,421505,h001.11103

Relxionrs intiesiriales .

Aeneinist...Lido yv• warai

Scurbilas tiene:in I

CnntpoiLmi.hno • Imanen:o Cztaadrlad humana \ übkiiros Capaciodes •••,

en el woducliridad ) parle' trabajo- ,/ eskaléglcos n9anizadanaies

El último desarrollo se generó por el reconocimiento de la im-

portancia de los activos intangibles para la gerencia de las organi-
zaciones, en especial la valoración del conocimiento como fuente
de riqueza y su aplicación para el logro de vencajas.competirivas
sostenidas; el reconocer el trabajo no manual como generador de
valor agregado y la innovación como base de la comperirividad.
Se ron-pió el principio raylorista de !a separación entre los que .
piensan y los que ejecutan; por el contrario > se esperaba que el
trabajador fuera creativo .e innovador. El área se denominó ge-
rencia del talento humano.
La acción central de gestión humana se orientó a responder
problemas críticos de la empresa como el aumento de la produc-
tividad, la retención de clientes, el mejoramiento de la calidad

CAPITULO 1 .indd 6
7/2 5/10 1:54 PM
 o la reducción del ciclo productivo, lo cual sus actividades
se concentraron en apoyar el desarrollo de capacidades organiza-
cionales. Dichas tareas se realizaban en un ambiente de flexibi-
lidad laboral que, si bien pudo haber mejorado la gestión, tam-
bién tuvo consecuencias sobre in calidad de vida y las relaciones
laborales: diversas posibilidades de contratación, polivalencia,
compensación en función de resultados, •reducción del sindica-
lismo, entre otras. .

Concepto moderno de gestión humana

La gestión humana moderna trasciende los procesos propios de

la administración de personal, y se transforma en una función
encargada del gobierno de las personas, la organización del tra-
bajo, el manejo de las relaciones laborales en un sentido amplio
no restringido a las relaciones sindicales, la gestión de las prác-
ticas de recursos humanos y la comprensión de los mercados
laborales, para que de manera holística apunte al cumplimiento
de los objetivos organizacionales mediante el soporte a las estra-
tegias empresariales y el desarrollo de las personas.
Una buena definición la plantea Valle', quien se refiere a la
gerencia estratégica de los recursos humanos como el proceso
que "defiende un enfoque proacrivo en la relación estrategia-
recursos humanos y presenta corno característica más relevante,
a diferencia de otros plan rearn ientos anteriores, el reconocimien-
to que las personas son elementos esenciales para el éxito de la
empresa, .principalmente porque pueden ser Riente . de ventaja
competitiva sostenible para la misma".
De acuerdo .con lo anterior, la gestión . humana no es una
preocupación exclusiva del área de recursos humanos: implica
una política de dirección de las personas que debe ser formulada,

' C.Fr.
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- apropiada y empoderada desde la cúspide de la organización

;
compromete a todos los niveles directivos que tengan respon-
sabilidad por personas a .cargo, en cuanto son ellos quienes eje-
curarán
.la política. El -área de recursos humanos por su parre se
constituye en el Orazón de la función, .al .
convertirse en el socio
estratégico de la dirección y en el vocero de los empleados.

Figura 1.z Concepción moderna-de la gestión humana

ESTRATEGIA .
CULTURA ORGANIZACIONAL
C-3

Prácticas —
Desempeño
de R11
organitacional
•
o
Bienestar y salisfacción
GESTIÓN
de empleados
Políticas

Ventaja competitiva
sostenible

Tejido social
personas

PRODUCTIVIDAD
INNOVAD/O/:1

Desde esta perspectiva, gestión humana está estrechamente re-

lacionada con otros procesos de las empresas y con otros ele-
mentos de la gestión exitosa, entre ellos: la estrategia, la cultura
organizacional, la gestión del conocimiento, la calidad, la pro-
ductividad y la innovación.
Desde que se reconoció conceptualmente la función de los
recursos y capacidades internas para el cumplimiento de la estra-
tegia empezaron a desempeñar un papel fundamental para ella
tanto el capital humano corno el área que los dirige, .el primero'
corno fuente de talentos y la 'segunda como capacidad de sopor-
te. Los investigadores han encontrado evidencias de la existencia
de relaciones sisrémicas entre estas dos variables y han podido
establecer qué conjuntos de prácticas de recursos humanos son

ti

CAPITULO -Uncid 8
I
7/26/10 5,1 PM I
 más apropiadas de acuerdo con la estrategia adoptada; de mane-
ra que cuand.o se logra esta simbiosis se tiende a obtener mayores
desempeños.
La cultura organizacional y la gestión humana están estre-
cl-eamen te ligadas; incluso se ha llegado a afirmar que la gerencia
de los recursos . humanos se constituye en el marco estratégico
de la cultura organizacional'. La influencia es recíproca pues las
prácticas de recursos humanos deben encajar en la cultura para
que sean efectivas y puedan mantenerse en el tieffipo; además,
refuerzan la cultura y la influencian por medio de la información
suministrada y de los comportamientos inducidos.
Algunos de los mecanismos más expeditos para intervenir en
la orientación deseada de la cultura organizacional están relacio-
nados con lo que hace .1a gerencia de recursos humanos: los sis-
temas de recompensa y de sanción, los criterios de reclutamien-
to, selección. y socialización e incluso en modelos denominados
"suaves" . de recursos humanos. Actividades como la articula-
ción de valores corporativos o la búsqueda de la participación
y el compromiso, que reducen la necesidad de control explícito,
pueden incidir sobre la cultura organizacional'.
La gestión del conocimiento es hermana gemela de la gestión
humana. Si se descartan los elementos tecnológicos propios de
la primera, no resultaría exagerado afirmar que la gestión del
conocimiento es una práctica avanzada de gestión humana, pues
aquella nata en esencia de la generación, difusión, apropiación
y .aplicación del conocimiento: todas estas actividades las hacen
personas que deben .ser competentes, tener actitud positiva al
cambio, estar motivadas y dispuestas para la acción y tener las
habilidades para su aplicación. Tareas todas asociadas a la gestión
de los recursos humanos.

' CSr. Berg (1996).

Crr. Venlig er (199:. Schein. :928), Eeg:ey y Boyd (2..000) y Denison (r990). turre
Ot105.

CAPITULO 1.indd 9 .
7/26/10 1:54 PM
 La gestión humana aporta 'a la productividad de la empresa
pues . al formar y motivar a las personas las Vuelve más eficientes,.
y por ende minimiza costos, y al fomentar prácticas de alto ren-
dimiento reduce los tiempos del ciclo prodUctivo. Pero también
agrega valor al propiciar ambientes creativos proclives a la inno-
vación y cuando apoya la creación de una.cultura cíe la calidad
incide directamente sobre ésta. El concepto moderno de. gestión
humana, entonces, la asocia a los tres pilares de la competitivi-
dad: los costos, la innovación.y la calidad.. •
1.
Figura T.3 Elementos críticos de la organización asociados a la gestión
h 111a 11 a

Esiralegid Cultura
organización.al

GeslIón dei •
1, \„....conociaiienlo.. GESTIÓN .
HUMANA ./ Innovación ••

-
\

( Produclividad
Calidad

Temas de' lestión humana

Durante muchos años la gestián humana estuvo anclada en las .

denominadas prácticas de administración de personal (recluta-
miento, selección, contratación, inducción, entrenamiento y ca-
pacitación, remuneraCión,..evliluació n y desvinculación
.). La ma-
yoría de las veces se
preocupó más por mejorar las técnicas para
la realización de estos procesos que por pensar en su finalidad, lo
cual la alejó de los niveles estratégicos de la empresa y la convir-
tió en una oficina administrativa importante pero no clave para
el logro de los objetivos organizacionales.

¡o

CAPITULO 1.indd 10
7/2 0)10 1:54 Plvt
 Estas .prácticas, también denominadas tradicionales o fun-
cionales, han evolucionado en los últimos años no sólo en sus
técnicas sino también en sus concepciones. Es así que los proce-
sos de reclutamiento, selección y contratación se han orientado
más hacia la búsqueda de talentos, mientras que el entrenamien-
to se concreta en formación y desarrollo desde una perspectiva
de logro de competencias; la remuneración está orientada a la
compensación por productividad y la evaluación hacia una va-
loración del desempeño y del valor agregado por los empleados.
• Sin embargo, un conjunto de cambios generados en el con-
texto empresarial y social están presionando fuertes modifica-
ciones en la concepción de gestión humana y por ende en sus
prácticas. Por una parte, la aceptación del conocimiento como
generador de ventaja competitiva trajo consigo una especial im-
portancia del desarrollo de capital humano en las organizaciones.
Por otra parte, las nuevas realidades que surgen del mundo global
han hecho que se reconozca la gestión del cambio como elemento
central en la dirección de las personas; una nueva comprensión
de la empresa corno organización social, de la importancia de
construir un tejido social en ellas y de la situación del individuo
en una sociedad, han llevado a la gestión humana a considerar
prioritaria la construcción de capital social. Por último, los cam-
bios en las prioridades y los nuevos retos gerenciales demandan
del área una permanente profisionalización de los procesos de re-
cursos humanos. A continuación se analizarán cada uno de estos
nuevos focos y las respectivas prácticas que los conforman'.

Fundainclitados en ncc (2.0On).

I CAPITULO 1.indd 11
7/26/10 1:54 PM 1
 Figurar.. Tenias tradicionales y emergentes de gestión humana

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Desarrollo de capital humano

El capital humano es un componente del capital intelectual con-

Formado por los talentos (saber, saber hacer y querer hacer) que
poseen.
las personas de una organización, .y que en conjunto les
permiten hacer las cosas mejor que otras organizacion
es, csro es,
la hacen más competitiva. En este sentido el concepto es más
amplio que el otorgado en la teoría económica, que considera el
capital humano corno mano de obra cualificada en Función de
la producciónG.

Desde esta perspectiva el capital humano es el menos tangible

de los cOrnponentes del capital inteleccual, en cuanto
es intrín-
seco al ser humano y su aplicación en la empresa, independiente
de codos los elementos de control que se'puedan implantar, es
eminentemente discrecional. En otras palabras, la empresa po-
drá aprovechar este capical, si y sólo si la persona quiere hacerlo;
por lo tanto su cualificació n
es Fundamental pero no suficiente,

CCr., por ejemplo, Uzawu, 1-firorumi

12

CAPITULO Uncid 12

7/2 6/10 1:54

PM I
 se debe alcanzar si
motivación, su participación y su compro-
mi.so. Tres prácticas de gestión humana
se asocian a este tema:
la gestión del talento, el aprendizaje organizacional y el fomento
- del liderazgo.
En cuanto a la primera, considerando que-
el talento es un
recurso valioso y escaso, es claramente una de las fuentes de ven-
taja competitiva sostenida y como tal debe ser objeto de gestión
para atraerlo, potenciado y retenerlo. Con miras -
a ello, gestión
humana tendrá que renovarse en fuentes de reclutamiento que
le permitan.
llegar a personas talentosas, revisar los criterios de
selección para poderlas identificar y escoger, desarrollar carreras
a la medida de los 'talentosos y formular sistemas de compensa-
ción -específicos. Además, tendrá que hallar mecanismo.s que los
visibilicen y les permitan ser reconocidos por la empresa.
Ahora bien, es reconocida la capacidad de aprendizaje de las
organizaciones. .Si bien este proceso se hace por medio de las per-
sonas, las 'trasciende;
es decir, las empresas logran aprendizajes
de los cuales se apropian y que perduran aún después dé que los
individuos se hayan retirado de ellas. Sin embargo, cuando no
existe conciencia de esta capacidad empresarial es posible que se
lleven a cabo 'aprendizajes no deseados (por ejemplo la' interna-
lización de procesos burocráticos innecesarios que se mantienen
por Mucho tiempo' sin que haya explicación racional para su
ex:istencia), o quizá sc requieran -aprendizajes innovadores que
exijan. clesaprendizajes y 'formulación de políticas intencionales
para el desarrollo de nuevos conocimientos; ello sin mencionar
los programas permanentes de formación y desarrollo que las
empresas realizan. De lo anterior se puede deducir el valioso pa-
pel que gestión humana tiene en el desarrollo del aprendizaje
o rgan izacional.
Gestión humana tendrá que estar a la vanguardia en pro-
gramas de polivalencia, enriquecimiento del trabajo, apalanca-
miento dc la alca dirección mediante coaching y mencoring
para'
volverlos gestores del aprendizaje organizacional; así como en

13

C AP ITULO Linde 13
7/26/10 1:54 PM
 fomento de la formación interna de la empresa complementadas
con acciones de c:-learning
y otras herramientas de la gestión del
conocimiento corno grupos de discusión, cuartos de, conversa-
ción, ferias del conocirniento o el
learning by doing. Tampoco
puede clesconocerSeia importancia de lograr' proveedores exter-
nos de Capacitación de.
aleo nivel, que ofrezcan prograMas a la
medida de las necesidades. Todo esto exige 'contar con meca-
nismos apropiados. para identificar las brecha entre las compe-
teneias . existenres
y las requeridas en et presente y el futuro, de
acuerdo con los planes estratégicos de la organización.
Por último, se necesita un cambio significativo en la manera
corno.las.organizacion es
han afrontado el manejo de la autoridad
y la dirección de las personas. El desarrollo de capital
. humano
demanda el fomento de un liderazgo no .necesariamen
te caris-
mático pero sí obligatoriamente fundamentado en los valores y
los principios; las personas logran potenciarse
. más y dar más de
sí cuando quien las dirige no sólo, es
capaz técnicamente sino que
tiene una visión humanista —que no paternalista— del mundo, el
trabajo y el ser
hurnano. Significa esto que gestión humana ten-
drá que Focalizar sus
esfuerzos en los jefes de las diferentes áreas
de la empresa para identificar sus
habilidades directivas y forta-
lecer su perfil de liderazgo, lo cual demanda acon-ipañamienro
(coaching
como posible estrategia); lograr el apoyo de los niveles
superiores de la organización para identificar el cipo de líder con .
que la empresa se
quiere identificar y formular estrategias corpo-
rativas para su desarrollo.

Gestión. del cambio

Un factor de éxito de: las organizacio nes es

su capacidad para
cambiar de manera apropiada. Esto implica no solo poder res-
ponder a las exigencias de nuevas tecnologías o estructuras más
livianas, sino cenei la posibilidad de replanrearse elementos pro-
fundos como valores, comportamientos,- cultura y Métodos de

14

ICAPITULO 1.incld 14

7726/10 1:54 PM -1
 operación, manteniendo una acritud de renovación y aprendiza-
je permanente; es decir, se asocia el cambio con transformacio-
nes culturales profundas'.
Visto así, el cambio trasciende la idea de un problema técnico
para ser considerado un. problema s. ociocultural y por lo tanto
humano, en el que la gestión humana tiene mucho por hacer.
Las prácticas en relación con esta dimensión tienen que ver con
si tuaciOnes tan. generales como la gestión de la globalización y la
diversidad, y específicas ¿orno la situación demográfica interna o
la gerencia de las transformaciones propias de cada organización.
La globalización y la diversidad son dos elementos que han
tornado fuerza en la actual concepción del mundo en general
y de las organizaciones en particular, como características de la
modernidad. 'No es extraño encontrar en los equipos directivos
la presencia de ejecutivos de diferentes países o la formulación

de proyectos con la participación de profesionales de diversas

culturas así corno la presencia de expatriados: Igualmente, en
una sociedad donde la discriminación es severamente censurada,
las organizaciones se ven abocadas a comprender la diversidad y
aprovechar las ventajas que ella genera. Esto no puede escapar al
ámbito de intervención de la gestión humana.
Ahora bien, la manera corno se estructura la fuerza de trabajo
en la sociedad se refleja en la conformación de las plantas dé
personal. .Es posible encontrar diversidad de generaciones .con
hábitos, necesidades Y comportamientos diferenciados que, su-
mados a la vinculación cada vez mayor de la mujer a la empresa
en todo nivel y tipo de cargos, obligan a las áreas de gestión
humanaa pensar en programas específicos de salud y bienestar,
de preparación a los jefes para dirigir grupos 'heterogéneos en su

conformación o a formular sistemas de incentivos diferenciados,

cuand.o no a pensar en nuevas Formas de organización como el
teletrabajo o las jornadas especiales.

cfr. cilderón, Cuarcas y Álvarez (2009).

If

i CAPITULO lindd 15
7/26/10 1:54 PM l
 Corno consecuencia de lo anterior.
y debido a la fuerza que
ha tomado la 'cultura organizacional en los procesos de fusión
y de cambio, gestión humana tiene que ser líder de procesos
de transformaciones internas, :soporte para construir la cultura
deseada, y de su- alineación Con la estrategia y los objetivos orga-
nizacionales, de manera que evite los .
chOques que podrían traer
una equivocada intervención de procesos culturales.

Construcción. *de capital social

Los pcoeesos
de apertura que han vivido los países en los últimos
•
años, las modificaciones en cuanto a legislación laboral, los des-
ajustes en el mercado laboral y las decisiones empresariales que
afectan la estabilidad en el trabajo han causado una
crisis de con-
fianza que afecta el bienestar, el compromiso y la identidad de
los empleados con las organizaciones, con Sus efectos sobre ca-
lidad de vida pero también sobre prOductividad y rendimiento..
Al menos tres prácticas se relaciona
n 'con estos ternas: la relación
vida-trabajo, el refuerzo delcompromiso y la responsabilidad so-
cial empresarial.
En cuanto a la relación vida-trabajo las prácticas
se centran .
filcilitar la flexibilización temporal y espacial del trabajo, pero
can-
ibién en buscar la posibilidad de mejorar la calidad del em-
pleo, garantizar igualdad de oportunidades de desarrollo y sumi-
nistrar servicios de apoyo al empleado y a su Familia.
El mejoramiento del compromiso parte desde lo eStratégico
para que el empleado se identifique con los Valores y la visión de
la organización, el apoyo *para .que pueda integrar su proyecto .
de vida -
con el proyecto institucional, el desarrollo de los jefes
para que ofrezcan mejor calidad de gerencia y la formulación de
programas de motivación.
y empoderarnien t6 que garanticen su
crecimiento personal y profesional-.
Por último, si bien la responsabilidad social empresarial
es
una cuestión que compete a roda la organización,
- gestión hu-

r6

CAPITULO 1.indd 16

7t26/10 1:5.I PM
 mana desempeña un importante papel en la Construcción de un
modelo empresarial responsable, en primera instancia porque
tiene un compromiso directo sobre uno de los más importantes
stakeholders, .
los trabajadores, y allí puede cumplir una labor sig-
nificativa logrando lo que la OIT
ha llamado el trabajó decente, al
garantizar el reSpero por los derechos de los trabajadores y al pro-
pender. Por la satisfacción de sus
necesidades y las de sus familias.
Pero adicionalmente, dada la característica socio-humanística de
su tarea; gestión humana está ilarnada-
a apoyar todo. los pro-
gramas de la empresa que redunden en la construcción de una
mejor sociedad.

Profesionalización de procesos de gestión humana.

La teoría de recursos y capacidades es una propuesta CopceptUal

reciente que establece que no basta contar con recursos valio-
sos, esCasos y relativamente insustituibles (en este caso capital
humano, 'capital social y capacidad de 'cambio) para lograr la
c.ompecitividad de las empresas, si no se cuenta con las capacida-
des organizativas para su gestión. Desde esta perspectiva las áreas
- de recursos humanos son. el soporte para. potenciar los recursos.
Esto tiene que ver con prácticas como la métrica de recursos hu-
manos, el . deSarrollo del papel estratégico del área, la conforma-
ción de centros de servicios compartidos, la gestión de procesos
de rercerización ye! apoyo a las reestructuraciones empresariales.
La necesidad de '<hablar el lenguaje de los negocios" por parte
.
de gestión humana obliga a establecer sistemas de medición que
trasciendan los clásicos indicadores de recursos humanos (horas/
persona de capacitación, pesos invertidos en bienestar por em-
pleado, para mencionar un par de ejemplos) y enfocarse sobre las
actividades de gestión humana que imp-actan el desempeño de la
organización. Es decir, medir, el valor agregado del área para los
resulrados finales delnegocio, sin olvidar. que el desempeño no
se- lirni. ra a resultados financieros.

CAP:TULO 1 indd: 17
7/26/10 1:54 PM
 El papel estratégico del área .se
fortalece cuando se formula
una estrategia integrada a la corporativa), cuando
en ésta desde. se participa
su formulación, ejecución y 'evaluación ;
cuando se así corno
consigue un ajuste de las prácticas corno conjunto
para que soporten dicha estrategia, condición que
menta con - se comple-
una adecuada .alineación de la cultura, .de manera
que se constiruya . en una plataform
a favorable para alcanzar los
•
objetivos orgarniaCionales. En otras palabras, gestión humana
debe ser un gestor de las competencias individuales y un soporte
para la construcción de capacidades organizacionales requeridas
por la estrategia.
Una práctica que ayuda a la profesionalizació
cesos es la cOnforrnació n n de los pro-
de centros de- servicios compartidos.
Se crea así una infraestructura para prestar algunos de los servi-
cios administrativos. y operativos que se pueden sistematizar, de
.
modo que al lograr estandarización y escala se
mejora en eficien-
cia, rapidez y calidad. Un- ejen-iplo de ello-
es la. conformació n
de equipos.
.de generalistas en el área de gestión humana pero
encargados de.
manejar las necesidades de -áreas específicas corno
ventas. fi nanzas.o producCión. Igualmente se plieden haber para
el despliegue de sistemas de informació n
dé recursOs humanos,
la administración de la compensación, y en general para Muchos
ternas propios del área.
La rercerización de actividad es es
una condición que se ha ge-
neralizado
en la empresa de hoy Sin embargo, son frecuentes las
fallas en estos procesos, bien porque no se hacen los estudios pre-
vios requeridos•para determinar qué externalizar o bien porque
no se hace el adecuado seguimiento
.. Quizás los problemas más
frecuentes son ocasionados por percepciones de discriminación,
por falca de identificació n
con la filosofía de la empresa y por
lo canto con la manera de hacer negocios, o por el surgimiento
de subculcuras no deseadas, consecuencia de tener personas vin-
culadas mediante diversas formas de contratación; Gestión hu-
mana no puede ser ajena a ello y debería
participar activamente

18

CAPITULO 1.ind0 18

7/26/10 1:54 PM I
 desde la decisión estratégica de qué llevar a oursourcing,
cómo
hacerlo y cómo garantizar el logro estratégico - global.
Por último, dadas las frecuentes deciuioncs dc dOWTISÍZÍng
que .
se están dando en las empresas, gestión humana debe trabajar en
buscar respaldo para las personas en los procesos de•reestructura-
ción, realizar actividades de ouiplacem¿,nt
cuando hubiere lugar,
fortalecer los procesos de comdnicación y reducción de conflic-.
tos frecuentes en las reestructuraciones-y asesorar a la empresa
en cuestiones relacionadas con la legislación laboral generadas
corno consecuencia de estos cambios.•

Entorno de los negocios y su incidencia

sobre gestión humanas

Diferentes factores están impactandc los negocioS de hoy y del

futuro. Algunos de ellos son ocasionados por cambios en el con-
texto mundial y local (globalización, diversidad, cambios demo-
gráficos y transformaciones culturales); otros por la evolución
que han tenido las empresas y su papel en la sociedad (conoci-
miento corno fuente de riqueza, visión Sistémica de la Competi- .
Eiviclad y responsabilidad social empresarial). Otro conjunto- de
Factores proviene de las exigencias de una manera diferente de
percibir y orientar la gestión de las organizaciones: revaloración
de la. innovación, importancia de las capacidades organizacio-
nales, valoración del trabajo no manual, nuevo contrato psico-
lógico. Normalmente esto tiene repercusiones sobre la gestión •
humana.
El cambió y. las transformaciones organizacionales se han
conve r tido en una constante y se acentuarán porla velocidad con

Para este aparre se. consultaron: Boston Consulrino- Group, BCC (2.009, Pricewnrer-
house Coopers (2005), Global Top Companies for Idea Announced Hewitt Global
(2007), u Encuesta global anual de Ceo, Foro Económico Davos (2007), US Human
Capital Elrectivencss Report, Sararoga (1°07-1008), Saratoga
(2.008).

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CAPITULO Linda 19
7/29/10 1:54 PM 1
 que el mundo está modificando canto sus
estructuras como sus
relaciones. La presión que están.
. . haciendo economías emergen-,
tes como. China, India o Brasil, sumada a las actuales
crisis que
afectan al mundo desarrollado, están obligando a las empresas a
repensar la manera de hacer negocios. Así mismo, la incidencia
de las tecnologías de la información, qué han acortado tiempos
y distancias y
han modificado las relaciones entre sociedades di- '
versas y dispersas -impacc.ando, la organización del trabaja,
los sistemas de distribución y
las formas de Interacción social.
En consecuencia, se percibe una Localización en la búsqueda
de soluciones de bajos costos. Para ello se
soportan en la terceri-
zación, la contratación en diversas partes del mundo y la conso-
lidación mediante actividades de fusiones y
adquisiciones; todo
en busca de oportunidad, rapidez, satisfacción de las exigencias
de las clientes buscando blindarse de posibles crisis financieras.
Paradójicamente, dé manera simultánea, se está dando un
alro.valor a la innovación que permite lograr la deseada diferen-
ciación en los mercados de manera que cada vez será una con-:
dición de las empresas que quieran ser exitosas; para ello consi-:
deran que' el talento humano es
un factor clave no solo por su
importancia en creatividad e innovación, sino debido a que por
ser el talento un recurso escaso se convierte en fuence de ventaja
compeririva. • •
Los inversionistas consideran que la gerencia media y alta
obstaculizan logros en las empresas por cuanto no están forma-
dos como líderes integrales; están perdiendo, oportunidades por
Falta de aprovechai-niento de los talentos y
les ha faltado decisión
para transformarlas estructuras organizacionales que en no po-
cas ocasiones .se han convertido en obstáculo para el cumpli-
miento de las estrategias. Por su Parre los presidentes decompa-
ñías se quejan de un divorcio entre la visión
y la ejecución, por lo
canco se requieren personas' que conviertan el discurso en acción
de manera rápida y efectiva..

2.0

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7/2 6/10 1:54 PM I
 Figura 1.5. Entorno de los negocios e impacto sobre la gestión humana

RETOS PARA LA
GESTIÓN HUMANA

Globalización innovación y
flexibilidad
j j j ' :

Diversidad -;'• ;Equipo .

CAMBIOS EN EL .- intercullprai
CONTEXTO
_ ... :
MUNDIAL Cambios Grupos Oencradionales
; derpograficos diversos-

Transformación : Culturar proclives

organizacional - 93-mbio..t-j;

...r Conocimienlo
fui:ni; de loueza
Aprendizaje
j organizacional
I.
NUEVA -
CONCEPCIÓN DE Visión sislernica
corripetilividad Creatividad
EMPRESA

Responsabillduz social Visibilidad y

eni.resariai transparencia -

innovación Trabajadores del

conocimiento

Capacidad
organizacional Gerencia holltica de ni4
GESTIÓN
EMPRESARIAL
Traai Mi normal Liderazgo y control

Nuevo contrato - Fortalecimiento del

•sicoló ico compromiso

En general, se observa que 'en las organizaciones están alcanzan-

do prominencia los recursos humanos por el papel que tienen en
el logro de resultados organizacionales. Este hecho está dando
lugar .a (pie los CEO estén dispuestos a tener un papel más acti-
vo en gestión humana ya exigir .cada vez directores de talento
humano más competenzes y visionarios del negocio. Es posible

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 que, corno efecto de lo anterior, problemas que en la actualidad
tienen alta relevancia en la gestión del talento humano —corno la
efectividad de la fuerza laboral, la gestión de costos o el desarro-
llo de habilidades de la fuerza de trabajo, que han sido aborda- •
dos a través de prácticas funcionales propias de recursos huma-
nos (programas de competencias, buenos sistemas de aprovisio-
namiento de personal, entrenamientos apropiados, programas
tradicionales de bienestar, entre otros)— dejen de ser prioritarios
en el futuro, no porque pierdan vigencia sino porque adquieren
más relevancia los nuevos retos: lograr presencia en la solución
de problemas críticos para la con-ipetitividad de las empresas.

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