ANAIS

O MODELO DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DA INDÚSTRIA

AERONÁUTICA E SUAS CONSEQUÊNCIAS

JOÃO HENRIQUE LOPES GUERRA ( jhlg2000@ig.com.br )

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
ALCEU GOMES ALVES FILHO ( alceu@dep.ufscar.br )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS
LUÍS MIGUEL DOMINGUES FERNANDES FERREIRA ( lmferreira@ua.pt )
UNIVERSIDADE DE AVEIRO

Resumo
O crescimento das alianças estratégicas na indústria aeronáutica mostra uma tendência dos
principais fabricantes de avião (Boeing, Airbus, Embraer e Bombardier) em direção a um
modelo de integração de sistemas. Este trabalho discute este modelo, assim como algumas
conseqüências que decorrem da sua adoção. As conseqüências identificadas foram: a
internacionalização das cadeias de suprimentos aeronáuticas; o surgimento ou fortalecimento
de atividades produtivas em algumas regiões; a ampliação das alianças estratégicas; o maior
poder dos fornecedores da primeira camada; desafios à base de fornecedores domésticos; a
disseminação do conhecimento entre cadeias de suprimentos; e o potencial surgimento de
novos competidores.

Palavras-chave: indústria aeronáutica; cadeia de suprimentos; modelo de integração de

sistemas.

1 - Introdução: desintegração vertical na indústria aeronáutica

Em diferentes indústrias as empresas estão focando suas competências essenciais e
adquirindo de outras empresas, especializadas, os bens e serviços de que necessitam, mas que
não estão relacionados a estas competências (ver FITZGERALD, 2002). Embora a indústria
aeronáutica tenha características que a tornam única ou que a diferenciam da maior parte dos
outros setores industriais, esta tendência também tem sido observada nela.
Os fabricantes de avião, no passado, possuíam estruturas verticalmente integradas,
agregando diferentes atividades. Apesar das empresas desta indústria operarem em cadeias de
suprimentos internacionais há décadas (ESPOSITO e RAFFA, 2007), ao comparar este
modelo com o atual, não é exatamente a desintegração que esta indústria tem buscado mais
recentemente que causa um choque, mas sim a ânsia que parece movê-la nesta direção. De
fato, esta indústria sofre atualmente uma “reorganização global” (ESPOSITO e RAFFA,
2007, p.167). A constatação vem dos programas mais recentes dos principais fabricantes de
avião do mundo.
No caso dos programas civis, basicamente até o EMB 120 Brasília a Embraer manteve
uma estrutura integrada verticalmente. Já nos programas ERJ 145 e EMB 170/190,
posteriores, observa-se claramente o processo evolutivo da empresa na direção de um modelo
em que os parceiros e fornecedores da empresa assumiram grandes responsabilidades pelo
produto, em termos de projeto e produção. A própria empresa assume: “mais de 80% dos
custos de produção da família de jatos regionais ERJ 145, da família EMBRAER 170/190 e
dos jatos corporativos Legacy 600, consistem de materiais e equipamentos adquiridos de

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nossos parceiros estratégicos de compartilhamento de risco e outros importantes
fornecedores” (EMBRAER, 2007, p.120).
No caso da Boeing, pode-se destacar os programas 767, 777 e, principalmente, o novo
programa 787 Dreamliner. Quanto ao último, a empresa divulga em seu site (o último acesso
dos autores foi feito em janeiro de 2010) que sua meta é alcançar um ciclo total de montagem
final de apenas 3 dias (a Boeing não dá detalhes, mas logicamente trata-se de uma meta a ser
alcançada quando o programa estiver em regime, embora seja difícil precisar em qual número
de série a empresa planeja alcançá-la). Embora o 787 tenha uma capacidade de 250 a 330
passageiros e preço em torno de 150 a 200 milhões de dólares, este ciclo não representa um
milagre produtivo: trata-se de uma evidência de que os fornecedores da Boeing assumiram um
grau tão elevado de responsabilidade pelo produto que facilitará a montagem final da Boeing.
Já na Airbus, pode-se destacar o gigante A380 (já em operação) e, principalmente, o novo
programa A350 XWB, futuro concorrente do 787 (mais detalhes podem ser obtidos em:
HORNG, 2007; PRITCHARD e MacPHERSON, 2007). Por fim, no caso da Bombardier,
pode-se citar o novo programa CSeries.
Qual modelo tem sustentado as decisões relacionadas à desintegração vertical dos
principais fabricantes de avião do mundo? Quais são as possíveis conseqüências, para a
indústria aeronáutica, da adoção deste modelo?
Este trabalho aproveita a fragmentada literatura disponível que aborda, direta ou
indiretamente, o modelo de integração de sistemas da indústria aeronáutica e observa a
movimentação dos principais fabricantes de avião do mundo para responder estas questões.
No caso da literatura disponível, o fato dela estar fragmentada significa que os autores, de
modo geral, mesmo aqueles que analisam este assunto diretamente, costumam abordar o
modelo de integração de sistemas da indústria aeronáutica adotando uma ou outra perspectiva.
Este trabalho procurou reunir a contribuição de diferentes autores visando construir um
quadro mais amplo e, portanto, completo sobre o que é o modelo de integração de sistemas e
suas conseqüências para a indústria aeronáutica. É importante esclarecer que, no caso
nacional, a literatura que trata diretamente sobre o modelo de integração de sistemas da
indústria aeronáutica é praticamente inexistente. Uma exceção é o trabalho de Souza (2007).

2 - Alianças estratégicas
Embora não haja consenso na literatura sobre a definição de aliança estratégica
(KLOTZLE, 2002), pode-se conhecer este tipo de aliança por meio de suas características.
Eiriz (2001), por exemplo, cita que uma aliança estratégica: é um meio para desenvolver uma
vantagem competitiva sustentável; um meio para responder a oportunidades e ameaças
externas; tem um impacto organizacional de longo prazo; é baseada em recursos
organizacionais que mostram forças e fraquezas; envolve todos os níveis hierárquicos da
organização; é influenciada pelo seu contexto cultural e político; envolve, direta ou
indiretamente, todas as atividades da organização; afeta decisões operacionais.
Pode-se dizer então que as alianças estratégicas dependem de decisões da alta
administração, são sustentadas por relacionamentos mais colaborativos entre as empresas e a
validade dos acordos tendem a cobrir um horizonte de longo prazo.
É uma preferência do autor a forma de classificar os tipos de alianças estratégicas
existentes. Como este trabalho não tem o objetivo de propor ou apresentar uma classificação,
ele limita-se a citar algumas das alianças estratégicas mais comuns encontradas na indústria
aeronáutica, explicitadas a seguir (as duas primeiras referem-se a alianças verticais, ou seja,
envolvem empresas que ocupam camadas diferentes da cadeia de suprimentos, enquanto que
as outras duas referem-se a alianças horizontais, por envolverem empresas que geralmente
ocupam a mesma posição relativa na cadeia):

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• Subcontratação: quando uma empresa subcontrata a outra uma parte do seu processo
de produção (EIRIZ, 2001);
• Parceria de risco: caracteriza-se por ser um tipo de aliança estratégica na qual a
empresa parceira é envolvida em etapas iniciais do desenvolvimento de um novo
programa e fica responsável pelo projeto e produção do sistema que lhe cabe no
acordo, sendo este geralmente uma parte importante e complexa do avião; por ser uma
espécie de “sócia” do fabricante de avião no novo programa, os parceiros assumem
riscos (tecnológicos, financeiros e de mercado; ver: ESPOSITO, 2004; BOWEN
JUNIOR, 2007) e recompensas (lucros adicionais caso o número de aviões vendidos
for maior do que o esperado; ver HORNG, 2007);
• Consórcio: estabelecido entre duas ou mais empresas que possuem capacidades e
competências geralmente complementares, visando o desenvolvimento de um projeto
técnico de grande envergadura e duração no tempo (EIRIZ, 2001);
• Joint-venture: quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade (EIRIZ,
2001).

3 - O modelo de integração de sistemas da indústria aeronáutica

Considerando a desintegração vertical que a indústria aeronáutica sofre atualmente, os
principais fabricantes de avião do mundo (Boeing, Airbus, Embraer e Bombardier) parecem
adotar um modelo em que eles mantêm internamente aquelas atividades relacionadas às suas
competências essenciais, enquanto que as atividades associadas às suas competências não
essenciais (periféricas) são transferidas a outras empresas (a fornecedores, subcontratados e
parceiros de risco, por exemplo).
As competências essenciais são definidas desta maneira porque são diferenciadoras, ou
seja, por meio delas são geradas atividades que agregam um valor ao produto, dando a ele
uma diferenciação sob os olhos do mercado. Pode ser estrategicamente perigoso transferir
estas atividades a outras empresas, ou, como elas estão relacionadas a competências muito
específicas, provavelmente é muito pequena a possibilidade de encontrar outra empresa que as
domine (com exceção, é claro, dos concorrentes). Uma das vantagens deste processo é que a
execução das atividades periféricas (que são secundárias em termos de importância sob o
ponto de vista do fabricante de avião), pode ser a principal competência das empresas que as
assumem.
Esta discussão em torno das competências de uma empresa tem sido crescente na
literatura. Uma das principais razões é o crescimento da Resource Based View (ver
PRAHALAD e HAMEL, 1990), que transferiu o foco do planejamento estratégico do
ambiente externo para o interior da empresa, com todas as suas idiossincrasias (competências
e recursos específicos).
Mas quais seriam as atividades relacionadas às suas competências essenciais que os
fabricantes de avião estariam interessados em manter internamente? Pode-se tentar interpretar
a possível tendência destes fabricantes com base em autores que, alguns mais diretamente e
outros mais indiretamente, abordaram este assunto em seus trabalhos (ver: BERNARDES e
PINHO, 2002; MacPHERSON e PRITCHARD, 2003; DESTEFANI, 2004; CIZMECI, 2005;
NETTO, 2005; NIOSI e ZHEGU, 2005; BEDAQUE JUNIOR, 2006; ESPOSITO e RAFFA,
2006, 2007; ABOULAFIA, 2007; HORNG, 2007; BÉDIER, VANCAUWENBERGHE e van
SINTERN, 2008; FIGUEIREDO, SILVEIRA e SBRAGIA, 2008). Ao se buscar uma
convergência na visão destes diferentes autores, as atividades que estariam relacionadas ao
que poderia ser chamado de “modelo de integração de sistemas” da indústria aeronáutica
seriam as explicitadas a seguir. Neste modelo, a principal competência dos fabricantes de

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avião estaria na integração, em termos de projeto e produção, dos diferentes sistemas que
compõem um avião.
• Marketing: participação em feiras, apresentações, contatos com clientes atuais e
potenciais, gestão da marca, além das outras atividades típicas desta função.
• Desenvolvimento de produto: inclui tanto as primeiras etapas, quando o fabricante
de avião define os requisitos básicos do produto, quanto as etapas posteriores, quando
ocorre a participação dos fornecedores (parceiros de risco ou não), com forte interação
tanto entre os fornecedores e o fabricante quanto entre os próprios fornecedores. Os
sistemas que serão projetados, fabricados e fornecidos por diferentes fornecedores
devem “conversar” e se ajustar entre si de tal modo que o avião tenha as características
e atenda os requisitos definidos pelo fabricante de avião. No papel de líder, o
fabricante de avião deve definir padrões, implementar processos comuns, garantir que
as informações sejam compartilhadas entre todos os envolvidos, coordenar o seu time
e os times de projeto dos vários fornecedores de modo a garantir a total integração
entre todos os sistemas, armazenar informações sobre o programa e manter contato
próximo com o governo e as agências de certificação (o fabricante é legalmente
responsável pela certificação do avião, independentemente de quem tenha projetado e
produzido os seus sistemas isolados). O fato de não ser mais o único responsável por
todas as etapas do desenvolvimento (pois ele deve compartilhar esta responsabilidade
com os fornecedores, embora continue sendo o líder) não significa que o fabricante
deixará de preocupar-se com o desenvolvimento de novas tecnologias ou novos
materiais. A questão, neste caso, é que como a vantagem da especialização estará com
seus fornecedores, caberá a eles este desenvolvimento.
• Montagem final, ensaios e entrega: o fabricante recebe os sistemas dos fornecedores,
monta-os, pinta o avião nas cores da bandeira do cliente e conclui o avião, realiza os
testes e ensaios e, finalmente, faz a entrega. Isto exige que ele tenha certo controle
sobre o que ocorre nas fábricas dos seus fornecedores, visando o atendimento de
prazos e a definição de planos de contingência, se e quando necessário. Assim, ainda
que ele execute apenas parte das atividades relacionadas à produção do avião, ele deve
ter um papel de gestor (direto ou indireto) de todo o processo produtivo. Em paralelo,
ele deve perpetuamente buscar a melhoria das tecnologias e processos relacionados às
atividades sob sua responsabilidade. Além disso, deve fazer a gestão de toda a
documentação gerada durante o processo produtivo, visando garantir o histórico de
cada avião (rastreabilidade).
• Comercialização: venda de aviões (inclui a questão do financiamento e o contrato de
venda).
• Serviços ao cliente: publicações técnicas, treinamento (pilotos, engenheiros, técnicos,
etc), serviços de manutenção, reparo e revisão, etc.

Ao focarem suas competências essenciais, os fabricantes de avião deixam de executar

várias atividades que eles tradicionalmente sempre fizeram e concentram o seu foco e esforço
em atividades específicas. Mas é importante compreender a complexidade que isto envolve:
primeiro porque outras empresas terão que assumir as atividades que o fabricante de avião
não faz mais. Mas assumir, neste caso, significa projetar, fabricar e se responsabilizar por
todos os riscos e custos associados a estas atividades. Outro problema refere-se ao fato de que,
se já é difícil para um fabricante de avião coordenar todas as atividades de projeto e
fabricação de um avião dentro das suas fronteiras, é ainda mais complexo quando diferentes
empresas participam de um mesmo programa. Trata-se de colocar em sintonia empresas de

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tamanhos e especializações diferentes, que estão espacialmente dispersas e que podem
inclusive atuar em diferentes indústrias.
Como exemplo, no EMB 120 Brasília a Embraer era responsável por praticamente
toda a parte estrutural (aeroestruturas) do avião. No caso do ERJ 145, posterior ao Brasília, a
espanhola Gamesa assumiu as asas, a chilena ENAER assumiu a empenagem (estabilizadores
horizontal e vertical) e a belga Sonaca a fuselagem traseira e uma central. No EMB 170/190,
posterior ao 145 e principal programa da empresa atualmente, a Gamesa ficou com a
empenagem e a fuselagem traseira e a francesa Latecoere com duas fuselagens centrais. As
parcerias de risco (que não estão restritas aos sistemas aeroestruturais) formadas pela empresa
subiram de 4 (no 145) para 16 (no 170/190) (ver BASTOS, 2006). Todos os parceiros de risco
da Embraer nestes dois programas são empresas estrangeiras (a Eleb, que atualmente pertence
à Embraer, embora seja um fornecedor da primeira camada, não é parceiro de risco da
empresa).
No 787 da Boeing, as japonesas Kawasaki, Mitsubishi e Fuji estão responsáveis pelo
fornecimento de aeroestruturas importantes - inclusive a asa, que é o sistema aeroestrutural
mais importante sob os pontos de vista de custo, sofisticação tecnológica e efeito sobre o
desempenho do avião (ver BOWEN JUNIOR, 2007).
Neste ponto é importante esclarecer que as atividades explicitadas anteriormente não
representam a realidade atual dos fabricantes de avião. Atualmente eles ainda projetam e
fabricam vários componentes e sistemas que, em tese, poderiam ser assumidas por outras
empresas (por exemplo, no programa 170/190, a Embraer é responsável pela fuselagem
dianteira e por uma central). Assim, seria muito limitado e frágil definir o modelo de
integração de sistemas da indústria aeronáutica de uma forma estática, única e perfeitamente
identificável, tal qual as atividades anteriores parecem sugerir. Ao contrário, faz mais sentido
considerar este modelo como um processo evolutivo no qual as atividades anteriores
representam seu limite final (último estágio).
Neste contexto, uma questão procedente é se os fabricantes de avião desejam
realmente alcançar este último estágio. Embora seja possível imaginar um limite final para o
modelo de integração de sistemas, o modelo ideal buscado por um fabricante específico pode
estar um ou alguns estágios antes deste limite. Assim, propõe-se aqui que a idéia do modelo
como um processo evolutivo deve ser complementada pela idéia de que o limite buscado por
cada fabricante pode estar ao longo de um continuum, ou seja, os limites dos diferentes
fabricantes podem não coincidir em um ponto final comum. As empresas são diferentes
porque têm estratégias diferentes; portanto, a decisão de qual é o ponto ideal a ser adotado ao
longo deste continuum deve estar subordinada a esta estratégia.

4 - Conseqüências do modelo de integração de sistemas para a indústria aeronáutica

Considerando que os principais fabricantes de avião do mundo parecem caminhar em
direção a um modelo de integração de sistemas em que eles focam as atividades relacionadas
às suas competências essenciais, uma preocupação que surge naturalmente refere-se às
possíveis conseqüências que este modelo pode trazer à indústria aeronáutica, especialmente
no caso das cadeias de suprimentos aeronáuticas.
A literatura sugere, por meio da contribuição de diferentes autores, algumas possíveis
conseqüências que, quando consideradas em conjunto, permitem criar uma visão dos impactos
resultantes da adoção do modelo de integração de sistemas pelos fabricantes de avião. Mas, de
fato, algumas dessas conseqüências já são facilmente observáveis na indústria aeronáutica.

4.1 - Internacionalização (globalização) das cadeias de suprimentos aeronáuticas

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A internacionalização das cadeias de suprimentos não é um fenômeno recente, tendo
começado em alguns setores há algumas décadas e atualmente afeta diferentes indústrias, tal
como a de automóveis, a eletrônica, entre outras (ESPOSITO e RAFFA, 2006).
Uma porcentagem considerável do valor de um avião (motores, aviônicos, interiores,
etc) tradicionalmente sempre foi fornecida aos fabricantes de avião por outras empresas
(ABOULAFIA, 2007), embora não necessariamente do exterior. Mas a internacionalização
também é algo tradicional na indústria aeronáutica, por ser empregado há muito tempo
(NIOSI e ZHEGU, 2005; ESPOSITO e RAFFA, 2006).
O modelo de integração de sistemas fortalece esta tradição ao impulsionar este
fenômeno de forma drástica. Na verdade, a internacionalização da indústria aeronáutica não
só representa uma das características mais marcantes deste modelo (sendo a forma como ele é
observado explicitamente), mas se confunde com ele; mais do que isso: ela praticamente o
define. Tanto que eles passam a ser quase a mesma coisa; neste contexto, é procedente até
uma proposta de discussão sobre o que cria o que (embora este trabalho não se proponha a
discuti-la): atualmente é o modelo de integração de sistemas que gera a internacionalização da
indústria aeronáutica ou este modelo é apenas o ponto culminante da história da
internacionalização desta indústria?
O processo de internacionalização tornou a indústria aeronáutica uma rede produtiva
organizada globalmente, com cadeias de suprimentos cada vez mais dispersas (ver:
JOHNSON, 1999; ESPOSITO, 2004; NIOSI e ZHEGU, 2005; BEDAQUE JUNIOR, 2006;
ESPOSITO e RAFFA, 2006, 2007; HORNG, 2007; MARTINEZ, 2007).
No caso da Embraer, com base em dados e informações de Bernardes e Pinho (2002),
Dorna et al. (2004), Lima et al. (2005), Netto (2005), Bastos (2006) e Martinez (2007) sobre
os parceiros e fornecedores da empresa e sobre a distribuição relativa dos materiais fornecidos
em termos da sua origem, percebe-se que o fluxo de suprimentos que vem do exterior é muito
maior do que o nacional nos programas 145 e 170/190, tanto em termos do número de
fornecedores quanto em termos do valor dos materiais fornecidos. Como resultado, tem-se
que o conteúdo nacional dos aviões tem reduzido, conforme observado por Martinez (2007) e
por Pinto, Migon e Montoro (2007). Mas isto também é observado em outros fabricantes de
avião (ver: MacPHERSON e PRITCHARD, 2003; PRITCHARD e MacPHERSON, 2004).

4.2 - Surgimento ou fortalecimento de atividades produtivas em determinadas regiões do

mundo
Algumas regiões têm sido especialmente favorecidas com a internacionalização
produtiva da indústria aeronáutica. O caso da Ásia, principalmente o seu lado do Pacífico, é
emblemático pelo fato dessa região representar um contrapeso em relação às regiões onde
estão localizados os principais fabricantes de avião (além de importantes fornecedores):
Estados Unidos (Boeing), Europa (Airbus), Brasil (Embraer) e Canadá (Bombardier).
O crescimento da Ásia como região de grande destaque na indústria aeronáutica é mais
facilmente observado através dos fornecedores da Airbus e da Boeing. Bowen Junior (2007),
por exemplo, associa o fato da rede de produção da Boeing estar se deslocando para a Ásia
com a opção da empresa pelo modelo de integração de sistemas. Este autor também
argumenta que a importância crescente da Ásia nesta indústria está inserida em um contexto
mais amplo relacionado ao desenvolvimento econômico desta região.
Bowen Junior (2007) acredita que existem dois motivos que explicam porque a Ásia
tem afetado a trajetória da indústria aeronáutica. O primeiro refere-se ao fato de que vários
países asiáticos estão, de forma crescente, fornecendo componentes e sistemas aeroestruturais
para a Boeing e a Airbus, principalmente quando analisados seus programas mais recentes
(embora este fato seja mais evidente no caso da Boeing). Segundo porque, como uma

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proporção crescente dos grandes aviões tem operado em rotas asiáticas, as limitações de
densidade de tráfego e capacidade dos seus aeroportos têm influenciado as especificações de
projeto dos novos programas. Além disso, alguns dados colhidos pelo autor mostram que esta
região tem algumas das mais importantes companhias aéreas do mundo, em termos de
lucratividade e competência técnica.
Os países asiáticos que mais têm recebido destaque na literatura são: Japão, Coréia do
Sul, Rússia, Taiwan, China, Singapura e Índia. Existem muitas informações disponíveis sobre
a participação desses países em atividades da indústria aeronáutica (ver: ANTOINE et al.,
2003; MacPHERSON e PRITCHARD, 2003, 2007; BALES, MAULL e RADNOR, 2004;
BOWEN JUNIOR, 2007; HORNG, 2007; BÉDIER, VANCAUWENBERGHE e van
SINTERN, 2008). O Japão, por exemplo, tem uma importância histórica crescente: o país tem
uma longa tradição nesta indústria e sua participação nos últimos três programas da Boeing
(767, 777 e 787) foi ascendente.
A Embraer, por sua vez, ainda tem privilegiado suas principais alianças estratégicas
com empresas dos Estados Unidos e de países da Europa. Mas a empresa também tem feito
sua contribuição para ajudar a começar ou fortalecer as atividades aeronáuticas em outras
regiões. Fora do eixo EUA-Europa, a fábrica da empresa na China (uma joint-venture
formada em 2002 com duas subsidiárias da China Aviation Industry Corporation II) é um
exemplo obrigatório por ter sido seu primeiro empreendimento industrial fora do Brasil
(NETTO, 2005).
Outro exemplo envolvendo a Embraer, mais recente, refere-se à decisão da empresa de
construir duas fábricas em Portugal (um país sem muita tradição na indústria aeronáutica),
“uma dedicada à fabricação de estruturas metálicas usinadas e outra à fabricação de conjuntos
em materiais compósitos, ambas localizadas na cidade de Évora” (informação à imprensa
divulgada pela empresa em seu site em 26 de julho de 2008).

4.3 - Ampliação das alianças estratégicas

Sendo o modelo de integração de sistemas colocado em prática por meio de alianças
estratégicas (já que é por meio delas que os fabricantes de avião estão transferindo as
atividades associadas às suas competências periféricas a empresas especializadas nestas
atividades) e considerando que os fabricantes de avião têm buscado e intensificado este
modelo, há uma tendência de ampliação do uso deste tipo de aliança na indústria aeronáutica.
O crescimento das alianças estratégicas (independentemente do tipo) não passa despercebido
pela literatura (ver, por exemplo: DESTEFANI, 2004; NIOSI e ZHEGU, 2005; ROSSETTI e
CHOI, 2005; ABOULAFIA, 2007; ESPOSITO e RAFFA, 2007; HORNG, 2007).
Porém, embora os fabricantes de avião têm realmente formado mais alianças, são as
internacionais que têm sido privilegiadas, pelo menos no caso dos fornecedores mais
importantes (primeira camada). A Embraer é o típico exemplo. Com o programa ERJ 145 a
Embraer inaugurou o modelo de parcerias de risco tão difundido hoje na empresa (NETTO,
2005). Segundo Martinez (2007), o sucesso do 145 aumentou o leque de interessados em
parcerias com a Embraer, assim, o processo de seleção foi mais rigoroso no programa
seguinte (EMB 170/190) e resultou em um número maior de empresas parceiras. Além do
número de parcerias ter aumentado, Bastos (2006) e Figueiredo, Silveira e Sbragia (2008)
afirmam que a experiência obtida no 145 permitiu à empresa formar parcerias mais complexas
e integradas no 170/190.
A afirmação de que as parcerias de risco foram fundamentais para a sobrevivência e o
crescimento da Embraer porque viabilizaram o lançamento de novos programas tem respaldo
tanto da literatura (DORNA et al., 2004; MARTINEZ, 2007; FIGUEIREDO, SILVEIRA e
SBRAGIA, 2008) quanto da própria empresa (ver em: JÚLIO e SALIBI NETO, 2001;

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NETTO, 2005). A tendência, portanto, é que a empresa continue a implementar este tipo de
aliança em seus programas futuros.
Cabe destacar que a camada ocupada por uma empresa em uma cadeia de suprimentos
aeronáutica tem relação com o tipo de aliança estratégica formada: na camada do fabricante
de avião são comuns a formação de consórcios e joint-ventures com outros fabricantes,
enquanto que na primeira camada de fornecedores tem sido uma tendência a formação das
parcerias de risco e nas camadas mais inferiores, a subcontratação; ou seja, é comum que
quanto mais alta a posição ocupada por uma aliança na cadeia, maior é a possibilidade dela
ser de um tipo em que o relacionamento entre as empresas envolvidas é mais profundo e
próximo.
Para o caso específico dos fornecedores que ocupam a primeira camada da cadeia, há
uma pena e uma recompensa: (i) quanto mais alto um fornecedor está na cadeia, maior o risco
que ele corre (JOHANSEN, COMSTOCK e WINROTH, 2005), pois maiores são suas
responsabilidades (o risco é proporcional à camada da cadeia); (ii) como contrapartida por
participarem de alianças mais profundas e próximas com o fabricante de avião e serem
“sócios” dele em um programa, compartilhando seus riscos, esses fornecedores são
envolvidos cedo no projeto, assinam compromissos de longo prazo e são selecionados como
fonte única (HORNG, 2007).

4.4 - Maior poder dos fornecedores da primeira camada

A indústria aeronáutica é caracterizada por uma forte concentração produtiva no que
se refere ao número de empresas, tanto no caso dos fabricantes de avião, quanto no caso dos
seus fornecedores da primeira camada. Assim, há “poucos grandes” fornecedores comuns aos
fabricantes de avião (CIZMECI, 2005; LIMA et al., 2005; OLIVEIRA, 2005; NIOSI e
ZHEGU, 2005; BASTOS, 2006; ABOULAFIA, 2007); de fato, mais do que isso: os
fornecedores são compartilhados pelos setores civil, militar e pelo complexo espacial
(CIZMECI, 2005; OLIVEIRA, 2005). Há fornecedores dos fabricantes de avião que também
possuem uma base de fornecimento comum, como é o caso dos fabricantes de motores
(TIWARI, 2005).
Há pelo menos dois fatores que explicam esta concentração na primeira camada de
fornecedores: (i) a existência de barreiras de entrada, pelo fato dos produtos fornecidos serem
complexos (tecnologicamente avançados, com altos requisitos de segurança) e de alto valor
agregado, o que, por sua vez, significa que nesta camada os fornecedores convivem com
grandes riscos tecnológicos e financeiros; (ii) estas barreiras e riscos, aliados à tendência dos
fabricantes de avião de reduzirem sua base de fornecedores (menos fornecedores assumindo
mais responsabilidades, o que vai de encontro ao objetivo do modelo de integração de
sistemas), favorecem fusões e aquisições. Apenas para ilustrar: no caso do primeiro fator,
Oliveira (2005) cita que a alta complexidade de um motor e seu elevado preço unitário fez
com que um número reduzido de fabricantes atuasse neste setor; no caso do segundo, Cizmeci
(2005) afirma que a consolidação é uma tendência no setor de aeroestruturas, já que os
fabricantes de avião estão preferindo receber produtos mais complexos e de maior valor
agregado.
Outra característica da indústria aeronáutica refere-se ao fato de que os fabricantes de
avião tipicamente adotam uma fonte única de fornecimento na primeira camada. Alguns
fatores justificam esta estratégia. Um deles refere-se às próprias características das alianças
estratégicas formadas para viabilizar o modelo de integração de sistemas. Em uma parceria de
risco, por exemplo, ao investir recursos e assumir riscos, o parceiro torna-se uma espécie de
sócio do fabricante de avião no programa, o que dá a ele a garantia de exclusividade no
fornecimento do sistema (LIMA et al., 2005).

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Mas existe outro fator relacionado à idiossincrasia dos sistemas fornecidos. De acordo
com Cizmeci (2005), existem exigências relacionadas à certificação do avião que tornam o
processo de obtenção de uma segunda fonte custoso e demorado. Ao se obter um fornecedor
alternativo, não só o sistema deste segundo fornecedor teria que ser certificado, mas seus
componentes e o próprio avião (que teria que ser certificado novamente). Ou seja: variações
de sistemas importantes significam diferentes configurações (da estrutura de produto) o que,
por sua vez, exigem diferentes certificações.
Os fatores anteriores ilustram que a indústria aeronáutica tem algumas características
que favorecem a opção pela fonte única, pelo menos no caso dos fornecedores mais
importantes. Isto não significa, porém, que é improvável encontrar dois fornecedores
fornecendo um mesmo tipo de sistema importante para um mesmo avião. A Boeing e a
Airbus, por exemplo, costumam oferecer a seus clientes duas opções de motores (de
fabricantes diferentes) para cada modelo de avião.
Intrinsecamente relacionada à questão da fonte única (por também ser motivada pelos
fatores anteriores), está a questão da fidelidade no relacionamento do fabricante de avião com
seus fornecedores da primeira camada - que parece muito presente na indústria aeronáutica.
Conforme já foi citado, uma característica geral das alianças estratégicas é que a validade dos
seus acordos tende a cobrir um horizonte de longo prazo. O fato dos programas terem uma
vida útil longa impõe esta característica como necessidade. Além do mais, conforme
argumentam Tan, Lyman e Wisner (2002), trocar de fornecedor pode ser muito caro.
Outra característica relacionada aos fornecedores da primeira camada tem se tornado
evidente na indústria aeronáutica. Quem observa esta indústria mais de perto assiste uma
reação em cadeia em pleno movimento: os fabricantes de avião, sem mais condições de,
sozinhos, vencer as enormes barreiras e os gigantescos riscos associados ao lançamento de um
novo programa, têm compartilhado estes fardos com seus fornecedores da primeira camada
(por meio, por exemplo, das parcerias de risco); estes, então, passam a assumir mais
responsabilidades, projetando e produzindo sistemas mais complexos e integrados (BALES,
MAULL e RADNOR, 2004; DESTEFANI, 2004; CIZMECI, 2005; ESPOSITO e RAFFA,
2007; MacPHERSON e PRITCHARD, 2007). Como consequência, estes fornecedores vêem-
se em uma situação em que as barreiras e os riscos que recaem sobre eles criam um cenário
igualmente difícil de gerenciar sozinho. O resultado é que eles estão transferindo parte das
suas barreiras e riscos aos seus próprios fornecedores (NETTO, 2005; HORNG, 2007; no caso
dos fabricantes de motores, ver: OLIVEIRA, 2005; TIWARI, 2005). Assim, os fornecedores
da primeira camada tendem, eles próprios, a se transformarem em integradores de sistemas
(ver: TIWARI, 2005; HORNG, 2007).
Tem-se, então: concentração de fornecedores (“poucos grandes” fornecedores),
compartilhamento de fornecedores (fornecedores comuns entre os fabricantes de avião), fonte
única, fidelidade entre o fabricante de avião e seus fornecedores e, finalmente, transformação
dos fornecedores em integradores de sistemas. Estas várias características, por conferirem
robustez à relação fabricante de avião-fornecedores da primeira camada, fortalecem ambos os
lados do duopolo, porém, quem parece ser mais favorecido em termos relativos é o pólo que
tradicionalmente sempre foi o mais fraco, pelo menos em termos de decisões sobre o
programa e a gestão da cadeia: o dos fornecedores. Estes, então, crescem em importância.
Assim, parece que não são apenas barreiras e riscos que estão sendo transferidos do fabricante
de avião para os fornecedores, mas também poder, principalmente quando esta questão é
analisada sob o ponto de vista de um programa já em fase de produção seriada, com os aviões
já sendo produzidos para atender os pedidos firmes dos clientes.
Esta questão do maior poder dos fornecedores e, consequentemente, da maior
dependência dos fabricantes de avião em relação a eles não passa despercebida na literatura

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(ver: BALES, MAULL e RADNOR, 2004; ABOULAFIA, 2007) e, de fato, é assumida, por
exemplo, pela própria Embraer (ver EMBRAER, 2004).

4.5 - Desafios à base de fornecedores domésticos e ao adensamento da cadeia

De acordo com Niosi e Zhegu (2005), a indústria aeronáutica é dominada por
empresas com plantas enormes que possuem equipamentos complexos, de alto custo e que
não podem ser transferidos facilmente de um ponto a outro. Segundo os autores, conforme
estas empresas ganham mercado, aumentam sua planta ou absorvem outras na mesma região
ou em outras regiões. Por conta disso, um cluster aeronáutico é um fenômeno de longo prazo.
Os mesmos autores mostram que os EUA e a Europa possuem clusters de produção
aeronáutica espalhados geograficamente. No caso dos EUA, alguns dos principais clusters
aeronáuticos ficam em Los Angeles e São Francisco, na Califórnia, e em Seattle, no estado de
Washington. Na Europa, a dispersão é maior, cobrindo vários países, apesar de Reino Unido,
França e Alemanha destacarem-se naquele continente. Toulouse, porém, é o cluster mais
importante da Europa. No Canadá, destacam-se os de Montreal e Toronto.
No Brasil, evidentemente, de longe se destaca o Vale do Paraíba, onde se localiza o
cluster da região de São José dos Campos: em São José, por exemplo, há a sede da Embraer, a
Eleb (que fabrica sistemas mecânicos, como trem-de-pouso), empresas subcontratadas pela
Embraer, além de empresas ligadas ao mercado espacial e de defesa, como a Avibras e a
Mectron, por exemplo. Também há empresas que fornecem à Embraer em Caçapava, Jacareí,
Taubaté e Tremembé - que também pertencem à região de São José (para mais detalhes, ver:
BERNARDES e OLIVEIRA, 2000; BERNARDES e PINHO, 2002; OLIVEIRA, 2005).
Mas o que vem a ser um cluster? Na prática um cluster é constituído por dezenas ou
até centenas de empresas pequenas ou médias que “gravitam” em torno de uma ou poucas
grandes empresas-âncoras (uma planta de um fabricante de avião, por exemplo) que servem
como ímãs (NIOSI e ZHEGU, 2005). Por exemplo: de acordo com Oliveira (2005), o CTA
(Centro Técnico Aeroespacial) e a Embraer são os principais fatores de atração de empresas
aeronáuticas para a região de São José dos Campos. Mas esta “gravitação” também pode
ocorrer em relação a importantes fornecedores da primeira camada (ver: NIOSI e ZHEGU,
2005; BOWEN JUNIOR, 2007).
No contexto da internacionalização da indústria aeronáutica (que, conforme já foi
discutido, está relacionada com a estratégia crescente dos fabricantes de avião de formarem
alianças estratégicas com fornecedores de outros países que ocupam a primeira camada de
suas cadeias), Niosi e Zhegu (2005) acreditam que: (i) o fluxo de conhecimento local que
ocorre dentro de um cluster aeronáutico é menos importante em quantidade e valor estratégico
do que o internacional; (ii) a troca de materiais dentro dos clusters aeronáuticos tende a
diminuir.
De fato, grande parte do fluxo de conhecimento tende a ocorrer entre o fabricante de
avião e seus fornecedores da primeira camada - tipicamente empresas internacionais
localizadas em outros clusters e que possuem grande interação com o fabricante de avião
devido à importância dos sistemas que fornecem. Oliveira (2005), por exemplo, cita que os
fornecedores de aeroestruturas da cadeia local da Embraer “ficam descolados da trajetória de
aprendizagem tecnológica” da empresa (p.128). Em um trabalho que abordou o programa
145, Dorna et al. (2004) falam que a globalização produtiva adotada pela empresa foi
determinante para os “fracos efeitos de [...] spillovers verificados na cadeia produtiva
aeronáutica nacional” (p.3644).
Por outro lado, é natural imaginar que os fornecedores da primeira camada localizados
no exterior privilegiam empresas também do exterior para serem seus próprios fornecedores
(e não aquelas que pertencem ao cluster do fabricante de avião), o que favorece a

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internacionalização da cadeia. Foi esta preocupação (sobre seu futuro) que Bernardes e Pinho
(2002) sentiram dos pequenos e médios fornecedores locais da cadeia da Embraer durante sua
pesquisa.
Para Horng (2007), a competição global e os requisitos técnicos e financeiros podem
fazer com que fornecedores das camadas mais baixas da cadeia (como é o caso daquelas que
orbitam a empresa-âncora em um cluster) sofram fusões ou sejam adquiridos por empresas
maiores visando terem uma posição suficientemente robusta para competir. Desta forma, este
autor ainda acredita na ocorrência de fusões e aquisições que historicamente sempre
caracterizaram a indústria aeronáutica (apesar dele também acreditar que formas mais soltas
de colaboração entre as empresas poderiam ser uma alternativa).
Outros autores, por outro lado, são mais críticos: MacPherson e Pritchard, por
exemplo, são pessimistas no que se refere às conseqüências do modelo de integração de
sistemas sobre a base de fornecedores domésticos da Boeing, os empregos na indústria
aeronáutica americana e sua capacidade tecnológica (ver, por exemplo: MacPHERSON e
PRITCHARD, 2003, 2007; PRITCHARD e MacPHERSON, 2007). Estas questões, no
entanto, são bastante complexas e geram debate (no caso do emprego, sugere-se a leitura de
SCOTT, 1999).
De qualquer forma, pelo fato do modelo de integração de sistemas estar favorecendo
uma internacionalização que começa em um ponto estratégico da cadeia - a primeira camada,
ocupada por grandes fornecedores com poder de decisão sobre as camadas inferiores -, parece
que serão gerados desafios: (i) ao adensamento das cadeias locais dos fabricantes de avião;
(ii) à base de fornecedores domésticos atuais.

4.6 - Disseminação do conhecimento entre cadeias aeronáuticas

A rede emaranhada de ligações que se transformou a indústria aeronáutica acabou por
criar canais diretos e indiretos pelo qual o conhecimento é transmitido entre programas,
empresas e setores (civil, militar, espacial), quer sejam aliados ou concorrentes. Ainda que
este processo seja fortemente favorecido por características idiossincráticas desta indústria
(como o fato de que os principais fornecedores são compartilhados pelos fabricantes de
avião), o modelo de integração de sistemas tem contribuído para aumentar a vazão desse fluxo
na medida em que o número de alianças é ampliado.
Oliveira (2005) afirma que à medida que uma empresa evolui, a evolução é absorvida
pelo grupo ao qual a empresa pertence; assim, mudanças importantes que ocorrem nas cadeias
da Boeing e Airbus são, por exemplo, incorporadas na Embraer. Mas de que forma ocorre esta
absorção?
Falando no contexto da Bombardier, Niosi e Zhegu (2005) afirmam que os
fornecedores absorvem conhecimento na interação com o fabricante de avião. Pelo fato dos
fornecedores participarem de diferentes cadeias, este conhecimento acaba sendo aproveitado
por eles para atender as demandas de outros fabricantes. Tiwari (2005), por sua vez, mostra
que o mesmo processo ocorre em camadas inferiores da cadeia, ao citar o caso dos
fornecedores da Rolls Royce (um fabricante de motor que atende vários fabricantes de avião).
Assim, conforme também discutido por Esposito e Raffa (2007), um fornecedor que ocupa
diferentes cadeias acaba servindo como meio condutor de conhecimento, inclusive entre pólos
concorrentes (como Airbus e Boeing, por exemplo).
Netto (2005) cita vários exemplos envolvendo a Embraer. Apenas para citar um deles:
o programa militar AMX foi essencial para a Embraer ganhar experiência em acordos de
cooperação industrial com múltiplos parceiros. Acontece que um dos dois fabricantes de avião
italianos que na época (década de 80) participaram desse programa junto com a Embraer, a
empresa Aeritalia, havia tido uma importante experiência nesse tipo de acordo em um

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programa anterior, o caça Tornado, com a participação de dois outros fabricantes de avião:
um inglês e outro alemão. Por sua vez, Martinez (2007) cita que a parceria da empresa
espanhola Gamesa no programa 145 da Embraer foi um dos seus primeiros negócios no setor
aeronáutico; a experiência foi, posteriormente, aproveitada no relacionamento com outros
fabricantes.
Portanto, a disseminação do conhecimento na indústria aeronáutica ocorre através dos
diferentes níveis das cadeias, seja por meio da existência de alianças entre empresas que
ocupam cadeias diferentes (entre fabricantes de avião ou entre fornecedores), seja por meio de
fornecedores comuns que atendem diferentes fabricantes.
Baseado em Esposito (2004) e Oliveira (2005), pode-se dizer que o resultado de todo
esse processo de propagação do conhecimento é um tanto quanto esperado: (i) redução da
distância (tecnológica) entre as empresas (entre fabricantes de avião e entre fornecedores); (ii)
homogeneização dos produtos, inclusive dos aviões (evidentemente, dentro de uma mesma
categoria); (iii) por fim, acaba ocorrendo uma melhoria geral do produto avião.

4.7 - Potencial surgimento de novos competidores

A discussão sobre a possibilidade de novas empresas entrarem na indústria aeronáutica
para fabricarem aviões é tão interessante quanto ativa na literatura.
De modo geral, os autores que levantam esta questão a encerram usando diferentes
conclusões. Dentre os que defendem a possibilidade de surgirem novos competidores, uns
tomam o partido de um país que já possui uma empresa fabricante e encaram a questão como
uma ameaça (ver: MacPHERSON e PRITCHARD, 2003, 2007; NETTO, 2005; ROSSETTI e
CHOI, 2005; PRITCHARD e MacPHERSON, 2007); há quem restrinja esta possibilidade a
alguns mercados específicos, como o de aviação regional ou de aviões ainda menores (ver
entrevista de um executivo da Embraer em NETTO, 2005); outros chamam a atenção sobre
esta possibilidade, mas de uma maneira mais geral (ver: ESPOSITO, 2004; BOWEN
JUNIOR, 2007; ESPOSITO e RAFFA, 2007; BÉDIER, VANCAUWENBERGHE e van
SINTERN, 2008).
Contra esta possibilidade estão as colossais barreiras de entrada (tecnológicas,
políticas, financeiras - ver BÉDIER, VANCAUWENBERGHE e van SINTERN, 2008)
existentes nessa indústria, mas também a volatilidade do mercado que a sustenta: dado que os
atuais fabricantes de avião sobrevivem em um ambiente altamente competitivo, novos
competidores poderiam reduzir a parcela dos ganhos que cabe a cada um, o que tornaria a
disputa ainda mais selvagem. Portanto, como existe um grande risco dos ganhos não
compensarem o esforço, há uma diminuição da atratividade.
O que já é certo são as movimentações bastante concretas de empresas em países
como China, Japão e Rússia (ver: LIMA et al., 2005; HORNG, 2007; PRITCHARD, 2007;
PRITCHARD e MacPHERSON, 2007; BÉDIER, VANCAUWENBERGHE e van SINTERN,
2008). Parte dessas movimentações (observadas também na imprensa) envolvem o mercado
regional. De fato, Bowen Junior (2007) argumenta que é pouco provável que apareça uma
empresa concorrente direta da Boeing e da Airbus (que fabricam basicamente aviões com
mais de 120 assentos); assim, o mercado regional (tipicamente aviões até 120 assentos) passa
a ser naturalmente um dos mais atrativos para novos aventureiros - fato que provavelmente é
fonte de preocupação atualmente na Embraer e na Bombardier.
Um dos principais motivos que torna real a possibilidade de surgirem novos entrantes
na indústria aeronáutica está diretamente relacionado ao modelo de integração de sistemas: as
alianças estratégicas representam um meio eficaz e “perigoso”, sob um ponto de vista
estratégico, de transferência tecnológica (ver: NETTO, 2005; PRITCHARD, 2007). Sendo o
domínio tecnológico uma das principais barreiras de entrada nesta indústria, este tipo de

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aliança seria uma forma de resolver pelo menos uma parte do problema dos países que
potencialmente estariam interessados em participar dessa indústria olhando o mercado do topo
da cadeia.

5 - Considerações finais
O modelo de integração de sistemas da indústria aeronáutica encontra similaridades
com o modelo de sistemistas da indústria automobilística. Tanto que, se atualmente as
empresas que fabricam automóveis são designadas por “montadoras”, a literatura relacionada
à indústria aeronáutica já começa a adotar o termo “integradora de sistemas” para designar as
empresas que fabricam aviões (ver: JOHANSEN, COMSTOCK e WINROTH, 2005;
OLIVEIRA, 2005; HORNG, 2007; MAZAUD e LAGASSE, 2007; PINTO, MIGON e
MONTORO, 2007). O termo “integração de sistemas” tem a vantagem de representar melhor
a arquitetura integral do produto avião. Além disso, o termo resume, em si, a tendência da
indústria aeronáutica: a necessidade de integração é conseqüência da opção dos fabricantes de
avião em focar esta atividade, o que implica que os sistemas e seus componentes sejam
projetados e fabricados por outras empresas que, cada vez mais, formam uma rede global de
suprimentos.
Os programas mais recentes dos principais fabricantes de avião do mundo mostram
que estes fabricantes evoluem, programa a programa, em direção a este modelo. Assim, este
modelo representa um importante meio pelo qual atualmente ocorre a desintegração vertical
na indústria aeronáutica, pois nele os fabricantes de avião concentram o seu foco em
atividades relacionadas às suas competências essenciais enquanto que as atividades associadas
às suas competências não essenciais são transferidas a outras empresas.
Embora o modelo de integração de sistemas tenha sido definido neste trabalho em
termos de atividades, algumas competências claramente terão que ser dominadas pelos
fabricantes de avião que desejam evoluir ao longo do continuum que foi proposto neste
trabalho para representar este modelo. De fato, algumas destas competências se tornam mais
claras quando consideradas as conseqüências, discutidas anteriormente, que decorrem da
adoção deste modelo pelos fabricantes de avião.
A evolução do modelo de integração de sistemas está intrinsecamente relacionada ao
crescimento das alianças na indústria aeronáutica, em termos de quantidade e intensidade. Isto
porque os fabricantes de avião implementam o modelo de integração de sistemas, em termos
práticos, por meio da formação de alianças estratégicas, já que é por meio dessas alianças que
as atividades associadas às suas competências não essenciais são transferidas a outras
empresas. Assim, uma das competências que os fabricantes de avião devem dominar visando
evoluir no modelo de integração de sistemas refere-se à capacidade de formação de boas
(colaborativas e de longo prazo) alianças estratégicas. Outra competência, intrinsecamente
relacionada a esta, refere-se à capacidade de gerir a cadeia de suprimentos - considerando que
os fabricantes de avião têm transferido para a sua base de fornecimento uma responsabilidade
cada vez maior pelo valor agregado do produto avião.
Neste contexto, embora o desenvolvimento de trabalhos que coloquem o modelo de
integração de sistemas como elemento central de análise possam ser justificados por si só,
considerando que este assunto ainda é pouco explorado na literatura (em especial a nacional),
sugere-se que sejam priorizados trabalhos que abordem este modelo sob a perspectiva das
dificuldades, exigências e oportunidades relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos. Esta
sugestão se justifica pelo fato deste modelo implicar em mudanças profundas nas cadeias de
suprimentos aeronáuticas.
Por fim, cabe ressaltar que estas mudanças exigirão mais de algumas funções do que
de outras. Duas que são profundamente impactadas pelas transformações geradas pelo modelo

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de integração de sistemas são a função desenvolvimento de produto (responsável pela
integração de sistemas no contexto de projeto) e a função compras (responsável pela interface
entre o fabricante de avião e sua base de fornecimento).

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