ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 1
2. PLANO ESTRATÉGICO ........................................................................................ 2
2.1. Conceito de Plano Estratégico ........................................................................... 2
2.2. Coordenação entre Estratégia Geral e de Recursos Humanos ........................... 3
2.3. Relações Laborais .............................................................................................. 4
2.3.1. Políticas de Relações Laborais ................................................................... 5
3. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 7
4. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO

O factor recursos humanos é determinante na articulação de qualquer política de

desenvolvimento organizacional. Qualquer organização conhece perfeitamente a
importância e a dificuldades em gerir, estrategicamente e eficazmente, os recursos
humanos.

A elaboração do presente trabalho tem por objetivo principal fazer a descrição do tema
seguinte Plano Estratégico, abordando os seguintes subtítulos: coordenação de Estratégia
Geral e de Recursos Humanos; e Relações Laborais, no contexto organizacional.

A coleta de dados consistiu na revisão bibliográfica de livros com temas relacionados à

administração de recursos humanos em forma de pesquisa descritivo-qualitativa. Após a
coleta das informações, os textos foram comparados para decisão da ordem e relevância
das informações para a elaboração do trabalho final.

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 2. PLANO ESTRATÉGICO

2.1. Conceito de Plano Estratégico

Santos (2008, p.341), define o Plano Estratégico como o documento formal e completo
que, sintetizando a reflexão estratégica dos membros da organização, define com clareza:
onde a organização vai facturar (estratégia), qual a sua missão, quais os seus objectivos,
e como se propõe atingi-los (táctica).

Trata-se de um documento de gestão fundamental, que para além de sumariar os

principais objetivos da organização e a forma como os mesmos devem ser atingidos “no
terreno”, constituindo-se como referencial imprescindível à orientação dos esforços de
todos, assume-se também como importante instrumento de avaliação do desempenho
individual e colectivo (Santos, 2008, p.341).

Em suma, deve ser um documento flexível e dinâmico, sujeito a revisões periódicas, para
se ajustar, a todo o tempo, às contínuas alterações do meio envolvente e acomodar as
correcções que, em face da avaliação do desempenho estratégico organizacional, se tenha
por conveniente introduzir lhe.

Para Freire (1997) citado por Santos (2008, p.341), trata-se do documento que, baseado
na reflexão estratégica dos membros da organização, “sintetiza e integra a sua actuação
futura e é estruturado de acordo com os três componentes da reflexão estratégica”, a saber:

1ª) Análise estratégica, que integra a análise da própria organização, da indústria em que
esta actua (e respectivos segmentos de mercado), do seu meio envolvente e da sua
adequação aos requisitos competitivos do negócio;

2ª) Formulação da estratégia, onde se devem clarificar as áreas geográficas, indústrias

e segmentos de mercado em que a organização se propõe apostar (e não apostar),
respectivos objectivos e missão;

3ª) Organização e implementação da estratégia, que deve definir a forma como a

organização se propõe atingir os objectivos fixados, e resulta, fundamentalmente, na

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tradução da estratégia formulada em planos, programas, iniciativas e orçamentos
tendentes a assegurar a sua execução “no terreno”.

2.2. Coordenação entre Estratégia Geral e de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2008, p.56), estratégia é o curso de ação que o tomador de decisão
escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depende
dos recursos de que pode dispor.

O conceito de estratégia foi absorvido pela teoria das organizações para referir-se aos
meios que a organização utiliza para atingir seus objetivos. A princípio, a palavra foi
associada à formulação de diretrizes e planejamento, daí o surgimento de toda uma
concepção de planejamento estratégico. Quando se pensa em planejamento estratégico na
aplicação prática, percebe-se claramente que as decisões tomadas muitas vezes fogem aos
padrões do plano original.

Administrar recursos humanos estrategicamente significa que o planejamento de

Recursos Humanos deve estar ligado ao planejamento estratégico da organização. A
estratégia da gestão de pessoas deve fazer parte da estratégia global da organização e ser
o seu fio condutor. Orientar e instrumentalizar o corpo funcional da organização para
obter os objetivos estratégicos da empresa passa a ser uma meta da ARH. Isso envolve a
capacitação das pessoas em desenvolver atividades que agreguem valor aos objetivos da
organização.

Segundo Chiavenato (1996, p.21), agregar valor significa emergente sistêmico ou efeito
sinergético ou maximização do lucro. O que se pretende é aumentar a riqueza dos
acionistas e a satisfação do cliente, assim como elevar o valor do patrimônio humano. A
Administração de Recursos Humanos tem de estar comprometida com a geração de valor
dentro da empresa e isso se faz com a educação do seu corpo funcional.

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A Administração Estratégica tem apresentado resultados positivos à medida que amplia
a atuação de indivíduos e grupos, incentiva a criatividade, o espírito empreendedor,
considera o foco nos clientes, encoraja o desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos, incentiva a iniciativa e a construção da própria carreira, e apresenta
resultados em consonância aos negócios das organizações.

A Administração Estratégica de Recursos Humanos tem a missão de orientar os gerentes

(exercendo liderança no que diz respeito às relações de trabalho), de modo que a função
de comando dos processos de recrutamento, treinamento, desempenho e remuneração
estejam nas mãos dos diversos gerentes e totalmente voltados para os objetivos
organizacionais e resultados alcançados.

Por tanto, Chiavenato (1996, p.25), conclui que administrar recursos humanos
estrategicamente é planejar e gerenciar, recrutar e selecionar, treinar e desenvolver,
remunerar, avaliar o desempenho dos funcionários sempre em consonância com o
negócio da empresa, sempre visando ao atendimento das necessidades dos clientes,
seguindo as estratégias organizacionais, com a participação dos líderes e das equipes.

2.3. Relações Laborais

O subsistema de manutenção de recursos humanos abriga também as relações externas

que a organização tem com as entidades representativas de seus empregados e/ou
colaboradores: “os sindicatos”. Estas relações são chamadas de relações de trabalho ou
relações laborais, porque abrigam questões ligadas com o trabalho do pessoal e porque
são negociados e acordados com os sindicatos. Em outras palavras, a política de relações
laborais trata da relação entre a organização e seus membros, envolvendo questões ligadas
ao trabalho de maneira geral e as negociações e acordos tratados com os sindicatos.
Todavia, as relações de trabalho se baseiam na política organizacional respeitando a dos
sindicatos, considerados representantes dos anseios, das inspirações e das necessidades -
pelo menos na teoria dos empregados (Chiavenato, 2007, p.368).

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As organizações podem adotar quatro (4) políticas de relação de trabalho distintas:
política paternalista, política autocrática, política de reciprocidade e política
participativa.

2.3.1. Políticas de Relações Laborais

2.3.1.1.Política Paternalista

Se caracteriza “pela fácil e rápida aceitação das reivindicações dos trabalhadores, pela
insegurança, falta de capacidade ou incompetência nas negociações com os líderes
sindicais”. A medida que os sindicatos conseguem satisfazer as necessidades ou as
reivindicações de suas bases, criam-se outros de interesse coletivos ou privados de seus
próprios líderes, e as apresentam como proviessem de suas bases que representam. O
sindicato se fortalece mediante um esforço positivo: “a cada necessidade satisfeita segue-
se outra maior que deve ser atendida. Cada concessão representa, para a empresa, um
custo adicional. Essa atitude curto-altista voltada na solução de problemas, debilita a
organização e provoca ou transmite insegurança aos gerentes e os supervisores frente as
constantes pressões sindicais”.

2.3.1.2.Política Autocrática

Se caracteriza “por uma postura rígida e impositiva da organização, que funciona de

forma arbitrária e legalista para conceder o estipulado por lei e de acordo com os seus
interesses”. Nem sempre se atende as reivindicações, o qual provoca o surgimento de
focos de indisciplina e grupos de oposição em um sindicato frente aos fracassos nas
tentativas de negociação. Estes fracassos geram reforços negativos opostos a imagem da
organização, e certa tensão entre a organização e os seus membros. A falta de diálogo
prejudica a gerência e a supervisão porque carecem de autoridades para satisfazer as
inspirações e necessidades dos seus subordinados, na qual originam descontentamento,
insubordinação e indisciplina no seio do pessoal. A política autocrática não pode ficar

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por muito tempo, dado o seu caráter unilateral e impositivo, que causa frustração e
indignação no pessoal.

2.3.1.3.Política de Reciprocidade

Se “baseia na reciprocidade entre a organização e o sindicato”. As reivindicações se

resolvem de uma maneira direta e única entre a direção da organização e do sindicato,
com uma participação escassa dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo é
constituir um acordo e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de vigiar e/ou impedir
que cláusulas acordadas não sejam violadas pelas ambas partes. Este acordo nem sempre
contempla as necessidades dos trabalhadores nem as recomendações dos supervisores,
cujo da origem as pressões do sindicato contra os trabalhadores e da direção contra os
supervisores. Na realidade, esta política nem sempre se cumpre, além do que contar com
o apoio e compromisso dos trabalhadores e supervisores, e produz desconfiança e falta de
credibilidade dos trabalhadores sob direcção do sindicato, e os supervisores, sob direcção
da organização.

2.3.1.4.Política Participativa

Se caracteriza “por considerar que as relações laborais implicam tanto ao sindicato

como também aos trabalhadores, por um lado, e por outro a organização, seus líderes e
seus supervisores” favorecendo, esta visão, uma avaliação ampla e objetiva de cada
reivindicação ou situação quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validez,
sobretudo, quanto a integração e identificação com as demais políticas e objetivos de eu
organização. Pressupõe-se que as soluções serão negociadas e discutidas com dados
específicos, objetivos, que não se sustentam nas opiniões pessoais. Esta política exige
boas relações humanas com os trabalhadores e um clima organizacional saudável, pelo
qual os gerentes e os supervisores são aconselhados por especialistas de pessoal (staff),
não só em assuntos de relação de trabalho, mas também na busca de soluções de
problemas relacionados com as relações humanas no ambiente laboral.

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3. CONCLUSÃO

Conclui-se que, os planos estratégicos são os instrumentos através dos quais a gestão de
topo, com a colaboração dos gestores dos níveis inferiores, definem os propósitos globais
da organização, que se traduzem de forma sintetizada na missão, bem como os objectivos
e a forma de os alcançar.

No que tange as relações laborais, pode-se concluir que a política de relações laborais
trata da relação entre a organização e seus membros, envolvendo questões ligadas ao
trabalho de maneira geral e as negociações e acordos tratados com os sindicatos. Dentre
os meios de acções sindicais utilizados como mecanismo de se conquistar as
reivindicações da categoria, a greve é o meio mais conhecido seguido das formas ilícitas
de pressão sindical.

Greve segundo Chiavenato (2002, p. 463), é a suspensão temporária, coletiva e pacífica

do trabalho como forma de conquistar certa reivindicação laboral, geralmente
determinada pelo sindicato dos trabalhadores ou pelos próprios trabalhadores.

Nesse sentido, é indispensável implementar códigos de disciplina e meios de gerir e lidar

com os acontecimentos perturbadores de um bom clima de trabalho. Deve-se também
englobar-se a definição dos meios e modos de comunicação entre os diversos
colaboradores, para tornar a circulação de informação suficientemente fluida.

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4. BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, l., (1999), Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
Organizações, Rio de Janeiro: Campus.

Chiavenato, I., (2000), Administración de Recursos Humanos, 5ª ed., Colômbia: McGraw

Hill.

Chiavenato, I., (1996), Como transformar RH em um centro de lucro. São Paulo: Makron
Books.

Chiavenato, I., (2008), Administração Geral e Pública, 2ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I., (2007), Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las

Organizaciones, 8ª ed., México: McGraw Hill.

Chiavenato, l., (2010), Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
Organizações, 3ª ed., Rio de Janeiro: Elsevier.

Chiavenato, I., (2011), Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las

Organizaciones, 9ª ed., México: McGraw Hill.

Santos, A.J.R., (2008), Gestão Estratégica: Conceitos, Modelos, e Instrumentos, Lisboa:

Escolar Editora.

Reis, H., Rodriegues, J., (2011), Controlo de Gestão: Ao encontro da eficiência, Lisboa:
Escolar Editora.