Tema 01: Enfoque al cliente y antecedentes de administración

de la producción.
INTRODUCCION

Cada vez más, los clientes esperan productos de mayor calidad a precios menores y con una entrega rápida. Las compañías que
desean ser las mejores a nivel local y mundial deben dirigirse a sus clientes para obtener información que les permita tomar las
decisiones estratégicas respecto a los productos y servicios que producirán y comercializarán.

No es nada extraño que una orientación al mercado exitosa requiere que la empresa coloque al cliente en el centro de todas las
actividades y decisiones estrategias de la compañía.

La administración de la producción (APRO) ha evolucionado hasta su forma actual adaptándose a los retos de cada nueva era. La
APRO es una interesante mezcla de prácticas del pasado probadas con el transcurso del tiempo y de una búsqueda de nuevas
maneras de administrar sistemas de producción.

OBJETIVOS

 Entender la importancia del cliente para las empresas.

 Ofrecer soluciones de negocios a los clientes.

 Conocer la evolución de la administración de la producción.

ENFOQUE AL CLIENTE. ADMINISTRACIÓN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES (ARC).

Desde la perspectiva de la función de producción y mercadotecnia, una cultura centrada en los clientes
incluye los siguientes elementos básicos, si bien no se limitan a ellos:

Los esfuerzos que realiza la empresa para una cultura orientada al mercado y centrada en el cliente
requieren su formalización en grado importante en la empresa. Formalización quiere decir que la
estructura, los procesos y los instrumentos, así como el conocimiento y el compromiso de la
administración quedan establecidos formalmente de modo que apoyen a la cultura.

Una vez que se han instituido, se elaborarán los programas y las estrategias, y se ejecutarán
debidamente para alcanzar las metas relativas al concepto de cliente como centro. En general, estas
metas giran en torno al establecimiento de relaciones duraderas con los clientes y conservarlas. Hoy en
día, la forma más generalizada de la cultura formal centrada en el cliente es la Administración de
Relaciones con el Cliente (ARC).

ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE (ARC).

La ARC es un modelo general de las actividades de la empresa en busca de aumentar los ingresos y las
utilidades centrándose en los clientes. En concreto, la ARC se entiende como toda aplicación o
iniciativa diseñadas para ayudar a la compañía a optimizar sus interacciones con los clientes, los
proveedores o los clientes en perspectiva mediante uno o varios puntos de contacto, por ejemplo, un
centro de llamadas, un vendedor, un distribuidor, una tienda, una sucursal, la Web o el correo electrónico
con el propósito de adquirir, retener o intervenderle a sus clientes.

PriceWaterhouseCoopers Consulting ha
definido la ARC como “un viaje de cambios
en las estrategias, los procesos, la
organización y los aspectos técnicos
mediante los cuales la compañía busca
administrar mejor sus actividades en torno
de los comportamientos de los clientes.
Esto implica adquirir conocimientos acerca
de los clientes y desplegar esta información
en cada punto de contacto para conseguir
más ingresos y eficiencias de las
operaciones”.

Se entiende por puntos de contacto la intersección en la que ocurre un hecho comercial que pasa por un
canal que usa un medio (por ejemplo, las preguntas en línea de un posible cliente, el seguimiento
telefónico de un comprador para un asunto de servicio, el encuentro frente a frente con un vendedor,
etc.) En esencia, los puntos de contacto están donde la empresa vendedora toca al cliente de alguna
manera, dando pie a la posibilidad de reunir información acerca de los clientes.

Las definiciones anteriores de la ARC llevan a la conclusión de que se trata de una filosofía, de largo
alcance, de los negocios, que coloca al cliente en el centro de la toma de decisiones estratégicas (es
decir, una empresa centrada en los clientes) y un sistema de implantación integral y programático (es
decir, con ayuda de software), que implica una serie de canales y de proveedores que interactúan para
contribuir a proporcionar valor al cliente.

En la actualidad, muchas compañías están adoptando la ARC como una estrategia empresarial crucial
para la misión.

Estas compañías están rediseñando sus procesos internos y externos, y los sistemas de información
relacionados, con el propósito de facilitar a los clientes la posibilidad de hacer negocios con ellos.

Como el objeto de la ARC es alinear los sistemas internos y externos de la organización para que se
centren en los clientes, el marketing como disciplina pasa a ser un contribuyente fundamental para el
éxito de la ARC en virtud de que su experiencia disciplinaria recae en los clientes.

La ARC tiene tres objetivos básicos:

Así pues, es fundamental darse cuenta de que la ARC es un proceso para conseguir, conservar y
aumentar la cantidad de clientes rentables. Requiere un enfoque claro hacia los atributos de los
servicios que representan un valor para el cliente y que aseguren su fidelidad. Dicho en pocas palabras,
el valor para el cliente significa que cuanto este pondera los costos (monetarios y otros) de su relación
con un vendedor, los beneficios de esa relación pesen más que los costos. Asegurar la fidelidad de los
clientes es una meta importante en los procesos de la ARC por que los clientes fieles normalmente
están muy satisfechos con la relación y el producto ofrecido y, así, es poco probable que opten por otra
compañía y sus productos o marcas.

Uno de los conceptos más importantes de la ARC es el del valor para toda la vida del cliente. Fredrick
Reichhheld, en sus libros acerca de la fidelidad de los clientes, ha demostrado una y otra vez que
invertir en la ARC produce relaciones duraderas que tienen más éxito con los clientes y también que
estas producen atractivos réditos debido al ahorro de costos, el aumento de los ingresos, las utilidades,
las referencias y otros factores importantes para el éxito de los negocios.

ELEMENTOS DEL CICLO DEL PROCESO DE LA ARC

El ciclo del proceso de la ARC se divide en cuatro elementos:
 EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION.

Con el fin de examinar su impacto sobre la administración de la producción se estudiarán seis desarrollos históricos:

ONTROL DE LECTURA Lea, analice y responda según corresponda.

1. Aumenta la formalización de los convenios y los procesos de análisis de los clientes

a) Administración efectiva del tiempo.

b) Administración de la Producción.
c) Administración de las Relaciones con el Cliente (ARC).
d) Ninguna de las opciones es correcta.
2. La construcción de modelos y manipulación matemática aportan la metodología que quizás han resultado
ser la contribución clave de la investigación de operaciones.
a) Característica de la Investigación de operaciones.
b) Característica de la Administración de la producción.
c) Característica de las Relaciones humanas y las ciencias del comportamiento.
d) Todas las opciones son correctas.
e) Ninguna de las opciones es correcta.

3. Métodos para la determinación de la ruta critica

a) PERT/CPM.
b) Análisis de métodos.
c) Áreas bajo la curva normal.
d) Programación lineal.
e) Ninguna de las opciones es correcta

Tema 02: Conceptos básicos de administración, producción y

administración de la producción.
La administración es un acto de coordinación humana (individual y grupal) para alcanzar objetivos.
El ser humano requirió mayor y mejor coordinación con los demás cuando empezó a vivir en comunidades y, en consecuencia,
socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar una tarea en
conjunto, como cazar, mover una roca o recolectar alimentos.
Hoy en día, es la disciplina que estudia los procesos productivos con el fin de generar la mayor eficiencia con los recursos
disponibles.
OBJETIVO
S

 Conocer los conceptos de administración, producción y administración de la

producción.

 Conocer y entender las diferentes tareas involucradas en el proceso de administración

de la producción.

 Conocer y comprender las clasificaciones de los procesos de producción.

 Identificar los diferentes subsistemas de producción que apoyan el sistema de

producción.

 Entender claramente las diferencias entre servicios productos.

1. Conceptos de administración.

De acuerdo a Harold Koontz y Heinz Weihrich:

Es necesario ampliar esta definición básica:

Para George Terry la administración “consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno”.

Sin embargo, la mayoría de los autores coinciden en definirla como el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar para lograr los objetivos organizacionales preestablecidos.

2. Conceptos de producción.

La administración de la producción, como campo de estudio, trata de la producción de bienes y servicios. Cada día se entra en
contacto con gran cantidad de bienes o servicios, los cuales se elaboran bajo la supervisión de los administradores o gerentes de
producción.

Sin una administración de la producción eficiente, una sociedad industrializada moderna no puede existir. En cualquier
organización, la función de producción es el motor que crea las utilidades de la empresa y respalda la economía mundial.

Concepto de producción
La tecnología del proceso se usa, entonces, para convertir los insumos en productos. La tecnología del
proceso consiste en los métodos, procedimientos y equipos que se usan para transformar los materiales
o los insumos en productos o servicios.

La transformación crea riqueza, es decir, añade valor a los componentes o “inputs” adquiridos por la
empresa. El material comprado es más valioso y aumenta su potencialidad para satisfacer las
necesidades de los clientes a medida que avanza a través del proceso de producción.

El proceso de producción está formado por tareas, flujos y almacenamiento. Una tarea es cualquier
acción realizada por trabajadores y/o máquinas sobre materias primas, productos semiterminados o
productos terminados. Las tareas pueden ser de varios tipos (Shingo, 1985):
3. Concepto de administración de la producción.

Richard Hopeman define la administración de la producción así:

Debido al auge de los servicios, en la actualidad, la administración de la producción se le denomina “Gerencia de Operaciones” o
Sistema de producción. Para fines didácticos se retomará el concepto de “administración de la producción para referirse al
sistema de producción”.

Aun cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un
sistema de producción a cualquier actividad cuyos resultados sean productos o servicios. Por tanto, en el estudio de la
producción, el sistema de producción es un punto focal cuyo estudio es muy importante, puesto que es aplicable a cualquier
situación de producción.
La mayoría de los sistemas completos están formados por subsistemas y quizá por “sistemas paralelos”.

Subsistemas de producción.

Chase, Jacobs y Aquilano definen la administración de la producción como: el diseño, la operación y la

mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y servicios primarios de una empresa.

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación
utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. En general, los procesos de
transformación pueden clasificarse de la siguiente manera:
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos
puede

1. Permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo)

2. Llevar inventarios de artículos hasta que estos se necesiten (almacenamiento)

3. Vender bienes (intercambio).

La administración de la producción trata de cómo diseñar estos procesos de transformación.

Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y los servicios que desean diferentes clases de
consumidores.

La enorme variedad de productos que se requieren deriva en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde
las líneas de ensamble para grandes volúmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes.

Por otro lado, en el caso de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un arquitecto
hasta los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

4. Diferencias entre los servicios y los bienes.

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco:
CONTROL DE LECTURA

1. El diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y servicios
primarios de una empresa:

a) Administración de la producción.
b) Administración de la cadena de suministro. c.
c) Producción.
d) Investigación de operaciones.
e) Todas las opciones son correctas.

2. Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando juntas en grupo,
alcanzan con eficiencia metas seleccionadas:
a) Administración.
b) Producción.
c) Gerencia administrativa.
d) Gerencia de producción.
 e) Gerencia de finanzas.
f) Todas las opciones son correctas.

3. Además, la producción se conceptualiza como un conjunto de actividades mediante las cuales uno o varios
factores productivos se transforman en productos:
a) Producción.
b) Administración.
c) Administración de la producción.
d) Investigación de operaciones.
e) Todas las opciones son correctas.

Tema 03: Productividad.

Otra forma de ver los objetivos de los gerentes es que deben elevar la productividad.

Después de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirtió en el líder mundial en productividad. Pero a finales del
decenio de 1960, el crecimiento de la productividad empezó a desacelerarse.

Actualmente, la urgente necesidad de mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos, industria y
universidades. A menudo se vuelve la vista a Japón para encontrar respuestas a los problemas locales de productividad.

OBJETIVO
S

 Conocer, analizar y aplicar el concepto de productividad.

 Tener pleno conocimiento de los factores que afectan la productividad y cómo usarlo
en beneficio de la organización.

 Ser capaz de calcular el índice de productividad tanto general como parcial.

 Entender, por parte de los estudiantes, cómo los gerentes pueden aumentar la
productividad de la mano de obra.

DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD.

Las compañías exitosas crean un excedente a través de operaciones productivas. Aun cuando no hay un
acuerdo completo sobre el verdadero significado de productividad, esta se define como la relación de
salidas entre los insumos dentro de un periodo considerando la calidad.
La fórmula indica que la productividad puede mejorarse al:

1. Incrementar las salidas con los mismos insumos,

2. Reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas, o

3. Incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relación favorablemente.

Las compañías utilizan varios tipos de

insumos, como mano de obra, materiales y
capital. La productividad de factores
totales combina varios insumos para llegar
a un insumo compuesto.

En el pasado, los programas de mejoras en

la productividad estaban dirigidos en
mayor grado al nivel del trabajador. No
obstante, como señaló Peter F. Drucker,
uno de los más prolíficos en
administración, “la mayor oportunidad para
incrementar la productividad debe
encontrarse con seguridad en el
conocimiento del trabajo mismo y, en
especial, en la administración".

En la misma línea, la productividad se refiere a la proporción de productos en relación con los insumos.
La productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, por ejemplo, dólares,
tomando el valor de la producción en dólares (como bienes y los servicios vendidos) y dividiéndolo entre
el costo de todos los insumos (es decir, materiales, trabajo e inversión de capital).

Por otra parte, la productividad parcial de los factores se mide con base en un insumo individual, donde
el trabajo es el más común. La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de cuántos
productos se pueden obtener de un nivel dado de insumos, por ejemplo, ¿cuántas computadoras son
fabricadas por empleado que trabaja en una planta que produce computadoras? La utilización mide la
activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál es el porcentaje de tiempo que una máquina costosa se
encuentra efectivamente en operación?

PRODUCTIVIDAD DECAYENTE.

En años recientes, la productividad ha decaído en muchas industrias, lo que indica que el valor creado
cuando los insumos se convierten en productos ha disminuido. Aun cuando han mejorado la
automatización y el equipo capital y han aumentado los niveles de inversión, el comportamiento de los
trabajadores de ‘meter el hombro” parece haber disminuido. Si esta tendencia continúa, que es
probable, puesto que representa un cambio en la ética del trabajo y las normas sociales, resultarán
entonces ciertas consecuencias.

El costo por unidad producida aumentará al caer la producción. Este costo aumentará aun más al
desarrollarse espirales de salario-precio; esto es, los costos aumentados elevan a precios aumentados,
los que llevan a la inflación, lo que lleva a un decremento del poder adquisitivo de los salarios, que
ocasiona demandas de mayores salarios, y completa el círculo de costos más altos. Este ciclo continúa.

Desafortunadamente, una sociedad no puede mantener esta actividad sin consecuencias que afecten a
otras naciones. La menor productividad y los mayores costos ocasionan que las compañías reubiquen
procesos con mucha mano de obra en países donde los costos de la misma sean menores y la
productividad sea mayor.

También mejoran la posición en el mercado las compañías en el extranjero, que pueden exportar sus
productos a los mercados en Estados Unidos, con precio ventajoso sobre los productos hechos en dicho
país. Esto está ya sucediendo en gran escala en las industrias de ropa, zapatos, acero y madera
contrachapada.

Como consecuencia, los productores domésticos pierden acciones en el mercado y, en última distancia,
utilidades y trabajo. Al estar amenazadas las compañías y al externar los trabajadores su preocupación
a través del sindicato, una respuesta característica es que la compañía exija tarifas y restricciones de
comercio para restringir el flujo de productos del exterior. Se ha desarrollado mayor presión en esta
dirección puesto que Estados Unidos importa más de lo que exporta, creando un problema en la balanza
de pagos y afectando el valor del dólar en sí. Esta estrategia es muy parecida a la de poner el dedo en el
dique para detener el mar.

La solución para este problema es compleja; sin embargo, una gran proporción de ella debe embonar
para aumentar la productividad del trabajador. Al aumentar la productividad y al empezar a balancearse
los costos por unidad con aquellos de los abastecedores internacionales, puede desarrollarse un
equilibrio mundial en el mercado de ciertas industrias. La productividad y las tendencias inflacionarias
en otros países también afectarán el equilibrio del mercado.

Otro aspecto que recibirá atención particular en la siguiente década es la medida de productividad en la
provisión de servicios. Aun cuando el problema de medición ha quedado resuelto en su mayoría en las
industrias manufactureras, existen muchas presiones para que se pueda resolver en muchas
organizaciones que producen servicios. Por ejemplo, se desarrollan presiones para elevar la
productividad y eficiencia en muchos servicios del gobierno.

El presupuesto con base cero es uno de esos métodos de evaluación.Se exigen eficiencia y
productividad en el campo de salubridad; especialmente en la administración de los hospitales, y en la
educación superior. Con certeza surgirán nuevas técnicas de medición y el desarrollo de mejores
modelos analíticos en estas áreas es un reto en el horizonte.

LAS EMPRESAS ESTADOUNIDENSES SE UNEN PARA LA PRODUCTIVIDAD.

Cuando el presidente del consejo de la “Federal Reserve” (Reserva Federal) Alan Greenspan se dirigió al
Congreso a principios de 1998, hizo hincapié en dos áreas de importancia clave para las empresas
estadounidenses: productividad y comercio exterior. En el nivel nacional, el comercio exterior afecta el
déficit comercial de Estados Unidos y los aumentos en productividad ayudan a mantener un equilibrio
delicado entre el crecimiento económico y la inflación. Pero al nivel de la empresa, los aumentos en
productividad son importantes, ya que las empresas luchan por reducir los costos y hacerse más
competitivas.
Como indica el relato anterior, la atención de las empresas estadounidenses está enfocada en mejorar
la productividad. El aumento de la productividad, en Estados Unidos, es una creciente preocupación
nacional. Los empleados poseen importancia estratégica y táctica, conforme las empresas
estadounidenses luchan por obtener participación de los mercados mundiales.

PRODUCTIVIDAD Y COMPORTAMIENTO HUMANO.

Productividad es la cantidad de productos y servicios realizados con los recursos utilizados. La

productividad en un periodo generalmente se mide según la siguiente fórmula:

Existen dos lados en la ecuación de la productividad: el volumen de la producción y la cantidad de

recursos utilizados. La propiedad varía con la cantidad de producción en relación con la cantidad de
recursos. La productividad puede incrementarse en varias formas:

Obsérvese que la fórmula de la productividad no incluye provisiones para el precio de los productos o
servicios, ni los costos de los recursos. Sin embargo, en esta fórmula hay importantes implicaciones
respecto a precios y costos. En la fórmula, se puede observar que cuando el costo de un recurso
aumenta, si han de conservarse igual las utilidades, deberá ocurrir alguna combinación de mayor
producción, menor cantidad de recursos utilizados o en algún momento incremento en los precios de los
productos o servicios. Por ejemplo, cuando aumentan las tasas de la mano de obra, o bien debe
obtenerse una mayor producción por cada hora de mano de obra, o deberán incrementarse los precios
de los productos/servicios, así es que se desea que no disminuyan las utilidades.
PROCEDIMIENTO MULTIFACTOR PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD.

La productividad de un recurso es la cantidad de productos o servicios producidos en un periodo

determinado, dividido entre el monto requerido de dicho recurso. La productividad de cada recurso
puede y debe medirse. Por ejemplo, mediciones como estas podría emplearse para determinar la
productividad en un periodo determinado:

Este tipo de mediciones no son perfectas. Por ejemplo, la medición de la productividad de los materiales
incluye el precio, lo que generalmente no es deseable, pero no hay otra manera práctica de combinar las
diferentes unidades de medición para los diferentes materiales que se utilizan en la producción. Aunque
estas medidas de la productividad tienen sus inconvenientes, proporcionan un punto de partida para
llevar el control de la productividad, de manera que los gerentes puedan estar conscientes de sus
tendencias. En décadas pasadas, cuando el costo predominante en la producción era la mano de obra,
la productividad se medía únicamente en función del volumen por hora de mano de obra directa. Ahora,
sin embargo, existe la necesidad de ver más allá de los costos de mano de obra directa y desarrollar una
perspectiva con varios factores.

El problema de enfocarse en la productividad de un solo recurso, o factor, es que su productividad puede incrementarse
simplemente reemplazando parte de dicho recurso con otro diferente.
 Por ejemplo, imagínese un fabricante de
automóviles que antes adquiría los
componentes de una bomba de agua y los
ensamblaba, para obtener una bomba
completa para auto. Suponga que ahora
decide comprar bombas de agua ya
ensambladas, reduciendo, por tanto, la
cantidad de empleados y equipo que
necesita internamente. Considere lo que
ocurre con la productividad de diferentes
factores debido a este cambio.

 El volumen de producción se
mantiene constante, pero el tipo de
recursos utilizados ha cambiado.
 La productividad de la mano de obra
directa se incrementa por que se
adquieren menos empleados para el
ensamble interno.

 La productividad del capital aumenta,

por lo que ya no se requiere el equipo ni
las máquinas de ensamble, que pueden
venderse.

 Sin embargo, la productividad de los

materiales se reduce, ya que el costo de
adquisición de las bombas de agua
ensambladas es más elevado que el de
los componentes.
Este ejemplo ilustra la importancia de examinar la productividad de múltiples factores para poder
juzgar la eficiencia de un sistema de producción. El “Bureau of Labor Statistics" publica estadísticas
sobre productividad multifactorial, una medida compuesta de recursos de mano de obra, capital, energía
y materiales.

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.

¿Qué hace más productivos a los empleados? Todavía no se han desarrollado fórmulas que sirvan para
predecir exactamente el comportamiento humano en general y la productividad en particular. Sin
embargo, se debe empezar a comprender lo suficiente sobre el comportamiento de los empleados para
eliminar algo de incertidumbre respecto a por qué los empleados son productivos.

FACTORES IMORTANTES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA:

Los grupos de no línea como los ingenieros industriales, de proceso, de productos y de sistemas, luchan
por desarrollar una mejor automatización, máquinas, herramientas y métodos de trabajo para
incrementar la productividad de la mano de obra. Incrementar la productividad a través de adelantos
tecnológicos es tan importante como el desempeño del puesto del empleado para elevar la
productividad. La reducción de defectos, el desperdicio y el retrabajo incrementan directamente la
productividad de todos los factores de producción.

El desempeño del puesto del empleado es un tema complejo, ya que todas las personas son diferentes. La habilidad,
personalidad, interés, ambiciones, niveles de energía, educación, capacitación y experiencia varía mucho. Es importante para los
gerentes de producción considerar estas diferencias porque los procedimientos genéricos o universales para mejorar el
desempeño en el puesto quizás no sean efectivos para todos los empleados. Los departamentos de recursos humanos
reconocen estas diferencias e intentan seleccionar aquellos empleados que tienen la capacidad deseada para desarrollar
programas para mejorar sus habilidades.
La motivación es quizá la variable más compleja en la ecuación de la productividad. La motivación es lo que impulsa a una
persona a actuar de cierta manera. Maslow identificó cinco niveles de necesidades, que impulsan a las personas a actuar:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autorrealización. Estas necesidades se organizan en una jerarquía: las
fisiológicas en el nivel más bajo y la autorrealización en el más alto. Solamente las necesidades no satisfechas son motivadoras,
es decir, hacen que las demás actúen, y conforme cada nivel inferior de necesidades queda relativamente satisfecho, emergen
como motivadoras las necesidades de nivel superior. Hoy, las necesidades de nivel inferior de los empleados (fisiológicas y de
seguridad) están en gran parte atendidas en los paquetes económicos de trabajo. Las necesidades de nivel más elevado
(sociales, de autoestima y autorrealización) pueden ofrecer una mayor promesa para los gerentes en su intento por motivar a los
empleados.

¿De qué manera una comprensión de las necesidades de los empleados ayudará a diseñar un entorno de trabajo que aliente la
productividad? Si se puede determinar qué clase de necesidades es importante para los empleados, se puede aplicar esa
estructura. Si los empleados visualizan la productividad como un medio de satisfacer sus necesidades, es probable que dé como
resultado una elevada productividad. Una vez satisfechas sus necesidades a través de remuneraciones condicionadas a la
productividad, lo más probable es que el proceso se repita.

Los sindicatos laborales y los grupos de trabajo pueden influir en los empleados para que sean productivos o no lo sean. Si los
empleados creen que sus grupos de trabajo pudieran considerarlos indeseables debido a que han sido productivos, quizá no
cooperen con la gerencia en este ciclo de productividad. Los gerentes de producción deben reconocer la influencia que tienen
los grupos de trabajo en la productividad de la mano de obra y desarrollar grupos de trabajo cooperativos seleccionando con
cuidado a los empleados que los conformarán y guiando las normas de los grupos a través de una cooperación y comunicación
efectiva.

¿Por qué los gerentes de producción deben preocuparse por la satisfacción de las necesidades de los empleados? ¿Qué gana con
ello la organización? La respuesta obvia, como se ha visto, es una mejora en la productividad. Otra respuesta igualmente
importante es que es más probable que los empleados satisfechos no falten al trabajo, es menos probable que abandone su
puesto para buscar otro y más probablemente produzcan bienes y servicios de elevada calidad. En el actual entorno laboral,
donde el absentismo, la rotación de personal y la baja calidad de los productos y servicios son problemas enormes, simplemente
esta razón debería ser suficiente para que los gerentes de producción se interesen en diseñar puestos que proporcionaran una
gama más amplia de satisfacción de las necesidades de los empleados.

ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.

En términos generales, un índice de productividad es el cociente entre la producción de un proceso y el

gasto o consumo de dicho proceso.

Si la producción crece para un mismo nivel de consumo, el índice de productividad crece, indicando que
la empresa es más productiva, es decir, administra mejor sus recursos para producir más con la misma
cantidad de recursos. Un índice de productividad puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia
de la empresa, ya sea en un conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en
particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de
productividad parcial.

Un índice de productividad total es el cociente entre la producción y el consumo total de todos los
factores.
Por esta razón no basta considerar índices de productividad parciales, si además no se registra la
productividad por actividades, con la finalidad de tener mayor información, consideramos índices de
productividad de las actividades del proceso productivo:

Los pasos sugeridos para realizar el cálculo de los índices de productividad son los siguientes:

1. Construir el diagrama de flujo de proceso de producción.

2. Diseñar una tabla de consumo.

3. Seleccionar las unidades que son más apropiadas para expresar los consumos y los índices.

4. Organizar al personal para conseguir periódicamente la información que requiere nuestra tabla.

5. Calcular periódicamente nuestros índices de productividad.

RAZONES POR LOS CUALES LOS INDICES DE PRODUCTIVIDAD SON UTILES:

PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA.

Es evidente que cuanta más alta sea la productividad, es decir, mayor producción a igualdad de
elementos productores (capital, máquinas, mano de obra, etc.), más económica resultará y mayores
serán los beneficios que obtendrán.

Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores. Una parte irá a
los obreros, que deben ganar más cuanto más aumente su productividad. Otra irá a los empresarios, que
deben ganar más con relación a lo que inviertan y promuevan la productividad. Por otra parte, debe
beneficiarse al consumidor, abaratando la producción, lo que traerá como consecuencia un aumento en
la venta de los productos fabricados.

Por tanto, un aumento de la productividad logrará que los obreros, al ganar más y disponer de más
dinero, podrán gastar más, elevando así su nivel de vida y ahorrar para hacer inversiones en empresas
industriales u otras. Las empresas, al obtener mayores beneficios podrán, aun reservándose mayores
utilidades, dedicar parte de ellos a los consumidores, bajando los precios de sus productos, y otra parte
a mejorar sus instalaciones, lo que hará aumentar aún más la productividad. Al venderse los artículos a
precios más bajos, quedarán al alcance de mayor número de consumidores que podrán adquirirlo. Con
este aumento el nivel medio de vida general de la población aumentará.
En resumen, una mejora en la productividad genera una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se
traduce en una elevación continua e incontenible del nivel general de vida.

Principio del formulario

CONTROL DE LECTURA
Lea, analice y seleccione la respuesta correcta.

1. Relación de salidas entre insumos es:

a) Productividad
b) Eficiencia
c) Optimización de recursos
d) Eficacia

2. Se refiere a la proporción de productos en relación con los insumos:

a) Productividad
b) Eficiencia
c) Optimización de recursos
d) Eficacia

3. ¿Qué hace más productivos a los trabajadores?

a) Mayor salario
b) Mejores condiciones laborales
c) Mayor motivación
d) Mejores métodos de trabajo
e) Todas las opciones son correctas

Tema 04: Competitividad y la cadena de valor de Michael Porter.

La competitividad es un concepto relativo, multidimensional y polivalente. Es relativo porque califica una situación de rivalidad
en un momento determinado, es decir, sé es competitivo con respecto a algo o alguien en determinadas circunstancias. Es un
concepto multidimensional debido a las numerosas variables que pueden ser utilizadas para su medición, habitualmente
relacionadas con la productividad y eficiencia a nivel de los países, las regiones y las localidades, así como del entorno en que se
sitúan las empresas. La polivalencia depende del ámbito (económico, social, natural.) y del enfoque (neoclásico.) desde el que se
desee abordar el tema.

OBJETIVOS

 Comprender y analizar los conceptos de competitividad.

 Ser capaz de entender y aplicar las 5 fuerzas de Michael Porter.

Definiciones de competitividad.
La competitividad, se trata de un concepto tan amplio y complejo que carece, por el momento, de una
definición comúnmente aceptada por todos aquellos que lo utilizan, a pesar de ser uno de los pilares
fundamentales de buena parte de la literatura empresarial y económica de las últimas décadas.

Desde la economía, la competitividad ha sido abordada fundamentalmente con una perspectiva

macroeconómica, explicada en el contexto de las teorías del comercio internacional. La competitividad
se interpreta como un resultado comercial de las relaciones entre países y cuyo origen proviene de la
productividad interna de estos y de su capacidad de exportación.

CONCEPTOS

Desde el punto de vista microeconómico la competitividad se concibe como un atributo básico

empresarial, relacionándose con el comportamiento de la empresa en el mercado que opera.

Las fuentes de la competencia.

La competitividad aplicada a las organizaciones parte de una idea sencilla; cualquier organización
cuenta con una serie de recursos propios agrupados en cinco categorías: los recursos humanos, los
recursos físicos, el conocimiento, el capital y las infraestructuras. Estos recursos, que constituyen sus
ventajas comparativas, pueden cambiar con el tiempo, de manera que la ventaja comparativa de la
organización pude verse alterada.

Por su parte, la ventaja competitiva viene determinada por la capacidad de la organización para utilizar
los recursos de manera eficiente a medio y largo plazo.
Por el contrario, las ventajas competitivas son creadas constantemente por la organización aunando
recursos con capacidades. Es la habilidad que tenga para dotarse de una estructura que optimice sus
recursos, le mantenga en plena sintonía con su entorno y le permita generar un proceso de innovación
permanente en sus productos, procesos, gestión y comercialización la que determine su ventaja
competitiva y la sostenibilidad en el tiempo de la misma, detrás de lo cual está la inversión en capital
humano.

Es por ello que las empresas de un mismo sector sometidas a las mismas condiciones de entorno
deberían tener las mismas expectativas de rentabilidad. Pero la realidad nos muestra lo contrario:
empresas situadas en el mismo sector presentan habitualmente rentabilidades distintas, ya que las
capacidades internas son diferentes.

Ahora bien, de la misma manera si la fuente de ventaja competitiva de una empresa se centra en la
posesión y utilización de recursos únicos, inimitables, intransferibles e inherentes a la empresa, pero no
tiene en cuenta las fuerzas cambiantes del entorno, el mantenimiento de su competitividad estaría muy
condicionado en el futuro.

Son, pues, aquellos atributos de la organización difíciles de imitar los que determinan sus actuaciones y
sus resultados considerando aquella como un conjunto de recursos y capacidades de tal modo que, en
conjunción con la adecuada interpretación de las fuerzas que operan en el mercado, es donde residen
las raíces de las ventajas competitivas.

La competencia.

Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento, los costos de los factores de
producción favorecen a los productos de un país. Posteriormente, los productores de los otros países se
vuelven competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Mientras que los
productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenían competencia en los años 70, la
devaluación del dólar, la fijación de cuotas de exportación de productos provenientes del Japón, de
Taiwán, de Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes marítimos, ha contribuido
recientemente a que la industria textil americana entre de nuevo en competencia internacional.

Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a
la competencia extranjera se lo permita. Además, es preciso tener en cuenta toda la competencia
visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares, y la competencia invisible, esto es, la de
quienes ofrecen productos sustitutos.

Si no hubiera competencia la empresa no necesitaría dirigentes. Simples peones bastarían. Ellos

asignarían pasivamente los recursos de la empresa según el plan elaborado por sus directores. Si no
hubiera competencia la empresa tendría planes pero no estrategias. Las nociones de estrategia y de
competencia están indisolublemente ligadas. Toda estrategia guarda relación con la competencia. Por
eso el fin de la estrategia es ampliar el poder de la empresa ante sus competidores.
¡Todos somos competidores!

Algunos libros de mercadeo sugieren que los competidores son las empresas que satisfacen las mismas
necesidades del consumidor. Esto tampoco es cierto, por que por un lado, las necesidades pueden
definirse de manera tan vaga, que una infinidad de productos sin nada en común las podrían satisfacer
(imagine cuantos productos y servicios podrían satisfacer una necesidad cualquiera); y, por otra parte,
las necesidades emergen solo en la medida en que el individuo es consciente de la existencia de
productos capaces de satisfacerlas. En cierta forma, el producto crea la necesidad. Nuestros ancestros
no necesitaban desodorantes porque estos no existían. En pocos años ya no se necesitarán de
teléfonos, sino videófonos. La necesidad surgirá siempre y cuando los videófonos aparezcan en el
mercado.

En vez de entrar en estas consideraciones hay que anotar solamente que la noción de competencia
basada en la satisfacción de una misma necesidad no es operacional.

Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir simultáneamente el presupuesto
limitado del comprador, definición que suena poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la noción
de competencia al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del comprador. Así es
como si un librero y un agente de viajes tratan simultáneamente de convencer a un cliente potencial de
que pueden satisfacer una necesidad en particular, se encuentran de hecho en competencia. Existen
momentos de competencia entre las empresas. La competencia es limitada en el tiempo. Es limitada
también en el espacio de los mercados. El caso más frecuente es el de dos empresas que pelean por
algún producto en un frente limitado a algunos mercados.
La competencia es relativa

La competencia es multidimensional

Considerar el siguiente episodio competitivo entre tres gigantes norteamericanos: IBM, General Electric
(GE) y Westinghouse.

Las cinco (5) fuerzas de Michael Porter.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980
por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de este. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a
su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande y rápida, hasta
aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Como es obvio, las compañías que entran en el
mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraerá mayor número de
inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.
Fuerza 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores.

El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no
de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.

Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que definen esta fuerza
son:

a. Inversión necesaria o requisitos de capital

b. Economías de escala

c. Curva de experiencia

d. Ventaja absoluta en costos

e. Diferenciación del producto

f. Acceso a canales de distribución

g. Identificación de marca

h. Barreras gubernamentales

i. Represalias

Fuerza 2. La rivalidad entre los competidores.

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.

La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del
modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer
su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el
sector.
La situación actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre
empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. Si las empresas compiten en precios,
no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la
entrada de nuevas empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se compite en
publicidad, innovación y calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más
rentable y viceversa.

FACTORES:

Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los siguientes
factores:
Del análisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los competidores aumentará
a medida que se eleve la cantidad de estos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la
demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
Fuerza 3. Poder de negociación de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, quienes
definen en parte el posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de
negociación con quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por ejemplo,
mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no
haber tanta oferta de insumos, estos pueden fácilmente aumentar sus precios.

Además de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociación también podría depender
del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica
cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran control sobre buena
parte de la producción del crudo tienen una gran capacidad de negociación con sus clientes.

Tener capacidad de negociación permite a los proveedores mejores precios, pero también mejores
plazos de entrega, compensaciones y formas de pago. En una empresa la capacidad de negociación de
los proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideración.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del mercado, del resto de los
proveedores y de la importancia del producto que proporcionan; y las variables más significativas de
esta fuerza son las siguientes:

1. Concentración de proveedores

2. Importancia del volumen para los proveedores

3. Diferenciación de insumos

4. Costos de cambio

5. Disponibilidad de insumos sustitutos

6. Impacto de los insumos

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estará en posición ventajosa si el
producto que ofrece escasea y los compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el
contrario, el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir,
existe un gran número de proveedores, su influencia se verá disminuida. En este caso el comprador
estará en una buena posición para elegir la mejor oferta.

Fuerza 4. Poder de negociación de los compradores.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y, por consiguiente, la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del
poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de
negociación.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de una empresa de
negocios tendrá como componente clave el intento de neutralizar el poder de negociación de
proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en día y se ha desarrollado la idea de que debe
haber una relación mutuamente benéfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un
equilibrio y una buena relación entre proveedores y compradores, esta relación debe ser de
colaboración en vez de confrontación.

Fuerza 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La

situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del producto de la empresa.
Constituyen también una fuerza que determina el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los
productos y servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las de un sector
diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.

Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos
por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los vendedores de
agua mineral, fabricantes de jugos naturales, batidos, etc., pero no solo eso, su competencia también
serían los jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estarían compitiendo casi con
los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

En fin, la entrada de productos sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y rendimiento,
pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.
Para este tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de
una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta
ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja
competitiva:

a. Economías de Escala

b. Diferenciación del Producto

c. Inversiones de Capital

Hoy en día, en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes anti monopólicas tratando,
por lo menos, en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los
competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte
concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes anti monopólicas.

No obstante, su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores
pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."

d. Desventaja en costos independientemente de la escala

e. Acceso a los canales de distribución

f. Política Gubernamental
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan
seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por
jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento
inicial, sino porque tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de qué tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas
formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas
industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en
un mundo fuertemente interconectado, le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente
a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir cómo se va a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse
con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

Principio del formulario

CONTROL DE LECTURA

1. Un resultado comercial de las relaciones entre países y cuyo origen proviene de la

productividad interna de estos y de su capacidad de exportación es:

a) Competitividad desde el punto de vista de mercadeo.

b) Competitividad desde el punto de vista económico.
c) Competitividad desde el punto de vista macro económico.
d) Ninguna de las opciones es correcta.

2. Centran la competitividad de la organización en el precio y el coste, propiciando una visión estática,

¿esto es?
a) Ventaja comparativa.
 b) Ventaja competitiva.
c) Ventaja de las naciones.
d) Ventaja de recursos.
e) Ninguna de las opciones es correcta.

3. La falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución,
falta de acceso a insumos, saturación del mercado son considerados:
a) Barreras de entrada.
b) Limitantes de mercado.
c) Falta de competitividad.
d) Falta de planes a largo plazo.
e) Ninguna de las opciones es correcta.

4. Representan una seria amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior:
a) Productos sustitutos.
b) Amenaza de nuevos competidores.
c) Poder de negociación de los clientes.
d) Poder de negociación de los proveedores.
e) Rivalidad entre los competidores del sector.