Contenido

Administración por objetivos................................................................................................2

Administración por Objetivos (APO)...............................................................................4

La administración por valores.........................................................................................7

Qué es Proceso Administrativo

Un proceso administrativo es una serie o una secuencia de actos regidos por un conjunto
de reglas, políticas y/o actividades establecidas en una empresa u organización, con la
finalidad de potenciar la eficiencia, consistencia y contabilidad de sus recursos
humanos, técnicos y materiales.

Etapas del proceso administrativo

Las etapas del proceso administrativo son conocidas con las siglas PODP de
Planificación, Organización, Dirección y Control. Estas cuatro fases son cíclicas y
repetidas por cada objetivo establecido por la empresa u organización. Generalmente,
estas etapas son divididas en dos grandes fases:

Fase mecánica: Planificación (qué hacer) y Organización (cómo hacer)

Fase dinámica: Dirección (cómo se está haciendo) y Control (cómo se hizo)

Funciones del proceso administrativo

Las funciones del proceso administrativo son las mismas que las etapas del proceso
administrativo: planificación, organización, dirección y control. Se diferencian de las
etapas administrativas porque son consideradas funciones gerenciales, por lo tanto, son
aplicadas a los objetivos generales de la empresa u organización.

Vea también Planificación.

Importancia del proceso administrativo

La importancia del proceso administrativo radica en la previsión de los fenómenos

futuros y el control de los recursos en forma sistemática y ordenada.
Es imprescindible que las reglas, políticas y/o actividades de cada proceso
administrativo se aplique de forma efectiva y simple, y en línea con los objetivos de la
empresa u organización. Para mantener la eficiencia del sistema y cumplir con los
objetivos definidos, todo proceso administrativo debe evitar caer en redundancias de
información.
LIDEREZGO

Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer determinada

persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las personas, motivándolos
para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas personas sean realizadas de
manera eficiente ayudando de esta forma a la consecución de los logros, utilizando
distintas herramientas como el carisma y la seguridad al hablar además de la capacidad
de socializar con los demás.

Liderazgo

No solo se debe generalizar este término a la forma de cambiar de parecer a las

personas, sino también a las capacidades de tomar la iniciativa, proporcionar ideas
innovadoras, evaluar determinados proyectos de manera eficiente, el líder no solo debe
tener la capacidad de dar órdenes y también debe tener en cuenta las inquietudes y
opiniones que las personas que se encuentran bajo su cargo puedan ofrecer, lo que
genera seguridad en los subordinados y esto a su vez evita la discusión sobre su rol
dejando bien en claro la figura que éste representa, en alguna ocasiones el liderazgo es
ejercido utilizando tácticas autoritarias y de intimidación, en cuyo caso la figura del
líder puede llegar a ser respetada pero de manera obligatoria y no voluntaria.

En el entorno laboral es de vital importancia la presencia de la figura del líder ya que se

cree que dicha persona puede guiar a un determinado grupo de persona a la consecución
de los objetivos de manera mas rapida y efectiva que si cada una de estas lo hiciera por
sí sola. En la actualidad hay gran cantidad de personas que poseen las cualidades de un
líder y que ejercen este rol de diferentes maneras, es por eso que el liderazgo se clasifica
según el tipo de método que se utilice para dirigir a un determinado grupo de persona,
entre los tipos de liderazgos se pueden mencionar:
Liderazgo_EmpresarialLiderazgo empresarial: Es aquel tipo de liderazgo que es
ejercido por la persona a cargo dentro del ámbito empresarial y que posee la cualidad de
comunicarse de forma exitosa con los empleados al momento de hacer recomendaciones
o sugerencias, formando un vínculo con los trabajadores y el objetivo a conseguir de
dicha empresa, por lo cual es reconocido por los trabajadores como un líder dentro de la
empresa, su principal función es la de ocuparse de el perfecto funcionamiento en todas
las áreas de la organización para así obtener el éxito.

Liderazgo autocrático: es aquel en el cual determinada persona se hace cargo de las

responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un lugar determinado, además
de eso se encarga también de dar las órdenes a las demás personas que se encuentran
bajo su mando, es decir el poder se encuentra centralizado en una persona y donde los
subordinados no son considerados competentes al momento de tomar las decisiones ya
que este tipo de líder cree que es el único capaz de hacerlo de manera correcta.

Liderazgo democrático: tipo de liderazgo que se lleva a cabo mediante una persona, la
cual toma en cuenta la participación de los demás miembros que conforman
determinada organización, acepta las ideas y las críticas que los mismos puedan dar para
de esa manera mejorar, también se encarga de responder cualquier inquietud que las
personas bajo su cargo tengan, esto puede generar confianza entre sus subordinados, lo
que incentiva al trabajo en equipo y a la vez a lograr la consecución de las metas
planteadas.

Liderazgo Laissez faire: este se conoce por ser muy liberal por ello su nombre como
liderazgo laissez faire, que es una expresión de origen francés y cuya traducción al
español es “dejar hacer” en este modelo el líder suele ser una figura pasiva que permite
que las personas a su cargo poseen todo el control de lo que se está haciendo, ya que se
les facilita toda la información y herramientas necesarias para la eficaz realización de
las labores y donde el líder sólo deberá intervenir si el subordinado solicita su ayuda.
Liderazgo paternalista: este se caracteriza porque el líder adquiere toda la
responsabilidad de orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin
de generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere, para que esto suceda el
líder debe utilizar incentivos con los trabajadores, ofreciéndoles recompensas en caso
que el trabajo se realice de forma exitosa, es por eso que se denomina liderazgo
paternalista, ya que al igual que un padre en el hogar, éste asume dicho rol en la
empresa.

Liderazgo_Carismático_1Liderazgo carismático: tipo de liderazgo caracterizado porque

el líder posee la capacidad cautivar y generar entusiasmo en las personas que se
encuentra dirigiendo, para ello utiliza la comunicación con las personas a su cargo,
dándoles inspiración para que de esa forma den su máximo esfuerzo, si es necesario el
líder es capaz de cambiar las aspiraciones y la visión las personas con el fin de lograr las
metas ya establecidas.

Liderazgo lateral: es el tipo de liderazgo el cual se basa en la creencia de que cualquier

persona está en la capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas, ésto
sin necesitar ser el jefe, por lo general este tipo de liderazgo se lleva a cabo a través de
personas que aunque tienen un mismo nivel dentro de la empresa que otras personas, se
caracterizan por poseer una experiencia basta en el desempeño de sus funciones.

Liderazgo situacional: este modelo de liderazgo está basado en la adaptación del tipo de
liderazgo que el jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo de los empleados y
la situación en la que se encuentre, lo que lo hace bastante eficaz, puesto que se ejerce el
más adecuado con respecto a la situación en la que esté el equipo de trabajo
adaptándose a sus necesidades.

La importancia del liderazgo se centra en el poder que este puede tener sobre
determinadas personas, además de que éste permite conocer lo que determinado grupo
de personas desean y tratar de solventar las inquietudes y necesidades de los mismo,
haciendo sentir protegido al grupo, lo que generará una motivación extra al momento de
lograr de manera eficiente los objetivo.
Administración por objetivos

La APO en los Estados Unidos estaba centrada en motivar al individuo, mientras que la

APO en Inglaterra se centraba en la planeación corporativa. Cada una podía aprender de

la otra.

La administración por objetivos es una poderosa herramienta administrativa, y hasta

puede ser considerada un método para administrar. Su abreviatura APO es
reconocida por la mayoría de los gerentes. Las ideas detrás de la APO, fueron
popularizadas por Peter Drucker al comienzo de los años cincuenta. El nombre
más reconocido con la APO en los Estados Unidos es George Odiorne, y en Gran
Bretaña John Humble. Existen muchos libros sobre APO; los autores más reconocidos
son Odiorne, Batten, Drucker, Humble, Mahler, Miller, Wickstrom y Valentine. Las
versiones de APO

Se presentan con una variedad de nombres. Los más usuales son:

• Administración por resultados

•Administración por meta
Por tanto, la APO algo bueno ha de tener.

¿Qué es la APO? ¿Qué tienen en común todos los sistemas de APO? ¿Cuáles son las
principales diferencias entre ellos? Este capítulo responderá esas preguntas. Puntos de
vista La APO, como cualquier cosa, puede ser percibida desde diversos puntos de vista.
En lo más alto de la jerarquía, piensa uno en planeación o estrategia corporativa; en
la parte inferior, en evaluación de desempeño. Es perfectamente válido que APO signifique
distintas cosas para diferentes compañías. Si una empresa es buena para planear, pero
pobre para operar, el uso y percepción de APO, será un tanto distinta de otra compañía en la
posición opuesta. La definición de Hubble muestra claramente la importancia dada por él
a la planeación corporativa (se añaden cursivas): “Un sistema dinámico que integra la
necesidad de la compañía para lograr sus objetivos de utilidad y crecimiento, con la
necesidad del ejecutivo para contribuir y auto desarrollarse, es un estilo demandante
y beneficioso de administrar un negocio”. Por otro lado, la definición de Odiarme
enfatiza más al gerente y su superior (se añaden cursivas): “ el jefe y los gerentes
subalternos de una organización, definen conjuntamente sus objetivos comunes, y
definen las principales áreas de responsabilidad de cada individuo en función de los
resultados esperados, utilizando estas mediciones como guías para operar la unidad y
asesorar la contribución de cada uno de sus integrantes”.

Administración por Objetivos (APO)

El establecimiento para los puestos gerenciales, de áreas de efectividad y áreas de
medición, y las periódicas conversiones de éstas en objetivos sujetos a tiempo
medible, enlazados vertical y horizontalmente, y con la planeación futura.

La administración por valores

Los paradigmas de la administración se adaptan y cambian conforme el entorno

organizacional va revolucionando su percepción de las expectativas a satisfacer con mayor
calidad.
Administrativamente se ha formado un nuevo modelo gerencial que tiene la intensión de
diseñar, des arrollar y alcanzar beneficios integrales tanto para: la empresa, sus empleados,
sus accionistas; así como para sus clientes, proveedores, distribuidores y sociedad con la
que se encuentra en constante interacción. Este nuevo paradigma se basa en tener como
máxima premisa el establecimiento y seguimiento de valores.

Conceptos generales

Antes de detallar qué es la administración por valores, me gustaría comentar tres términos
elementales que se relacionan en este modelo gerencial:

a) Misión, es un decreto establecido por la organización en el que se describe la razón de

ser de la misma; es decir, sus compromisos que le dan sentido a su existencia en el entorno
donde se desarrolla.

b) Visión, representa el sueño estratégico que proyecta la empresa; es decir, su estatus ideal
al que quiere llegar en un plazo determinado.

c) Valor, es aquella característica que las personas reconocen y consideran importante para
encaminar su comportamiento al cumplimiento de la misma.

Los valores

Cada uno de los individuos tiene criterios para evaluar qué es importante y prioritario
cumplir en su vida, asumiendo actitudes que lo conducirán a un comportamiento con el que
podrá alcanzar sus propósitos y sentirse satisfecho. Así como cada persona tiene valores y
los hace universales, las organizaciones establecen criterios con los cuales proyectarán
sentido a la forma de trabajar e identificarse con su entorno. También los hace universal por
ser transmitidos a todos quienes la integran y se relacionan con ella.
Los valores organizacionales son clasificados con base a su finalidad e involucramiento de
cada persona.

Entonces, podemos encontrar aquellos que les denominan valores finales porque proyectan
los compromisos estratégicos a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados
filosóficos como: la misión, visión, objetivos.

Por otra parte se encuentran aquellas especificaciones con las cuales los colaboradores de
una empresa se comprometen a orientar su conducta y sus esfuerzos para capitalizar sus
estrategias organizacionales, a estas se les ha denominado valores compartidos, como:
puntualidad, tenacidad, perseverancia, inteligencia, honestidad, trabajo en equipo, etc.

Los valores de una organización son los aspectos más importantes a considerar para regular
el comportamiento de los empleados orientados a cumplir los compromisos de la empresa.

A continuación presentó algunos aspectos generales que deben ser tomados en cuenta en la
observación de los valores en una organización:

a) Los niveles directivos tienen que conocer, comprender, aceptar, ejecutar, promocionar y
vigilar el cumplimiento de todos los valores institucionales.

b) Todos los colaboradores de la empresa deben estar familiarizados e identificados con

todos los valores institucionales.

c) Deben ser considerados como estándares de comportamiento dentro de las actividades

diarias de cada puesto de trabajo.

d) Reconocer que los valores son motivadores que comprometen los esfuerzos de los
empleados a cumplir con una imagen y ambiente laboral característico de la organización.

e) Lo ideal, (y así lo deja ver la administración por valores), es que se definan entre los
directivos y los subordinados, los principios característicos que regirán la interacción diaria
de sus servicios.

f) Para tener éxito y realmente generar una buena imagen de los servicios de la empresa,
deben ser publicados de tal forma que no solamente sus empleados lo conozcan sino todas
aquellas personas que tengan contacto directo con algún asunto de la empresa (suministros,
ventas, compras, visitas, etc.)

La administración por valores

Conociendo brevemente el significado de un valor organizacional, además de la
trascendencia de su utilidad, es conveniente expresar las nociones de la administración por
valores que sus iniciadores (Blanchard y O`Connor) aportaron a la ciencia administrativa.

Básicamente este enfoque se orienta a definir los compromisos conductuales compartidos

(valores) que empresa y colaborador establecen para encaminar sus esfuerzos y lograr
resultados efectivos. Dichos compromisos se rigen bajo un conjunto de principios
normativos que regularán un comportamiento orientado a satisfacer el lado humano de
todos los personajes que interactúan alrededor de la empresa: accionistas o dueños,
empleados, clientes, proveedores, distribuidores y la comunidad en general. De ahí que la
filosofía de este enfoque administrativo establece que los valores serán los jefes de toda la
empresa.

El génesis de esta administración por valores se encuentra desde el momento en que se

establece la misión y visión de la organización; de esta forma, las actitudes tomadas para su
cumplimiento, estarán orientadas a definir los compromisos y conductas que darán
personalidad a los esfuerzos para alcanzar los ideales estratégicos de la empresa.

La filosofía de la administración por valores identifica tres actos de la vida:

a) La iniciativa de su aplicación surge con el dueño de la empresa o bien el alto mando de la

misma, quien debe reflexionar y determinar lo que quiere hacer para trascender y alcanzar
los ideales definiendo así sus valores, a este primer acto se le denomina realizar.

b) Se procede hacer un análisis respecto al cómo se relaciona con todos los demás, el cómo
está aplicando sus valores definidos y de qué manera comparte (en el plano personal y
empresarial) los diversos ideales, a este segundo acto se le denomina conectar.

c) Luego de sensibilizar la realidad de sus propósitos, es necesario que reorganice o

modifique sus enfoques para resolver lo que realmente es importante y significante para él
y quienes lo rodean, a este tercer acto se le denomina integrar.
De acuerdo a estos actos, la aplicación de este enfoque administrativo seguirá un
procedimiento:

La administración por valores ayuda a conducir los comportamientos adecuados para

alcanzar los compromisos estratégicos.

Si es empleada correctamente, traerá como consecuencia resultados efectivos tales como:

a) La participación de todos los miembros que componen la organización.

b) Un mejor trabajo en equipo, por estar integrados y orientados al cumplimiento de

compromisos.

c) Poseer un mayor autocontrol de la escala de valores tanto del individuo como la empresa.

d) Mayor motivación para que los empleados se orienten a resultados respectivos.

e) Contar con colaboradores que han aprendido y se han identificado con la imagen y
filosofía de la empresa.

La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de

planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones.
Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo
considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido
puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a
las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así
mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de sus
procesos.
La Planeación estratégica
.Debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos,
mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir,
teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en
crecimiento económico, humano o tecnológico

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre
propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos
(que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos
indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se
denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir
de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra
un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede
definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a
resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser
y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios
actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de
los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito
compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se
refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a
medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener,
situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo
plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a
la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza
obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La
secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles
con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos
deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y
sostenible en el tiempo.

Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en términos de su efectividad

Procesos en la Toma de decisiones
La vida en diferentes contextos: empresarial, laboral, económico, familiar, personal, social,
etc.(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de
decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En términos básicos la toma de decisiones es el proceso de definición de problemas,

recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción y se
define como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un
problema específico”.

La toma de decisiones se refiere a la elección correcta entre diversas opciones para

concretar un proyecto.

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la toma de

decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente
toma una decisión o cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo
racional proporciona una descripción moderadamente precisa del proceso de decisión. Pero
tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la excepción. En el ámbito organizacional, las
mayorías de las decisiones significativas se realizan mediante el juicio, más que por un
modelo prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuación se establece una visión de cómo se toman realmente la

mayoría de las decisiones en las organizaciones, a través de la caracterización de tres
modelos de toma de decisión de acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el
racional, el de racionalidad limitada y el político. La utilidad de estos modelos reside en
que ayudan a identificar la complejidad y variedad de las situaciones para la toma de
decisiones en una organización.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía
que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo
de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3
niveles jerárquicos:

Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones

no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de
decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el
desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática
y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales,

son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma
genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o
unidades funcionales:

Dirección.

Marketing.

Producción.

Finanzas.

Recursos humanos.
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.

Diagnóstico Administrativo
El éxito o fracaso de una empresa depende de la gestión de sus recursos que realicen los
directivos, quienes son los responsables de los resultados que está presente. El diagnóstico
de la gestión administrativa de una empresa permite conocer como es la organización,
como ha sido el manejo que han hecho los directivos de la empresa, si se alcanzan a
cumplir los objetivos planteados, es decir, permite medir el rendimiento de los directivos y
evaluar la gestión que han realizado.

El diagnóstico administrativo según José Antonio Fernández “es el proceso de

acercamiento gradual al conocimiento analítico de un hecho o problema administrativo que
permite destacar los elementos más significativos de una alteración en el desarrollo de las
actividades de una institución” (1998:222). Este está encaminado a lograr tanto la
sistematización de un cúmulo de informaciones cuantitativas sobre la situación presente y
sus tendencias, como a precisar los obstáculos principales de la organización, para de esta
manera dar soluciones a los problemas que están presente.

En el diagnóstico de la Gestión Administrativa de una empresa, se analiza en forma general

la organización y las áreas que la conforman, su disposición y clasificación. Se estudian
tendencias y situaciones, se explican hechos, se establecen las asociaciones de causalidad
comprometidas y se dilucidan los problemas que atañen a una actividad. La prioridad es
establecer las relaciones causa-efecto que expliquen el porqué de los resultados que se
presentan, de tal manera, que se puedan generar alternativas que permitan mejorar estos.

En un diagnóstico administrativo, se estudia y se busca determinar cómo es la empresa, su

estructura orgánica y su nivel de planeación, sus planes y programas estratégicos, la forma
como se miden los avances en los programas, la coordinación que existe entre el gerente y
los subalternos encargados de cada área específica de la empresa, las relaciones externas e
internas, en general, la congruencia de la organización con los objetivos fijados, la
planeación desarrollada, los programas y los recursos con se cuentan. Se estudian las
decisiones tomadas por los directivos de la organización, buscando conocer si estas fueron
favorables para la empresa, si fueron acordes con la búsqueda de los objetivos de la
organización, y si le generaron beneficios a esta.

La realización de un diagnóstico administrativo a una organización tiene principalmente

dos fines:

Servir de base para acciones concretas.

Fundamentar las estrategias que se van a expresar en un práctica concreta, conforme a las
necesidades y aspiraciones manifestadas por los propios interesados.

Debe servir de base para acciones concretas, ya que sus resultados permiten conocer cuales
han sido los errores que se han cometido en la gestión de la organización, de tal manera que
estos puedan ser corregidos, diseñar nuevos planes y programas que permitan alcanzar de
manera plausible los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta los recursos con que esta
cuenta.

El diagnóstico administrativo realizado en una empresa le debe permitir a la administración

diseñar nuevas estrategias basadas en los resultados obtenidos, de forma que la
organización sea más competitiva, garantizando su supervivencia y crecimiento en el largo
plazo.

En el diagnóstico administrativo de una empresa, se debe realizar un análisis profundo de

los resultados de la organización buscando conocer si la gestión realizada contribuyó a que
mejorara el valor agregado de la empresa en el mercado. También se debe hacer un análisis
profundo de la dirección de la organización, de su estructura, de las estrategias utilizadas
por esta para alcanzar los objetivos trazados, y de las competencias de los directivos. Se
debe analizar la organización en forma completa, el tipo de organización y su estructura,
teniendo en cuenta el grado de complejidad de esta. De igual manera, se debe analizar los
sistemas de información utilizados por la empresa, sus métodos de planificación y control.

Manuales administrativos
OBJETIVOS

Visualizar con precisión la imagen documentada de una organización

• Comprender 10 que significa la información sistematizada para el quehacer cotidiano de

una organización.

• Entender en qué medida los manuales administrativos contribuyen a mejorar el

desempeño de una organización

•Identificar las distintas versiones de manuales administrativos.

• Valorar la importancia que tienen los manuales de organización, de procedimientos y de
gestión de la calidad

• Dominar el método y las técnicas para elaborar manuales administrativos.

• Asociar los enfoques funcionales y de procesos para crear valor en una organización

En el sector
público pueden
abarcar hasta el nivel
de dirección
general su
equivalente, en tanto
que en el sector
privado suelen
hacerlo hasta el nivel
de
departamento u oficina. Específicos

Estos manuales concentran información de un área unidad administrativa de una

organización; por convención, inc1uyen la descripción de puestos.

Enfoque Este documento contiene información detallada

del contenido de los manuales de organización, procedimientos y del sistema de gestión de

la calidad, que son los de uso más generalizado en las organizaciones.

Manuales administrativos
Identificar la importancia que tienen los manuales administrativos para la

Operación de la empresa.
Desarrollo

Los manuales administrativos son documentos que contienen información

ordenada y sistematizada de la empresa. Cabe aclarar que, al mencionar

documentos, hablamos de los hechos en papel o en una computadora.

Estos documentos contienen datos agrupados para crear sistemas de información de

organización, de procedimientos, de áreas funcionales, de operación, de cuentas, de
proveedores, de llaves de firmas, de calidad, entre otros manuales.

Los manuales presentan una visión conjunta del organismo social, así como la
ejecución correcta de las actividades a realizar por los integrantes para propiciar la
uniformidad del trabajo. Los manuales administrativos, como el manual de
organización y el manual de procedimientos, permiten que el personal conozca a la
empresa, su historia, su estructura, sus procesos, sus objetivos, políticas, etc.

Los manuales administrativos, en particular el manual de calidad y el manual de

procedimientos, sirven de base para la evaluación de la operación de la empresa, al llevar
a cabo la auditoría administrativa. Otra aplicación de los manuales

Manuales administrativos.

Los manuales administrativos se pueden realizar en un área de la empresa como la

dirección de ingeniería de análisis, la dirección de organización y métodos, gerencia
de simplificación o modernización administrativa, la dirección de calidad de la empresa,
entre otras áreas. Estas áreas son las que, además de elaborar los manuales, deciden su
forma de distribución y actualización.

El personal idóneo para elaborar el manual de organización es el Lic. En

Administración, ya que cuenta con el perfil adecuado: tiene conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes, facilidad de palabra y empatía con el personal, es asertivo
y abierto al cambio para desarrollar este trabajo. El administrador tiene amplios
conocimientos sobre las empresas, áreas funcionales, proceso administrativo,
sabe gerencia proyectos mediante la planeación, organización, dirección y control,
tanto del personal como de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y el
tiempo involucrado en este tipo de proyectos; cuenta

Con conocimientos específicos acerca de la estructura, sistemas y procesos que se llevan a

cabo en las empresas.

Es importante señalar que se podría contratar a firmas consultoras externas,

especialistas en la elaboración de manuales.

Clima organizacional
Es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado por las emociones de los
miembros de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional y mental.

El clima organizacional ha sido conceptualizado a nivel individual y organizacional. En el

nivel individual se le conoce principalmente como clima psicológico. En el nivel
organizacional generalmente se le conoce como clima organizacional o clima laboral. Por
su parte, el clima organizacional se caracteriza cuando el clima psicológico, es decir las
percepciones de los trabajadores son compartidas entre los miembros de una organización y
existe un acuerdo de dichas percepciones. Adicionalmente, el clima organizacional tiene un
efecto significativo en el comportamiento de los trabajadores, en su desempeño laboral y en
su rendimiento.

El clima psicológico se refiere a las percepciones de los trabajadores del ambiente de

trabajo, captura las representaciones psicológicas significativas hechas por los trabajadores
referentes a la estructura, procesos y eventos que suceden en la organización.1

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden
en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el sociólogo Kurt Lewin quien
desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier
nivel presente de rendimiento.
Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones colectivas e
individuales que tienen los trabajadores sobre su organización, influenciadas por variables
psicosociales, laborales y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento
organizacional y la productividad empresarial

El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de

cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado
de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la
organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización,

entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el
color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.

Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el

estilo de dirección, etcétera.

Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre personas
o entre departamentos, la comunicación y otros.

Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, l as

expectativas, etcétera.

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el

ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros

Comunicación

Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la cooperación

para caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza
por la baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud
autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula
cláusulas para la huida en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es
propia de personas maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de
confrontaciones desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con
empatía. Cuando hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo
gracias a la comunicación efectiva y se estimula la creatividad.6 De acuerdo con diversos
autores, la comunicación es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y
además puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.

Liderazgo

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo

característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner
en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en
la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una
atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado

El tipo de liderazgo ejercido en la organización es importante para lograr resultados en las

empresas. Por ejemplo, el clima que genera el liderazgo transformacional incrementa la
identidad de los trabajadores con la organización y se traduce en un mejor desempeño
individual y organizacional.8

Identidad-Pertenencia

La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un
interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece
al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la
identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación
estimula la participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de
decisiones da como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las
funciones por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.

Motivación
La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran
motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración

Antecedentes

Los antecedentes del concepto de clima aplicado a las interacciones humanas se pueden
encontrar en el libro de las transformaciones I Ching, en el que mediante analogías, se
establecen diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento y el estado
de ánimo.9

Las actitudes son los mejores indicadores de un clima organizacional, ya que al estar
conformadas por emociones, van dando forma a la atmósfera grupal. Los sentimientos de
odio, envidia, venganza, rencor, mala intención y descontento se producen a diario en las
organizaciones. En efecto el estado emocional de las personas se centra en tales
sentimientos
Trabajo en equipo
Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un
objetivo común. Pero para que se considere trabajo en equipo o cooperativo, el trabajo debe
tener una estructura organizativa que favorezca la elaboración conjunta del trabajo y no que
cada uno de los miembros realicen una parte del trabajo y juntarlas. 2

Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores
de forma positiva porque permite que haya un compañerismo. Puede dar muy buenos
resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas
recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen
resultados beneficiosos.

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los
miembros del equipo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del
mismo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el
comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los
procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las normas en un
equipo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los
miembros individuales.[cita requerida]

La fuerza que integra al equipo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al equipo que manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión exista, más
probable es que el equipo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.[cita
requerida]
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo
involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a
respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda

Desventajas de la solución de problemas en equipo

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no solo las capacidades

intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y
de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas
concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

La agresividad, bajo formas directas como la ironía, el desprecio, el acoso laboral, la

hostilidad y la indiferencia.

El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo

constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción para impedir la
feliz culminación del trabajo y el desvío de la atención hacia temas menos significativos.

La deserción, no estar presente física ni psicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.

La división, el exceso de llamado de atención, la necesidad imperiosa de atraer simpatía y

de exhibir los éxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que

realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos
sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.3

Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría
que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura.

Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.

Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su

puesta en marcha.

Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.

Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.

Proyección educativa

Todos los alumnos de un centro educativo observan que las relaciones de los demás
compañeros en el aula les afectan en la medida en que se ven reflejados en los demás. En
principio esta reacción natural puede ocasionar un estímulo, positivo o negativo, no
deseado dentro del aula y a la hora de la elección voluntaria dentro de un grupo clase. Para
el trabajo en equipo este hecho de la retroalimentación del alumno es fundamental para la
elección del grupo. Por eso el moderador o profesor es la persona indicada para la
asignación de los alumnos dentro de cada grupo.
La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento

Es un sistema formal para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales de un

empleado. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la
organización; es decir, la medida en que los colaboradores contribuyeron para alcanzar los
objetivos propuestos.1 Su importancia es documentar cuán productivo es un empleado y en
qué áreas podría mejorar. Una de las responsabilidades principales de los gerentes es
valorar el desempeño de sus empleados.

Objetivo

La evaluación del desempeño tiene por objetivo poder hacer una estimación cuantitativa y
cualitativa, por parte de los jefes inmediatos.

Ventajas

El programa de evaluación del desempeño al darle seguimiento y mejora continua traerá

múlti ples beneficios a corto, mediano y largo plazo para el empleado, el jefe y la
organización:2

Para el empleado

Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la organización respecto a su

puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.

Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que
conforman el equipo de trabajo.
Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento profesional.

Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe

Evalúa mejor y de manera objetiva el desempeño y comportamiento de sus empleados al

contar con una base de medición y un sistema planificado y estandarizado.

Cuenta con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus empleados.

Tiene el poder de fomentar una mejor comunicación con sus empleados para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el
cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.

Planifica y organiza su área en conjunto con todo el talento humano que la conforma para
hacer sinergia y funcionar eficientemente.

Disminuye la rotación de su equipo de trabajo actuando como un líder que ayuda al

desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

Para la organización

Permite establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de cada

miembro de la organización.

Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de la
compañía.

Optimizar los niveles de desempeño.

Reconocer el desempeño sobresaliente así como identificar el desempeño débil de los

trabajadores.

Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según los perfiles, habilidades y

competencias del personal.
Recompensar el esfuerzo de los empleados de manera justa y equitativa con una base
objetiva.

Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.

Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los trabajadores hacia la empresa.

¿Quién debe evaluar?

La evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas piensan de su
trabajo y de su aportación a la organización y al cliente; por lo tanto, es fundamental
determinar quién debe realizar dicho proceso:3

Autoevaluación del desempeño

El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de algunos criterios
de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En las organizaciones más
democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su
desempeño y de su monitoreo, por lo tanto, cada persona puede y debe evaluar su
desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y
superar las expectativas.

El gerente

En la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad de línea por el
desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y de la comunicación de los
resultados. En esas organizaciones el propio gerente, con asesoría del área de Talento
Humano que establece los medios y los criterios para efectuar la evaluación, es quien
evalúa el desempeño del personal; el área de Talento Humano interviene para instruir, dar
seguimiento y controlar el sistema, mientras que cada gerente conserva su autoridad de
línea a la hora de evaluar el trabajo.
El individuo y el gerente

Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio colaborador

es el más interesado en ella, entonces una opción interesante es la reunión de las dos partes,
de tal forma que el gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el
colaborador evalúa su desempeño en función de la realimentación que le proporciona el
gerente, quien brinda al colaborador todos los recursos necesarios (orientación,
entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar).

El equipo de trabajo

Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como un todo y el de
cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa las medidas necesarias para
su mejora. El equipo es el responsable de la evaluación del desempeño de sus participantes
y define los objetivos y las metas que debe alcanzar.

La evaluación de 360°

Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño.
El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos,
los proveedores y, en resumen, todas las personas a su alrededor, que abarca 360°,
participan en la evaluación. Esta evaluación sirve para asegurar la adaptación y el
acoplamiento del trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o
de sus asociados. Sin embargo, si el colaborador no tiene una mentalidad abierta que
conoce y acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.

La evaluación hacia arriba

Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La evaluación hacia

arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por parte del superior, es la otra cara
de la moneda, permite que el equipo evalúe a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo
los medios y los recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la
eficacia del equipo y ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación hacia arriba permite
que el grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia de
nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que darán lugar a
relaciones de trabajo más libres y eficaces.

La comisión de evaluación del desempeño

Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a una comisión

especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva a cargo de un
grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los
colaboradores.

El empowerment

En una empresa se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el

sentir de que los trabajadores son dueños (y responsables) de su propio trabajo.

Es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilización de las diversas
capacidades, destrezas, habilidades y competencias del capital humano de la empresa.
Mediante el empowerment se pueden alcanzar los beneficios óptimos de la tecnología,
pues el miembro s de los equipos de trabajos, y la organización tendrán un completo acceso
y uso de información crítica; poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad y
autoridad para utilizar la información y llevar a cabo la organización.

Esta técnica es sin duda una buena estrategia de gestión, que reemplaza la vieja estructura
piramidal por equipos auto dirigido. Así, la información se comparte con todos y las
personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí consiguiendo
empleados más motivados y comprometidos. Todo esto se refleja en una empresa más
eficiente, con mejores resultados y mayor calidad.

El empowerment es totalmente recomendado para aplicarlo en el plan de tu negocio, desde

el principio si lo que deseas es recorrer un camino exitoso y una compañía eficiente.

A continuación te presentamos una serie de pasos necesarios que te permitirán desarrollar

un plan empowerment eficaz y a corto plazo:

• Permitir a los equipos intercambiar información con libertad. La información es

importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la
comunicación.

• Verificar los recursos que dispone la empresa, y si es necesario, obtener algo de dinero
como parte del plan.

• Analizar al personal, descubrir qué pueden ofrecer, qué les gusta y en qué son buenos
después de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen.

• Tener muy claro el punto de partida. Es muy difícil comenzar a valorar a las personas a
menos que se sepa de dónde provienen. Lo primero que se observa en la organización es la
cultura organizacional, que significa en qué forma se hacen las cosas, si la organización es
muy jerárquica y se resiste al cambio.

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es

necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino.

• Hacer una lluvia de ideas personal. Ponerse en lugar de los demás o bien buscar la barrera
que cada uno enfrenta.

• Reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuáles son las barreras que
creen enfrentar. No se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las
barreras que se proponen.

• Desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras. Anota todas las
barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego
enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.

• Identifica los talentos ocultos. El objetivo es provechar al máximo las habilidades y

experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Crea mecanismos de
ayuda y confianza para todos los colaboradores.

• Redactar los objetivos. Éstos deben ser específicos para la persona y para la tarea con que
se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella. También deben ser
mesurables.

Outsourcing
La subcontratación, externalización de la mercadotecnia12 o tercerización (del neologismo
inglés: outsourcing) es el proceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil
transfiere los recursos y las responsabilidades referentes al cumplimiento de ciertas tareas a
una sociedad externa, empresa de g estión o subcontratista, que precisamente se dedica a la
prestación de diferentes servicios especializados. Para ello, estas últimas, pueden contratar
sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware
y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compañía
dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuación de
residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una
empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificación o empaquetamiento.

Los términos asociados deslocalización y fronteriza implican la transferencia de empleos a

otros países, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien
estableciendo una base en sitios fuera del país. La diferencia se encuentra en la relativa
proximidad del país en Por subcontratación se define la gestión o ejecución permanente de
una función empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante
deberá transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada,
de tal modo que ésta pueda realizar su trabajo apartada de la relación normal de la empresa
subcontratante y sus clientes. La subcontratación también implica un considerable grado de
intercambio bidireccional de información, coordinación y confianza.

Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratación.

Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratación requiere la
cesión de la responsabilidad corporativa para gestionar una porción del negocio. En teoría,
esta porción no debería ser crítica para el funcionamiento de la empresa, pero la práctica
indica lo contrario a menudo cuestión (fronteriza) o su lejanía (deslocalización).

Benchmarking

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos

de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el
área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de l as mejores prácticas y su
aplicación. Según Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las mejores prácticas que
se pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos,
procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua
y orientada fundamentalmente a los clientes".
Mapa conceptual del benchmarking

El benchmarking implica aprender de lo que está haciendo el otro y entonces adaptar sus
propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios, no se trata
solamente de copiar una buena práctica, sino que debe de efectuarse una adaptación a las
circunstancias y características propias.

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados
monopolísticos que consiste en la comparación del desempeño de las empresas, a través de
la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos
mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del
empresario.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la

comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones sobre
los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para llegar a
realizar mejoras y cambios.

Por otro lado, cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestión denominada
benchmarking. Hablamos de innovación encontrando su sentido como herramienta que
busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando, dentro de la
legalidad y entre los principales líderes del sector, entre los competidores dentro de un
mismo mercado.
Se lleva a cabo dentro de la organización y se caracteriza por ser las operaciones de
comparación que se pueden efectuar dentro de una organización. Por tanto, se identifican
los estándares de desarrollo interno de una organización. Estableciendo patrones de
comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar para iniciar
procesos de mejora continua. Se estimula así las comunicaciones internas y la solución
conjunta del problema.

Benchmarking externo: Se realiza una comparación con las empresas externas, en la que
podemos diferenciar dos casos:

Benchmarking competitivo directo: La gran mayoría de las empresas tienen uno o varios
competidores que destacan en la ejecución de la fase o proceso que se pretende mejorar.
Lograr que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser una labor
difícil de conseguir. En ciertas ocasiones una tercera empresa o un proveedor común puede
ser utilizados como fuente de información.

Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene información sobre empresas

que no son competidoras de forma directa, bien porque el mercado en el que actúan sea
geográficamente opuesto, o porque intervengan en otro sector de actividad diferente,
también denominado como benchmarking funcional.
El coaching

(AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ], anglicismo que procede del verbo inglés to coach, «entrenar») es un
método que consiste en acompañar, instruir o entrenar a una persona o a un grupo de ellas,
con el objetivo de conseguir cumplir metas o desarrollar habilidades específicas.

Si bien el término coach tiene una procedencia directa desde el ámbito deportivo y este a su
vez de un medio de transporte búlgaro (kocsi secker), es en el entorno empresarial y
personal desde donde se conoce por coaching al proceso dialógico y praxeológico mediante
el cual el coach o entrenador genera las condiciones para que la persona o grupo implicados
en dicho proceso busquen el camino para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios
recursos y habilidades fuertemente apoyados de la motivación, responsabilidad y
creatividad.1 Hay muchos métodos y tipos de coaching los cuales varían en gran medida de
acuerdo a la escuela filosófica a la que se suscriban.

La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: [koʊtʃ],
«entrenador»), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee (AFI: [koʊtʃˈiː],
«entrenado» o persona en entrenamiento).

Existen tres características fundamentales para poder distinguir entre un tipo de

coaching y otro:

Metodología: puede ser directiva o no directiva, es decir, qué tanta participación tiene el
expertise del coach en la materia del tema a tratar en la sesión, si éste transfiere
información, juicio o experiencia al cliente (directivo) o si promueve un ambiente adecuado
para el desarrollo del conocimiento tácito (no directivo), en otras palabras, que el cliente
aprenda por sí mismo. Las escuelas que se identifican con la directividad son la ontológica
o sudamericana y la norteamericana o pragmática; la escuela que se identifica con la no
directividad es la europeo humanista no directiva.

Finalidad: el fin del proceso de coaching puede ser para un objetivo personal o laboral.

Participantes: los procesos de coaching se pueden llevar a cabo uno a uno o en grupo.

En este sentido, tomando en cuenta las tres variables se pueden distinguir prácticamente
todos los tipos de coaching, independientemente del nombre comercial o descriptivo que
utilicen. Por ejemplo, un servicio de coaching ejecutivo para el director general de una
empresa realizado por un coach ontológico será un coaching directivo, laboral, uno a uno.
Si a este mismo proceso le cambiamos el objetivo por uno personal, sería un coaching de
vida. Si en vez de ser realizado para el director general, es para el equipo de la dirección de
Capital Humano, será un coaching de equipos; si se trata de fines personales entre los
miembros de una familia, estaríamos hablando de coaching familiar.

Esto no es tan fácil distinguirlo de acuerdo a las definiciones del mercado, ya que
encontraremos desde un simple coaching de negocios (sin mayor descripción sobre su
metodología o número de participantes) hasta servicios como coaching sistémico o
coaching con caballos, cuyo nombre sólo nos ayuda a descifrar una pequeña parte del
enfoque metodológico. Por lo tanto, es necesario plantear estas preguntas de acuerdo a la
metodología, finalidad y participantes al profesional del coaching para entender de mejor
manera qué tipo de servicio ofrece.

De otra manera, tendremos severas dificultades para poder agrupar y distinguir entre tipos
de coaching, como las que se enlistan a continuación:

Coaching personal - Centrado en mejorar las competencias del individuo.

Coaching empresarial - Orientado a la mejora estructural de las micro y pequeñas empresas.

Coaching funcional - Utiliza un enfoque empírico y proporciona soluciones prácticas.

Coaching cognitivo- Dirigido a ejercitar acciones cognitivas para motivar alas personas a
auto dirigirse y obtener excelente resultados.
Coaching transformacional- trata de que el Coachee descubra nuevas habilidades y
capacidades para seguir emprendiendo (cumpliendo objetivos)

Coaching organizacional - Colaboración para encontrar áreas de oportunidad en grandes

organizaciones. [cita requerida]

Coaching ejecutivo - Centrado en el desarrollo de habilidades del personal gerencial.

Proceso del coaching

En el proceso de coaching interactúan dos personas; uno es el coach o entrenador, que es la

persona que acompaña a la persona que está siendo orientada para mejorar en el desempeño
de sus funciones. El otro es el coachee o persona en entrenamiento, quien genera y
descubre los conocimientos y las competencias que necesita para mejorar y alcanzar sus
objetivos y metas.

El entrenador se compromete con su entrenado en una alianza de colaboración,

estableciendo unos objetivos concretos y diseñando un plan de acción que les permita
alcanzarlos dentro de los plazos establecidos.7 Este plan fijará una serie de encuentros entre
los intervinientes que permitan conseguir la finalidad prevista, acompañado de otro
conjunto de actividades destinadas a mejorar aspectos concretos de la persona en
entrenamiento.
 Desarrollo
organizacional

El campo del desarrollo organizacional (DO) trata sobre el desarrollo, funcionamiento y

efectividad en las relaciones humanas dentro de una organización con un fin en común.
También es el trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una
causa creíble, sostenible y funcional.

Se da énfasis al capital humano dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando

una meta desde la institucionalidad. Además es una herramienta que por medio del análisis
interno permite obtener información para guiar o adoptar una estrategia o camino rumbo a
un cambio. A través de éste, se logra la eficiencia de todos los elementos que la constituyen
y así lograr el éxito planteado.
Esto requiere que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos
necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una
necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental, como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento
adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en el comportamiento (eje para el
DO). Es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el
rendimiento de los elementos que constituyen una organización.

Un bosquejo histórico del desarrollo organizacional explicará la evolución del término, así
como algunos de los problemas y la confusión que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el
desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (raíces):

- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raíz del desarrollo organizacional fue la pionera en

utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado también grupo T: un grupo pequeño e
estructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica en
evolución respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento
personal, liderazgo y dinámica de grupos.

- Investigación de la acción/Retroalimentación por encuesta: Kurt Lewin participó además

en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como
un campo práctico de la sociología. Este segundo precedente se refiere a la investigación de
la acción y a la retroalimentación por encuesta.

- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prácticos del entrenamiento en el

laboratorio y la retroalimentación/ investigación de la acción son antecedentes que se
acompañaron con la convicción de que el enfoque de relaciones humanas constituía "una
forma óptima" de administrar las empresas.
Según el programa de administración participativa, las empresas tienen uno de los cuatro
tipos de sistemas de administración, los cuales son:

Sistemas autoritarios explotadores.

Sistemas autoritarios benevolentes.

Sistemas consultivos.

Sistemas de grupos anticipados.

Calidad de la vida laboral: La aportación de este precedente al desarrollo organizacional

puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseñados en Europa
durante la década de los cincuenta y a su aparición en Estados Unidos una década después
de los cincuenta. Con base en la investigación de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock
Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaña e Irlanda, de
Noruega y Suecia prepararon diseños de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnología y
las personas.

Administración de Recursos Humanos

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, aunque lo más
frec uente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar tanto una persona, como un departamento en concreto junto a los directivos de
la organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con la estrategia de la

organización,1 lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces capaces de
llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la
competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos
humanos, sino que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y
proactivos dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.

Generalm ente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal
durante la permanencia en la empresa.2 Dependiendo de la empresa o institución donde la
función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la
nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para
poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los
Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional.

Por lo tanto, la administración de recursos humanos se refiere también a las políticas y

prácticas que son imprescindibles para manejar las relaciones personales, así como las
necesidades de éstos, la selección de candidatos, la aplicación de programas de inducción,
administración de sueldos, incentivos, prestaciones y la comunicación dentro de la empresa.

Actividades en Recursos humanos

Un gerente de recursos humanos tiene varias funciones en la empresa:

Determinar las necesidades del personal.

Decidir si contratar empleados de forma temporal o permanente con base en las anteriores
necesidades.

Seleccionar y potenciar a los empleados más eficientes.

Supervisar el trabajo de los empleados.

Asegurar la buena marcha del grupo y las relaciones entre los empleados.

Redactar los documentos y políticas de los empleados.

Asegurar un alto rendimiento.

Administrar las nóminas y pagas extra de los empleados.

Asegurar la igualdad de oportunidades entre los empleados.

Combatir la discriminación.

Resolver posibles problemas referentes al trabajo.

Asegurar que las prácticas de la empresa se rigen con base en varias regulaciones.

Trabajar la motivación de los empleados.

Del mismo modo, los gerentes han de trabajar en sus propias capacidades interpersonales.
Una vez sabiendo manejar esto, es posible que el trabajo resulte más efectivo.
La Seguridad e higiene Industrial

Seguridad en el Trabajo tiene por objectivo principal el análisis de las condiciones de

trabajo para su mejora y prevenir posibles accidentes. Aquí podréis consultar normas de
seguridad e instrucciones de prevención.

La Higiene Industrial tiene por objetivo la prevención de patologías profesionales derivadas

de la exposición a agentes contaminantes de tipo químico, físico (ruido, vibraciones,
ambiente térmico, radiaciones, etc.) y biológico, mediante su eliminación, reducción y
control. En este apartado encontraréis información sobre la recogida de residuos.

Otros datos sobre la seguridad e higiene en el trabajo

Para poder diferenciarlos, cabe decir que la higiene busca conservar la salud y prevención
de enfermedades mientras que la seguridad se preocupa de la prevención y protección de
los riesgos propios de la actividad profesional. Todos los empresarios han de garantizar la
salud y seguridad de sus trabajadores, así como los empleados han de cumplir todas las
obligaciones derivadas de las normas de Higiene y seguridad empresarial existentes.
La OMS define la salud como el bienestar físico, social y mental y no solo la falta de
enfermedades o afecciones. El trabajo favorece la salud, aunque siempre que se consiga
mantener unas condiciones adecuadas.

Actuación, prevención y efectos

Uno de los principales principios de ambos aspectos es la prevención, por lo que es

necesario transmitir los procedimientos y normas a todos los implicados convenciendo de la
necesidad de anticipar, prevenir y corregir accidentes laborales relacionados con la
seguridad e higiene en el trabajo.

Para ello es necesario anteriormente desarrollar ciertas normas de seguridad e implantarlas

teniendo en cuenta las características de empresas y crear estrategias específicas para ella.
Para ello, es necesario designar a al menos un responsable e implantar todo cuanto se
considere necesario tras haber observado todo.

¿Qué se puede conseguir con esto?

Mantener la salud de los trabajadores

Evitar accidentes laborales y/o enfermedades profesionales
Reducir el absentismo en el trabajo
Mejorar el clima laboral
Conseguir mayor eficacia en el trabajo
Aumentar los beneficios empresariales
Mayor compromiso de los trabajadores
Prevenir robos
Prevenir incendios
Cumplir la legalidad existente

La Globalización
La globalización en sí misma es un proceso cont inuo y dinámico, que desafía las leyes de
los países en su forma de regular el funcionamiento de empresas y el comportamiento
económico de los individuos a nivel internacional que, si bien pueden dar trabajo a la mano
de obra desocupada o ser los contratados, también pueden beneficiarse de irregularidades y
debilidades subsistentes en un determinado país.
Es fácil para estas empresas simplemente trasladar sus centros de producción a lugares en
los cuales se les del máximo de facilidades. Es también un desafío a los proyectos de
desarrollo de los países, especialmente para aquellos que están en vías de desarrollo, pues
no sólo considera cualquier intervención estatal como inimica a los intereses de esas
empresas (en la medida que tales planes implican regulaciones y demandan impuestos y
otros recursos) sino que además asevera que la idea misma del desarrollo social como meta
y objetivo gubernamental o estatal precluye la libertad individual y distorsiona tanto la
sociedad como el mercado.

La Globalización y la Competitividad
Nos vemos envueltos en un constante bombardeo de información y transformaciones en
todos los sentidos: culturales, económicos, sociales y políticos, en donde el dominio de las
finanzas está por encima de la producción y las corporaciones transnacionales o globales
tienen un poder influyente sobre los Estados.
Las compañías se fusionan para obtener capital y poder competir unos con otros. La
reubicación de las industrias está motivada por factores que facilitan reducir costos, como
lo son los laborales, que en los países subdesarrollados existe un desnivel que no existen los
que se encuentran desarrollados, al igual que los costos impositivos (los impuestos que
deben pagar por sus ganancias)
La Tecnología de la información y La Administración
La innovación es un proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de
una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea
comercialmente aceptado.
Investigación básica: Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como
objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos y hechos
observables.
Investigación aplicada Cosiste en trabajos originales que tiene como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo practico determinado.
La teoría de la globalización, la de los sistemas mundiales y hasta cierto punto la teoría de
la dependencia toman en cuenta los cambios que más acentuadamente han ocurrido en la
esfera económica.
La economía mundial se encuentra actualmente en uno de los momentos de mayor
dinamismo y cambio. La unificación de los mercados, la estandarización de los productos,
la homogeneización de los gustos y las necesidades de los consumidores en el mundo
desarrollado, los nuevos canales de comunicación, distribución y venta, y la cantidad y
calidad de productos y servicios existentes, marcan una tendencia que lleva a la
internacionalización de las empresas.
El avance tecnológico y el desarrollo de los medios de comunicación traen consigo ventajas
y oportunidades para la empresa sin embargo también traen amenazas; una empresa puede
crecer y prosperar con la utilización de los avances tecnológicos si es que éstos se
encuentran a su alcance, por otro lado puede empequeñecerse al no tener acceso a las
nuevas tecnologías o medios a los que la competencia si puede. Aunado a esto la
desaparición de las fronteras gracias a la nueva era global en la que vivimos hace posible
que un competidor lejano sea próximo gracias a la amplia cobertura de los medios.

Normas ISO
ISO es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la
Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de
organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas
recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación como los métodos de auditoría.
SO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de
esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas opera.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que
realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios
planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que son normas excesivamente
burocráticas.

Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos complicada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en
la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser
certificadas conforme a la norma ISO 9001.

La versión anterior, publicada el 13 de noviembre de 2008 fue sustituida por la versión

vigente, que fue publicada el 23 de septiembre de 2015
Principios

Enfoque al cliente

Liderazgo

Participación del personal

Enfoque basado en procesos

Mejora continua

Enfoque de sistemas para la gestión

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores

Ventajas

Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de
la documentación.

Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios de

manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y actividades.

Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.

Mantener la calidad.

Desventajas

Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los sistemas.

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001

(Única norma certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a
certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un
registro, someterse a la auditoría y, después de terminar con éxito, someterse a una
inspección anual para mantener la certificación.
Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamaño,
actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "qué", pero no el "cómo".

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Es “una cultura de negocios basada en principios éticos y firme cumplimiento de la ley,

respetuosa de las personas, familias, comunidades y medio ambiente, que contribuye a la
competitividad de las empresas, bienestar general y desarrollo sostenible del país.”

Es decir, negocios que sean respetuosos de las personas, familias, comunidades y el medio
ambiente, competitivos y que generen desarrollo sostenible para el país. La RSE es una
forma de hacer negocios que deben incorporar a todas las empresas que operan en
Guatemala, de todos los sectores productivos desde la más pequeña y hasta la más grande.
Hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley La empresa (no el
empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera. La decisión de
hacer estos negocios rentables, de formas éticas y basadas en la legalidad es realmente
estratégico, ya que con esto se generará:

Mayor productividad: a través de mejores condiciones para el cliente

interno que conduce a mejor retención de talentos y por ende menores índices de
rotación; Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades, empezando por proveerle
un lugar donde pueda transmitir sus necesidades y quejas.

Además de calidad y precio, los clientes empiezan a demandar información de las

condiciones de producción, las certificaciones que tiene el producto, entre otras; y Acceso
a mercados: por cumplimiento de estándares y certificaciones exigidas
por actores externos, incluyendo consumidores.

Credibilidad: La empresa que es respetuosa de las personas, comunidades,

medio ambiente y la sociedad en su conjunto proyecta

una reputación que le garantiza mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo

riesgos, anticipándose a situaciones que pueden afectar la empresa, mayor agilidad para
reaccionar y adaptarse y generando

Confianza.

La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca que las empresas se conviertan en

obras de beneficencia, ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto
implica que las empresas adopten una postura activa y responsable en torno al
impacto de sus operaciones.

Esta cultura es una forma de hacer negocios que le garantiza mayor sostenibilidad
a lo largo del tiempo a la empresa y crecimiento económico. La RSE es el
rol que le toca jugar a las empresas a favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a
favor del equilibrio entre el crecimiento económico, el bienestar social y el
aprovechamiento de los recursos naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es
vital para la operación de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte
activa de la solución de los retos que tenemos como sociedad, por su propio interés de tener
un entorno más estable y próspero.

Centrarse 2006 objetivo principal que persigue la responsabilidad social empresarial

radica en el impacto positivo que estas prácticas generen en los distintos ámbitos con los
que una empresa tiene relación, al mismo tiempo que contribuya a la competitividad y
sostenibilidad de la empresa.

Las empresas tienen la responsabilidad de conocer el entorno en el que operan. Deben

tener un claro conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo en términos
geográficos, sino en términos del conjunto de reglas, leyes que rigen su
operación, y todas las actividades relacionadas directa e indirectamente con la
empresa.

Es importante reconocer que existen públicos o actores con los que toda empresa se
interrelaciona. A estos, se les llama “públicos interesados”. Los

públicos interesados son todas aquellas personas a quienes el negocio afecta y se

ven impactados por la empresa de manera negativa o positiva. La empresa puede
orientar sus prácticas hacia el interior de

La empresa o hacia fuera de la empresa. En cada caso ya sea interno o externo, existen
diferentes públicos interesados hacia donde puede focalizar su acción. Algunos
públicos interesados están a lo interno de la empresa, como lo son los
colaboradores, accionistas, y la alta gerencia por ejemplo. A lo externo de la
empresa, encontramos a los proveedores, clientes, y la comunidad en general.