EL SINDROME DE PROCUSTO EN LA SOCIEDAD DISCIPLINARIA.

“Si cada uno de nosotros contrata a gente de menor talla que la nuestra,
nos convertiremos en una empresa de enanos.
Pero si cada uno de nosotros contrata a gente que es
más grande de lo que somos nosotros,
nos convertiremos en una empresa de gigantes”

David Ogilvy, Ogilvy on Advertising

Procusto era el apodo del mítico posadero de Eleusis, aquella famosa ciudad de la
antigua Grecia donde se celebraban los ritos misteriosos de las diosas Deméter y
Perséfone. Era hijo de Poseidón, el dios de los mares, y por eso su estatura era
gigantesca y su fuerza descomunal. Su verdadero nombre era Damastes, pero le
apodaban Procusto, que significa "el estirador", por su peculiar sistema de hacer “amable”
la estancia a los huéspedes de su posada.

Procusto les obligaba a acostarse en una cama de hierro, y a quien no se ajustaba a ella,
porque su estatura era mayor que el lecho, le serraba los pies que sobresalían de la
cama; y si el desdichado era de estatura más corta, entonces le estiraba las piernas hasta
que se ajustaran exactamente al fatídico catre. Según algunas versiones de la leyenda, la
cama estaba dotada de un mecanismo móvil por el que se alargaba o acortaba según el
deseo del verdugo, con lo que nadie podía ajustarse exactamente a ella y, por tanto, todo
el que caía en sus manos era sometido a la mutilación o el descoyuntamiento.

La leyenda del lecho de Procusto está presente en nuestra tradición popular como
una expresión proverbial y nos da cuenta de aquellas personas que en todo momento
acomodan a sus intereses particulares cada una de las acciones de su vida sin
menoscabo de hacer a un lado a aquellos que no se ajusten o se alinee a su modo de ver
las cosas. Quieren ajustar a las personas mutilando o modificando sus capacidades por
una sola razón, le estorban u opacan para alcanzar sus deseos. Son de esas personas
que creen que lo que ellos hacen es lo correcto y los demás están equivocados pero
siempre a hurtadillas o mediante superficiales halagos están queriendo apropiarse de las
ideas de los demás, para hacerlas suyas. Siempre he sabido que no está mal el que no
sepamos algo, no podemos concentrar todo el conocimiento en nosotros mismos, y eso
no debe hacernos sentir ignorantes o fracasados; al menos no para alguien de buen
criterio, pero no así para alguien egoísta, para alguien que su única fuente de acción es
agradar a los demás para que lo aplaudan. Y claro que si en algún momento cayera en el
error siempre tendrá pretexto, y los culpables son los demás, porque ellos siempre hacen
las cosas bien y siempre tienen la razón. Cuando se les hace alguna objeción acerca de
sus rígidos planteamientos, se molestan, y suelen seguir adelante sin inmutarse,
convencidos de estar siempre en la mejor de las opciones dejando numerosos heridos a
su paso.

Los que hablan de diversidad y de tolerancia pero castigan fatalmente que no se piense
exactamente como ellos. No se sitúan. Son los que piden sinceridad y cuando se les dice
la verdad se enfadan. Tienen que aprender a tratar a cada uno como mejor conviene a
cada caso particular, no según sus patrones preestablecidos. Todos debemos aprender
observando y escuchando, siendo receptivos y abiertos, procurando no usar soluciones
prefabricadas o consejos repetitivos. Son personas que no terminan de esforzarse por
ponerse en el lugar de los demás. Los que, aunque coincidan inicialmente con sus ideas,
varían enseguida su posición para así censurar siempre todo lo que hacen los demás. Los
que se llenan de celos si alguien sobresale de la medida de su propia mediocridad. Los
que exigen a quienes les rodean un nivel de perfección que ellos no alcanzan ni de lejos.
Todo lo juzgan. Todo lo quieren cortar a su medida. Su vida está presidida por una
observancia de normas, pero muy poco por el servicio a los demás. Quizá su principal
problema es precisamente que se creen medida de todo, y por eso es tan ingrata su
compañía.

La democracia laboral en la Unidad Regional Michoacán está herida, nuestro modelo de

institución se hace aguas, dirigida por un Procusto que cree tener todo el poder y todo el
saber pero que en verdad tiene un gran desenfoque de la Política cultural y del espíritu de
intervención de Culturas Populares. Está más preocupada en colgarse estrellitas y no de
las verdaderas necesidades de la gente. No puede ser humilde con los humildes, flexible
con los flexibles, racional con lo razonable. En su lenguaje, objetivo es lo mismo que
riguroso y va "cortando" trozos de personas a su cargo, por extraño que suene, y
mermando capacidades de sus colaboradores porque en realidad le gustan y ella no las
tiene. En vez de optimizar los recursos que tiene a su cargo y sacarles
el máximo rendimiento a su propio favor prefiere rodearse de aquellas personas que, o
bien se dejan cortar, o bien son de la “medida indicada” para su “amplitud de miras”...que
en lo general es muy estrecha.

Ejerce un tipo de poder, al que Foucault llamo sociedad disciplinaria por oposición a las
sociedades estrictamente penales. Es un ejercicio de control de la individualidad a través
de la vigilancia desde el Panóptico., forma arquitectónica que permite un tipo de poder del
espíritu sobre el espíritu, una especie de institución que vale tanto para las escuelas como
para los hospitales, las prisiones, los reformatorios, los hospicios, las fábricas y ahora
oficinas de gobierno.

Foucault detalla el panoptismo más allá del símbolo del gran ojo abierto del gran
hermano, y lo dota de cuerpo en la realidad de las diferentes instituciones "quisiera
mostrar cómo es que existe este panoptismo al nivel más simple y en el funcionamiento
cotidiano de instituciones que encuadran la vida y los cuerpos de los individuos: el
panoptismo, por lo tanto, al nivel de la existencia individual". Así el individuo pertenece a
un grupo y el grupo se desenvuelve en las distintas instituciones que conforman la
sociedad disciplinaria, como la prisión, la escuela, el hospital, la fábrica y ahora las
oficinas de gobierno, etc. Tales instituciones son denominadas por Foucault como
estructuras de vigilancia y todas tienen un fin común: El fijar o vincular a los individuos a
un aparato de normalización de los hombres; un objetivo basado en "ligar al individuo al
proceso de producción, formación o corrección de los productores (o jefes) que habrá de
garantizar la producción y a sus ejecutores en función de una determinada norma" y un
efecto común que es la exclusión del individuo. Entre tanto sirvas a mis intereses, sirves,
y si no, te nulifico o desecho.

Se instala, entonces como rasgo característico de la modernidad una sociedad

disciplinaria, panóptica que tiene como objetivo central formar cuerpos dóciles,
susceptibles de sufrir modificaciones a través de tres operaciones:

a. La vigilancia continua y personalizada. (No para acompañar sino para corregir y

censurar, cayendo en el hostigamiento)

b. Mecanismos de control de castigos y recompensas. (Nadie es digno de recibir el premio

al empleado del mes. “Si haces tu trabajo como yo te lo pido, entonces te considero”)

c. La corrección, como forma de modificación y transformación de acuerdo a las normas

prefijadas. (Que no democráticas ni razonadas; “si te cambiaron de plaza a promotor
cultural -por escalafón y sin tu haberlo pedido- ahora me demuestras que te la mereces…
aunque toda tu trayectoria laboral haya sido de intendencia y tengas 63 años cumplidos,
si no… pues tú dirás.”)
"Lo que se perfila es sin duda menos un respeto nuevo a la humanidad de los
condenados... que una tendencia a una justicia más sutil y más fina, a una división en
zonas más estrechas del cuerpo social" apunta Foucault.

¿Organización Madura o Inmadura?

Cuando los miembros de la familia aprenden a comunicarse

y dominar sus emociones pueden resolver conflictos
con bases objetivas.
Nicolas Lucas.

Sentido de pertenencia, de satisfacción y de compromiso son los valores auténticos que

llevan a cualquier emprendimiento hacia nuevos horizontes más no las emociones que
son inestables. El líder debe ser una persona bien preparada, pero también debe ser una
persona sensible y comprometida con la realidad circundante. La expresión de un líder
maduro es clara y respetuosa, y su escucha debe ser atenta y activa, que sepa conservar
la calma para que pueda dirigir el camino a trazar de manera democrática y consensuada.

Dicen los que saben que un liderazgo fuerte en valores es determinante para el éxito
futuro de la compañía, pese a los potenciales arranques emocionales de los líderes.

Reforzamiento de la madurez.

La madurez del líder puede salvar al grupo que dirige de eventuales riñas al interior, y no
de fomentarlas. Muchas de las fayas estructurales dentro del grupo son por una mala
comunicación y, por supuesto, por las emociones. Más de un 80 % de los conflictos tienen
que ver por mala comunicación o conflicto de emociones, las cuales pueden superarse
fácilmente si saben manejarse. Y para esto es necesario la experiencia, el conocimiento y
la madures.

¿Cómo se fortalece el trabajo al interior del grupo? Generando ambientes cooperativos,

incluyentes y holísticos. Así se logrará el fortalecimiento de la madures, con la experiencia
en el trabajo y el cúmulo de nuevos conocimientos adquiridos en estos. Muchos autores
citan que son mínimo cinco años en tareas ejecutivas y de liderazgo en otras compañías
lo que fortalece la madurez de un líder y nunca se dejará de aprender.

Un verdadero líder, bien preparado sabe tratar todos los conflictos y retos con capacidad y
constancia. Esto se traducirá en confianza para abordar los retos y sus problemas de lo
contrario estos serán los derroteros.
¿Qué es el poder?

Foucault afirma que no se debe buscar el poder en lo macro político sino que es en las
relaciones cotidianas de subpoder que a la vez generan relaciones de sub-saber dónde se
ejerce realmente. Poder para generar saber y bienestar y no subpoderes que jueguen un
papel disciplinador desde el panóptico produciendo efectos manipuladores como los
ejercidos por Procusto y nocivos en el ámbito de las prácticas individuales. Porque
finalmente donde hay subpoderes hay resistencia.

Las 5 Disciplinas de la Organización Inteligente o del Aprendizaje.

Peter M. Senge es Ingeniero, Maestro en Modelos de Sistemas Sociales y Doctorado en

Administración. Senge desarrollo la noción de organización como un sistema (desde el
punto de vista de la teoría general de sistemas, en el cual propone un cambio de
mentalidad profesional. Y también desarrolla Peter Senge, una “organización inteligente o
del aprendizaje”, y que al respecto dice es aquélla que aprende continuamente, tanto ella,
como sus miembros. Plantea una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos
y sus interrelaciones, considerando que todos los miembros de una organización son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que habitualmente se cree.
Cuando los miembros de una organización son tomados en cuenta, se genera un mayor
compromiso con la misión y visión de la empresa, la ideología de la organización/empresa
se hace propia y se actúa en función de la misma. “El todo puede superar la suma de las
partes”.

Para el autor, lo contrario a una "Organización inteligente y en Aprendizaje" es una

organización de tipo tradicional fincada en mecanismos rígidos de control y que funciona
en base a ciertos métodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a través de los años,
ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras empresas u organismos más
grandes que han tenido éxito. Este tipo de organizaciones esencialmente reproducen lo
que ya saben, abriéndose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida
deforma para poder incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confía en las capacidades de sus empleados ni en su grado de compromiso con

la empresa y su responsabilidad, diseña mecanismos de control, sofisticados o burdos,
 que se estructuran de manera jerárquica vertical, formando una pirámide en cuya cima se
toman todas las decisiones. Caso que está sucediendo en esta URMICH.

Para aprender a trabajar de forma sistémica, Senge propone su modelo que integra cinco
disciplinas: las 5 disciplinas de la organización inteligente. Las cuáles enumero:

1. Dominio Personal: Esta consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas

capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en
realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad
para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de
aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Modelos Mentales: Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas),

en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para
descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos
conceptos que nos gobiernan desde dentro.
Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de
comunicación clara y efectiva dentro de la empresa, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstáculo.

3. Construcción de una visión compartida: La clave para lograr una visión que se
convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que la
capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye
la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la
gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo
impulsa a dar todo de sí para convertirla en realidad. todos los miembros de la
organización aprendan a descubrir en sí mismos

4. Aprendizaje en equipo: El crear y fortalecer a los equipos de trabajo. En el interior de los

grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan
bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer se centra
fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas los obstáculos
cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la
inteligencia del grupo.
5. La quinta disciplina: el pensamiento sistémico es esencial para tener un enfoque más
amplio de todo el sistema. Todas las personas están interrelacionadas, como eslabones
de una misma cadena. Para ello es necesario que comprendamos cómo funciona el
mundo que nos rodea. Esta disciplina integra a todas las demás.

Es muy obvio para mí que la actual jefatura de esta Unidad Regional Michoacán
desconoce lo anterior y no tiene el más mínimo interés en aplicar una política de esta
índole. Desconozco si ella actúa de esta manera por órdenes de alguien más que
tampoco conoce lo anterior. Y mí incógnita es ¿Cuál es la Política empleada al interior de
la Dirección General de Culturas Populares y a replicar en las Unidades Regionales? Pero
queda clara la política, al menos en esta URMICH, que en base a la exclusión, el mandato
vertical, la imposibilidad del dialogo la intimidación y el hostigamiento son los modos de
operar. Lamentablemente su conducta no solo ha sido al interior de esta Unidad Regional,
además se ha hecho extensiva a las personas de las comunidades e instituciones con las
que se tiene años colaborando, dejando en entre dicho no solo su honorabilidad sino
también la de los trabajadores de esta Unidad Regional y lo más lamentable que es, estar
ablando mal de sus compañeros de trabajo.

Esta es mi experiencia laboral de estos últimos tres años en esta URMICH y mi visión de
lo que debería de ser el trabajo. Cuáles serían las expectativas de intervención
comunitaria bajo este panorama, cuáles las relaciones laborales . Estamos expectantes
de la reestructuración al interior de la recién creada Secretaria de Cultura Federal
esperanzados de que vengan tiempos mejores.

Benjamin Mendoza Lizarde

Analista administrativo
Unidad Regional Michoacán
Dirección General de Culturas Populares.