UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES. ECONOMICAS

Y DE NEGOCIOS

CURSO ACADÉMICO
GERENCIA INTEGRAL

Fabián José Mendoza Stave

COROZAL – COLOMBIA
2007

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COMITÉ DIRECTIVO

Jaime Alberto Leal Afanador

Rector

Roberto Salazar Ramos

Vicerrector Académico

Sheifar Ballesteros Moreno

Vicerrector Administrativo y Financiero

Maribel Córdoba Guerrero

Secretaría General

Edgar Guillermo Rodríguez

Decano

GUIA DIDÁCTICA
CURSO COMPONENTE DISCIPLINAR
@Copyrigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
 FICHA TÉCNICA

Nombre del curso: GERENCIA INTEGRAL

Palabras clave: Gerencia integral, competitividad, estrategia,
planeación, valor agregado, estratega,
organización, dirección, control.
Institución: Universidad Nacional Abierta y a Distancia
Ciudad: Corozal - Colombia
Autor del Protocolo: Fabián José Mendoza Stave
Año: 2007
Unidad académica: Facultad de Ciencias Administrativas
Campo de formación: Formación Profesional
Créditos académicos: Dos (02) Créditos Académicos que
corresponden a 96 horas de trabajo
académico: 64 horas promedio de estudio
independiente y 32 horas promedio de
acompañamiento tutorial
Tipo de curso : Teórico
Destinatarios: Estudiantes de la carrera en Administración de
Empresas o cualquiera persona interesada en
conocimientos sobre Gerencia Integral
Competencias generales de La función principal de los gerentes es la de
aprendizaje tomar decisiones, este debe estar totalmente
familiarizado con el entorno en el que
desenvuelve, El gerente, debe anticiparse a los
cambios y aceptar de forma positiva cada
cambio que se le presenta, también
visualizarlos y percibirlos como una
oportunidad y un reto
Metodología de oferta: Este modulo es apropiado para trabajar a
Distancia y en ambientes virtuales de
aprendizaje, tiene diseñado el CORE en
plataforma tecnológica unificada (PTU).
Formato de circulación Módulos impresos en papel con apoyo en Web
Denominación de las El presente modulo tiene 2 unidades: UNIDAD
unidades didácticas I: La Gerencia Integral y sus componentes,
UNIDAD II: Competencia y Competitividad Vs
Planificación estratégica

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 INTRODUCCIÓN

Los gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización.

Esto implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las
actividades, funciones o tareas, sin planes de acción bien llevados, las
organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.

El papel de los gerentes es de suma importancia, son ellos los responsables de

lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr
las metas y objetivos propuestos y garantizar que el negocio sea rentable y
competitivo.

Es el gerente, una figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y

promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De
lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente

al de los gerentes de ahora, y eso se debe a que las empresas igualmente
funcionaban de modo distinto, en los últimos años se ha podido observar una
transformación en el modo de operar de las empresas, debido principalmente
a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las

personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su
orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia
que ahora.

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De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano,
ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que
poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los
aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento
que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder
entender el entorno y poder establecer metas y planes que se integren con el
resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos
y tomar mejores decisiones.

En esta síntesis he recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas

y aptitudes más importantes que deben formar parte del gerente de este
nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas
cualidades, asimismo le permitirá desempeñarse con los más altos estándares
de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los
demás.

Síntesis La Gerencia Integral

La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, este debe estar

totalmente familiarizado con el entorno en el que desenvuelve, El gerente,
debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se
le presenta, también visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un
reto.

El reto que enfrenta el gerente consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a

las necesidades organizacionales para enfrentar no el día a día, si no saber
prever el futuro juntamente con sus superiores.

Todos los gerentes tienen ilusiones, la primera es la de que el Gerente manda,

la segunda es de que pertenece y la tercera es la de dirigir, estas tres ilusiones
son necesarias para el gerente, la administración por ilusiones no es confiable,

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en ese caso es preferible utilizar positivamente las ilusiones de los gerentes,
es decir, no destruirlas sino manejarlas y canalizarlas de manera tal que se
aproveche al máximo el potencial de cada uno.

Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar

al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad .

El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten

interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber
hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.

Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en
el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias
futuras.

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UNIDAD 1 LA GERENCIA INTEGRAL Y SUS COMPONENTES
CAPITULO 1 Lección 1.
1. Generalidades: El Nuevo Modelo Gerencial

El modelo administrativo que hemos venido trabajando, y que durante tantos

años nos ha brindado grandes satisfacciones; ya está ampliamente superado y
debe evolucionar profundamente; no se trata de la última moda
administrativa, se trata de una necesidad latente en las empresas y para las
condiciones actuales del país y del medio, ahora que todo es estrés, caos y
problemas complejos, se presenta esta gran oportunidad de reorientar y
reoxigenar nuestra actual cultura.

Un modelo administrativo utilizado desde principios del siglo XX donde el éxito

siempre le ha pertenecido a aquellas organizaciones obsesivas en los aspectos
técnico – científicos, orientadas al control jerárquico de las personas, donde el
crecimiento solo ha estado representado en el poder económico y en el
dominio del mercado; donde el gerente ( entiéndase como gerente todos los
que tenemos la responsabilidad de producir resultados con colaboradores) se
ha convertido en un vigilante calificado que basa sus funciones en el control
excesivo, en la presión permanente y en dictar normas carentes de
flexibilidad; hay que cambiarlo y esa es nuestra responsabilidad, como
gerentes también tenemos que evolucionar, tenemos que cambiar y replantear
las estrategias para que nos permitan un giro de 180 grados en nuestro estilo
administrativo y adaptarnos al cambio del mercado, de la tecnología y de las
personas.

Hace más de 15 años, John Naisbitt planteaba el tema argumentando:

“El reto de la industria es cambiar a los gerentes que tradicionalmente y

supuestamente tenían todas las respuestas y le indicaban a todos sus
colaboradores lo que debían hacer y como lo debían hacer; por gerentes que

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actúen como facilitadores y desarrollen el potencial humano. El reto es
entrenar de nuevo a los gerentes y no volver a entrenar tanto a los obreros”.

Es indudable que el modelo de dirección utilizado hasta ahora debe cambiar

profundamente y reorientarse hacía una reingeniería cultural en la que
principios éticos, sociológicos, y ecológicos como amor, respeto, confianza,
compromiso, autonomía, credibilidad, etc. comiencen a imponerse dentro de
nuestra actual cultura y que los valores existentes en cada una de las
personas adquieran una nueva y enriquecedora dimensión, cuando son
involucrados y aplicados a las diferentes actividades de la empresa; pues
estaríamos cambiando nuestra actual cultura basada en el tener por darle
paso y gestar una nueva cultura basada en el ser. “El ser por encima del
tener”.

La época actual que estamos viviendo está caracterizada por el azar, la

incertidumbre, el riesgo, las contingencias, y los repentinos pero constantes
cambios; lo que como gerentes nos obliga a estar totalmente convencidos de
que no podemos continuar apoyándonos solamente en los aspectos técnico –
científicos, ni en la razón aplicada literalmente; pues esta solo es válida en
situaciones estables y esto es una utopía.

Con sobrados argumentos, nos justificamos diciendo que la gente no quiere el

cambio, cuando realmente lo que está sucediendo al interior de las empresas
no es el temor al resultado del cambio, es el temor a un proceso de cambio
mal concebido, a una mala preparación de la gente para el cambio y esto es
catastrófico para las empresas. W. Steven Brown, directivo del Grupo Fortune
asegura:

“Las empresas fracasan principalmente porque sus gerentes fracasan. Y

cuando los gerentes fracasan no es porque no dominen las finanzas o el

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mercadeo, sino porque tratan de dominar a la gente o de manipularla, o
porque la subvaloran”.

Sí es posible que las personas miren el cambio de una manera positiva, pero
éste cambio tiene que estar asociado con el aprendizaje, (el gerente como
coach) su ego, sus valores y su propio desarrollo personal. Es aquí donde el
gerente se juega su vida asumiendo el reto de liderar un proceso en el que él
es protagonista de una nueva forma de pensar, actuar y hacer las cosas en el
seno de las empresas; tenemos que liderar la nueva gerencia espiritual y de
valores; pero para esto, tenemos que ser personas sensibles y dotadas de una
libertad responsable, con el máximo potencial creativo y consientes de que no
puede existir creatividad sin libertad.

No podemos seguir pretendiendo y creyendo que lideres se fabrican en

seminarios y conferencias de uno o dos días y que solo pretenden cambiar las
acciones de las personas de acuerdo y en beneficio de las exigencias y
necesidades de la empresa. Se es líder cuando se logra transformar y mejorar
la vida de las personas, y a través de éste cambio, se logra mejorar y
desarrollar la organización.

El verdadero arte de administrar no consiste solamente en ganar; es

indispensable el arte de lograr el asentimiento de los demás, porque la gente
seguirá solo a aquellos a quienes respeta y valora porque igualmente los ha
respetado y valorado. Tenemos que cambiar el concepto de que mejor calidad
de vida es mayor ingresos, mejor vehículo, mayor bonificación o un cargo de
mayor estatus; pues con esto continuaríamos apoyando nuestra actual cultura
del tener por encima de la del ser.

En muchos casos, cuando la gente se dirige a su jefe a solicitarle un aumento

de salario o una promoción a otro cargo; muchas veces lo que realmente
significa es que usted fallo, como coach y como líder, por lo tanto permitió que

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ellos ya no encuentren su trabajo ni su empresa estimulante, y por lo tanto, su
desarrollo personal esté en entredicho, ya que sus valores no son
suficientemente compatibles con los de la organización o viceversa.

Dirigir estas empresas con ese cambio organizacional, no es nada fácil, ya no

se trata de quién dirige y quién es dirigido; sino de cómo diseñamos una
nueva estructura cultural que nos permita tener relaciones sólidas de ayuda y
de apoyo enmarcadas por valores como autonomía, autoestima, cooperación,
compromiso, confianza, etc. Es otra cultura, que manteniendo mecanismos de
control sobre los resultados, opte estratégicamente por el desarrollo de las
potencialidades de todos y cada una de las personas de la empresa.

El propósito estratégico básico de toda empresa es sobrevivir y obtener los

máximos beneficios económicos posibles, honestamente; pero igualmente
podemos cumplirlo, imprimiéndole a la empresa una forma mas humanizada y
una misión mas socio – técnica y menos técnico – científica.

Solamente cuando estemos plenamente convencidos de que las empresas no

solo son estructuras generadoras de riqueza, y que un conjunto de paredes,
maquinas y capital, no es nada; si no que las empresas también son una
estructura humana poseedora de una cultura, de un conjunto de valores y de
una espiritualidad; estaríamos fundamentando nuestra misión gerencial en la
realización humana y profesional de las personas y así estaríamos dando paso
a una nueva cultura basada en el ser.

1.1 USTED ES UN GERENTE O ESTÁ PRESO DE SU GERENCIA

Acerca de nuestras interpretaciones y su poder

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Planteamos este título desafiante con el fin de explorar una vez más cómo, las
interpretaciones que cada persona tiene sobre su quehacer, condiciona sus
posibilidades de accionar.

Estas creencias acerca de cómo nos interpretamos nosotros y a los demás, las
aprendimos cada uno en su casa, en su barrio, en su colegio, etc.

Cuando vivíamos en comunidades pequeñas que prácticamente no tenían

comunicación con el exterior, todos compartíamos interpretaciones más o
menos similares ya que nuestro aprendizaje de cómo se hacían las cosas, era
bastante parecido.

Como señalaba Marshal Mc. Luhan, hoy la comunidad es el mundo entero o

una aldea global de la cual todos formamos parte, la afectamos y nos afecta.

No podemos decir “paren el mundo me quiero bajar”. Estamos jugando el

juego hagamos lo que hagamos: no jugar es una forma de jugar y estamos
lanzados a tomar decisiones a cada instante respecto de como nos
moveremos.

Hoy “no decidir” es tomar una decisión que puede costarnos la supervivencia.

¿Cómo aprendimos a pensar de la manera que lo hacemos hoy?

En nuestra educación tradicional en los distintos niveles primario, secundario,

terciario, universitario y/o de postgrado no aprendimos a tomar decisiones
sino que la mayoría fuimos agentes pasivos que recibíamos de un profesor o
de un libro una cierta información que luego teníamos que repetir para
aprobar los exámenes.

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Esa manera de estudiar nos fue moldeando maneras de pensar que nos
prepararon más para “una vida predecible” que para una vida en
incertidumbre. Por ejemplo el profesor explicaba un problema y luego nos
tomaba otro muy similar en el examen.

Muchos gerentes declaran que su gran problema es que no pueden identificar

cuáles son sus problemas principales frente a la cantidad de estímulos que
reciben a cada instante y sobre las que necesitan dar respuesta...

Fíjense que si ni siquiera sabemos plantearnos los meollos de las cuestiones o

problemas principales, de nada nos sirven las técnicas o herramientas que
podamos obtener en cursos de capacitación. Sería como contratar una
expedición para insertarnos con los mejores machetes en una selva muy
probablemente equivocada.

¿Cómo saber si como gerentes estamos en la selva equivocada?

Creemos que el primer paso es revisar nuestras maneras de pensar y las

interpretaciones automáticas que nos surgen para comprender una situación.
Le estamos proponiendo un tipo de aprendizaje transformacional que implica
desarrollar nuevas capacidades de acción necesarias para el logro de
resultados: aprender a observar como observan, cómo aprenden, como
escuchan, como se relacionan, como logran los resultados de conjunto, etc.

La formación empresarial tradicional está orientada a aprender herramientas y

el aprendizaje transformacional está orientado a la transformación de las
maneras de pensar de las personas que operan con dichas herramientas.

Como vemos, aprender es mucho más que obtener información. Aprender

tiene que ver con tener una capacidad de acción diferente. Aprender es tener
la capacidad de obtener resultados que antes estaban fuera de nuestro

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alcance. Hoy en día usted como gerente acordará conmigo que lo único que no
cambia es el cambio. Siempre está presente y nos muestra a una velocidad
acelerada, que nuestras prácticas se vuelven obsoletas rápidamente.

Creemos que las pocas competencias que no quedarán obsoletas en este

contexto de fin de siglo tan cambiante, serán las capacidades de aprender,
desaprender y reaprender. Sin embargo hemos sido entrenados para saber,
para retener información y no justamente para aprender.

Dijimos más de una vez y enfatizamos en este escrito, que el tipo de

aprendizaje que el gerente de hoy necesita pasa más por tener a la mano una
reflexión que le permita cambiar sobre la marcha sus patrones de
pensamiento y facilitar el cambio en su organización que seguir adquiriendo
más información y herramientas (no estamos desechando esta última pero sí
cuestionamos que sea lo único importante para la toma de decisiones).

Si como gerente, usted es capaz hoy día de cuestionar sus maneras

tradicionales de hacer y de entender la importancia de considerar al
aprendizaje como materia de aprendizaje (aprender a aprender), estará
teniendo en sus manos la llave que le permitirá navegar los tiempos que
corren

Tal como dijimos algún día para aprender liderazgo en la práctica, es

aprender a centrarnos en lo que juzgamos importante y a la vez donde
podemos intervenir para declarar quiebre.

Muchos gerentes en conversaciones individuales reconocen su dificultad para

focalizar en las cuestiones importantes pues la tendencia de la urgencia los
pesca… Lo más interesante de esto es que rara vez se miran en términos de
“tendencias que ellos han desarrollado y desde los cuales miran y analizan el
mundo sino” que se declaran muchas veces “realistas”…

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De este modo inhiben automáticamente la posibilidad de expandir sus
capacidades de acción, las de la gente que tiene a cargo y/o la de sus pares.
En nuestra experiencia hemos visto muchos ejemplos de liderazgo hacia la no-
posibilidad… Es un alineamiento que surge la mayoría de las veces en forma
transparente para los participantes y por tanto no pueden intervenir para
modificar ese comportamiento.

En términos estrictos de lo que significa liderazgo, este foco en la no-

posibilidad tiene tanta o más potencia que el liderazgo hacia la posibilidad
pues las personas encuentran (queriendo o sin querer) resquicios en la cultura
empresaria argentina a través de la cual está más disponible muchas veces la
resignación que la ambición.

La cultura del liderazgo para crear valor se basa en estar abiertos a declarar
quiebre en forma permanente por comportamientos propios y por tendencias
ajenas que afectan la propia competencia para crear resultados en lo
individual y colectivo. Y volvemos a insistir: para declarar quiebre tengo que
poder observarlo y tengo que tener la disposición para intervenir y
transformar.

1.2 EL ROL DEL LENGUAJE EN EL CAMBIO PARADIGMÁTICO

Los patrones de pensamientos o paradigmas dan forma a nuestros actos y

revelan el poder generativo del lenguaje. Desde hace 25 siglos se entendió al
lenguaje como un código que simplemente describía una realidad preexistente.

En los últimos años y gracias al aporte de los biólogos, los filósofos del
lenguaje y otros exponentes de campos extraños hasta ahora para los
empresarios, comenzamos a ver que el lenguaje es mucho más que un código
que describe: a través del lenguaje hacemos ocurrir ciertas cosas, a través del

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lenguaje nos creamos a nosotros mismos y creamos nuestras posibilidades en
el mundo.

Cuando realizamos un acuerdo y las partes decimos “trato hecho”, estamos

constituyendo una realidad que no existía como tal antes que las partes lo
declaren. El lenguaje crea la realidad y también la modifica.

Nuestras interpretaciones lingüísticas tienen una fuerte correspondencia

corporal y emocional congruente y la forma de aprender ya no puede ser a
través de la mera transmisión de información. Planteamos que nuestros
patrones de pensamiento los podemos mostrar como la coherencia entre
cuerpo, emociones, lenguaje y algo más en interacción con un contexto.

Todos sabemos por ejemplo que si un gerente está enojado no estará con la
misma disposición para hablar con su empleado de un aumento de sueldo, que
si está contento. Todos lo sabemos pero los balances, que son el lenguaje de
los negocios, no hablan nada acerca de los mundos emotivos de las
organizaciones. No hay programa de calidad ni de reingeniería que pueda
instalarse con éxito en una empresa en que su personal está resentido o
resignado o que desconfía de cualquier propuesta que venga desde la
gerencia. Estos espacios no son racionales. Son netamente emocionales y en
las empresas no hemos creado todavía una cultura para observar el fenómeno
emotivo. A lo sumo decimos que el personal tiene una alta o una baja moral y
punto. De hecho las emociones y la corporalidad han sido las grandes
ausentes de la educación tradicional que la mayoría de nosotros hemos
recibido.

Nuestra formación como líderes empresarios requiere de una transformación

de nuestras maneras de emocionar, de pararnos en el mundo y frente a otros
y lógicamente de una profunda revisión de quienes somos y de lo que
queremos hacer en la vida.

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En este contexto podemos comenzar a resignificar, como lo hemos venido
insinuando en los distintos encuentros que hemos tenido hasta ahora, el título
de esta lección “Usted es un gerente o está preso de SUS PROPIAS
INTEPRETACIONES de lo que es una gerencia, de lo que es el mercado, de lo
que es un cliente, etc.?

Como ha dicho el futurólogo Alvin Toffler :

“los analfabetos del año 2000 no serán lo que no puedan leer ni escribir sino
los que no puedan desaprender y reaprender permanentemente”.

La mejora de la calidad de los productos o servicios, el aumento de la

productividad del personal y/o cualquier ventaja competitiva dependerá
básicamente de la capacidad de los líderes para fijar rumbo observando
finamente sus propios patrones limitantes de pensamiento y los de la gente
que trabajan con él para motivarlos, inspirarlos y alinearlos en una visión
poderosa de futuro

Ese es nuestro desafío y lo invitamos a que sea el suyo también.

Lección 2.

1.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS ADMINISTRADORES

1.3.1 Particularidades de los administradores

Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se

encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas
requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni
solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable,

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siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un
plan estratégico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional

las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica
la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel
de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de
simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las
empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos
propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el

líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta
correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses
distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeñaban un papel muy diferente

al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se debía a que las
empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los últimos años se ha
podido observar una transformación en el modo de operar de las empresas,
debido principalmente a la tecnología.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las

personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas.
Las empresas de antes eran menos dinámicas que las de este nuevo siglo, su
orientación estaba enfocada en las actividades, la producción; y hoy día están
orientadas a satisfacer a los clientes. Antes existía mucho menos competencia
que ahora.

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De igual forma, anteriormente se prestaba menos atención al recurso humano,
ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso más importante que
poseen las empresas. Antes, a los gerentes no se les exigía conocer todos los
aspectos que componen una empresa. Ahora sí. No importa el departamento
que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder
entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se
integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita
interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

Y así podríamos enumerar muchas cualidades y aptitudes más. En este

trabajo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y
aptitudes más importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo
siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas
cualidades, asimismo le permitirá desempeñarse con los más altos estándares
de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacándose así entre los
demás.

1.3.2 El Gerente Integral

Anteriormente existían dos tipos de gerentes en las empresas: los

especialistas, dedicados a las tareas técnicas dentro de funciones bien
delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la
complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo
tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa del Siglo XXI, que sea a
la vez experto en su área funcional y apto para el manejo global de la
empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

¿Qué maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

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Recursos humanos Personas
Recursos físicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnológicos Tecnologías
Tiempo

El gerente integral reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la

Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es estratega,
organizador y líder al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.

El Gerente Estratega

Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su

futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su
empresa, manejando, y no contemplando, las relaciones entre la empresa y su
entorno.
El gerente estratega es aquel que se pregunta ¿dónde estamos y a donde
vamos así como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No
acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser
la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es
decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

Empresa ESTRATEGIA Entorno

El Gerente Organizador

La función de la organización no es controlar desde el tope; es darle a un

grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente
organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un

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organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en
toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de
la estructura.
El desafío que enfrenta el gerente organizador es ajustar constantemente el
esquema organizacional de la empresa a las modificaciones de la estrategia,
de manera que asegure un mejor desempeño.
En resumen, se puede decir que el gerente integral es responsable del
desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo
tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la
congruencia entre los dos.

El Gerente Líder

El gerente estratega y organizador determina la estrategia, organiza el

trabajo, administra personal, implanta sistemas de motivación, de
información, de decisión, de control... Pero eso no es todo. Le falta un
elemento primordial: que el corazón de la empresa está hecho de personas.
Aunque el gerente integral sea un técnico-estratega y organizador no podrá
alcanzar el éxito sin la cooperación de los públicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros,
etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de líder. Como
comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus públicos cuál es
la estrategia de la empresa y por que ésta requiere determinado esquema
organizacional. Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento
de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en
una forma más eficaz. Así, el liderazgo organizacional es una cualidad
proveniente de una doble sensibilidad.

- Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe que trabaja con personas.

- Sensibilidad a los objetivos de la organización: El líder tiene una visión
clara de las metas de la organización.

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Lección 3
1.4 FUNCIONES O PAPELES DEL GERENTE INTEGRAL

Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes
integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones
óptimas para la empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la
empresa.

Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas:

1.4.1 Interpersonal

- Asegurar la representación de la empresa en el exterior.

- Dirigir a los subalternos.
- Asegurar el enlace entre los públicos.

1.4.2 Informacional

- Actuar como vocero.

- Comunicar los objetivos de la organización.
- Controlar la implementación de la estrategia.

1.4.3 Decisional

- Iniciar el cambio en la organización.

- Resolver los problemas cuando se presentan.
- Asignar los recursos de la empresa.
- Negociar con los públicos.

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Lección 4

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.

1.5 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

El gerente del Siglo XXI debe poseer varios tipos de habilidades.

1.5.1 Habilidad técnica: posesión de conocimientos y destrezas en

actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos.
Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por
ejemplo, los mecánicos trabajan con herramienta y sus supervisores deben
poseer la capacidad de enseñarlos a usarlas. De igual modo, los contadores
aplican técnicas específicas en sus labores.

1.5.2 Habilidad humana: capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo

cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas
se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

1.5.3 Habilidad de conceptualización: capacidad para percibir el panorama

general, distinguir los elementos más significativos de una situación y
comprender las relaciones entre ellos.

1.5.4 Habilidad de diseño: capacidad para resolver problemas en beneficio

de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles
organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer
mucho más que advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de
un buen ingeniero de diseño para deducir la solución práctica de un problema.
Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como “observadores de
problemas”, fracasarían. Por lo tanto, también deben poseer la valiosa

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habilidad de ser capaces de diseñar soluciones funciónales a los problemas en
respuesta a las realidades que enfrentan.
En el siguiente cuadro podemos observar los requerimientos de estas
habilidades en cada nivel de la organización.

Alta dirección: Habilidades de conceptualización y

diseño.

Mandos Medios: Habilidades

humanas.

Supervisores: Habilidades técnicas.

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1.6 EL GERENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

El gerente de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma

positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuación mostramos una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.

Promover,
creatividad,
Desarrollar aprendizaje e
habilidades innovación
contextuales Habilidades de
administración
a distancia.

Manejo de
recursos
humanos

Utilizar la
tecnología de
MANEJO la información
para impulsar
DEL el cambio

Saber leer
CAMBIO
el entorno

Liderazgo Manejar la
y visión complejidad

Gerencia
proactiva

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1.6.1 LAS CONSIDERACIONES SOBRE LOS GERENTES

Además de todo lo anterior, consideramos que todo gerente debe:

- Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su

impacto en la administración pública y en la estrategia de la
organización.
- Poseer capacidad para formular estrategias.
- Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
- Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
- Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener
una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
- Poseer habilidades gerenciales para la negociación, el trabajo en equipo,
la toma de decisiones y otras funciones esenciales en la gestión pública
de alto nivel.
- Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos gerenciales y
la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su
contribución a su institución o empresa pública.
- Tener capacidad para establecer y desarrollar relaciones con otras
personas.
- Saber adaptarse al cambio y tener una visión estratégica para innovar o
para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.
- Tener un espíritu emprendedor, es decir adoptar un punto de vista
empresarial, y no puramente administrativo.
- Poseer capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales y
de allí surge la necesidad y casi la obligación de que el gerente domine
más de un idioma. Es necesario dominar, como mínimo, dos idiomas
correctamente.
- Respetar la idiosincrasia de los clientes o socios de diferentes culturas.

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 - Tener sensibilización hacia los problemas éticos, tanto internos como
externos a la empresa.
- Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovación, capacidad
para comunicar eficazmente.
- Poseer visión estratégica para emprender cambios.
- Tener preparación universitaria.
- Poseer una buena formación y mucha iniciativa personal.
- Tener experiencia profesional.
- Poseer conocimientos en informática.
- Tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las
empresas como de los pequeños comercios.
- Saber escuchar.
- Sentir pasión por el negocio del que forma parte.

1.6.2 CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Todo administrador o gerente es un tomador de decisiones. Sin lugar a dudas

existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisiones sean
buenos o malos.
Se pueden destacar cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora
de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero esta
cuatros conforman los requisitos.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone

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que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.

Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear

ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen Juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar

información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto, se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la información

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

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Creatividad: la creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y
útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo, el mayor valor de la creatividad está en el
desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas

como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser:
la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es
muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones, capitulo
que será analizado a fondo en la siguiente unidad.

UN GERENTE ES:
1. Maestro
2. Capacitador
3. Visionario
4. Reclutador
5. Estimulador de idea y creatividad
6. Consejero
7. Líder de grupo
8. Seguidor y realizador de políticas, planes y programas
9. Tomador de decisiones
10. Comunicador
11. Catalizador
12.Planeador
13.Psicólogo
14.Analista

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 15.Estratega
16.Motivador
17.Evaluador
18.Organizador
19.Pronosticador
20.Consolidador en la dirección y unión de esfuerzos hacia el logro de
metas
21.Compañero de equipo
22.Árbitro
23.Juez
24.Amigo
25.Desarrollador y soporte de personal
26.Ejecutador
27.Colaborador
28.Innovador
29.Creador
30.Valioso adversario

Lección 5

1.7 EL GERENTE DEBE SABER ADMINISTRAR EL TIEMPO

“Todo lo que no llega a ser un compromiso consciente con lo

sustancial, termina siendo un compromiso inconsciente con lo
insustancial”

Las personas y el cambio

Hoy existe un generalizado acuerdo acerca de que las organizaciones son

organismos vivos e inteligentes, en el sentido de que tienen la posibilidad de
evolucionar hacia maneras superiores de hacer y de ser. Estos atributos
organizacionales son un derivado directo de la capacidad de las personas que

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las integran. Y lo que nos distingue a las personas de cualquier otro organismo
viviente es nuestra capacidad de formular y cumplir promesas, a nosotros
mismos y a los demás. Esta capacidad es la que nos permite coordinar
acciones con otros y mejorar nuestros hábitos en el manejo del tiempo.

“El filósofo alemán Friederich Nietzsche sostuvo: “Los hombres son animales
que hacen promesas”

Pero si de nuestra capacidad de cambiar de hábitos deriva la mejora de la

administración del tiempo, es preciso que reconozcamos ciertas características
contradictorias que asume el proceso de cambio en las personas.

La primera cuestión a considerar es que los seres humanos vivimos en un

constante devenir, en un estado de incompletud e insatisfacción y que a lo
largo de nuestra vida necesitamos buscarle sentido a nuestra existencia. Esta
característica presupone que contamos con una natural fuerza impulsora hacia
el cambio.

Pero en forma paralela, somos una gran fuerza conservadora que concibe al
cambio sólo como una opción secundaria porque lo percibimos como una
amenaza a nuestro núcleo básico de coherencia y estabilidad. Sin embargo, la
necesidad de transitar el cambio es a menudo en sí mismo un intento por
restablecer la misma coherencia y equilibrio de la fuerza conservadora personal
que se ve amenazada.

Si adherimos a este enfoque, podemos reconocer que todo proceso de cambio

desata una tensión entre las fuerzas restrictivas al cambio y las fuerzas
impulsoras, pero cuando se dan condiciones adecuadas nuestras fuerzas
personales impulsoras del cambio superan con creces a las fuerzas
conservadoras que lo resisten.

¿El huevo o la gallina?

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La antigua fábula de Esopo, "La Gallina de los Huevos de Oro", es un excelente
ejemplo para reconocer la ecuación que toda persona u organización debe
resolver a cada momento, el equilibrio entre lo “Urgente” y lo “Importante”,
entre el “Hoy” y el “Mañana”.

La historia cuenta que un granjero un día va al corral donde tenía a sus

gallinas y encuentra un brillante huevo de oro. Aunque duda de su suerte,
decide llevar el huevo a su casa donde comprueba que el huevo es de oro
auténtico. Desde ese día, todas las mañanas el granjero encuentra un huevo
de oro debajo de una de sus gallinas en el corral y pronto se hace rico.
Mientras aumenta su riqueza, también aumenta su impaciencia con los huevos
que pone la gallina. En un intento por obtener todo el oro de la gallina de una
sola vez, la abre, pero no sólo no encuentra nada adentro sino que la mata.
Con la muerte de la gallina, sobreviene también la desaparición de su riqueza.

Esta antigua fábula, mantiene vigente el enorme desafío al que nos

enfrentamos hoy las personas: La cuestión de la sostenibilidad y el uso del
tiempo.

“Muchas veces, al igual que el granjero de la fábula priorizamos los resultados

a corto plazo (los huevos de oro) y ponemos en riesgo nuestro bienestar a
largo plazo (la gallina)”

Para responder a esta pregunta necesitamos pensar en una manera de

manejar el tiempo que desplace a los métodos tradicionales basados
primordialmente en la Urgencia y la Eficiencia y alcanzar un nuevo modelo que
se asiente en la Importancia y la Efectividad.

Los enfoques tradicionales de administración del tiempo

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La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo están
orientados por una lógica de corto plazo. Estos enfoques generan hábitos de
comportamiento cortoplacistas, influenciados por la vigencia que estos
paradigmas tienen en nuestras culturas familiares, escolares, empresariales y
comunitarias. Sus métodos terminan provocando los males y desequilibrios
que pretendemos evitar. Veamos algunas de sus principales premisas y
limitaciones:

Eficiencia: la eficiencia consiste en “hacer más en menos tiempo”. Pero el

supuesto subyacente es que la “cantidad” y la “velocidad” son lo mejor. Existe
una diferencia vital entre eficiencia y efectividad. Ya que hacer más velozmente
las cosas nos precipita más rápido al abismo de la crisis si antes no hemos
verificado que estamos en el camino correcto. Por lo que llegar más rápido al
lugar equivocado puede ser “eficiente”, pero no resulta “efectivo”.

Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para

controlar las acciones de los demás. Pero pasa por alto el hecho de que la
mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar. A poco de andar caeremos en la cuenta de que lo único
que teníamos era la “ilusión de tener el control” y que lo único que logramos
fue generar desconfianza. Porque la confianza mutua es el principal capital que
puede tener una relación personal o de trabajo y se basa en la
interdependencia no en el control unilateral. Ya que mutuamente nos
necesitamos para obtener resultados y la voluntad de control es probable que
acabe desintegrando la confianza mutua primero y la relación después.

Chronos: la administración tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos,

vocablo griego que define al tiempo cronológico, lineal y secuencial. Ningún
segundo vale más que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave está
en el tiempo kairos: tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo kairos
radica en el valor que se obtiene de él. No en la cantidad de tiempo chronos

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invertido. La idea de tiempo kairos, también deriva de la antigua Grecia. Con
este vocablo los griegos definían al tiempo de oportunidad para adelantarse a
un competidor en las competencias de carros tirados por caballos. Por lo que
reconocer las oportunidades que se nos presentan para nuestra superación
personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la
medición secuencial del tiempo chronos.

Valores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras
cosas que también nos rodean. Los valores guían nuestras elecciones porque
creemos en ellos. Pero la mera valoración de algo no garantiza mejoras en
nuestra calidad de vida, si los valores no se ajustan a los principios. Los
valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser objetivos y
externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la
honestidad, la bondad, la dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la
paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos, estos
principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.

Aunque por nuestra natural imperfección humana no podamos comportarnos

totalmente de acuerdo con ellos, igualmente desearíamos vivir y ser tratados
de acuerdo con ellos. Cuando más en sintonía estén nuestros valores con estos
principios, mayor felicidad y significado tendrán nuestras vidas. Contrastando
esta afirmación con el absurdo, podemos formarnos juicio sobre su validez.
Pensemos lo que sería de una organización gobernada por valores como la
injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engaño o la mediocridad.

Administración: el modelo tradicional se ocupa de la administración, no del

liderazgo. La administración es útil cuando no debemos salirnos del camino
trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administración, sino de
liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad
mantener firme el rumbo sólo empeora las cosas. A veces hay que buscar
otros rumbos y esto significa liderar.

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Métodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee métodos. Nos
dice como hacer “bien” las cosas. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad
que experimentamos, también limita nuestra libertad de acción adormeciendo
nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovación
quedamos esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los
paradigmas estén a nuestro servicio.

“Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a

nosotros”

A esto último, lo llamamos el “efecto paradigma”. Sobretodo si se trata de un

paradigma exitoso, es probable que nos enamoremos de la solución que nos
proporcionó.

Un enfoque de efectividad para el manejo del tiempo

El presente enfoque es uno de efectividad (o sostenibilidad) para el manejo del

tiempo, superador de la eficacia que sólo se preocupa por el logro de objetivos
sin evaluar la relación costo – beneficio y también de la eficiencia, que se
ocupa de optimizar el uso de los recursos sin tener en cuenta a veces el
recurso fundamental: las necesidades de las personas involucradas en el
proceso.

La efectividad puede hacer la diferencia en la calidad del clima relacional

superando el malestar emocional que padecemos cuando tenemos la sensación
de correr a los problemas siempre desde atrás, atender sólo lo urgente, vivir
de crisis en crisis, etc.

Veamos entonces ahora, las premisas y componentes de una administración

del tiempo efectiva:

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La visión de futuro

Llamaremos visión de futuro a nuestra aptitud para ver más allá de la realidad
actual y convertirnos en algo que todavía no somos. La existencia de una
visión de futuro es un elemento indispensable para que exista la posibilidad de
superación personal y colectiva. Nadie puede encontrar motivación para
superarse teniendo en cuenta sólo su situación actual. Por lo tanto, sin visión
de futuro no hay motivación y sin motivación tampoco hay nadie que pueda
mejorar su manejo del tiempo. Por lo que si no existe una visión de futuro o ni
siquiera un modelo aproximado que nos impulse a imitar es indispensable
crearlo.

“Tener una visión de futuro nos permite aventurarnos a ejercer nuestro

pensamiento creativo y no simplemente responder a las circunstancias
actuales”

La visión es la certeza de haber encontrado el destino correcto. Puede

asimilarse a la brújula que nos marca el norte que necesitamos sincronizar con
nuestro reloj para privilegiar las actividades que nos mantengan dentro de la
dirección adecuada.

Cuando nuestra visión es limitada –por ejemplo un horizonte de tiempo de

semanas o a lo sumo de un par de meses-, basamos nuestras elecciones en lo
inmediato. También si nuestra visión esta sesgada a una sola esfera -social o
económica, por ejemplo- estas opciones nos pueden llevar al desequilibrio y a
la frustración por olvidar otras necesidades (mentales, espirituales, etc). La
visión que sirve de base a un cambio sostenible debe integrar todos los roles
de nuestra vida en un equilibrio adecuado.
No se trata de triunfar en un rol a expensas de los demás. La sostenibilidad es
equilibrio y el equilibrio es conjunción ( y ), de ninguna manera disyunción ( o
).

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Podemos afirmar que si la posibilidad de cambiar distingue a las personas
inteligentes de las que no lo son, entonces la posibilidad de lograr cambios
efectivos, diferencia a su vez a las personas inteligentes de las que se destacan
por poseer rasgos de sabiduría.

Lo Urgente y lo Importante

Estas premisas también se adecuan a las organizaciones, más allá del tipo de
organización que se trate: empresas, instituciones sin fines de lucro u
organismos estatales. Porque la noción de organización presupone un doble
significado: Primero, el que identifica a un grupo de personas que
voluntariamente se agrupan para desarrollar tareas a través de las cuales
esperan transformar la realidad. Segundo, la propia distribución y coordinación
de esas tareas y actividades.

Considerando este doble significado, toda organización debe tomar decisiones

sobre 2 tipos de aspectos a los debe integrar en un permanente estado de
equilibrio. Uno de esos aspectos es la atención de lo Urgente. Lo Urgente está
dado por las tareas y actividades que exigen de nosotros una atención
inmediata. Podemos definir a la atención de lo Urgente como toda tarea o
actividad en la que ejercitamos nuestra capacidad de respuesta actual a los
desafíos que se nos presentan. Esta capacidad se expresa a través de la
producción de resultados cotidianos de una organización.

El otro aspecto a integrar es la atención de lo Importante. Definimos así a las

actividades que se ocupan de atender lo que da le da sentido a la existencia a
largo plazo a una organización: Lo que constituye la razón de ser o Misión. Al
igual de lo que pasaría en nuestro plano personal, la definición de lo que
resulta Importante para una organización, es lo que nos permite trascender
nuestra realidad actual proyectándonos hacia el futuro. La atención de lo
Importante es toda actividad que se ocupa de desarrollar nuestra capacidad de
respuesta futura a los desafíos del entorno. Si asimilamos el manejo del tiempo

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a una balanza podríamos decir que el equilibrio del sistema dependerá del
balance que se logre entre la energía asignada a atender lo Urgente y lo
Importante.

La matriz de administración del tiempo

Representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo la

comprensión, sino que además nos brindará una herramienta útil para luego
“vivir” el modelo propuesto.

Cuadrante 1: Llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante.

Caracterizado por ser actividades que de no ser atendidas, veríamos
amenazada nuestra existencia hoy: proyectos con fechas de cierre y con
tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda
actividad que presiona sobre nosotros y signifique una gestión orientada a
resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2: lo Importante, No Urgente. Este cuadrante refiere a aquellas

cuestiones que si bien están más lejanas en cuanto a horizonte de tiempo para
su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En
alguna medida, aprender significa sacrificar parcialmente nuestro bienestar
actual en pos de una mejora futura. Ejemplos son: Planificar mejoras,
capacitar, prevenir riesgos, anticiparse a tendencias, resolver conflictos antes
de que se transformen en crisis, descanso y recuperación de energías
personales, etc. Lo Importante, No urgente representa el desarrollo de las
capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los
demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero
(es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están

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más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros.
Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

Los “Robatiempos”

Pero también las personas invertimos tiempo en actividades y tareas que no

corresponden a los Cuadrantes 1 o 2. Llamaremos Roba tiempos a estos
verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Roba tiempos los
ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: componen a este cuadrante todas

las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas, etc. En general,
representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman
en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los
Cuadrantes 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que
de ellas deriva muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente
a las demás personas. Aunque podemos comprobar que el costo de ceder,
significa postergar nuestros deseos y aspiraciones. En mis cursos ejemplifico
este cuadrante con una frase habitual entre nosotros: “Me pasé todo el día
ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto”.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: actividades de evasión,

trivialidades, ocio no planificado, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el
pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede acarrear una crisis por falta
de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas. La
indiferencia o la culpa son subproductos emocionales resultantes de este
cuadrante.

Gráfico de la Matriz de Manejo del Tiempo1

1
Basado en: “Primero, lo primero” Autor: Stephen Covey.

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 Urgente No Urgente

Cuadrante 1:
Cuadrante 2:
Crisis, Presión, “Apagar
Planificación, Visión,
Importante Incendios”, Fechas
Valores, Preparación,
Límites, Problemas
Recreación verdadera.
Acuciantes.

Cuadrante 3: Cuadrante 4:
No Interrupciones Varias, Actividades de Evasión,
Importante Reuniones Imprevistas, Trivialidades, Pérdidas de
Visitas Inesperadas. Tiempo.

Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas, al igual que las organizaciones, acabamos en mayor

medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un
trayecto de profecía auto cumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro
tiempo a pilotear tormentas y manejar crisis, es probable que sólo por azar
podamos navegar en aguas calmas. Y esto es lo que habitualmente sucede
cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y
enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

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Para superar esta riesgosa tendencia, es necesario revisar primero algunos
esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende
que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas
“exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de
tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos.

Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia
actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su
comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy
circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para
ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente. Por lo tanto la
prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por
construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Paradoja: “Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo

importante”.

¿Podemos cambiar nuestros hábitos?

Los hábitos son patrones de conducta compuestos de tres componentes que se

superponen: Conocimiento (Saber), Actitud (Querer) y Habilidad (Poder).
Debido a que son aprendidos y no heredados, nuestros hábitos constituyen
nuestra segunda naturaleza, no la primera.

Nuestros hábitos nos resultan muy útiles, porque nos evitan tener que
empezar siempre “desde cero”. El problema radica cuando el hábito se
transforma de “una manera” de hacer las cosas, en “la única” manera de hacer
las cosas.
La primera decisión que debemos tomar para cambiar un hábito es evitar
definirnos a nosotros mismos en términos de nuestros hábitos, características

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y tendencias actuales. Los hábitos de la efectividad pueden ser aprendidos, los
de la inefectividad desaprenderse. Como el éxito del cambio de hábitos deriva
inicialmente de la relación que establecemos con nosotros mismos, es vital
mejorar nuestras “conversaciones privadas”. Podemos decirnos a nosotros
mismos: “No niego, ni reprimo mi estado emocional actual por más negativo
que sea. Pero yo no soy mi emoción dominante, si me lo propongo puedo
ejercitar mi capacidad para impedir que este estado emocional negativo me
controle o me paralice”. Si bien resulta obvio que conversaciones como estas
no serán suficientes por si solas para sostener un proceso de cambio, es un
punto de partida indispensable para comenzarlo.

¿Cuánto tiempo dedicamos a lo Importante?

Fruto de mi experiencia como tutor en programas de capacitación y procesos

de coaching para líderes empresariales y sociales, he podido comprobar que la
administración del tiempo es uno de los factores clave para la superación
personal, y la mejora organizacional y comunitaria. Ya que las actividades del
Cuadrante 2 (Importante, No Urgente) nos proporcionan los aprendizajes más
significativos del cual se deriva nuestro desempeño como líderes, padres,
maestros, etc. y del que en definitiva, dependerá nuestro bienestar y calidad
de vida a futuro.

Basado en esta comprobación he formulado a no menos de 100 personas en

los últimos años preguntas sobre sus hábitos en el uso del tiempo:
• ¿Cuánto tiempo por día dedican a la atención de lo importante?
• ¿Qué espacio de su agenda reservan a estas actividades?
• ¿Cuánto tiempo y esfuerzo están poniendo para alcanzar el bienestar y
la mejora que desean?

Las respuestas son reveladoras para los participantes ya que resulta

particularmente bajo el porcentaje de esfuerzo personal que se dedica a la

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planificación del futuro. También perciben que resulta insuficiente para sus
propósitos el espacio reservado a mejorar procesos de trabajo o a clarificar los
valores compartidos. No sólo en comparación con la predisposición a ocuparse
de cuestiones urgentes, sino que muchas veces perciben que están
equiparadas las actividades de planificación, con los Robatiempos!

Estas respuestas resultan preocupantes porque la gran mayoría de las

personas que participa ejerce funciones de responsabilidad en sus respectivas
organizaciones, no son los menos instruidos, ni tampoco los peor
remunerados, en términos relativos. Tampoco reciben muchas órdenes y más
bien dicen tener suficiente libertad para planificar sus tiempos.

Puntos de partida para la mejora

Si esto sucede con personas bien intencionadas, productivas y predispuestas al

cambio, seguramente fuerzas poderosas y que operan bajo su nivel de
conciencia y percepción deben actuar para generar inefectividad en el manejo
del tiempo. Por lo que es preciso conocer las variables que debemos manejar
para enfrentar con éxito cualquier proceso de cambio. En primer lugar, es
preciso asumir que como personas nos encontramos atravesando una situación
dada, referida a nuestra propia experiencia personal y que esa situación nos
genera un nivel de insatisfacción que ya no nos resulta aceptable. Llamaremos
a esta primer variable Consciencia.

El otro aspecto, es nuestro grado de dominio percibido sobre disciplinas o

saberes que nos permitan superar de manera satisfactoria esa situación dada.
Llamaremos a esta segunda variable Competencia. De la interrelación de estas
2 variables, podemos establecer 4 fases del ciclo de cambio que bien
manejados y en forma progresiva, pueden ampliar nuestra capacidad de
acción.

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Al primero de ellos lo llamaremos Ceguera, se caracteriza por combinar el
mínimo nivel de conciencia y de competencia respectiva. En este estadio ni
siquiera somos capaces de percibir ningún problema y por lo tanto tampoco
podemos aportar soluciones: No sé, qué no sé es el enunciado que caracteriza
a este primer estadio. A menudo es la mirada de un observador diferente de
nosotros el que nos ayuda a reconocer y atravesar esta fase, hacia una
evolución en nuestro nivel de conciencia. En otras oportunidades es la
recurrencia de haber pasado por repetidas situaciones de frustración la que
puede llevarnos a indagar acerca de lo que nos pasa y porque nos pasa.

Más allá del camino que nos lleve hasta él, llamaremos Ignorancia a esta
segunda fase. La declaración de ignorancia representa un avance en la
situación porque nos hace conscientes de nuestra incompetencia. Perdemos el
bienestar relativo del que disfrutábamos en la fase anterior pero se abre ante
nosotros la oportunidad de hacernos cargo de la situación y manejarla
productivamente. La ignorancia no nos hace aún competentes, pero representa
una mejora en nuestro estado de consciencia. Es preciso aprender a tolerar
cierto grado de ansiedad e incomodidad para transitar este cuadrante. Sé, qué
no sé, es el enunciado que lo define.

Pero aún es indispensable adosarle competencia a este estado de conciencia.

Llamaremos a este cuadrante que maximiza tanto la consciencia como la
competencia como del Principiante (Sé, qué sé). Es el cuadrante que requiere
la mayor dosis de esfuerzo, porque para poder instalar los nuevos hábitos, es
preciso primero desinstalar los anteriores. También es el espacio donde
ejercitamos nuestra mayor dosis de pensamiento creativo. La última fase del
ciclo se alcanza con la competencia inconciente o la Expertise (No sé, qué sé).
Los nuevos hábitos despliegan su efectividad, sin necesidad de darnos cuenta
que lo estamos haciendo. Así nuestra capacidad de aprendizaje queda en libre
disponibilidad para abarcar nuevas disciplinas o saberes.

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 Las “luces rojas” del contexto

El hecho de que este sea un proceso circular y no lineal, nos advierte de los
riesgos que implica considerar al ciclo finalizado en la fase 4, de adquisición de
Expertise. Cuando esto ocurre, puede caerse en la llamada incompetencia
experta, caracterizada por la caducidad de las competencias adquiridas debido
a cambios en el contexto. Quienes adolecen de este vicio, están perfectamente
preparados para tener éxito en un entorno organizacional que ya no existe.
También es necesario aclarar, que estas 2 variables son contexto-
dependientes. Quien en un contexto es Principiante (o Ignorante o Experto)
bien puede no serlo en otro porque los estándares pueden ser diferentes.

Por lo recién expuesto, la capacidad de acelerar este ciclo de 4 fases, resulta

vital para promover estadios superiores de nivel técnico y de consciencia en el
manejo del tiempo personal y organizacional.

La mejora sostenible deviene sobretodo de nunca dar por sentado que la

manera imperante de confeccionar nuestra agenda y de comportarnos aunque
“buena”, sea suficiente para llevarnos al lugar deseado. Ya que muchas veces
lo “bueno” es enemigo de lo “mejor”.

Gráfico: Ciclo del cambio2

Competencia

4. Experto 3. Principiante
Consciencia
Inconsciencia

2
Adaptado de “Metamanagement”- Autor: Fredy Kofman. Tomo 1.

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1. Ciego 2. Ignorante

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CAPITULO 2 TOMA DE DECISIONES

Lección 6.
2. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES
¿Te has puesto a pensar sobre las distintas decisiones que haces cada día, casi
sin darte cuenta?

“Tomar una decisión consiste en elegir una opción entre dos o más
alternativas que se presentan para resolver un problema”

A lo largo de la vida continuamente estamos tomando decisiones sobre muchas

cosas.
Cuando somos niños, nuestros padres toman por nosotros las principales
decisiones sobre cosas que nos afectan directamente. Pero a medida que nos
hacemos más independientes, vamos asumiendo la responsabilidad de resolver
nuestros propios asuntos.
No todas las decisiones son iguales. Algunas son fáciles de tomar, por ejemplo
cuando tenemos que resolver asuntos que no son tan importantes para
nosotros.
Otras veces nos encontramos con situaciones complicadas o problemáticas y
de lo que decidamos puede depender nuestro bienestar, la relación con los

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amigos, con la familia, e incluso nuestro futuro. Por eso, deben hacerse de
forma meditada y responsable. Así por ejemplo, elegir que carrera seguir al
finalizar el colegio puede convertirse en una situación difícil de afrontar.

¿Qué decisiones has tomado últimamente? ¿Te fue fácil elegir? Usualmente,
¿cómo tomo mis decisiones? Existen distintos estilos de enfrentar las
situaciones. ¿Cuál es el tuyo?

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Estilo impulsivo

Por lo general, tomas tus decisiones de modo muy

rápido, sin reflexión, respondiendo únicamente a los
deseos inmediatos, sin analizar las consecuencias.

Estilo dependiente

Si tienes únicamente en
cuenta las opiniones de los otros y buscas
principalmente la aprobación o valoración de los
demás; sobre todo, de tus compañeros (“quedar bien
” o “seguir la corriente").

Estilo autónomo

Eres una persona que no te dejas influenciar por la moda ,

la presión social o los medios de comunicación .

Estilo racional

Si eres una persona que reflexiona antes de decidir, busca

información, analiza las distintas alternativas y valoras las posibles
consecuencias de cada una de ellas.
De todas estas formas, el estilo racional es el que
brinda una mayor probabilidad de tener éxito al
tomar una decisión.
De todas estas formas, el estilo racional es el que
brinda una mayor probabilidad de tener éxito al tomar una decisión.

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los días a
una toma de decisiones ya sean grandes o pequeños problemas que tengamos

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que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativo dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen a las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en una organización es necesario tener

unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que

en los deseos y esperanzas para darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora

los origines para su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro,
mejorando la información a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por

parte de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en
hechos reales. Los analistas deberán intentar mejorar los resultados para
conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización,
todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente
debe fluir por la organización

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta
solución sin perjudicar la organización.

La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones en

una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad
en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si
tiene una información perfecta ya que la información, vale tanto como el
beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales
mediante los hechos.

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El Gerente Integral debe tener conocimiento de la organización y sobre todo
tener clave la opinión del consumidor, estableciendo comunicación para que la
información pueda ser recogida, analizada, resumida y estructurada.
Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en
los antecedentes de los registros basados en los hechos, para tomar decisiones
acertadas basándose en el análisis. El Gerente Integral deberá aumentar la
calidad de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las
desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio

de aproximación que se basa en los datos e información asegurando de que
estos sean precisos y confiables, ya que con unos datos precisos, es posible
aplicar unos métodos de evaluación adecuados para tomar decisiones
adecuadas. Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que
los necesite, ahorrándose así tiempo en resolver los problemas y ahonda en el
conocimiento de las necesidades de los procesos de la organización,
permitiendo lograr mas fácilmente los objetivos de la organización. El análisis
de los datos y la información utilizando métodos válidos
Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la
información, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos,

equilibradas con la experiencia y la intuición es primordial a la hora de tomar
decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en experiencias pasadas
para realizar predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las
decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas,
no han de entrar en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de

unidad de negocio y a nivel funcional. Al término de esta regresión se

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encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto
hace que la administración estratégica sea más especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control
sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con
nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el
problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala
decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry
Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen El Gerente Integral debe tomar muchas decisiones todos los días.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusión drástica en las operaciones de la organización a la cuál
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podrían involucrar la
ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la
misión y las metas de la organización.

Un modelo de decisiones más simple que tiene solo dos alternativas se

denomina Maniqueísmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras
religiones organizadas. El Maniqueísmo es el concepto de dualidad que divide
todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos
opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, día y noche,
mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo
suficiente de la realidad para aquella época para que el mundo fuera
manejable y calculable. Sin embargo, hoy en día sabemos con certeza que
todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio espectro continuo. No
existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a través de los
ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas
complejas.

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La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave puesto que las
decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al
enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es
como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de
experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un costo
terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que
pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea
o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y mas
económica, sea cual sea su costo.

La vida del hombre está llena de decisiones que deben tomarse cada día y en
cada momento. La relación entre el liderazgo personal y la toma de decisiones
está tan entremezclada que es difícil saber si el mejorar la capacidad de
decisión mejora el liderazgo o sí el mejorar el liderazgo desarrolla la capacidad
de decisión. Hoy en muchos sectores del mundo se echa de menos a la
persona capaz de tomar decisión es y se han hecho estudios al respecto con
estas conclusiones:

La mayoría de las decisiones de los individuos no tienen la menor importancia.

Se toma decisiones respecto a realidades intranscendentes de la vida, pero no
respecto a las grandes cuestiones de la vida. Las personas toman decisiones
más basadas en el sentido común que en la razón, Ello indica una carencia de
auténticos objetivos en la vida. La falta de auténtica libertad en el hombre de
hoy (que se ha hecho esclavo de las modas, de las opiniones, de los ambientes
que le rodean) le está impidiendo realmente poder tomar decisiones al no
tener clara la verdad de las cosas.

Las personas que toman mejores decisiones son aquellas que, tienen una
estructura interna muy sólida y estable. Sus decisiones son fruto de sus
convicciones.

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Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son

1. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la
decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a
largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
2. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una
decisión tomada a un nivel bajo.
4. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se
requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión
de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es
una decisión de nivel bajo.

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2.1 TIPOS DE DECISIONES

a) Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así
mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para
poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no
tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisión. Estas decisiones programadas cuentan con unas
guías o procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema) ,
unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto
nivel de justicia , aparte de una política, que son las directrices para
canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
b) Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no
rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la
creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y

de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este
proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la
época en la que se inician muchos de los proyectos que afectarán el futuro. Es
necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusión que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir. Para muchas de las
decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando aspectos como la
planeación y el proceso, al tomar una decisión se tiene en cuenta solamente lo
que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos que de ser
analizados llevarán la decisión a un resultado positivo.

Lección 7.

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2.2 ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO
CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

2.2.1 Análisis De Riesgo, prácticamente cada decisión se basa en al

interacción de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento
de incertidumbre pero quizás un grado bastante alto de probabilidad. Por lo
tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podría desprender de varias
variables críticas: el costo de producto, la inversión del capital, el precio que se
puede fijar, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado
total.

2.2.2 Árboles de Decisión, presentan los puntos de decisión, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos
que se podrían seguir. El enfoque del árbol de decisión hace posible observar,
al menos las principales alternativas y el hecho de que las decisiones
posteriormente dependan de acontecimientos en el futuro. Ej.: los gerentes
también pueden comprender la verdadera probabilidad de una decisión que
conduzca a los resultados deseados.

Una cosa es cierta los árboles de decisión y técnicas similares de decisión

reubican criterios amplios con un centro de atención sobre los elementos
importantes de una decisión, hacen resaltar premisas que con frecuencia están
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman
las decisiones bajo incertidumbre.

2.2.3 Teorías de la Referencia, se basa en las ideas de que las actitudes de

las personas hacia el riesgo variaran. La probabilidad puramente estadística,
como se aplican a la toma de decisiones, descansan sobre la suposición de que
los encargados de tomar las decisiones las seguirán. Podría parecer razonable
que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión sea cierta, una
persona la tomaría. Sin embargo esto no es necesariamente cierto, pues el

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riesgo de estar equivocados es del 40%, quizás la persona no desee correr
este riesgo.

2.2.4 Creatividad e Innovacion

La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por

el contrario e innovación significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que además las convierte
en aplicaciones prácticas.

2.2.5 Sistemas de apoyo a las decisiones

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el

facilitar el proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.

Estos sistemas están diseñados no para reemplazar el criterio administrativo,

sino para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los
sistemas de respaldo a las decisiones ayudan también a los gerentes a
reaccionar rápidamente a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda
claro que el diseño de un sistema efectivo requiere de un conocimiento
profundo de cómo los gerentes toman las decisiones.

2.2.6 Enfoque de sistemas a la toma de decisiones

Por lo general no se puede tomar decisiones en un ambiente de sistema

cerrado. Además, cada departamento o sección de una empresa; los gerentes
de estas unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las políticas y
programas de otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Más aún,
las personas dentro de la empresa son parte del sistema social y sus
pensamientos y actitudes se tienen que tomar en cuenta cada vez que un
gerente toma una decisión.

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Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos
elementos del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel
como tomadores de decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de
acción entre diversas alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y
fuerzas en el ambiente de una decisión.

¿Como tomar decisiones?: el líder es una persona que habitualmente toma

decisiones para sí o para otros; es uno de los aspectos fundamentales de su
liderazgo. Nada suplirá esta capacidad: ni la habilidad en las relaciones
humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de decisiones están
muy relacionados con características de la personalidad propia (impulsividad,
inestabilidad emocional, obsesión). Por ello, es importante dar algunas
orientaciones sobre la toma de decisiones:

Hay que ceñirse a lo que a uno le corresponde". El líder no debe obsesionarse

por todos los problemas que lo rodean, sino sólo preocuparse por aquellos que
lo competen. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de
los verdaderos problemas y necesidades.

No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca siempre la

verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello todo aquello
que pueda influirme al margen de mi mismo.

"Hay que hacer sólo una decisión cada vez". Dado que las decisiones suelen
estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa, tomarse el
tiempo que sea necesario y ver qué puede influir una decisión en otra.

"Hay que decidir según la evidencia, no según la inspiración". Hay que sopesar
los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir. Se trata de no
equivocarse.

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"Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen seguridades
absolutas y ninguna decisión está exenta de riesgos ' La falta de decisión es
signo de falta de confianza y determinación,

"Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisión debe incluir siempre
una alternativa a seguir para el caso de que intervengan circunstancias
imprevistas. No se trata de tomar una decisión con reservas. Simplemente se
formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella.

"Hay que equiparar la decisión con la acción". Tomada una decisión, no hay
que esperar a ponerla en práctica. La rapidez con la que una persona
concuerde su acción con su decisión es una buena medida para juzgar su
liderazgo personal.

"Hay que saber revocar una decisión, sí está mal". Se necesita valor personal
para admitir que la decisión tomada es un error. Pero estas son las decisiones
que distinguen a los hombres de los niños. Hay que ser maduro para revocar lo
que no conviene.

2.2.7 El proceso de solución de problemas: la capacidad de tomar

decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de solucionar
problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Todo el
proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones. Estas
habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo personal.

"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan
que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los
problemas es el primer pago para solucionarlos.

Objetividad. Después de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un análisis

objetivo para descubrir dónde está. De lo contrario, se aplican soluciones a lo
que es el verdadero problema

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"Visión". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se
siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se
progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.

"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una

persona que no sabe mecánica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por
ello, hay que estar empapado de los temas que interesan

"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque

entonces ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.

"Selección de alternativas". Cuando haya varías soluciones para un problema,

en primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre sí
contradictorias; y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de
tomar una decisión.

"Consultar". El líder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros
para que sus decisiones sean lo más acertadas y no pierda tiempo inútilmente.

Lección 8.

2.3 LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO

DE VISTA ADMINISTRATIVO

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones

administrativas que son: planeación, organización, dirección y control.

Funciones administrativa dentro de la organización al tomar

decisiones:

La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para

cumplirlas. Esto implica "Toma de decisión".

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¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos
dentro de la organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los
individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación
baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional
de manera tal que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

Racionalidad

Análisis que requiere de una meta y una comprensión clara de las alternativas
mediante las que se puede alcanzar una meta, un análisis y evaluación de las
alternativas en término de la meta deseada, la información necesaria y el
deseo de optimizar.

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¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?

Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de

comprender la situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas
técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que
se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
Racionalidad limitada o circunscrita

Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la

capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas
confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.
Hebert Simon, ha llamado a esto Satisfacción Suficiente, es decir, escoger un
curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las
circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el
deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría
de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan,
dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la
naturaleza de los riesgos implícitos.

Proceso racional de toma de decisiones

De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado

como "el proceso ideal".

En su desarrollo, el administrador debe:

1.- Determinar la necesidad de una decisión.

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El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.

2.- Identificar los criterios de decisión.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar

los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:

“Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un

comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional
o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

3.- Asignar peso a los criterios.

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es

necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisión:
precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios (color,
puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone
para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.

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4.- Desarrollar todas las alternativas.

Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que
elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un
determinado problema.

5.- Evaluar las alternativas.

La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio

ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones
tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y
desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El paso seis tiene varios
supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con
que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de

tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta.

Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional:

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* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que
conocer las posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.

Etapas de la toma de decisión

• Identificación y diagnostico del problema

• Generación de soluciones alternativas
• Selección de la mejor alternativa
• Evaluación de alternativas
• Evaluación de la decisión
• Implantación de la decisión

Identificación y diagnóstico del problema:

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo

en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el
problema es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generación de soluciones alternativas:

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La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la
alternativa hay incertidumbres.

Evaluación de alternativas:

La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las

alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor? Los gerentes
deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este será una ayuda o un obstáculo en el futuro. Por supuesto, no es posible
predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con
base en el desarrollo de los acontecimientos.

Selección de la mejor alternativa:

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres
términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

• Maximizar: es tomar la mejor decisión posible

• Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio
buscado.
• Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementación de la decisión:

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El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada.
Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha
responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la
elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo
debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.

A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante
la planeación de su ejecución:

• Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté
funcionando completamente.
• Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos
para lograr una decisión totalmente operativa.

• Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner

cada paso en práctica.
• Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.

• Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.

Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta
probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto
los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que
es fundamental que los gerentes se pregunten:

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¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para
impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

Evaluación de la decisión:

"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila

toda la información que nos indique la forma como funciona una decisión, es
decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si
la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a
otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es
negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo,
recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición
del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y
probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos
en el primer intento.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis

etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones
gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los
gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores.
Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más
efectivos.

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¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales?
Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el
problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con
precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe
en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no
que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el
monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son
influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Prejuicios psicológicos:

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos
en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las
personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los
ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos
prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no
se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues
consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la
mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera
excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes
toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o

perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que
estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo

hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una

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organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los
costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el
considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones
negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en
parte, la explicación del déficit presupuestario gubernamental, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente.

Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las
consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los
japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad,

el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones
de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes
e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo
norteamericano, podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser
demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia
sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión
pero reduce la calidad de ésta.

¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando
bajo presión? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de
microcomputadoras (una compañía de alta tecnología y gran velocidad de
avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compañías de
acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.

¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?

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En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con
información actual o lo que también es denominado información de tiempo
real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas más eficaces y
eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. Se basan en
personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite
actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando
concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisión final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.

• Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar

decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto
de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la
hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para
la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán
repetidos. Suponemos.

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Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando

un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

• Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de

evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con
la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo
con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información

disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.

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 • Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de
decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr
un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema

de manera más amplia, aún de ver las consecuencia que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino más corto y efectivo al problema.

• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas

presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a
tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las
habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio
en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las

decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de
productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando
ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los
sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la
dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

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Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de
inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto
bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede
comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar
a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la
idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias
de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su
idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a
todos.

Lado humano del proceso de diseño del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que

reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la
organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro
de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas
empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar
muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos
prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la
administración aplicada.

1. Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes
valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que
cuando tienen sólo nuestro producto.

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5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un
proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es
proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser

nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro.

Lección 9.

2.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Generalidades

Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta

incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos.

En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente

seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con
información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.

Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una
base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen
mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación.
Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables, por
ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país quizás

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sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de
esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los
expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.

En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en

hechos, pero la misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de
decisiones se puede estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al
utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la
probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente
se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones más eficaces.

Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de

decisiones

La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta

los análisis matemáticos complejos en el extremo opuesto.

Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una

combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.

1. Bases no cuantitativas:

Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos. En aplicación, las bases no cuantitativas son
en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por
muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases:
intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas

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2. Bases cuantitativas:

Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos

cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación
lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.

Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El

desarrollo y la aplicación de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la década de 1940. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al interés
incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos
para los problemas administrativos corrientes.

En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de

decisiones, el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:

• Minimizar el costo para las actividades.

• Maximizar el rendimiento total para la compañía.

Opiniones consideradas:

Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión

lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la

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situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto
se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.

En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a

continuación nombraremos:

Programación Lineal:

Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de

recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a) Tiene que optimizarse un objetivo.

b) Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas
o en línea recta.

c) Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.

Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la

producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles
óptimos del inventario.

Teoría de Juegos:

La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y

Morgenster.

Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso

de acción que causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede

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seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción mas astuta
posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se hace más
beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos,
también es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea
demasiado rígido.

Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el

entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.

Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un

determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de
mejorar las acciones administrativas.

La Técnica Montecarlo:

Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de

probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.

El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de

determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El
Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos
eventos, normales y anormales, se presenten.

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los

eventos reales sin analizar los eventos comprobables existentes. Las
aplicaciones posibles son muy numerosas.

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Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:

• ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que

ocurran en un proceso dado?
• ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?

Líneas de espera (Filas):

Se presentan problemas administrativos debido a:

a) Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones
insuficientes para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la
secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos
causados por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el
objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser
procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto
en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los
materiales.

Bases cualitativas:

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a
la hora de analizar al tomador de las decisiones son:

3.1. Experiencia:

Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece

con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos

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individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo
de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados
conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea

para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

Buen juicio y la intuición:

Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información

de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones, además
de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de decisiones basada
en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las " agallas
" de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias,
preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempeña una
parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir

información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable
que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. Por lo general el
tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva
un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las
situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.

Hechos:

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Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así
en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada
la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular.

La información como herramienta de la administración ha adquirido una

elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan
técnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y
objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con
frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los
hechos que podría considerar adecuados.

Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando

los pasos adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la
subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y
destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos lo hechos
disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y convicciones
para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creatividad:

La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto,
sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas.

Categorías de personas que toman decisiones

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Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men (
Tipos de Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son
tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden
categorizar de la siguiente manera:

• La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.

• La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y
la individualidad, la pompa y el poder.
• La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma;
en la diversidad y la racionalidad.
• La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es
amable, simpática y poco egoísta.
• La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el
renombre.
• La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia
espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta
que busca la experiencia a través de la propia negación y dedicación.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para
tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones
modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan
individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estándar.

Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y
desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de
nuestras organizaciones.

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Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:

Ventajas:

• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra

recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas
que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia
de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto
en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos

de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión,
debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible,
cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere,
en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación
más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos,
pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada,
sea un compromiso de todo un conjunto. Es difícil que los asistentes al
grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron
a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la
solución final y facilitan su instrumentación.

• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados

por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el
tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas,
el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona
autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita

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 mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas
y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo

participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes
de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se
realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los
que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con
frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la
participación del grupo.

Desventajas:

• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con

una buena organización, las reuniones estarán programadas de
antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la
organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que
los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia
de un solo individuo.

• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del

grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión
para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado
con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que
el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de
los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y
adhieran a la opinión de la mayoría. En los grupos existen presiones
sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo
tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres

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 condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente
se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado
por todos para tener validez.

• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que

compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye,
dándole un gran valor a los resultados.

• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra

incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar.
Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un
compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de
su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se
subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una
solución diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el

Gerente integral maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más
importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal. La
gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a
todos

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Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la
empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco
populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una
gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de
cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor
de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización,
asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que
otras.

Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas.
También es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando
a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a
alguien a quien culpar. Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la
posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común
preocuparse profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo
que quieren.

"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy

difícil cuando se sabe".

Lección 10
2.5 TÉCNICAS CUANTITATIVAS PARA LAS DECISIONES
EMPRESARIALES

La globalización, desregulación e innovación son los factores externos que

presionan a las empresas a impulsar las mejores prácticas en el: manejo de
costos y calidad, diseño de estructuras organizacionales, diseño de relaciones
contractuales con proveedores y clientes, uso de la tecnología y manejo de
políticas de recursos humanos.

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Es así como el tomador de decisiones continuamente está reevaluando sus
estrategias, conforme a su intuición y experiencias. Sin embargo, los
problemas de negocios que enfrentan las empresas en sus áreas funcionales
son cada vez más complejos y pueden requerir de técnicas de análisis más
sofisticadas.

El área de Economía y Análisis Cuantitativo de Ernst & Young consciente de

esta problemática ha diseñado el servicio de análisis cuantitativo en las
decisiones empresariales, el cual mediante el análisis conceptual y cuantitativo
busca sustentar los esfuerzos de los empresarios en el rediseño de sus
estrategias.

No importa qué lugar ocupa tu empresa en la cadena productiva o a qué sector

económico pertenezca: nuestro servicio de análisis cuantitativo en las
decisiones empresariales utiliza todo el potencial teórico de la investigación
económica que puede ser aplicada a la solución de problemas en las áreas
funcionales de las empresas.

Nuestros servicios

Servicios por área funcional

A continuación se presentan algunos ejemplos de problemas que pueden

ocurrir en las áreas funcionales de las empresas de distintos sectores
económicos, así como el tipo de análisis cuantitativo que se podría
proporcionar:

Ventas

PROBLEMA SOLUCIÓN

La fuerza de ventas no está generando los ingresos Diseño óptimo de incentivos y cuotas sobre la fuerza
esperados. de ventas.

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Los precios de tus productos se han variado y no
Estudios de sensibilidad de la demanda a factores
conoces cual será el impacto sobre el volumen de
internos (precio y publicidad) y externos (recesión).
ventas.

La competencia vía precio se ha incrementado en su

sector y no sabes que estrategias de precios utilizar Estudio de política de precios.
para un mejor posicionamiento en tu mercado.

Tu empresa tiene contemplado la apertura y cierre

de algunos puntos de ventas. Sin embargo, careces
Estudios de localización de puntos de venta.
de elementos de análisis que te permitan tomar una
decisión con mayor confiabilidad.

La incertidumbre en tu mercado te impide elaborar

un pronóstico de ventas que te permita estimar tus Estudios de pronósticos de ventas.
flujos de efectivo futuros.

La penetración de tus productos en el mercado es

Estudio sobre difusión de nuevos productos.
menor al ritmo deseado.

Mercadotecnia

PROBLEMA SOLUCIÓN

El gasto en publicidad que la empresa ejerce no se ve

reflejado en un incremento significativo en las ventas Estudio del impacto de la publicidad sobre las ventas.
de sus productos.

Los gastos erogados en publicidad de sus productos Estudios de productividad comercial de los diversos
son muy altos. medios.

Se desconoce el impacto sobre las ventas como

resultado de un programa de promociones vía
Estudios de impacto cuantitativo de las promociones.
descuentos, bonificación de puntos a clientes
frecuentes, etc.

Recursos Humanos

PROBLEMA SOLUCIÓN

La medición y evaluación del desempeño de tus Diseño de indicadores de evaluación y de desempeño

empleados no se realizan de manera objetiva. (incentivos laborales para la productividad).

Producción y Logística

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PROBLEMA SOLUCIÓN

Como resultado de un cambio en la demanda en tu

línea de productos, tienes problemas para determinar
Estudio de optimización de la producción.
cuál es la mezcla de producción que te permitirá
minimizar su costo variable.

El costo en el manejo de tus inventarios es alto. Estudio de optimización en el manejo de inventarios.

Los costos de distribución de tu empresa se han Estudio de minimización de costos operativo de tus
incrementando más de lo esperado. redes de distribución.

Quiere disminuir los riesgos asociados a las Diseño de contratos estratégicos con proveedores y
relaciones con sus proveedores y clientes. clientes (seminario en materia de negociación).

Finanzas

PROBLEMA SOLUCIÓN

Nuevos productos de infraestructura. Evaluación de proyectos de inversión.

Tu empresa ha desarrollado marcas y/o intangibles

Valuación de activos intangibles.
importantes.

Los indicadores financieros no son suficientes para Diseño de indicadores de productividad. Estudios
conocer la situación real de la empresa. estadísticos de costos.

Me cubro no me cubro ante los riesgos financieros. Técnicas de cuándo conviene usar coberturas.

La manera en que las empresas pueden valorar nuestros servicios es

invitándonos a sus reuniones de planeación y revisión de la estrategia. Así
podemos ayudar a detectar si se quiere un análisis cuantitativo para reducir la
incertidumbre en la toma de decisiones.

Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

De manera inconsciente, los seres humanos utilizamos usualmente cuatro

maneras para interpretar el mundo que nos rodea y tomar acciones concretas.
Estas formas de visualizar el entorno, están reflejadas en las preguntas que los
gerentes se hacen de manera cotidiana, en cualquier tipo de organización, bien
sea una empresa manufacturera o de servicios. Las interrogantes son: ¿Qué es

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lo que sucede?, ¿Por qué sucedió esto?, ¿Qué curso de acción debemos
tomar?, ¿Qué vendrá luego? ¿Qué es lo que sucede? Refleja la manera de
pensar que permite imponer orden donde ha habido desorden, incertidumbre o
confusión.

¿Por qué sucedió esto? Indica la necesidad de un pensamiento centrado en la

relación causa-efecto. Nos permite desplazarnos de la observación del efecto
de un problema a entender su causa, para poder tomar acciones apropiadas y
corregir el problema o aminorar el efecto.

¿Qué curso de acción debemos tomar? Esto contempla que debemos de

escoger entre algunas opciones. Se debe decidir el curso de acción mas
apropiado para alcanzar un objetivo particular.
¿Qué vendrá luego? Aquí se debe visualizar el futuro. Esto permite evaluar el
problema que puede presentarse el próximo mes, año, o en los siguientes
cinco años.

No importa el tipo de actividad que se realicé en una organización, ni tampoco

el nivel jerárquico que se desempeñe, siempre el supervisor o el gerente en el
manejo de su proceso gerencial, tendrá que hacer frente a éstas cuatro
preguntas.

Modelo Racional Para Analizar Problemas y Tomar Decisiones

Basados en las cuatro preguntas que inconscientemente los seres humanos de

manera histórica nos hemos siempre formulado, para poder sobrevivir en
nuestro medio ambiente, a continuación se presenta un modelo racional, el
cual de manera conciente se debiera estar manejando en las organizaciones
para poder perfeccionar el proceso gerencial. El modelo esta sustentado en las

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cuatro preguntas anteriormente presentadas. Su funcionamiento es continuo,
una fase precede a la otra.

(1) Análisis de la Situación Esta fase esta relacionada con la pregunta ¿Qué es
lo que sucede? y con el proceso de evaluar, clarificar, y descomponer
situaciones complejas en eventos manejables y controlables.

Cuando se presenta una situación gerencial problemática, la información

disponible es usualmente confusa, orientada al caos y a la entropía. Antes que
se haga nada al respecto, la situación debe ser ordenada para que sus
componentes puedan ser vistos en perspectiva. Se tienen que establecer
prioridades y delegar acciones. Se debe mantener registros de la información
en la medida que las situaciones se resuelven y se presenten nuevos
escenarios. El análisis de la situación esta diseñado para identificar problemas
a ser resueltos, decisiones a ser tomadas y futuros eventos a ser analizados y
planificados.

(2) Análisis de Problemas El análisis de problemas requiere un pensamiento

basado en una lógica deductiva de causa-efecto. Una buena definición de un
problema ha sido presentada hace muchos años por los doctores Kepner y
Tregoe, un problema es “el efecto visible de una causa que reside en algún
lugar en el pasado.”

Debemos poder relacionar el efecto que observamos a su exacta causa. Esa es

la única manera en que podemos estar seguros que se tomó la acción
correctiva apropiada. La acción correctiva esta orientada a corregir el problema
y evitar que se vuelva a presentar. Existen dos tipos de problemas que pueden
originarse: (1) Desviación actual de un desempeño preestablecido, y (2) Un
desempeño que jamás ha sido alcanzado.

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Las técnicas del análisis de problemas se pueden clasificar en las siguientes
actividades:

• Definición del Problema. El problema (defecto, reelaboración,

despilfarro, quejas, etc) debe ser definido con precisión y asegurarse
que esta relacionado con el desempeño del proceso donde se encuentra
el problema. Debe estar generando pérdidas y debe estar sujeto a ser
cuantificado.

• Especificación del Problema. Una vez que se ha definido el problema, se

debe describirlo en detalle, en cuatro dimensiones: (1) CUAL es la
identidad de la desviación que se esta tratando de explicar. (2) DONDE
esta ubicada la desviación. (3) CUANDO es el momento de la
desviación. (4) EXTENSIÓN de la magnitud de la desviación.

• Desarrollo de Posibles Causas. Basados en la especificación del

problema, se puede utilizar el conocimiento y la experiencia para
identificar las posibles causales del problema. De no funcionar se debe
usar el análisis de distinciones y cambios, para identificar las
verdaderas posibles causas del problema.

• Validación de las Posibles Causas Contra las Especificaciones. Una vez

identificadas todas las posibles causas, se debe efectuar la siguiente
pregunta: ¿Si esta es una causa verdadera del problema, cómo explica
cada dimensión de la especificación? La(s) causa(s) verdadera(s)
debe(n) poder explicar cada aspecto de la desviación, ya que la causa
verdadera, creó el efecto exacto que se ha especificado.

• Determinar la Causa Mas Probable. Las posibles causas ya validadas,

siempre traen consigo presuposiciones, las cuales deben ser verdaderas
si es que la causa también lo es. Aquí se deben comparar

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 presuposiciones. La que tenga menos, será la causa mas probable. Esta
etapa requiere de cierto tiempo para confirmar la causa verdadera.

• Verificar Presuposiciones, Observar y Experimentar. Este es el último

paso en el análisis de problemas. Aquí lo que se requiere hacer es
demostrar tan preciso como pueda ser, la relación de causalidad. Se
pretende verificar la exactitud de la causa identificada en resolver el
problema. La confirmación se debe desarrollar en el ambiente donde se
generó el inconveniente.

(3) Análisis de Decisiones. La tercera fase del modelo, basado en el

pensamiento de escoger alternativas, se denomina “análisis de decisiones”.
Usando este proceso se puede perfeccionar la toma de decisiones en la
organización. Existen tres componentes que se deben tomar en cuenta:

• Analizar las razones para tomar la decisión y examinar su propósito.

• Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.
• Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

Una vez que en el proceso de análisis de problemas, se han identificado las

causas del mismo, el análisis de decisiones es fundamental para su
implantación.
En algunas situaciones, el problema no requiere análisis, si no más bien es
candidato directo al proceso de toma de decisiones.

(4) Análisis de Problemas Potenciales Futuros. Aquí el pensamiento esta

sustentado en “lo que pudiese ser y en lo que pudiese pasar” Nadie sabe a
ciencia cierta cuando se presentarán los problemas, pero tampoco nadie puede
garantizar que no se vayan a suscitar.. Este proceso contempla utilizar lo que
ya conocemos o lo que presuponemos para evitar posibles consecuencias
negativas en el futuro. Esta fase esta basada en que es mas sano prevenir que

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lamentar. Se debe tratar de evitar que se presenten problemas. El análisis de
problemas potenciales involucra ver los escenarios futuros y anticiparse a
situaciones que pueden convertirse en oportunidades. El modelo racional para
el análisis de problemas y toma de decisiones, le permite a una organización
tomar un rol protagónico en diseñar su futuro.

Conclusión

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las

decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones
tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla.

La representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes

formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en
particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las
teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación
gráfica de esta información.

Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo
tiempo comprendido cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la
toma de decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un Gerente
tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca
tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información
y, lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere
cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la

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responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

Si en nuestras organizaciones deseamos aumentar la competitividad,

incrementar la productividad y mejorar la calidad de nuestros procesos y
productos, debemos tener personal con las destrezas adecuadas en el manejo
del proceso gerencial. La gestión de la organización conlleva alcanzar objetivos
predeterminados al menor costo posible. El correcto manejo del proceso
gerencial, esta sujeto a tener las destrezas correctas para “analizar problemas
y tomar decisiones.”

El modelo racional para el “análisis de problemas y toma de decisiones”

presentado, busca un cambio profundo en la manera de resolver problemas y
tomar acciones en las organizaciones.

Es responsabilidad de la alta gerencia, velar por tener personas con las

habilidades necesarias para que resuelvan de manera eficaz y eficiente los
problemas y que puedan tomar las decisiones pertinentes en el momento
adecuado con la precisión debida.

En las organizaciones debiéramos identificar a las personas que tienen mayor

influencia en los aspectos que enfrenta la firma. Ellos debieran ser los
candidatos para empezar el entrenamiento en la metodología y convertirse en
modelos a imitar en la empresa. Si no mejoramos la capacidad interna de la
organización en resolver sus problemas y tomar las decisiones adecuadas, el
aumento de la competitividad se convertirá en una simple ilusión producto de
la ciencia ficción.

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CAPITULO 3
SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO

Lección 11
3.1 SUPERVIVENCIA

“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus

dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”

Las empresas tienen muchos objetivos; tantos objetivos cuantos gerentes e

ilusiones haya. Y algunos objetivos pueden ser incompatibles. De ahí surge la
necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los objetivos de los
empresarios. Si despidiéramos a todos los gerentes para vaciar la empresa de
sus objetivos “subjetivos”, es decir, ligados a las personas que los promueven,
¿cuántos objetivos “objetivos” quedarían? Sólo tres: supervivencia,
rentabilidad y crecimiento.

Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en el

pensamiento del gerente, aunque, por pudor solo hable de las dos últimas.

La coyuntura económica fluctúa, los gerentes vienen y se van, pero la empresa

sigue enfrentada a esa trilogía de objetivos. A veces un objetivo adquiere
predominio sobre los otros; hasta los años 70 se ponía el énfasis en la
rentabilidad; en los años 70 y 80 muchas empresas buscaban el crecimiento y
el aumento de su participación en el mercado; hoy en día, un numero creciente
de compañías elabora planes en busca de la supervivencia.

Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el marco

de estudio de la política empresarial y es imperativo de la gerencia general:
sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La rentabilidad
forja la clave de estas secuencias. A largo plazo, en una economía de tipo

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capitalista, no hay supervivencia posible sin rentabilidad. En las paginas
siguientes se demostrará que una economía de mercado, el crecimiento y la
rentabilidad van indisolublemente ligados.

A través del estudio de estos tres temas procuraremos diseñar un esquema

global de la estrategia empresarial-. En realidad, no se puede adquirir una
visión de síntesis de la gerencia integral sin hacer uso de las nociones de la
referencia globales comunes a todas las empresas: supervivencia, rentabilidad
y crecimiento. Sin dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten en
objetivos organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos
perpetuarse (supervivencia) asegurando la rentabilidad del capital, y mediante
el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la
esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia a
largo plazo.

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SUPERVIVENCIA

La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia

de la organización de la cual es responsable. El problema de la supervivencia
se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan
la perennidad de la organización ( figura 4-1).

Figura 4-1: Los seis factores de supervivencia de la empresa

1. El producto

Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su único
producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de la vida es
largo, mientras que en ocasiones es corto. Una empresa puede vivir el tiempo
que subsiste una moda ( ula-ula, por ejemplo) o indefinidamente, en el caso
de un producto de primera necesidad (leche, v.gr.). Lo anterior corresponde a
dos casos extremos.

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La vida útil de un producto depende de una combinación de factores
difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución
tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la
innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidades de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.

2. El mercado

Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la

empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia,
y la empresa corre el riego de entrar en una crisis de capital de trabajo
(véanse factores 4 y 5). Inversamente, un descenso repentino de la demanda,
bien sea coyuntural (resesión) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (
sustitución por otros productos, desaparición de las necesidades a las cuales
respondía el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para
su supervivencia.

3. La tecnología

Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia de la

empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se encuentran a la
vez los éxitos más brillantes y la tasa mas alta de mortalidad de las empresas.
Por cada innovador que alcanza el éxito, cuatro fracasan, a causa de haber
llegado al mercado muy temprano, cuando éste no estaba aun preparado para
recibir el producto. Inversamente, no es posible recuperarse de una demora
tecnológica en un sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo,
inversiones en investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de

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producción. Por otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una
patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

4. La competencia

Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento, los
costos de los factores de producción favorecen a los productores de un país.
Posteriormente, los productores de los otros paises se vuelven competitivos
como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Los productores
de la industria textil de extremo oriente casi no tenían competencia en loas
años 70, pero la devaluación del dólar, la fijación de cuota de importación de
productos proviene del Japón, de >Taiwán, de Hong Kong, de Singapur y de
Corea del Sur y el alza de los fletes marítimos han contribuido a que la
industria textil americana entre de nuevo a la competencia internacional. Una
empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia
industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además,
es preciso tener en cuenta toda la competencia: la competencia visible, es
decir, la de los fabricantes de productos similares y la competencia invisible, o
sea de quienes ofrecen productos sustitutivos.

5. El capital

Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la

supervivencia de la empresa.
• La subcapitalización, que tiene como corolario el hiperendeudamiento,
arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
• La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la
subcapitalización) amenaza la supervivencia de la empresa en sectores
en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la

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 competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de
trabajo se acentúa.
• El costo de capital∗, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad
económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de
rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. A inflación disminuye
la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden a combatir
la inflación aumentando las tasas de intereses, lo cual eleva el costo de
capital. Así, vimos que el periodo de inflación posterior ala crisis del
petróleo de 1973 inició una serie de quiebras de empresas en todas las
economías occidentales.
• La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes
puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma, las
desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la
empresa en un medio ambiente dinámico.

6. El personal

Desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios

colectivos del personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades
provienen, en parte del personal mismo, bien por que se oponen a cualquier
reforma, o bien porque exigen demasiado. En el primer caso, el personal
rechaza sistemáticamente cualquier modificación del cargo, de las condiciones
de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en cuanto a
condiciones sociales y a salarios son tales que destruyen la viabilidad
económica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el segundo, la falta
de discernimiento y el espíritu de obstrucción sistemática, en algunas
ocasiones exacerbado por la pasión política, que amenaza la supervivencia no

∗
Costo de capital: la empresa remunera los fondos puestos a su disposición (pasivo y patrimonio); remunera
el patrimonio distribuyendo dividendos, y la deuda, pagando intereses. El costo de capital de la empresa es el
promedio ponderado del costo del pasivo y del patrimonio.

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solo de la empresa sino también del empleado que cree que va a negociar un
mejor contrato de trabajo.

A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene

agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente.
Amenazada por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir gracias a la
imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros en el arte de la
supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales, algunos
dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la empresa que hacen
peligrar su supervivencia y confirman así el adagio según el cual hay dos clases
de dirigentes: los que resuelven mas problemas de los que crean y los que
crean mas problemas de los que resuelven.

Estrategias de supervivencia

Como lo hace notar J. Brilman en su libro dedicado a la recuperación de

empresas en peligro3, “generalmente no existe una causa única de las
dificultades de una empresa, a menos que se le imputen a la mala
administración”. El diagnóstico de mala administración nos hace pensar en la
“mala sangre” a la cual nuestros antepasados le atribuían todas sus
enfermedades. Es igualmente superficial imputarle las dificultades de una
empresa a una mala organización, pues si en cierto que las dificultades
ocasionan conflictos organizacionales, estos no son generalmente la causa sino
el síntoma. Reexaminado el esquema presentado en la figura 2-1, pag. 23, se
puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una inadaptación del medio
ambiente interno de una empresa a su medio ambiente externo. A menudo, el
problema se sitúa a nivel de la estrategia: la empresa no se ajusta a un
modificación del medio ambiente externo; por ejemplo, desaprovecha una
oportunidad del mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. Este
problema de origen estratégico repercute primero sobre las estructuras y

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después sobre las personas. Se diagnostica entonces un “problema
organizacional” y luego se busca al “mal administrador”, el chivo expiatorio.

El gerente de la empresa, consciente de esta reacción en cadena de las

dificultades empresariales (modificación del medio ambiente problema de
estrategia problema de estructura problemas humanos), debe
tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer
eslabón de la cadena en lugar de pasar todo su tiempo tratando de aliviar los
síntomas del mal. Debe hacer un diagnostico de los factores de supervivencia
de la empresa y considerar tres tipos de acción:

• Una acción de redespliegue∗

• Una acción de refuerzo
• Una acción política

Mediante una acción de refuerzo, la empresa que se haya en un peligro busca

atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia otros
mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin, ejerce
presión política sobre los organismos profesionales y sobre sus públicos
tratando de obtener una protección mas o menos durable. Refuerzo,
redespliegue y acción política constituyen los tres pilares de las estrategias de
la supervivencia (fig 4 –2).

1. Refuerzo

¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? . Porque la

empresa está debilitada en uno ovarios de los seis factores de supervivencia.

∗
El Diccionario de la Real Academia Española no incluye la palabra Redespliegue que se usa en este libro
con el sentido que tiene la palabra inglesa Redeployment y la palabra francesa Redéploiement, palabras que
describen el movimiento de un ejercito que se repliega para luego volver a desplegarse en un terreno más
ventajoso. En sentido figurado, una empresa se redespliega en sectores estratégicos nuevos.

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Entonces, antes de emprender cualquier acción es necesario localizar la
debilidad y remediarla.

Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al

mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias
acciones correctivas de refuerzo:

• Mejora del producto.

• Análisis del valor, con el objeto de ofrecerle al cliente una mejor relacion
calidad / precio.
• Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
• Campaña publicitaria.
• Control de los canales de distribución.

Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto no

se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta ala
economía del país; de una crisis estructural en el sector industrial o comercial
de la empresa; o, verdaderamente, de una crisis especifica de dicha empresa.

Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuanto más especifica es la
crisis.

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 MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
Políticas-Tipo
Refuerzo Redespliegue Acción política

Mejora el producto o servicio Diferenciación del producto Proteccionismo

Factores de Análisis de valor Subcontratación Licencia de importación
supervivencia Publicidad del producto Investigación y Cuotas de importación
Ampliación de la gama Desarrollo: nuevos mercados Normas de seguridad
Producto Búsqueda de nuevos canales de Diversificación Monopolio estatal
distribución
Segmentación del mercado Exportación Campañas publicitarias
Publicidad Abastecimiento en el Ventas subsidiadas
Búsqueda de nuevos usos para el extranjero Alivios tributarios
producto Venta de servicios Subsidios por no-producción
Mercado relacionados con el producto (agricultura)
Venta de “packages”: Reglamentación de precios
licencias, franquicias, fábricas Proteccionismo
“llave-en-mano”
Investigación y desarrollo Investigación y desarrollo de Subsidio de investigación
Concesión de licencia tecnologías conexas Obligación de contenido local
Tecnología Fusión, sociedades en copropiedad Fabricación bajo licencia Licencias obligatorias
(“joint-venture”)
Control de costos Diferenciación del producto Cuotas de importación
Imitación Segmentación del mercado Diferentes normas para frenar las
Control de los canales de Especialización importaciones
distribución Acuerdo de no-competencia Devaluación
Competencia Publicidad (si la ley lo permite) Subsidios diversos
Adquisición Producción en el extranjero Ley “anti-trust”
Inversión en capacidad de
producción
Emisión de acciones Fusión Préstamos garantizados
Prestamos venta Solicitud de organismos de ayuda
Aplazamiento de cuentas por a las empresas en dificultades
Capital pagar
Disminución de los dividendos
Participación de sociedades de
inversión (“venture capital”)
Renegociación de la convención Despido colectivo Subsidios de empleo
colectiva Enganche temporal
Personal Formulas de participación Subcontratación en el
Jubilaciones anticipadas extranjero

Figura 4-2: Las estrategias de supervivencia

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En un sector industrial de tecnología avanzada, la tecnología misma puede
plantear el problema de la supervivencia de la empresa. La estrategia de
refuerzo consiste en recuperarse del atraso tecnológico; bien por la adquisición
tecnológica (concesión de licencia), o bien mediante la asociación (joint
venture).

En un mercado de rápido crecimiento, las empresas, y en particular las

medianas y las pequeñas, corren el riesgo de ver su supe7rvivencia
amenazada por las subcapitalización. Se impone la estrategia de refuerzo
financiero. En una inyección de deuda y de patrimonio nuevos, le permitirán a
la empresa seguir el crecimiento del mercado.

Finalmente, si las peticiones del personal amenazan la supervivencia de la

empresa, primero hay que tratar de asegurar la cooperación de los empleados
en un esfuerzo colectivo de recuperación y protección del empleo. La actitud de
los sindicatos y de los representantes del personal serán factores
determinantes en este esfuerzo.

2. Redespliegue

Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de

supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis especifica. Sin
embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una empresa
que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En estos casos,
la recuperación solo se podrá lograr apoyándose en tres pilares de la estrategia
de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción política. Frente a
competidores más poderosos que ella, u operando en un mercado sin
perspectiva, u ofreciendo una tecnología o un producto obsoleto, sin posibilidad
de recurrir a nuevas fuentes de financiación o de pedirle un esfuerzo
suplementario al personal, la empresa debe buscar su salvación en la huida, es
decir, desplegándose en un sector nuevo para ella que ofrezca perspectivas

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mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas siguientes le permiten a la
empresa redistribuir sus recursos:

• Diferenciación del producto. Evidenciar una característica especial del

producto, justificando un uso especifico, mientras que la competencia
ofrece productos no diferenciados.

Ejemplo: Johnson & Johnson le vende a una clientela adulta un champú para
bebés. La diferenciación se obtiene mediante la asociación de imágenes:
champú para cabellos finos, para cuero cabelludo frágil, producto suave.

Piensen en la diferenciación, cada día más fina, entre los productos de uso
personal:

• Crema dental: con sabor a fresa, con rayas, contra la caries, contra los
cálculos, con bicarbonato de sodio, para los fumadores, etc.
• Talco: talco puro, talco desodorante, talco medicinal, etc.

El producto diferenciado se escapa – al menos en parte – de la competencia

directo de los productos no diferenciados, y crea su propio mercado.

• Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un

segmento mas pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de
la empresa) a quienes podrá servir mejor con un producto diferenciado,
adaptado especialmente a las necesidades especificas de los clientes del
segmento escogido.

Considérese la situación de una pequeña firma productora de computadores

que enfrenta la competencia de los grandes (IBM, Hewlee-Packard, Apple) y no
puede seguir compitiendo en el mercado global de las computadoras a raíz de
los altos costos de desarrollo, fabricación, distribución y servicio. Ahora vuelve

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a diseñar su producto para producir un computador de uso especifico, digamos
un computador para vigilar el ritmo cardiaco de los pacientes. En vez de dirigir
el producto al publico, lo comercializa verticalmente∗, vendiéndoselo
únicamente a hospitales. Combinando la diferenciación del producto y la
segmentación del mercado, la firma en cuestión se reposiciona en el mercado
de los computadores para tratar de dominar un nicho en vez de dejarse
atropellar por los grandes en el mercado global. La especialización es la
combinación de una política de diferenciación y un política de segmentación.

• Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para

reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.

Ejemplo: Paz del Río, principal siderúrgica colombiana, pasó a producir

cemento, diversificando e integrando horizontalmente para aprovechar un
subproducto del proceso del hierro en la fabricación de cemento.

• Formulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos

industriales y la franquicia son algunas de las formulas asociativas que
le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene
escasos recursos, realizar su expansión gracias al aporte del licenciado
o franquiciado beneficiario del know-how.

Ejemplo: YOPLAIT, primera marca mundial de yogurt, realizó su expansión

internacional por medio de la franquicia. SODIMA (sociedad francesa dueña
de la marca YOPLAIT) extrae todos sus recursos de la venta de franquicias.
YOPLAIT ha efectuado en un redespliegue de actividades, pasando de la
venta de un producto a la venta de la marca. La decisión de franquiciar la
marca fue tomada en razón de que la estructura cooperativa de SODIMA no
le permitía encontrar el capital necesario para financiar directamente su

∗
Comercialización vertical: orientación de los esfuerzos de marketin y especialización de la fuerza de ventas
hacia un sector (o unos pocos sectores) bien escogido(s).

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expansión. En el sistema de franquicia, son los franquiciadores quienes
financian la mayor parte de la expansión.

Las formulas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa

que tiene un buen producto y un know-how original pero que ésta está
demasiado subcapitalizada para financiar ella misma su crecimiento. En
ningún caso la formula asociativas servirán para sacar de apuros a una
empresa que tenga un producto malo o una mala posición en el mercado:

La franquicia es un método original de distribución de un buen producto o de

un buen servicio y no hay solución de rescate de una empresa que de haya
en dificultades y que se declara “franquiciadora” sin haber comprobado la
bondad de su formula.

• Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento mas barato o

seguro o de mejores oportunidades de venta en el exterior.

La compañía que se limita a su país tiene un desarrollo reducido por el ciclo

de la vida del producto o por la estrechez del mercado.

Algunas veces se percibe el desarrollo internacional como la manifestación

de un dinamismo que da testimonio de un perfecto estado de salud de una
empresa; pero, en realidad, el desarrollo internacional puede ser también
una operación de supervivencia.

ο Cuando los costos de fabricación llegan a ser prohibidos en el país de

origen.

Ejemplo: Todos los productores de televisores norteamericanos

(G.E.,Zenith, Motorola, RCA) implantaron fabricas de montajes en el

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 extremo oriente para disfrutar de menores costos de mano de obra... y
de mejor productividad.

ο Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y o le permite a la

empresa operar en forma rentable.

Ejemplo: Muchas pequeñas empresas suramericanas han aprovechado

las disposiciones del Pacto Andino para ampliar su mercado y lograr un
umbral de rentabilidad que el solo mercado nacional no les habría
permitido alcanzar.

ο Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el país de origen,

mientras que la demanda es creciente en otros paises.

Ejemplo: Automóviles, televisores.

Las políticas enunciadas anteriormente nos llevan a concluir que la funcion

de marketin es la funcion clave de redespliegue. ¿Será el redespliegue una
especie de huida ciega ante las dificultades del presente? Tal vez si, pues
cuando no se puede esperar nada de lo que queda atrás hay que salir
adelante... es un problema de supervivencia.

3. Acción política

La acción política constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia.

Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de todo género a los
cuales puede someter a los organismos profesionales, políticos, estatales y al
publico en general, puede lograr concesiones especiales y asegurar por un
tiempo su supervivencia. La acción política de por sí es un paso desesperado
para atrasar la hora de la verdad; sin embargo, combinada con las medidas de
refuerzo y de redespliegue, a veces permiten ganar el tiempo necesario para
pasar la etapa difícil antes de que los efectos de refuerzo y del redespliegue se
hagan sentir. La acción política puede tomar las formas más diversas y, en
ocasiones, permitirles a dirigentes hasta entonces oscuros brillar demostrando

Página 110 de 265

una habilidad política insospechada. He aquí, a titulo de ejemplo, algunos
blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presión política.

Las asociaciones profesionales. La razón de ser de las asociaciones

profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector industrial(v. gr.
Federación de arroceros9 o de un sector económico (v. gr. Federación de
comerciantes), o bien de una profesión o de una orden (asociación de
abogados, de ingenieros, etc.). Jamás se ha realzado suficientemente la
importancia para las empresas – en dificultades o no – de participar en dichas
asociaciones. Por medio de una asociación, la empresa puede obtener mayor
información sobre su medio: estudios de mercado, estudios comparativos de
los costos de los factores de producción, previsiones economicas, estudios
sobre el desarrollo dela legislación que afecta a su sector. La mayoría de las
asociaciones publican boletines informativos que contienen las licitaciones y
los concursos de interés para sus miembros; facilitan la formación de
consorcios; ofrecen programas de capacitación, asesoría, etc. En fin, el
gobierno suele consultar con las asociaciones antes de promulgar una nueva
legislación que pudiera afectar a ese sector. Una empresa que está en
dificultades puede recurrir a los servicios de su asociación, considerando que
ésta puede ejercer una presión mucho mas fuerte que ella sobre os
organismos municipales, regionales o nacionales de los cuales se requiere
alguna ayuda. Además, ciertas asociaciones ponen a disposición de sus
miembros servicios de asesoría legal relacionados con problemas específicos
del sector. En diversos paises existen sindicatos patronales que han creado
organismos separados con el fin de ayudar a empresas que atraviesan
dificultades en determinado sector profesional. En general, las asociaciones
profesionales amplifican la acción política delas empresas.

Los organismos de desarrollo económico regional. Las regiones se hacen

competencias no solamente para atraer las implantaciones industriales, sino

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para impedir la salida o la quiebra delas empresas en funcionamiento. Así, la
mayoría de las regiones económicas han creado uno o más organismos cuyo
objetivo parcial es ayudar a la reestructuración de las empresas que estan en
dificultades y a la defensa de sus intereses.

Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa – aunque esté en

dificultades – es un conjunto de electores. De su satisfacción depende a veces
el futuro político del diputado de la región, del alcalde de la ciudad y, en
general de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa. El
dirigente hábil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza con
discernimiento para conseguir subvenciones o exenciones fiscales. Para
impeler la aprobación de leyes o decretos que lo favorezcan a él o que sean
desfavorables para la competencias, para obtener licenciaciones, para lograr
modificar la zonificación, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son
suficientes para salir de problemas. La empresa tiene una fuerza política
frecuentemente subestimada por el empresario a quien le repugna mendigar
favores políticos. Ahora bien, ¿por qué ha de ser así cuando, inversamente, al
político no le molesta “cazar” el voto del empresario...? Vale la pena anotar
que los empresarios estadounidenses no tienen esa timidez y ejercen
abiertamente una actividad política para la empresa, que se denomina
lobbying.

El público. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de un

sector que esté en dificultades pueden apelar directamente a los
consumidores. Es así como regularmente aparecen en las vayas exhortaciones
patrióticas al consumo local: “no se ensucie las manos, no compre
contrabando”, al ahorro: “ahorre energía”; al boicoteo de los productos de la
competencia, por lo general extranjera. Finalmente, dos empresas
competidoras pueden llevar el debate ante el publico. En efecto, hace algunos
años, en los Estados Unidos apareció un anuncio publicitario para el día de la
madre, en el cual una niña le ofrecía un chocolate poco apetitoso a su mamá,

Página 112 de 265

mientras la leyenda le aconsejaba al televidente: “mejor... ofrécele flores”.
Una asociación profesional puede también conceder a sus miembros el uso de
un sello de calidad y ejercer presión sobre el público para que no compre sino
los productos que lleven dicho sello.

El caso de la pequeña y la mediana empresa

Este capítulo ha tratado del problema de la supervivencia en forma general.

Sin embargo, hay que reconocer que este problema surge ocasionalmente en
la gran empresa, mientras que siempre está presente en la pequeña y la
mediana empresa. Por lo común, la pequeña y la mediana empresa arrancan
con un producto y un mercado. Ahora bien, el 80% de los nuevos productos
fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.

La firma Dun & Bradstreet, que publica en Norteamérica datos sobre las
causas de quiebra, atribuye la responsabilidad de ésta en un 65% o más, a la
incompetencia de la administración.

Será, entonces, la ya denunciada “mal administración” la primera causante del

fracaso empresarial: y, según Dun & Bradstreet, la segunda causante es la
falta de experiencia en el sector de actividad de la empresa. En consecuencia,
¡la solución que se plantea a la pequeña y la mediana empresa es que no se
lancen al mercada hasta que hayan acumulado experiencia!

Hay que superar el diagnóstico simplista de la “mala administración” para

explicar las dificultades del pequeño comercio y de la pequeña industria.
Según J. Robidoux, las pequeñas empresas tarde o temprano enfrentan una o
varias de las siete crisis (figura 4-3)

Página 113 de 265

Entretejidas en las siete crisis de la pequeña y la mediana empresa se
encuentran las fallas relativas a uno o más factores de supervivencia
(confróntese figura 4-1) propios del campo de acción del gerente integral.

Cuado su entorno no las pone en peligro; las pequeñas y las medianas

empresas se estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno:
conflictos de personas, estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente.
¿Cómo explicar entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y
aun prosperar?.

Página 114 de 265

 PROBLEMAS CRISIS
• Inexperiencia de los dirigentes
•
1 •
Sistema de información inadecuado
Subcapitalización
Crisis de LANZAMIENTO

• Aumento de las inversiones ligado al crecimiento

2 • Endeudamiento exagerado para compensar la

Crisis de LIQUIDEZ
subcapitalización
• Mala planificación de la tesorería

3 • Concentración de la información y del poder

• Falta de personal de nivel intermedio
Crisis de DELEGACION
• Aumento del personal
• Diversificación de las operaciones

4
• El gerente general percibe la empresa como una
continuación de sí mismo
Crisis de LIDERAZGO
• El gerente general no escucha a los demás

5 • El gerente general no controla

•
6 •
Expansión rápida
Limites de crédito de los proveedores
Crisis de FINANCIAMIENTO
• Limites de crédito bancario

7
• Complacencia
• Relajamiento
Crisis de PROSPERIDAD
• Dividendos excesivos

• Divergencias entre los accionistas

• Defunción del gerente general
Crisis de CONTINUIDAD
• Impuesto de sucesión
• Desavenencias en el equipo dirigente

Figura 4-3: Las siete crisis de la pequeña y mediana empresa

Página 115 de 265

En la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la pequeña y la
mediana empresa a la “mala administración”, se podría responder a la
pregunta anterior invocando la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas a
las cuales la fortuna no les haya sonreído en un momento crucial, bien por un
pedido o un préstamo, o bien por un descubrimiento tecnológico, etc. Sin
embargo, una estrategia superior fue en muchos casos la razón del éxito o el
complemento de la suerte. Una estrategia superior se funda en:

• La creación de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un

nuevo servicio o producto.
• La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en
el cual la empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras
competitivas.
• Una coherencia interna entre los recursos de la empresa y los objetivos
de su estrategia.
• La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las
modificaciones del medio ambiente, es decir, para revisar su estrategia.

Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible si

estrategia superior.

Lección 12

3.2 RENTABILIDAD

A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables

desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.

Se habla de rentabilidad y no de utilidad como quiera que lograr utilidades no

siempre es rentable. Si la compañía aérea nacional de su país lograra

Página 116 de 265

utilidades de 100.000 dólares este año... sería quizás un milagro, quizás un
año difícil; pero de todos modos, la compañía no sería rentable.

La medida de utilidad en una empresa es un índice engañoso de su desempeño

global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos necesarios para obtener
las utilidades ni hacer referencia al tiempo pasado antes de la obtención de las
utilidades, descuida las incitaciones fiscales para minimizar o para diferir las
utilidades, y en fin, no atiende a las motivaciones psicológicas de los
empresarios para hacer resaltar precisamente una utilidad cuando el
desempeño global de la empresa es incierto, de manera que se observe la
confianza de los accionistas y de los banqueros.

Por todas estas razones, el desempeño global de la empresa no se puede

evaluar solamente por sus utilidades.

Sin embargo, el inversionista potencial necesita comparar el desempeño global

de varias empresas antes de decidirse a invertir en una de ellas, o de
abstenerse de hacerlo. Seguramente puede fiarse de las evaluaciones
cualitativas, tales como la calidad del administrador, la innovación, las
perspectivas del mercado. Puede incluso afinar su evaluación cualitativa
tratando de medir la productividad de los administradores, la tasa de
innovación, el crecimiento esperado del mercado, etc. Pero, en resumidas
cuentas, querrá comparar la utilidad que espera obtener de su inversión en
una empresa, con la utilidad que podría haber logrado utilizando su dinero en
otra forma: la compra de bienes de consumo, el deposito en cuenta de ahorro,
la compra de billetes de lotería, la inversión en otra empresa, etc. A cada uso
posible del dinero corresponden: motivaciones, objetivos y riesgos diferentes.
A pesar de todo, para comparar financieramente y o en función de satisfacción

Página 117 de 265

psicológica, el inversionista procederá a una evaluación de la rentabilidad y del
riego de cada posible inversión.

La utilidad de una empresa se manifiesta en utilidades monetarias: en pesos,

dólares, etc., mientras que la rentabilidad es una relacion (tasa) que compara
la utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de
porcentaje.

¿Rentabilidad de qué? La pregunta admite cuatro respuestas. Es decir, que

existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad.

• La rentabilidad sobre ventas

• La rentabilidad económica
• La rentabilidad financiera
• La rentabilidad de un proyecto (o de un producto)

1. La rentabilidad sobre ventas

Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la
relacion entre las utilidades netas y las ventas netas.

En las paginas siguientes, utilidad neta (π) significa la utilidad obtenida

después del pago de intereses o impuestos; en otra forma, se trata de utilidad

,
bruta (π ).

Rentabilidad sobre ventas

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Margen sobre ventas: rS = π /s π = Utilidad neta

en inglés: ∗ R.O.S s = Ventas netas

(Return On Sales)

______________________________________________________________________________

El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.

Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la
rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la rentabilidad
financiera también lo son.

Se diría que si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre ventas
expresa el rendimiento de ese motor. Es el primer índice del desempeño global
de la empresa que se debe observar. Este índice permite comparar el
rendimiento de varias empresas en el mismo sector, prescindiendo de su
diferencia de tamaño o de su estructura financiera.

∗
Las siglas en inglés de medidas de rentabilidad se usan internacionalmente.

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 ESTRATEGIAS
OBJETIVOS
Diferenciación del producto
Segmentación del mercado
Aumento del precio Cambio del precio de venta
promedio
Posicionamiento
Mayor exigencia en las condiciones de
pago
rS = p /s
Análisis del valor
Nuevos circuitos de distribución
Reducción de la garantía y del servicio
Disminución del
costo promedio Innovación tecnológica
Revisión de los abastecimientos
Aumento de las series de producción
(economía de escala)
Mejora de la productividad

¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes,

aunque no siempre practicables: aumentando el precio neto del producto o
disminuyendo su costo. La tabla anterior ilustra algunas acciones para mejorar
el margen sobre ventas de la empresa.

Página 120 de 265

Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso porque
puede ser evaluar el desempeño global de una empresa a partir de la
rentabilidad de las ventas únicamente.

La disminución de la garantía y del servicio únicamente, puede mejorar la

rentabilidad de las ventas... pero se corre el riego de una baja en las ventas y
un empobrecimiento de la imagen de la marca. Por resolver un problema a
corto plazo, se crean otros mas graves a largo plazo.

El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como único criterio
de comparación entre empresas que pertenecen a sectores diferentes. En
ciertos sectores, - la distribución de alimentos, por ejemplo – los márgenes de
utilidad sobre ventas son generalmente pequeños. Mas adelante veremos que
varios factores contribuyen a multiplicar estos márgenes para obtener una
rentabilidad financiera satisfactoria.

Aunque se comparen dos empresas del mismo sector, el margen sobre ventas
no toma en consideración el capital utilizado. Una empresa puede realizar un
margen de utilidad ligeramente inferior al de otra pero emplear mucho menos
capital. Esa empresa será más rentable con respecto al capital. Desde la
perspectiva del gerente de ventas, la primera empresa parece mejor, pero
desde el punto de vista del accionista la segunda es mas rentable. ¡A cada uno
su rentabilidad!

2. La rentabilidad económica

El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del gerente
de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es el

Página 121 de 265

fideicomisario de los montos que le confían para su custodia y su buena
administración los accionistas, dueños del capital propio (patrimonio) de la
empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se invierten,
es decir, que de pasivos pasan a ser activos dentro del proceso empresarial. El
gerente general debe entonces asegurarse de que los activos produzcan
utilidades suficientes para pagar los dividendos a los accionistas y los intereses
a los banqueros, condición imprescindible para que lo apoyen en el futuro si
fuere necesario. El primer deber del gerente general es mantener la
rentabilidad económica de su empresa, es decir, una tasa de rentabilidad del
capital invertido superior a su costo. En el lenguaje financiero se dice que la
utilidad neta y la amortización actualizada deben ser superiores al costo del
capital. La rentabilidad económica de la empresa se mide por la rentabilidad
del activo, o sea por la relacion entre la utilidad neta y el activo total (pasivo +
patrimonio).

Rentabilidad económica

Tasa de rentabilidad del activo: ra = π /A π = Utilidad neta

en inglés: R.O.A A = Activo total
(Return On Assets) E = Patrimonio

D = Pasivo

La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre ventas

por la tasa de rotación del activo:

ra = π /A = π /S x S/A = rs x τa

Página 122 de 265

 Donde τa es la tasa de rotación del activo:∗

τa = S/A

Ingresos

Costos de
= Menos producción
UTILIDAD
+
Egresos = Costos de
distribución
+
MARGEN = Dividido por
DE VENTAS Gastos de
administración
Precio de
venta

Multiplicado por VENTAS

R.O.A = Multiplicado por
=
Volumen de
ventas
ROTACIÓN
DEL ACTIVO Dividido por

Activo fijo
Inventarios
TOTAL
ACTIVOS = Más +
Activo Cuentas por
circulante = cobrar

+
Efectivo

Figura 4-4: La arquitectura de la rentabilidad económica

∗
Capital de trabajo neto = efectivo + cuentas por cobrar + inventarios + inversiones temporales – (cuentas por
pagar + deuda a corto plazo + impuestos por pagar + otros pasivos corrientes)

Página 123 de 265

El esquema anterior (figura 4-4), desarrollado en la empresa norteamericana
Du Pont de Nemours, detalla la descomposición de los factores que influyen en
la rentabilidad económica de la empresa. A partir de este esquema, se pueden
delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la rentabilidad
económica de una empresa: la mejora del margen de ventas al que ya nos
referimos, y la mejora de la tasa de rotación del activo.

¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos

necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando las
ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. La tabla
siguiente resume las técnicas mas utilizadas para mejorar la tasa de rotación
del activo.

OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Mejorar el manejo de inventarios
Disminución del Reducir el plazo de entrega
capital de Disminuir las cuentas por cobrar
Mejorar el manejo de la liquidez
Mejorar la productividad
τa = S/A
Reducción del activo Subcontratar la producción
fijo (sin aumento Franquiciar, licenciar
paralelo de los costos)
.

La comparación de la tasa de rotación del activo de varias empresas que

pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia económica de

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estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital
(industria pesada), las tasas de rotación del activo son por lo general débiles,
pero los márgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras que en la
industria liviana y empresas de servicios, se encuentra la situación inversa.

La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la rentabilidad

económica de la empresa; es importante, además, que esta disminución de los
activos no cause una disminución proporcional de las ventas y las utilidades,
pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación ni el margen.

En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total. Es
conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente disminuyan
en la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría cambiando su
estructura de capital y, por consiguiente, modificando su rentabilidad
financiera. Una vez mas se corre el riesgo de mejorar un tipo de rentabilidad a
corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo plazo.

La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del
desempeño económico intrínseco de la empresa. Es el primer criterio de
evaluación de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred P.
Sloan, antiguo presidente de la General Motors:

El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no

se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable.

3. La rentabilidad financiera

La afirmación anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del

administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que él

Página 125 de 265

administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista, prevalece,
ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relacion entre utilidades
netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad financiera de la empresa∗

Rentabilidad financiera

Tasa de rentabilidad del patrimonio: re = π /E π = Utilidad neta

en inglés: R.O.E E = Patrimonio

(Return On Equity)

La rentabilidad económica se expresó en la forma siguiente:

ra = π /A = en donde π = ra A
Siendo el activo igual al pasivo más patrimonio:

A =D+E
π = ra (D + E)

∗
Esto es cierto únicamente en el caso en que el valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teoría
financiera moderna prefiere una evaluación dinámica de la rentabilidad del patrimonio, teniendo en cuenta la
evolución de la utilidad por acción y del dividendo. La rentabilidad del patrimonio se convierte en:
D1
Kc = ------- + g
Po

Donde Do es el dividendo por acción en el año de referencia.

g es la tasa de crecimiento de la utilidad por acción D1 = Do (1+g)
Po es el precio actual de la acción.

Página 126 de 265

Reemplazando π por este valor en la expresión inicial de la tasa de

rentabilidad del capital, se obtiene:

re = π
re = Tasa de rentabilidad del
E patrimonio
re = Tasa de rentabilidad del
re = ra (D+E) activo
E D = Pasivo
E = Patrimonio

re = ra (1+ D )
E
D/E es la tasa de endeudamiento de la empresa

(1+D/E) es la relacion entre el activo total y el patrimonio o apalancamiento

financiero.

La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su rentabilidad

económica por su apalancamiento financiero.

¿Cómo mejorar la rentabilidad del patrimonio? Bien sea aumentando la

rentabilidad económica – es la forma más duradera y más sana – o bien
incrementando el apalancamiento financiero, es decir, recurriendo cada vez
mas al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues aumenta el riesgo financiero
de la empresa.

Página 127 de 265

 OBJETIVOS ESTRATEGIAS
Aumento del crédito con los

Aumento del proveedores

endeudamiento Nuevos prestamos
Aplazamiento de los
vencimientos
1+D /E
Compra de sus propias
Disminución del
patrimonio acciones por la empresa
Distribución de dividendos
elevados
En la practica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se mide la
rentabilidad antes del pago de los gastos financieros.

,
ra= π+iD donde i es la tasa de interés promedio
pagado sobre la deuda D.
A

de modo que se evalúe la rentabilidad del capital total invertido en la

empresa, bien sea de los accionistas, o bien el de los acreedores. La relación
entre la rentabilidad financiera re y la rentabilidad económica antes del pago
de los gastos financieros de vuelve

π , ,
re =
re = r a A – iD = r a (A+E) – iD
E
, E E
π = r a A - iD

, D iD
re = r a 1 + -
E E

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Se concibe fácilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad
financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican aun
mismo tiempo limites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les pague a
90 en lugar de 60, ¿qué descuento perderíamos? ¿Aceptarán los banqueros
aumentar nuestra línea de crédito y a qué tasa de interés? Adicionalmente, si
el costo del endeudamiento suplementario es superior a la tasa de rentabilidad
económica de la empresa, quiere decir que la empresa consigue un préstamo
para invertirlo con un rendimiento inferior al costo del dinero, lo que conlleva
a una disminución de la rentabilidad financiera en lugar de un aumento: el
apalancamiento financiero actúa en su contra.

Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una

coyuntura de expansión, siempre y cuando se observen las siguientes reglas
esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda
a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de interés del
préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero para

disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad económica de la empresa.

4. Rentabilidad de un proyecto (o de un producto)

La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación entre

la utilidad – proyectad o real – y la inversión necesaria para llevar a cabo el
proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se mide la
rentabilidad de la inversión.

Página 129 de 265

 Rentabilidad de la inversión

Tasa de rentabilidad del patrimonio: ri = π /I π = Utilidad neta

en inglés: R.O.I. I = Inversión

(Return On Investment)

Si se considera que la empresa es en si un proyecto, sus activos constituyen la

inversión, y la tasa de rentabilidad de la inversión (R.O.I.) es igual a la tasa de
rentabilidad de los activos (R.O.A.).

Así se escribe:

ra = π x S
S A

También puede escribirse:

ri = π x S
S I

Se dice que la tasa de rentabilidad de la inversión es el resultado de

multiplicar el margen de ventas (P/S) por la tasa de rotación de la inversión (
S/I). Se puede entonces mejorar ri de tres maneras: aumentando el margen,
acelerando la rotación de la inversión, o combinando las dos.

Página 130 de 265

En conclusión, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber cuál
rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una situación
determinada: el director de marketing, deseoso de evaluar la eficacia del
servicio comercial, medirá el R.O.S. y no el R.O.A.; el gerente general que
quiera medir la evolución del desempeño de la administración global,
examinará ante todo la variación del R.O.A.; el jefe del proyecto basará sus
requerimientos presupuéstales en un R.O.I. atractivo; por su parte, el
accionista analizará el R.O.E.

Al fin y al cabo, todos se preocuparan del R.O.E. cuando su remuneración

incluye un plan de participación en los resultados u opciones de compra de
acciones.

La figura 4-5 presenta los objetivos y las estrategias relacionadas con la

mejora de cada medida de rentabilidad..

Lección 13

3.2.1 Factores determinantes de la rentabilidad

Ya hemos vistos que algunas veces es posible – y arriesgado – disfrazar una

mala rentabilidad económica con una buena rentabilidad financiera utilizando
el apalancamiento financiero. El atractivo natural de una manipulación de
éstas no debe hacer olvidar que la base de cualqui8er medida de
rentabilidad... es la obtención de utilidades.

Página 131 de 265

 OBJETIVOS ESTRATEGIAS

Diferenciación del producto

Segmentación del mercado
• Aumento del Cambio del precio de venta
¿ RENTABILIDAD Reposicionamientp
precio promedio
SOBRE VENTAS Mayor exigencia de las
C π condiciones de pago
rs =
U
Análisis del valor
Á S Nuevos circuitos de distribución
L • Disminución del Baja de la garantía y del servicio
costo promedio Innovación tecnológica
Revisión de los abastecimientos
R Aumento de las series de
E producción
N Mejorar el manejo de los
RENTABILIDAD • Disminución del inventarios
T ECONOMICA capital de trabajo Reducir los plazos de entrega
A Disminuir las cuentas por cobrar
B ra = rs x τa Mejorar el manejo del efectivo
I
L • Reducción de los Subcontratar la producción
activos fijos Mejorar la productividad
I Licenciar, franquiciar
D
Aumento del crédito con los
A RENTABILIDAD
• Aumento del proveedores
endeudamiento
D FINANCIERA Nuevos prestamos
Aplazamiento de los vencimientos
? re = ra (1+D )
E Compra de sus propias acciones
• Disminución del por la empresa cuando la ley lo
patrimonio permita
Distribución de dividendos
elevados

Figura 4-5: Cómo mejorar la rentabilidad de la empresa

Página 132 de 265

Durante los últimos veinte años, numerosos investigadores, particularmente
en los Estados Unidos, han intentado descubrir cuáles serían las estrategias
que conducirían a mayores utilidades, y más aún, cuáles serían los factores
determinantes de las utilidades.

Los primeros estudios sobre este aspecto, Llevados a cabo por el Boston
Consulting Group y el Marketing Science Institute, demostraron que el
principal factor determinante de las utilidades es la participación en el
mercado.

El proyecto PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), manejado por el

Strategy Planning Institute (SPI) en los Estados Unidos, buscó correlacionar la
rentabilidad económica y ciertas políticas empresariales en un gran numero de
empresas. Los investigadores descubrieron dos factores principales que
explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas: las empresas más
rentables son las que tienen:

• Más participación relativa en su mercado.

• Más calidad relativa

Si se considera que la calidad relativa, o percibida por el consumidor, es un

eje de diferenciación entre las empresas, la calidad contribuye a mejorar la
rentabilidad de la empresa a través de dos conjuntos de políticas, con miras a:

1. Aumentar la participación en el mercado.

Página 133 de 265

 2. Innovar, diferenciar el producto, segmentar el mercado, reposicionarse
buscando la especialización – es decir, nuevamente aumentar la
participación pero en un mercado mas pequeño.

UTILIDADES REALES, UTILIDADES FALSAS

Al comienzo de este capitulo se demostró que las medidas de rentabilidad eran

preferibles al simple arqueo delas utilidades cuando se quiere evaluar el
desempeño global de una empresa. Sin embargo, las razones financieras que
miden la rentabilidad pierden todo significado en épocas de inflación si el
numerados y el denominador no son expresados en unidades monetarias del
mismo año. En efecto, si calculamos un R.O.I. del 20% en 1995 dividiendo los
ingresos actuales por alquiler de un inmueble por el consto del inmueble
construido en 1965, no será satisfactorio puesto que el costo de reposición del
inmueble es mucho mas elevado que su valor nominal. La inflación y la
amortización han disminuido el valor aparente del activo.

Aun expresando el numerados y el denominados en moneda constante, por

ejemplo en moneda de 1990∗, es posible que el denominador esté subevaluado
si, por ejemplo, el mencionado inmueble ha sufrido una fuerte valorización a
causa de su localización particular.

Por ultimo, en periodo de inflación, el numerador (P) delas tasas de

rentabilidad es a menudo sobeevaluado, pues la inflación genera “utilidades
falsas”. En efecto, la inflación distorsiona los estados financieros de la
empresa, a tal punto que algunas veces existe una diferencia importante entre

∗
Para hacerlo se divide el valor monetario por un coeficiente de deflación, denominado “deflactor del
producto nacional bruto”. Los deflactores del producto nacional bruto son publicados anualmente por diversas
agencias estadísticas en cada país y por la revista Insternational Financial Statistics.

Página 134 de 265

las utilidades reales – calculadas teniendo en cuenta los efectos de la inflación
sobre los estados financieros – y las utilidades falsas, calculadas “según los
principios contables generales aceptados, aplicados en la misma forma que en
el ejercicio anterior”.

Al final de este capitulo estudiaremos mas a fondo los efectos de la inflación

sobre los informes financieros; notemos, sin embargo, que aun las utilidades
falsas estan sometidas a impuestos, y que si la empresa no efectúa sino
utilidades falsas, los impuestos la descapitalizan. En este caso, no solamente
lograr utilidades no siempre quiere decir ganar dinero sino, además, perderlo.

La inflación distorsiona el balance de la empresa:

• por la devaluación latente del pasivo corriente y de los activos

monetarios a valor venal fijo (caja, bancos, cuentas por cobrar, etc.).
• Por la reevaluación latente del patrimonio y de los activos no-
monetarios a valor venal variable (inventarios, inmovilizaciones, etc.).

La inflación distorsiona también el estado de perdidas y ganancias:

• Los ingresos y los gastos operacionales aumentaron con el alza d e los

precios.
• El costo de las materias primas es todavía más subevaluado si la
rotación de inventarios es débil y la tasa especifica de inflación
aplicable a tales materias es elevada.

Página 135 de 265

 • Los gastos financieros se aplican no solamente al endeudamiento
normal de la empresa sino también al endeudamiento suplementario
causado por la inflación.
• La amortización es subevaluada cuando se aplica al valor de compra de
los bienes y no a su valor de reposición.

Todos estos efectos se conjugan para mostrar una sobreestimación de las

utilidades operacionales. En periodos de inflación, la empresa hace utilidades
falsas. Mas aún, tiende a endeudarse al máximo para rembolsar el monto de la
deuda posteriormente, en moneda devaluada. La empresa, cuanto más
aumenta su pasivo monetario (deudas, cuentas por pagar) y disminuye su
activo monetario, más genera utilidades falsas producidas por el efecto
monetario. Y cuanto más intensiva es en capital (activos fijos elevados), más
aumenta su rentabilidad aparente subevaluando sus inversiones y sus
amortizaciones.

En estas condiciones, la gerencia de la empresa no busca ni la utilidad máxima

– pues se trata de utilidades falsas por las cuales deberá pagar impuestos
reales y dividendos reales – ni la rentabilidad económica máxima – puesto que
ésta no es más aparente sin los activos son subevaluados – ni la rentabilidad
financiera máxima sobre la base de la utilización exagerada de la palanca
financiera; simplemente busca la creación de flujos de caja que le permitan
garantizar la continuidad de las inversiones necesarias. La inflación desplaza el
problema: no se trata de evaluar el desempeño global de la empresa sino de
sobrevivir en un medio dinámico y competitivo.

¿Cuál es la mejor medida del desempeño económico de la empresa?

Página 136 de 265

La pregunta es la más importante y la más difícil de la economía empresarial.
En efecto, ya se ha visto que la búsqueda de un criterio único de desempeño
estaba sembrada de engaños, particularmente en un periodo inflacionario.
¿Utilidad, rentabilidad o liquidez? Cada medida proyecta más sombras que
luces sobre el desempeño económico de la empresa.

Especialmente, cada medida puede ser inflada en determinado momento, con

menoscabo de otras medidas: pueden inflarse las utilidades a corto plazo
reduciendo las inversiones en investigación y desarrollo, el presupuesto de
publicidad y los gastos discrecionales; se puede inflar la rentabilidad a corto
plazo minimizando la inversión (R.O.I.) o minimizando el endeudamiento
(R.O.E.); y, en fin, puede crearse liquidez vendiendo activos. En cada caso, el
resultado declarado encubre un daño en el desempeño futuro de la empresa.
La utilidad es una mentira cuando está acompañada de una perdida de
capacidad de competencia, bien sea por mengua de la participación en el
mercado, por disminución de la capacidad de innovación o por reducción de la
flexibilidad financiera de la empresa.

Sin embargo, la búsqueda del mejor índice de desempeño ¿no estaría

destinada al fracaso cuando se trata de comprender a través de una medida
estática y absoluta – cifra o razón financiera - , el desempeño de una empresa
que evoluciona con el tiempo, en un medio económico cambiante y frente a
una competencia también cambiante?

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Las finanzas modernas evitan la trampa de las medidas estáticas, buscando
índices dinámicos de desempeño, es decir, índices que tienen en cuenta los
flujos de caja futuros dela empresa. Así, el valor presente neto (VPN) de la
empresa se define como el conjunto de los flujos de caja actuales y futuros
actualizados al costo de capital.
n

VPN = CF0 + Σ CFt n

t
t=1 (1 + K0)

donde CF0 es el flujo de caja actual

t es el horizonte de tiempo (años)

K0 es una tasa de actualización (se utiliza generalmente el costo de

capital después de impuestos)

El valor presente neto (VPN) se mide en unidades monetarias. Sin embargo,

en la practica se presenta el problema de clasificar varios proyectos de
inversión por orden de atracción relativa con respecto a una meta de
rentabilidad expresada en porcentaje. Esta meta puede deducirse del VNP,
escribiendo

VPN = 0

VPN = CF0 + Σ CFt n

t =0
t=1 (1 + K0)

Página 138 de 265

donde r es a tasa de rendimiento interno de la empresa, es decir, la
rentabilidad del proyecto. Luego se compara esta rentabilidad con el objetivo
Ko:

• Si r > Ko el proyecto es aceptable.

• Si r < K el proyecto no satisface el objetivo de rentabilidad.

Las medidas de flujo de caja neto actualizado, o valor presente neto, y de

tasa de rendimiento interno son preferibles a la utilidad y a las razones
financieras para evaluar el desempeño económico real de la empresa. No
obstante, son inciertas, en la medida en que hacen una hipótesis sobre el
rendimiento futuro de la firma.

Lección 14

3.3 CRECIMIENTO

Crecimiento y rentabilidad son dos palabras impregnadas de connotaciones

positivas en el espíritu de la mayoría de las personas, sean observadores
neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del crecimiento y de
las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se consideran victimas de los
que quieren enriquecerse o crecer a cualquier precio, promulgan la filosofía
cooperativa y el crecimiento-cero. Psicológicamente, el empresario considera
positivamente el crecimiento de su empresa. En efecto, un gerente será
siempre bien considerado si promueve el crecimiento, poro no siempre si
trata de maximizar la utilidad. El crecimiento de la firma valoriza al gerente
en varios aspectos: aumenta su status social asociándolo con una empresa
dinámica, y por transferencia de identidad lo convierte rápidamente en “el

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ejecutivo de la película, hombre agresivo y enérgico, con ambiciones
políticas”, héroe moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa
también genera empleo, lo cual promueve rápidamente a los que llegaron
primero hacia la cima de la pirámide jerárquica. El crecimiento aumenta el
status organi8zacional.

A los motivos psicológicos y sociológicos que empujan a un gerente a

promover el crecimiento de su empresa, es conveniente añadir las
motivaciones economicas: el crecimiento puede incrementar la rentabilidad
y disminuir el riego. Mucho antes del proyecto PIMS, varios investigadores
habían mostrado en casos específicos que existía correlación entre el
aumento de la tasa de crecimiento de la empresa y el aumento de su
margen sobre ventas. El crecimiento le permite a la empresa adquirir un
poder de mercado (“market power”), es decir, el poder de negociar con sus
públicos (proveedores, clientes, empleados, etc.) desde una posición de
fuerza. También disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en si mismo
una fuente de crecimiento. En fin, como el crecimiento aumenta el tamaño
dela empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en que la
compañía puede ahora entrar, como quiera que algunos de ellos quieren
altas inversiones iniciales que la empresa no podía realizar antes de tener
suficiente capacidad financiera. En resumen, el crecimiento es un índice del
desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de
ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.

3.3.1 Crecimiento Absoluto Y Crecimiento Relativo

En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante

distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento absoluto
y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de una

Página 140 de 265

compañía o el crecimiento de su nomina son ejemplos de tasa de
crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la
empresa entre el periodo t y el periodo t+1. las tasas de crecimiento relativo
miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o entre un
competidor y una norma (varianza). Se dirá, por ejemplo, que un
competidor tiene una tasa de penetración en el mercado que es el 10% mas
elevada que la de otro, o sea que está incrementando su participación en el
mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su
competidor. Se trata, entonces, de una tasa relativa. Los cambios en las
tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia delas empresas. En el siguiente capitulo estudiaremos los
efectos del crecimiento relativo sobre la capacidad de competencia.

3.3.2 Crecimiento Interno Y Crecimiento Externo

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un

elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos están
interconectados; por eso a veces se oye hablar de espirales de crecimiento.
La figura 4-6 muestra la inatracción que hay entre los crecimientos: el
incremento de las ventas produce normalmente el aumento del capital de
trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en nuevos activos que permitirán
aumentar las ventas, y así proseguir el espiral.

A continuación se describe el espiral del crecimiento interno de la empresa,

es decir, el crecimiento 0obtenido por la reinversión de los recursos
disponibles de la empresa.

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 CRECIMIENTO

INTERNO EXTERNO

ventas Capital de
trabajo
Emisión de acciones
Endeudamiento adicional

Capacidad de
Crecimiento de inversión
las ventas Reevaluación de
los activos Adquisiciones
Fusiones
(Consolidación)
Crecimiento
Productos-Mercados Productos-Mercados
del activo
nuevos existentes

Refuerzo
Redespliegue

Figura 4-6: Espiral de crecimiento de la empresa

Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea únicamente por la

explotación de los productos-mercados actuales de la firma, o bien por la
diversificación en nuevos productos o mercados. Es cierto que una empresa
sin crecimiento interno no atraerá al inversionista ( a menos que la compre
para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el potencial del
mercado de la firma y la capacidad de ésta para aprovecharlo.

Por el contrario, la empresa que muestra un crecimiento interno superior al

promedio de su sector industrial (crecimiento relativo positivo) atraerá
nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los banqueros, y, dotada de
capitales nuevos, podrá eventualmente adquirir otras compañías. Si

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crecimiento interno estará reforzado por su crecimiento externo, logrado por
la adición de deuda o nuevo patrimonio.

3.3.3 Crecimiento Sostenible

El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por la

evolución de la demanda. Una empresa que no fabricara sino portaplumas
difícilmente crecerá puesto que los portaplumas están en la fase de
decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la fatalidad del
ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con la esperanza de
que todos sus producto-mercados no decaigan al mismo tiempo. De todas
maneras,, el crecimiento con diversificación también se ve limitado por la
dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda, por la existencia de
compañías por adquirir, y, mas que todo, por los problemas de control,
organizacionales y humanos, planteados por un crecimiento rápido. El
crecimiento es seguramente una fuente de rentabilidad, pero también puede
amenazar la supervivencia de la empresa que nos sea capaz de controlarlo,
como ya se anotó en el capitulo 4. la estrategia de la empresa consiste,
desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo compatible con su capacidad
de financiamiento y con el control del crecimiento. Este objetivo de
crecimiento equilibrado es limitado a la vez por factores humanos
(crecimiento controlable) y por factores financieros ( crecimiento
sostenible).

Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de crecimiento del activo y de

las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento
sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser
organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades ofrecidas
por el mercado. Una empresa con una tasa de crecimiento sostenible del

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20% difícilmente podría realizar su potencial de crecimiento si operara en el
mercado de los portaplumas.

Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de las

tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del
patrimonio. De hecho para que la empresa mantenga su participación en el
mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda:

GS = SD

Crecimiento de las ventas Crecimiento de la demanda

Además, a largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas sin

incremento proporcional del activo, como quiera que el aumento de la
capacidad de venta requiera un incremento del capital de trabajo y que el
aumento de la capacidad de producción implica nuevas inmovilizaciones de
activos. No podría explicarse una diferencia entre la tasa de crecimiento del
activo y la de las ventas sino en dos situaciones igualmente insostenibles a
largo plazo: o la tasa de crecimiento del activo (GA) es superior a la del
crecimiento de las ventas (GS), la cual significa que el uso promedio de los
activos productivos disminuye o que la proporción de los activos no
productivos aumenta – en ambos casos, baja la rentabilidad -, o GA es
inferior a GS , lo cual indica una baja del índice de liquidez y un aumento de
la tasa de rotación del activo, situación que no puede perdurar, pues el
índice de liquidez no puede ser inferior a cero y la utilización de la capacidad
de producción no puede sobrepasar el 100%.

Página 144 de 265

 Los análisis a continuación suponen que la empresa ya está operando de

manera eficiente, es decir, que su tasa de rotación del activo τa = S/A es

igual a su índice de capital∗

Rc =
S/
A

En este caso, τa = Rc

o sea S =
S
A
A
de donde
S =
A
S A
y así GS = GA

Al aumento del activo corresponde un aumento igual de pasivo y del

patrimonio. Es verdad que se podría imaginar una situación en la cual un
endeudamiento cada día más importante permitiría por si solo financiar el
crecimiento. Sin embargo, tal situación aumentaría el riesgo financiero de la
empresa y pondría en peligro su dependencia financiera. Por lo tanto, una
estrategia sana trata de mantener el equilibrio entre los rubros del balance:
equilibrio entre el activo corriente y el pasivo corriente, equilibrio entre el
activo fijo y el patrimonio y pasivo a largo plazo. Si la estructura del balance
no se modifica, y, mas precisamente, si la tasa de endeudamiento (D/E)

∗
El índice de capital Rc mide las ventas suplementarias inducidas por una inversión adicional de $ 1.
Ejemplo, Rc = 3 quiere decir que cada $ 1 de inversión genera $ 3 de ventas.

Página 145 de 265

permanece constante, la tasa de crecimiento del activo es igual a la tasa de
crecimiento de cada rubro del pasivo total: patrimonio o deuda.

GA = GE, con D = constante

E

La cuádruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces:

GD = GS = GA = GE
Las condiciones del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las tasas
de crecimiento de la demanda (GD), de las ventas (GS), del activo (GA) y del
patrimonio (GE). Rara vez se logra esta igualdad instantáneamente, sino
más bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo.

3.3.4 Crecimiento Intrínseco Y Crecimiento Extrínseco

Sea G la tasa de crecimiento sostenible de la empresa; como G es igual,

entre otras cosas, a la tasa de crecimiento del patrimonio, se puede escribir:

GD = GS = GA = π . p α 
E

donde π/E expresa la rentabilidad financiera (R.O.E), y p es la proporción de

esa rentabilidad que se reinvierte en la empresa. p se llama la tasa de
retención. Si una empresa realiza utilidades netas de 100 y distribuye 60 en
forma de dividendos, su tasa de dividendos d es del 60%, y, por lo tanto, su
tasa de retención p = 1 – d = 40%.

π puede expresarse en función de la rentabilidad económica:

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 π = r,a A - iD = β 

donde r,a es la tasa de rentabilidad económica antes del pago de los gastos
financieros

(r,a = π + iD )
A

A es el activo total.

i es la tasa de interés promedio ponderado, calculada sobre el total de la deuda.

D es el total de la deuda

Todos los símbolos anteriores expresan valores netos, es decir, después de

impuestos.

Reemplazando el activo A  por el conjunto del pasivo y del patrimonio D+E , se

Obtiene:
π = r,a (D + E ) - iD

y reemplazando π por este valor en la expresión α :

G =  r,a (D + E ) – iD p
E

= pr,aD + r,aE - iD 
E E E
Poniendo p y D en factor:
E
G = D (r,a – i ) p + r,a p γ  tasa de crecimiento
E sostenible

Página 147 de 265

Si la empresa tiene deudas (D=0), su tasa de crecimiento sostenible es G =
r,ap, es decir, la rentabilidad económica multiplicada por la tasa de retención.
r,ap es el crecimiento intrínseco de la empresa. Al utilizar la palanca financiera
la empresa puede mejorar su tasa de crecimiento sostenible, y le agrega a su
crecimiento intrínseco un factor de crecimiento extrínseco:

D/E (r,a – i) p.

Sin embargo, el crecimiento extrínseco es positivo si, y solamente si, i < r,a ,
es decir, si la tasa de interés es inferior a la tasa de rentabilidad económica.
Algunas empresas forjan su crecimiento sostenible basándose en el
crecimiento intrínseco, y otras con el apoyo del crecimiento extrínseco.

En fin, el entorno económico de la empresa influye mucho sobre la composición

del crecimiento. A causa de estructuras bancarias y de relaciones gobierno
empresas particulares, las empresas japonesas crecen mas extrínsecamente
que las firmas europeas o americanas. El apalancamiento financiero
importante de las empresas japonesas multiplica su crecimiento sostenible,
permitiendo que siga el crecimiento de la demanda (GD) durante un periodo de
expansión, mientras que sus competidores internacionales a veces no lo
pueden hacer (GA< GD). En cambio, durante un periodo de inflación, las
empresas con alto crecimiento extrínseco se vuelven extremadamente
,
vulnerables. En efecto, la inflación desgasta la rentabilidad económica (r a  ), y
el gobierno trata de combatir la inflación subiendo las tasas de de interés ( i );
como consecuencia (r,a – i), el crecimiento extrínseco se torna negativo, y este
factor negativo se encuentra multiplicado por un D/E elevado en el caso de las
empresas con alto crecimiento extrínseco. Cuando el crecimiento extrínseco se
vuelve negativo, mina el crecimiento intrínseco y menoscaba el crecimiento

Página 148 de 265

sostenible. Si la tasa de crecimiento extrínseco negativo es superior a la tasa
de crecimiento intrínseco positivo, la empresa tiene un “G negativo”, es decir,
que debe liquidar parte de sus activos... o buscar un “padrino” (accionista,
banquero) que la saque de apuros.

Para llegar a la expresión γ  de la tasa de crecimiento sostenible, se utilizó

una definición poco ortodoxa de la rentabilidad económica:
r,a = π + iD β 
A
donde:

• π es la utilidad operacional neto obtenida a partir de la utilidad bruta:

π= π, (1 – tx)

• tx es la tasa de imposición sobre la utilidad.

, ,,
La utilidad puede ser después (π ) o antes (π )del pago de los gastos financieros:

π, = π,, – iD

se define la rentabilidad económica bruta (r,,a), como la razón entre la

utilidad bruta antes del pago de los gastos financieros, y del activo total:

,,
r,,a = π
A

por consiguiente r,, = r,,a . A

Página 149 de 265

 = r,,a (D + E)

entonces la utilidad neta después de impuestos( ) puede escribirse en

funcion de r,,a:

π= (π,, - iD) (1 – tx)

= (r,,a (D + E) - iD(1 – tx)

=  D (r,,a - i) + r,,a E(1 – tx)

la tasa de crecimiento sostenible se vuelve:

G =π .p α 
E
=  D (r,,a - i) + r,,a E(1 – tx) x p
E

=  D (r,,a - i) p + r,,a p(1 – tx)

cuando la tasa de imposición es del 50%, la tasa de crecimiento sostenible

es:

Y como

Página 150 de 265

 En este caso, la expresión del crecimiento sostenible se vuelve:

Finalmente, conviene mencionar que muchos analistas prefieren calcular las

tasas de rentabilidad basándose e la utilidad operacional bruta∗ en ves de
,,
hacerlo considerando la utilidad bruta (π ), de modo que se elimine la

influencia de las provisiones que a veces ocultan el desempeño real de la

empresa cuando se efectúa el calculo de su rentabilidad económica bruta o
neta.

3.3.5 Diagnostico de crecimiento

En la asesoría de empresas y en la elaboración de la estrategia empresaria, el

estudio dela “formula G”, es decir, el examen de la composición y de la
sensibilidad del crecimiento sostenible de una firma, se revela como una
herramienta analítica muy útil. A nivel conceptual, la formula G permite
entender la interacción entre las políticas de la empresa en la construcción de
su capacidad de crecimiento. En efecto, en la formula G = D/E (r,a – i) p + r,a p
cada parámetro resulta de una política:

• D/E, de la tasa de endeudamiento, traduce la política financiera de

la firma.
• i, la tasa de interés promedio ponderado, depende de la política de
financiación, es decir, de la estructura de la deuda ( a corto plazo /

∗
Utilidad operacional bruta = utilidad bruta antes del pago de los gastos financieros + provisiones (deudas de
dudoso reaudo, deterioro del inventario, etc.).

Página 151 de 265

 a largo plazo) y de las condiciones de los mercados financieros en la
época en que los prestamos fueron contratados o negociados.
• p , la tasa de retención, depende directamente de la política de
dividendos de la firma, pues p=1-d.
• r,a , la tasa de rentabilidad económica (antes del pago de os gastos
financieros), está ligada a la elección de las inversiones en ciertos
productos y mercados más o menos rentables; en un sentido
amplio, depende de la política de marketing de la firma.

La formula G expresa claramente que el crecimiento sostenible de la

empresa resulta de un conjunto de políticas. En este sentido, la formula
ayuda a comprender la necesidad de concebir de manera integrada las
decisiones de marketing, de dividendos, de financiación y de capitalización;
la formula G hace hincapié en la importancia de que los dirigentes tengan
una visión global.

Infortunadamente, la formula G es complicada en la forma como la hemos

desarrollado γ . Para efectuar cálculos de manera rápida la substituiremos
por otra expresión.

En la expresión γ se defina r,a como la tasa de rentabilidad económica antes del pago

de los gastos financieros:

En realidad, al principio de este capitulo habíamos definido la rentabilidad

económica después del pago de los gastos financieros.

Página 152 de 265

 Entonces π = r,a A, y substituyendo A por (D+E):

Reemplazando π por este valor en la expresión α :

G =  ra (D + E ) p
E

G = ra p (1 + D ) δ  tasa de
E crecimiento
sostenible

Esta expresión de G equivale a la expresión α y γ , pero permite hacer cálculos rápidos

y emitir un diagnostico comparando la G obtenida con la tasa de crecimiento de la demanda

GD . El diagnostico varia según el caso:

G GD
Caso 1:

Diagnostico: Crecimiento equilibrado. La empresa puede seguir el crecimiento

de la demanda y mantener su posición competitiva. Lo cual no significa
necesariamente que la empresa esté en buena situación estratégica, pues si el
valor de G es bajo en comparación con el de G promedio del conjunto de las
industrias, es decir, en comparación con el crecimiento del producto nacional
bruto del país, esto quiere decir que la empresa está posicionada en un sector
en decadencia. Debería diversificarse. Todo está bien, por el contrario, si G =

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GD , con un valor elevado de GD : la firma crece mas rápido que el promedio,
esta posicionada en un sector de alto crecimiento, y puede sostener el
crecimiento.

G >> GD
Caso 2:

Diagnóstico: La empresa podría sostener un crecimiento mucho más alto que

el de su sector industrial.

Prescripción:

a) Invertir en investigación y desarrollo comercial, con objeto de

identificar segmentos de alto crecimiento. Aun cuando el sector
industrial no tiene un alto crecimiento, algunos subsectores
específicos pueden tener un crecimiento rápido. Ejemplo: La
industria del calzado está estancada en muchos paises; sin embargo,
en esos paises los segmentos de calzado para niños y de alzado para
deporte están en crecimiento.
b) Posicionarse en los segmentos en crecimiento.
c) “Redesplegarse” (diversificarse) en sectores conexos con mayor
crecimiento.

G << GD
Caso 3:

Diagnóstico: La empresa se “recalienta”: no puede seguir el crecimiento de su

sector, y va perdiendo participación en el mercado. Si perdura esta situación,
la empresa se volverá marginal en su sector.

Prescripción:

a) Diferenciar el producto y especializarse en un segmento en que GD

esté más en armonía con la capacidad de crecimiento de la empresa.

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 b) Buscar el crecimiento externo (emisión de acciones, nueva deuda,
fusión) a fin de proveerse de los recursos necesarios para
aprovechar el potencial del mercado.

G λ GD
Caso 4:

Diagnóstico: La capacidad de crecimiento de la empresa está ligeramente por

debajo ( λ ) del crecimiento de la demanda.

Prescripción: aumentar el valor de G hasta el nivel GD, manipulando una u otra

de las variables del crecimiento:

La sensibilidad de G a cambios en cada variable es diferente. r,a y p son

generalmente las variables mas sensibles, mientras que pequeños cambios en
D/E o i afectan poco al valor de G, a menos que los valores de r,a e i sean muy
cercanos. Sin embargo, el problema consiste no tanto en identificar la variable
más sensible como en determinar la variable que puede manipularse más
fácilmente: ¿Aceptarán los accionistas recibir menos dividendos? ¿Consentirán
los banqueros en convertir parte de la deuda a corto plazo en deuda a largo
plazo – y con qué tasa de interés - ¿ ¿Podemos aumentar los precios sin que la
competencia o la clientela reaccione?.

Página 155 de 265

Emitir un diagnóstico de crecimiento basado en el cálculo de G a partir de la
cifra de un año solamente puede conducir a un error de apreciación. Mas vale
comprar, sobre tres años por ejemplo, la evolución de los valores del
crecimiento sostenible G, del crecimiento real GR y del crecimiento de la
demanda GD . Se puede entonces determinar con certeza si la empresa está

en equilibrio de crecimiento: GR + G + GD

en “recalentamiento” : G < GR < GD

o mal posicionada: G > GR > GD

En la misma forma en que el R.O.A. y el R.O.E. permiten evaluar de manera

estática la rentabilidad económica y financiera de la empresa, G es una medida
dinámica del potencial de crecimiento de la empresa. Comparando G con el
crecimiento de la demanda (GD) se puede proponer diagnósticos y
prescripciones a priori, que modificaremos eventualmente al examinar las
estrategias de los competidores.

Lección 15
3.4 INFLACIÓN Y CRECIMIENTO

Todos los sistemas contables se basan en la evaluación de los valores del

activo, del pasivo y del patrimonio, medidos en unidades monetarias. La
inflación modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria a través del
tiempo. Mientras que el valor real de un bien de la empresa puede no cambiar
entre dos periodos de observación, su valor monetario fluctúa con la inflación.
Ésta tiende a sobreevaluar los activos monetarios y a subevaluar los activos
tangibles cuyo valor está medido en unidades monetarias del pasado “antes de
la inflación”.

Página 156 de 265

La economía moderna reconoce tres explicaciones de la inflación:

• Inflación por la demanda

Un exceso de demanda en relacion con la oferta crea una presión inflacionaria.

El exceso de demanda puede resultar de:

ο Un incremento de los gastos públicos.

ο Un incremento del consumo privado.
ο Un incremento de las inversiones privadas.
ο Un incremento de los ingresos procedentes de un excedente del
balance de pagos.

• Inflación por los costos

El alza de los costos de producción provoca un alza de los precios y de los

sueldos. Es la famosa “espiral inflacionaria” salarios-precios. El aumento de
los costos puede resultar de:

ο Un incremento de los márgenes de utilidad de las empresas.

ο Un incremento de los precios de los productos, las materias primas
y los bienes de capital importados.
ο La reconversión a un régimen de precios libres en productos y
servicios cuyo precio era vigilado por el Estado.

Página 157 de 265

La inflación por los costos arrasa a los paises en vía de desarrollo que
dependen a menudo de materia primas, energía, maquinaria y productos
importados de los paises industrializados y de los paises petroleros.

• Inflación estructural

El alza del nivel de los precios resulta de las condiciones de formación de los
precios en algunos mercados o en ciertos sectores de la economía. Esas
condiciones se originan en comportamientos oligopolísticos o monopolísticos,
o, a veces, en la manipulación de los precios de los productos agrícolas.

Las tres explicaciones de la inflación no son totalmente independientes. Un

país industrializado puede sufrir una inflación estructural que conduce al
aumento de los precios de sus bienes de capital. Este país exporta bienes de
capital, y exporta de hecho la inflación de los costos. Si el país importador
decide paralelamente aumentar la inversión publica, pronto se encuentra
aprisionado entre la inflación por los costos y por la demanda. Este
escenario se produjo en varios paises petroleros, como Venezuela y México,
a partir de 1973.

No es necesario continuar el debate sobre los fatales efectos de la inflación

sobre la economía, el empleo, el ahorro, y, de manera general, sobre la
calidad de la vida de la población. Examinemos mas bien cómo la inflación
afecta ala empresa, deforma sus informes financieros y mina su capacidad
de crecimiento.

Página 158 de 265

La inflación introduce distorsiones en los informes financieros ( véase figura
4-7). Se nota que la inflación sobreevalúa el activo y el pasivo a corto plazo,
y, por consiguiente, subevalúa el activo y el pasivo a largo plazo.
Consecuentemente, la utilidad operacional declarada no corresponde a la
realidad económica de la empresa. Por lo general, se encuentra
sobreevaluada: la empresa declara utilidades falsas ... sobre las cuales paga
impuestos reales.

Una simulación de los efectos de la inflación sobre la industria papelera

canadiense muestra que hasta una tasa de inflación mínima (5%) llega a
inflar la utilidad declarada en un 30%. En l mayoría de los paises
latinoamericanos, la distorsión de los resultados contables es tal que la
formula G es engañosa, si no se calcula sobre la base de estados financieros
actualizados.

Página 159 de 265

ESTADO DE PERDIDAS EFECTOS DE LA INFLACION BALANCE EFECTOS DE LA INFLACION
Y GANANCIAS

Activo
Aumento relacionado con el alza
Ventas Aumento del activo circulante
de precios
Activos monetarios (liquides, cuentas por cobrar)

Mano de obra Subevaluación variable según la

Gastos de ventas, Aumento de los salarios
etc.
Ajuste variable según la rotación
Materias primas e
de los inventarios y el método
insumos
de contabilidad analítica (FIFO
vs. LIFO)
Aumento a causa del alza de las
tasas de interés sobre las
Gastos financieros deudas renegoiables y del
nuevo endeudamiento por la
inflación
Ajuste eventual según la tasa
Depreciación especifica de inflación aplicable
a los bienes
Figura 4-7: Efectos de la inflación sobredepreciables
los informes financieros
Utilidad operacional Variación según la tasa de
inflación
Inventarios rotación de inventario y el
sistema de contabilidad analítica
(LIFO, FIFO)
Subevaluación aun más
Inmovilizaciones
pronunciada cuando el activo de
que se trata fue adquirido hace
tiempo
Pasivo
Cuentas por pagar aumentan
con la inflación; se incrementa
Pasivo el endeudamiento para
compensar el deterioro de
capital de trabajo
Sobreestimación de las utilidades
PATRIMONIO
reinvertidas, plusvalía latente sobre
las inmovilizaciones
(subevaluación).
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento son los treos objetivos
ineluctables de toda estrategia empresarial. El gerente integral debe
construir una estrategia que asegure estos tres pilares de la Acción
Empresarial (figura 4-8).

Supervivencia

ESTRATEGIA

Rentabilidad Crecimiento

Σ
ESTRUCTURA CULTURA

Figura 4-8: Los tres pilares de la estrategia empresarial

Página 161 de 265

UNIDAD II COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD VS PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

CAPITULO 4 La DINÁMICA COMPETITIVA Y COMPETITIVIDAD

Lección 16
4.1 LA DINÁMICA COMPETITIVA Y COMPETITIVIDAD

La irrupción de las nuevas tecnologías de la información y de las

comunicaciones TIC`s, con Internet como máximo exponente, ha
permitido amplificar los efectos del actual fenómeno de globalización y
distinguir la época actual -Era de la Información y de la Globalización- de
las precedentes por cuanto supone de cambio radical en el orden
económico y social que afecta a la actuación de naciones, empresas e
individuos. De hecho, en el ámbito económico no sólo se han visto
modificadas las reglas de juego (principios de la economía de mercado con
dimensión global, de intensa competencia y de sucesión rápida de cambios
diversos) y consecuentemente, los valores para el desenvolvimiento social
tanto de los individuos como de las organizaciones (rápida capacidad de
adaptación al cambio), sino también los principales factores del desarrollo
económico (desde los recursos tangibles a los intangibles de la información
y el conocimiento).

El papel que mantienen las empresas como elementos críticos en la

conformación de este nuevo orden económico y social al ser la base del
crecimiento y el empleo en una economía desarrollada, junto a la
consideración de que la intensificación de la competencia experimentada
en los mercados durante las últimas décadas puede impulsar el progreso
económico, han motivado que el objetivo predominante en el gobierno
económico sea la necesidad de incrementar la competitividad de las
empresas en el nuevo entorno global. Sin duda en los tiempos que corren,
tanto los estados como las empresas deben tratar de comprender y
dominar la competencia (Porter, 1999) encaminando sus políticas
económicas y sus estrategias a favorecer las condiciones en las que
compiten las organizaciones empresariales.

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En particular, ante la turbulencia del actual entorno empresarial, donde
hay un gran número de variables relevantes (alta complejidad) que se
modifican muy rápidamente (dinamicidad) de tal forma que comportan
una creciente dificultad para predecir las tendencias futuras
(incertidumbre), las empresas han necesitado, y necesitan, acomodarse a
esos cambios del entorno a través de transformaciones en sus formas de
competir e, impone a las mismas, el objetivo de la excelencia en la gestión
empresarial.

Frente a la realidad de los años 60 y primeros 70, en que el principal

problema para las empresas era dónde competir, lo que permitía la
existencia de una estructura jerárquica tradicional y una óptica de gestión
por funciones; en una situación de creciente complejidad de la
competencia, bajo las condiciones descritas de turbulencia del presente
entorno empresarial, la cuestión primordial para las empresas es cómo
competir, esto es, cómo lograr el éxito respecto a sus más directos
competidores, cómo alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Y este
hecho conlleva para las empresas, la sustitución de los enfoques de
dirección y gestión así como de los modelos organizativos tradicionales por
su inadecuación para responder a las nuevas exigencias, y por
consiguiente, la redefinición de sus procesos y sus estructuras, de sus
formas de funcionar, de producir y de dirigir.

El desafío de la competitividad para las empresas supone reunir una serie

de condiciones y de actividades para poder continuar generando
rendimientos positivos y detentando posiciones ventajosas frente a sus
competidores. Pero ante el panorama del entorno empresarial de las
últimas dos décadas y hasta nuestros días, las características que una
empresa debe reunir para ser competitiva son aquellas que permitan a la
organización dotarse de la necesaria capacidad para adaptarse a los
continuos cambios de su entorno. Y la adaptabilidad de las empresas al
cambio del entorno como requisito para el éxito, consiste hoy en su
capacidad para anticipar lo que sus clientes quieren y cambiar sus
organizaciones y procesos, rápida y eficientemente, a fin de responder
mejor que sus competidores a las nuevas exigencias.

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Ello se traduce en que la clave del éxito de la empresa actual para
competir con efectividad se asimile, sintéticamente, a su capacidad para
lanzar permanentemente al mercado nuevos productos fabricados "a
medida" del gusto de los consumidores, al menor coste posible, con la
mayor anticipación posible y la mejor calidad producto-servicio. Y es que
hoy, resulta impensable mantenerse competitivos sobre la base de una
sola de las dos estrategias básicas tradicionales (liderazgo en costes,
diferenciación productiva) considerando que es necesaria la integración de
ambas y, por lo tanto, la persecución conjunta de minimización de costes y
plazos y maximización de calidad y servicio, articulando todo ello en una
estrategia que tenga como prioridad la satisfacción continua al cliente.

Bajo este enfoque de gestión competitiva, inicialmente se señalan como

puntos fuertes de la competitividad empresarial: la capacidad de asimilar
rápidamente la innovación tecnológica, la flexibilidad del sistema
productivo, la rapidez en los plazos de ejecución, precios competitivos, la
creatividad y originalidad de los procesos de producción, la calidad de los
productos y la asistencia técnica al cliente. En estos años, a medida que se
han ido reduciendo las posibilidades de competir vía precios -hecho
acentuado en los últimos años por el fenómeno de la transparencia de
precios propiciado por la incorporación de Internet y por la adopción del
euro- los factores de competencia que se han destacado como puntos
fuertes de la competitividad de las empresas han sido: la calidad
entendida en un sentido amplio y la innovación.

Una consecuencia lógica de todo lo anterior que se observa en las

empresas es la potenciación de la Dirección estratégica, cuyo proceso se
vino a explicar en la década de los ochenta con la Teoría de los recursos y
las capacidades, la cual ha enriquecido el enfoque de gestión competitiva
vigente al decantarse por los recursos intangibles y el desarrollo de
capacidades distintivas (conocimiento que reside en la organización) como
condiciones clave para alcanzar la competitividad empresarial, aspectos
éstos que han dado lugar a que hoy se priorice al factor humano sobre el

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factor tecnológico como recurso generador de ventaja competitiva
sostenible.

En estos años, a medida que la disposición de nuevas tecnologías se ha

hecho más fácil y su incorporación se ha generalizado a la mayoría de
empresas, el factor tecnológico ha pasado a considerarse como condición
necesaria pero no suficiente para lograr la competitividad en cuanto se
entiende como factor que posibilita el cambio en la empresa. En
consecuencia, el factor humano ha recuperado su primacía en la atención
de la gestión empresarial ya que se considera como el elemento motriz
que hay tras dicho cambio (Senge, 1996) en tanto, es el factor humano el
generador de las rutinas en las que se asientan las capacidades internas y
el que almacena, en gran parte, el conocimiento organizativo no
codificado.

Durante las dos últimas décadas, se ha asistido a una proliferación de

numerosas soluciones adaptativas de gestión que, acomodadas en el
enfoque de gestión vigente, han ido progresivamente atacando el
“problema” de la búsqueda de mayor competitividad y flexibilidad de la
organización. De forma cronológica y sintética destacaremos algunas de
ellas.

En los años 80, el énfasis se puso especialmente en la calidad -imperativo

que se mantiene en nuestros días- unido a la eliminación de despilfarro,
cuyo reflejo se observó en el auge de los sistemas justo a tiempo y de los
sistemas de gestión y control de la calidad total. En estos años aparecieron
las primeras empresas que con éxito respondieron al entorno turbulento
actual, las denominadas por Porter y Aker (1987), empresas "world class"
o de clase mundial. Estas empresas modificaron tanto su configuración
interna -adoptando sistemas de producción justo a tiempo, control de
calidad total y tecnología avanzada- como la proyección de su
comportamiento en el mercado, potenciándose el proceso de dirección
estratégica (Fernández, 1993).

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Los cambios operados en este tipo de empresas -paradigma de las
compañías con éxito en los noventa- actuaron como caldo de cultivo en el
germinaron las nuevas técnicas informativas de gestión que proliferaron
en estos años (nuevos sistemas de medida y control, sistemas de costes y
de gestión de calidad, sistemas de costes y de gestión basados en las
actividades, etc.), si bien tales técnicas se han podido exportar con éxito a
cualquier tipo de empresa (Fernández, 1994).

Así las cosas, en los años noventa se mantuvo lo anterior pero afrontando
el desafío de la flexibilidad entendida en su sentido amplio -capacidad de
adaptación a los cambios demandados por los clientes, mercado y entorno
competitivo- que justificó el auge que mantuvo el planteamiento
denominado Reingeniería de la empresa o rediseño de procesos. Ante las
nuevas variables de la competencia y el potencial tecnológico disponible,
se considera imprescindible, como señala Bueno (1994), una
transformación radical en la empresa por cuanto ha de rediseñar y
redefinir sus procesos, estructuras y sistemas; introduciendo nuevos
criterios, valores e ideas, apostando por tanto, por la innovación, por la
creatividad y por un pensamiento discontinuo, que permitan lograr la
necesaria flexibilidad, eficiencia y efectividad en la organización. Este
planteamiento, denominado como reingeniería de la empresa implica,
como indica dicho autor, el inicio de una revolución en las formas de
estructurar y de funcionar de las empresas, de concebir una nueva manera
de dirigirlas y de replantear con autenticidad y con vigor, quedando todo
en definitiva, en manos de las personas y en cómo sepan aprovechar el
potencial de las tecnologías innovadoras a su servicio.

Se habla así de la necesidad de integrar el conjunto difuso de enfoques,

métodos y herramientas de gestión empresarial aparecidos en estos
últimos años, en un proceso sistémico y, por lo tanto, coherente y global,
que se ha venido a denominar como Gestión del Conocimiento (Knowledge
Management) (Bueno, 1999). Pensemos que la reingeniería de la empresa,
tal como ha quedado explicitada anteriormente, esto es, como el inicio de
una revolución en la empresa que deja todo en manos de los recursos
humanos en tanto explotadores de los recursos tecnológicos es, a nuestro

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entender, la antesala lógica para el desarrollo de un planteamiento
integrador como es la Gestión del Conocimiento.

Esta tendencia de progresivo ataque del problema actual de la empresa

desde soluciones parciales a soluciones globales, también se ha
manifestado en la estructura organizativa y así, desde los primeros
enfoques surgidos a finales de los 80 (downsizing, rightsizing, lean
management) se ha pasado hoy al desarrollo, en la teoría y en la práctica
empresarial, de nuevos modelos estructurales que persiguen la adaptación
de manera inmediata de las empresas al nuevo entorno, a las necesidades
de los clientes: las estructuras organizativas flexibles, variables o
virtuales, tales como el modelo federal, el modelo en trébol y el modelo en
red.

Evidentemente, esta situación de cambio también se ha extendido a los

sistemas de información internos de la organización. La intensificación de
la competencia junto a la disponibilidad de las nuevas tecnologías de la
información, aunaron la necesidad a la posibilidad de más y mejor
información para la gestión empresarial, lo que se viene manifestando en
el desarrollo de nuevos sistemas internos de información en las
organizaciones que permitan aprovechar las ventajas competitivas que se
derivan de la buena información. En este sentido, los sistemas
formalizados de información en la empresa, han debido asumir el reto de
su adaptación a los nuevos enfoques organizativos y de gestión mediante
el rediseño de sus modelos y el replanteamiento de su instrumentario, a
fin de que su utilidad como herramienta al servicio de los directivos de los
negocios, estuviese garantizada.

Competitividad

a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge

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espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que
configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el
mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales,
encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de
las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad
externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como
personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.

La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de

la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo
de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a
largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en
generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de
mercado.

DEFINICIÓN

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública

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o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno socioeconómico.

Refuerzo Competitivo

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de
innovación. Competitividad está relacionada fuertemente a
productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las
inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la

mejora de:

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las

funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta
incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que
se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que
la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de

ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las
distinguen es así como se tiene:

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 Etapa Incipiente Muy bajo nivel de
I. competitividad

Etapa Aceptable Regular nivel de competitividad

II.

Etapa Superior Buen nivel de competitividad

III.

Etapa Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

IV.

Las características de cada etapa son las que a continuación se

enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente

como funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del
mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación
de los principios de competitividad es prácticamente nula y tiene poco
control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios
del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo
que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con

los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público
consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para
seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace
responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde

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visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja
para la empresa.

Etapa III. Superior.

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por

el grado de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los
principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera
inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera
equilibrada pone atención a los diez principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como

visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado,
sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va
generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos.

En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de

los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle
debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los

miembros de la empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la
posibilidad de compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean o
no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra
disposición por compartir los resultados y las formas para alcanzar su
posición actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el
proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misión del
negocio.

Lección 17

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4.2 ÁMBITO GLOBAL DE LA COMPETITIVIDAD.

El termino de “Competitividad” es muy utilizado actualmente por las

empresas y mas globalmente por los países, los cuales la miden mediante
índices la posición competitiva de sus naciones con en el fin de establecer
un ranking con el cual se marcan diferencias entre economías de acuerdo a
los sectores de la industria y a los tamaños de las empresas. Pero antes de
entrar en materia nos debemos formular la siguiente pregunta:

¿Qué es la competitividad?
Miguel A. Sastre Castillo, Eva M. Aguilar Pastor (2000) afirman que:
“La competitividad se ha convertido en una exigencia para la supervivencia
de las empresas. Las empresas compiten en los cada vez más amplios
mercados en los que participan.”
En este sentido se manifiesta Pérez Infante (1994, página 204) cuando
define la competitividad de una economía, con relación al resto del mundo,
como la capacidad que tiene dicha economía (y por lo tanto sus empresas)
para el abastecimiento y suministro de su mercado interior y para la
exportación de bienes y servicios al exterior.
En consecuencia, cuanto más elevado sea el porcentaje de la demanda
nacional que se abastece con producción interna y, cuanto más alta sea la
participación relativa de las exportaciones del país en el comercio mundial,
mayor será el grado de competitividad de la economía. (Miguel A. Sastre
Castillo, Eva M. Aguilar Pastor, 2000)
Del mismo modo Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand,Dirk Messner, Jörg
Meyer-Stamer (1994) establecen que; La competitividad no surge
espontáneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo
exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es más bien el
producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el Estado,
las empresas, las instituciones intermediarias y la capacidad organizativa de
una sociedad.
A este respecto se puede decir que la competitividad es un modelo complejo
que se sirve de una serie de factores todos interrelacionados entre si. En la
figura siguiente se muestra un modelo general de competitividad.

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Fuente: Departamento de Organización de Empresas. Universidad
Complutense de Madrid, 2004

Es claro que la competitividad puede verse desde diferentes puntos de vista

pero para tener una idea más clara de lo que implica la competitividad
mundial debemos conceptualizar todos aquellos factores que influyen en la
competitividad en general. Para esto podemos establecer el concepto de
“Competitividad Sistémica”

4.2.1 Competitividad Sistémica.

Esser et. al. (2003) nos dicen:

El patrón básico denominado "competitividad sistémica" constituye un

marco de referencia para países tanto industrializados como en vías de
desarrollo. La visión de mediano a largo plazo y la intensa interacción entre
los actores no debe encaminarse únicamente a optimizar potenciales de
eficacia en los diferentes niveles del sistema, movilizando capacidades
sociales de creatividad con el fin de desarrollar ventajas competitivas
nacionales. Ello ocurre porque ningún país puede escoger a su antojo
particular políticas o elementos de competitividad a partir del juego de
determinantes (niveles del sistema e instrumental de conducción). Los
países más competitivos cuentan con:

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 - Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta,
- Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su
performance y un espacio estructurado meso en el que el Estado y
los actores sociales negocian las necesarias políticas de apoyo e
impulsan la formación social de estructuras,
- numerosas empresas en el nivel micro que, todas a la vez, procuran
alcanzar eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción y están
en buena parte articuladas en redes colaborativas.
-
Los cuatro conceptos subrayados en párrafos anteriores son llamados “los
cuatro niveles de la competitividad sistémica”. Estos cuatro niveles se
definen a continuación:

Nivel meta: desarrollo de la capacidad nacional de conducción

"Las sociedades modernas se integran no sólo a nivel social, a través de

valores, normas y procesos de entendimiento, sino también a nivel
sistémico, a través de mercados y poder aplicado con criterio
administrativo." (Jürgen Haberlas, 1982)

Este nivel comprende factores como:

• Formación social de estructuras como requisito para la modernización

de la economía.
• Patrones de organización social capaces de fortalecer las políticas de
localización basadas en el diálogo.
• Orientación para la acción en patrones complejos de organización y
conducción.
• Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.
•
Nivel macro: Aseguramiento de condiciones macroeconómicas
estables

“Incluso dentro del marco de un concepto pluridimensional (que apuesta por

la competencia, la cooperación y el diálogo social para canalizar

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sistemáticamente los potenciales nacionales hacia el desarrollo de
competitividad internacional), resulta decisiva la existencia de mercados
eficaces de factores y productos que permitan asegurar una asignación
eficaz de recursos. (Esser et. al. 1994)

Este nivel comprende factores como:

• Mantenimiento del equilibrio en la economía interior.

• Mantenimiento del equilibrio en el comercio exterior.

Nivel micro: transición a la nueva best practice

Incluyendo:
• Determinantes de la competitividad a nivel de empresa.
• Nuevos conceptos organizativos en el desarrollo de producto.
• Nuevos conceptos organizativos en la producción.
• Desarrollo de redes.
• Tamaño de empresa y competitividad.

Nivel meso - Importancia de las políticas selectivas

Que abarca características como:
• Formas de interacción innovadora entre empresas, Estado e
instituciones intermediarias.
• Desarrollo de clústers/núcleos industriales y redes institucionales a
nivel regional y nacional.
• Capacitación y perfeccionamiento.
• Investigación y tecnología.
• Políticas comerciales.
• Sector financiero e inversiones industriales.
• Dimensión de la política ecológica.

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Fuente: Comisión económica para América Latina Y el Caribe (CEPAL), 2003

Barreras o vulnerabilidades de la competitividad

En un mudo globalizado las PYMES son las mas golpeadas por empresas
altamente competitivas y dichas empresas pueden fallar o lo hacen en
diferentes areas que las vuelven vulnerables a estas compañias. (Luisa N.
Berríos, Julio Ayca, Víctor Umaña, Francisco Leguizamón, 2002)

Las principales áreas de vulnerabilidad son:

o La dificultad de acceso a la propiedad de la tierra, y al registro de su

actividad productiva como una empresa formal (vulnerabilidad
legal).
o La identificación de los agricultores con el concepto de “trabajadores
rurales” y no con el de “empresarios rurales”, afecta en mayor grado

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 a las unidades más pequeñas, por las implicaciones que se derivan de
esta asociación (vulnerabilidad empresarial).
o La dificultad generalizada para colocar apropiadamente la producción
de los productores más pequeños en el mercado (vulnerabilidad de
mercado).
o Desventajas de las unidades rurales de menor tamaño para lograr
acceso a recursos y a mejores condiciones para la venta de sus
productos. (vulnerabilidad de tamaño)

Parece ser que una vez superado este primer subconjunto de dificultades,
entre las barreras o vulnerabilidades más inmediatas, frecuentes y de
necesaria resolución para alcanzar la competitividad se encuentran:

o La precariedad de la infraestructura de los servicios básicos es

ampliamente reconocida como una barrera entre los productores de
menor escala.
o Vulnerabilidad en el manejo del riesgo financiero.
o Vulnerabilidad para alcanzar la calidad apropiada.
o Vulnerabilidad tecnológica o dificultad de incorporar la tecnología más
apropiada a las circunstancias particulares del subsector.
o Vulnerabilidad de producción; y
o Vulnerabilidad de aislamiento, es decir, la práctica de trabajar de
forma asilada y no participar del apoyo mutuo con los demás
integrantes del “cluster” correspondiente.

Es el recurso humano un modelo de competitividad?

Hasta el momento se ha venido asociando el objetivo de la mejora de la

competitividad a través de los recursos humanos con los niveles de costes
laborales y el traslado de éstos a precios, teniendo en cuenta el efecto de la
productividad. Sin embargo, la competitividad es un concepto complejo, que
depende de muchos factores que tienen que ver no sólo con costes y

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precios, sino también con los comportamientos estratégicos de las
empresas.

Prácticas como la diferenciación de producto, el tiempo de respuesta, la

segmentación de mercados, la fidelidad a las marcas, la compatibilidad
tecnológica, etcétera, constituyen en la actualidad el núcleo de las
estrategias empresariales (Segura, 1992).

Así, la clave de la competitividad no es incurrir en mayores gastos que los

rivales en I+D, hacer más inversiones o tener mayor tamaño, es algo más
complejo, que tiene relación con las capacidades de los directivos, los
niveles de integración y formación del personal, y la creación de una cultura
dentro de la empresa, y con la configuración, dentro de ella, de un entorno
sociopolítico que favorezca el desarrollo de la empresa y un marco
regulador que haga posible el desarrollo propio de las habilidades de cada
uno. Se hace necesario definir nuevas estrategias basadas en la creatividad
y en la creación de conocimiento para desarrollar productos y servicios que
permitan redefinir el marco industrial. (Lei, Solcum y Pitts, 1999)

El nivel de formación está directamente vinculado con la productividad de la

empresa, tal y como confirma el análisis econométrico de Ramírez (1993).
También Cuervo (1993) reconoce que la dimensión humana de la
competitividad se ha convertido en el factor clave del éxito, ya que la
productividad depende más de la formación del personal que de la inversión
en capital. Incluso afirma que el crecimiento debido al cambio tecnológico
depende, en mayor proporción, de la inversión en educación que de la
inversión en equipo.

Lección 18

4.3 PRODUCTIVIDAD: CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

Para comprender la competitividad el punto de partida debe ser las fuentes

de prosperidad de una nación. La calidad de vida de un país está

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determinada por la productividad de su economía, la cual se mide por el
valor de los bienes y servicios producidos por unidad de mano de obra,
capital o recursos naturales del país. La productividad depende tanto del
valor de los productos y servicios nacionales medido de acuerdo a los
precios que estos obtengan en los mercados internacionales y la eficiencia
en sus procesos productivos. (Agenda para Competitividad de Honduras:
Marco Conceptual, 2003)

Dentro del enfoque adoptado, este es el concepto clave para la búsqueda de

la competitividad y el progreso económico. Se debe entender que son las
empresas mismas las que logran generar ventajas competitivas en los
mercados internacionales, cuando consiguen aumentar la productividad en
el uso de los recursos que emplean. Esto puede alcanzarse a través un
aumento en la productividad de la fuerza de trabajo, una reducción de los
insumos utilizados, desechos generados o en costos financieros, de logística
o de administración. Asimismo puede alcanzarse por medio de un aumento
en los precios unitarios de sus productos al mejorar su calidad, al
diferenciarlos con respecto a los de la competencia o aumentar la
productividad de la maquinaria, el equipo y demás bienes de capital que
emplea en sus procesos productivos. (Agenda para Competitividad, 2003)

La suma de las productividades de todas las empresas de un país, deriva en

la productividad general de una nación. De esa forma, la productividad
determina la competitividad y permite aumentar el nivel de vida de los
ciudadanos. Esto ocurre en parte, porque un aumento de la productividad
del trabajo permite aumentar los salarios, sostener una moneda fuerte y
una obtener una mayor rentabilidad del capital, contribuyendo así a
alcanzar un mejor estándar de vida para la población. (Agenda para
Competitividad, 2003)

Por lo tanto, el verdadero objetivo no debe ser aumentar las exportaciones

per se sino más bien la productividad. El reto central en el desarrollo
económico es por tanto, cómo crear las condiciones para un crecimiento
rápido y sostenido de la productividad, pues la calidad de vida de la
población de un país dependerá en gran medida de esto. La economía

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mundial no es entonces un juego de suma cero, pues muchas naciones al
mismo tiempo pueden aumentar su prosperidad si su productividad crece.
(Agenda para Competitividad, 2003)

4.3.1 Fundamentos de la Productividad

Gran parte de la discusión sobre la competitividad se ha centrado sobre las

condiciones macroeconómicas, políticas y legales que distinguen a una
economía exitosa. Estas circunstancias son ampliamente reconocidas. Un
grupo de instituciones políticas estables, un marco legal de confianza, y
políticas fiscales y monetarias sólidas contribuyen significativamente con
una economía sana. Sin embargo, estas condiciones macroeconómicas son
necesarias pero no suficientes, para alcanzar la prosperidad de una
economía, pues proveen la oportunidad de crear riqueza, pero no crean
riqueza por sí mismas. (Agenda para Competitividad, 2003)

El bienestar es precisamente creado sobre los fundamentos

microeconómicos de la economía, arraigados en las prácticas operativas y
estrategias empresariales, en la calidad de los insumos, la infraestructura,
las instituciones y el marco de políticas que constituyen el ambiente de
negocios en el cual compiten las empresas de un país. A menos que se dé
un mejoramiento. a continuación se presentan las etapas para el desarrollo
económico en el que estan descritos los saltos cualitativos de la
competitividad en una nación. (Agenda para Competitividad, 2003)

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Lección 19

4.4 COMPETENCIAS ENTRE NACIONES.

Cristian Cortés (2003) afirma que:

• Las naciones “compiten” sólo en el sentido de aumentar la
productividad. No por participación de mercado
• En todas las naciones, el éxito competitivo internacional ocurre
relativamente en pocas industrias. La especialización es incluso más
importante para naciones más pequeñas a fin de ser productivas
• Las diferencias entre las naciones, culturas, historias, identidades
nacionales son fortalezas en las que deben basarse
• Las naciones no pueden esperar hasta que sean totalmente
competitivas para abrir sus fronteras
• La competencia estimula las mejoras. El comercio y la inversión son
necesarios para el crecimiento de la productividad.

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La paradoja de la competitividad

La paradoja de la competitividad refleja que la competencia es

crecientemente global; las compañías compiten con estrategias globales y la
investigación ha enfatizado el poder de las estrategias globales en la
trascendencia de los limites nacionales y regionales. Por otro lado se
argumenta que: hay diferencias en el desarrollo de la economía de las
naciones, estados y ciudades; los lideres competitivos del mundo en
muchas industrias y segmentos industriales están todos basados en unos
pocos países y algunas veces en pocas localidades.

Desde el punto de vista de la competencia entre naciones la Comisión

Económica para Latinoamérica y el Caribe (CEPAL) establece cuatro factores
clave para la competitividad de las mismas.

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Fuente: Liliana Castilleja Vargas; “Instrumentos de medición de la
competitividad”; Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL)

Lección 20

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4.5 EL DIAMANTE DE LA COMPETITIVIDAD DE PORTER

En el diamante de la competitividad de porter se presentan cuatro variables

específicas, las cuales deben cumplirse para lograr de esta manera una
posición competitiva mundial. La primera de las variables es la Condición de
los factores: Recursos Naturales (físicos), Recursos Humanos, Recursos de
capital, infraestructura Física, Infraestructura Administrativa,
Infraestructura Científica y Tecnológica etc. El segundo de los factores es la
Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, en el cual debe existir un
contexto local que incentive la competencia basada en la inversión y en las
mejoras sostenidas. El tercero de los factores es La condición de la
demanda, en el cual se toman en cuenta los clientes locales sofisticados y
exigentes, segmentos especializados que pueden servirse globalmente y
clientes cuyas necesidades se anticipan a las de la región y otras áreas. Y
por ultimo, Industrias relacionadas y de apoyo, tomando en consideración la
presencia de proveedores locales capaces y de compañías en las áreas
relacionadas, clusters en lugar de industrias aisladas.

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Condiciones de los factores

La teoría económica clásica de las ventajas comparativas explica que una

nación o región es competitiva en determinada industria por su abundante
dotación de los factores básicos de producción requeridos: tierra, mano de
obra y capital. Pero, ¿cómo se explica con ese enfoque la competitividad de
Holanda en la industria de las flores? (Gustavo Segura; Crist Inman, 1998)

Estos factores especializados no son heredados, sino creados por cada país:
surgen de habilidades específicas derivadas de su sistema educativo, de su
legado exclusivo de “know-how” tecnológico, de infraestructura
especializada, etc.; y responden a las necesidades particulares de una
industria concreta. Se requiere de inversiones considerables y continuas por
parte de empresas y gobiernos para mantenerlos y mejorarlos. Los factores
especializados propician ventajas competitivas para un país, porque son
únicos y muy difíciles de replicar o accesar por competidores de otras
regiones. (G. Segura; C. Inman, 1998)

Condiciones de la demanda

En un mundo dirigido hacia la globalización podría parecer que la demanda

local es de menor importancia, sin embargo la evidencia demuestra lo
contrario. Las empresas más competitivas invariablemente cuentan con una
demanda local que se encuentra entre las más desarrolladas y exigentes del
mundo. (G. Segura; C. Inman, 1998)

Los clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan

necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovación.
Tener a estos clientes cerca permite que las empresas respondan más
rápidamente, gracias a líneas de comunicación más cortas, mayor visibilidad
y a la posibilidad de realizar proyectos conjuntos. Cuando los clientes
locales anticipan o moldean las necesidades de otros países, las ventajas
para las empresas locales son aún mayores.

Industrias relacionadas y de apoyo

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La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crean
ventajas competitivas para un país. Las industrias relacionadas y de apoyo
entregan a las empresas pertenecientes al cluster insumos, componentes y
servicios hechos a la medida, a menores costos, con calidad superior y
suministrada de manera rápida y preferente. Esto es consecuencia de
vínculos más estrechos de colaboración, mejor comunicación, presiones
mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovación y el
mejoramiento continuo dentro del cluster.

Estrategia, estructura y competencia de la empresa

La creación de destrezas competitivas requiere un ambiente que motive la

innovación. Una competencia local vigorosa e intensa es una de las
presiones más efectivas para que una compañía mejore continuamente.
Esta situación obliga a las empresas a buscar maneras de reducir sus
costos, mejorar la calidad, buscar nuevos mercados o clientes, etc.

En el ámbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre países que

compiten entre sí como destinos con posicionamientos diversos y campañas
de promoción que intentan atraer al turista. Sin embargo, debe recalcarse
que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de empresa y cluster,
ya que un país no puede mercadear sosteniblemente un producto que su
industria no ha logrado producir.

CAPITULO 5 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Lección 21

5. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

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En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales
intervienen dos tipos de factores Endógenos (Son el conjunto de actividades
que se desempeñan en el interior de la empresa para el desarrollo de la
producción, comercialización, entrega y apoyo post-venta) y Exógenos (Son
las determinantes que se encuentran fuera del control de la empresa) que
son las que caracterizan las distintas cadenas productivas. (Jose A. Santos,)
Ej. Factores Endógenos

_ Logística interna.
_ Operaciones.
_ Mercadotecnia.
_ servicio
_ Abastecimiento
Ej. Factores Exógenos:
_ Acceso a Mercados.
_ Acceso a mercados internacionales.
_ Repatriación de capitales.
_ Trabajadores Calificados.
_ Energía Eléctrica.
_ Estabilidad Política

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno

y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de
competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.

5.1 NORMAS DEL ESTILO COMPETITIVO

El Retcambio es un reto a las obvias realidades, hacia la obtención de

resultados dramáticos, a través de un cambio unificado (sintergial), el
pensamiento protagónico y los ciclos para la acción, operando en los
escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Fusiona el

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enfoque centrado en principios, el Coaching sintergial, el pensamiento
protagónico y la competitividad funcional. (José A. Santos, 2005)

Es un proceso que incorpora las siguientes etapas:

1-Análisis de sensibilidad y preparación para el cambio.

2-Evaluación interna y competitiva con normas de clase mundial, develando

los quiebres organizacionales.

3-Entrenamiento LIDEREEE en niveles personal (Endoliderazgo), grupal

(Cooliderazgo), Gerencial (Protagonismo gerencial) y Organizacional
(Geoliderazgo).

4-Diseño y desarrollo de inteligencia empresarial, estratégico-táctica

(DIEST)

5-Diseño y desarrollo de sistemas, hábitos, acciones, métodos,

procedimientos y procesos (Shampp), como apoyo al DIEST.

6-Unificación sistémica, a través de la promoción de una Organización

Sintergial.

7-Aprendizaje y desempeño organizacional competitivo, a través de los

procesos ACOPIE, VICFARR Y el Programa de Administración Efectiva del
Desempeño (PAED).

El retcambio organizacional comprende de una serie de instrumentos para

evaluar diferentes ámbitos referentes a la organización de una empresa;
entre estos instrumentos se encuentra la evaluación de la competitividad
con la norma ECO GEO XXI dicha norma consta de 7 áreas y 36 factores
obtenidos de la comparación de los criterios del premio Malcom Baldrige,
premio Deming y las normas ISO 9000, EFQM por el retcambio
organizacional.

La evaluación mediante este instrumento ofrece un indicador valedero de la

medición de la competitividad de la empresa y da una noción a los
directivos de las factores en los cuales deben concentrar sus esfuerzos para

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lograr establecerse bajo los conceptos internacionales de calidad
establecidos por normas y modelos internacionales establecidos
anteriormente.

Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva

• Globalización de la economía
• Avances tecnológicos
• Desarrollo de las comunicaciones
• Nivel de demanda de productos de alta calidad

Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los
estándares de calificación como generadores de un clima social más
competitivo.

5.2 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global

en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un
cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo
que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de
mejor calidad.

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Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del
concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como
modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye
un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren
como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un
paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el
mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten

los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario
juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus
trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con
mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio
para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

Como estimular la competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una

transnacional etc, sea más competitivo, son resultado de una política
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la
estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un
Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.

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Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es
que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones
necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la

mejora de ciertos puntos, estos podrían ser :

La estructura de la industria turística.

Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.

Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un

ambiente donde las finanzas estén en orden.

Establecer reglas tributarias adecuadas

Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de

capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y
control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).

Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector

educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a
la altura de las nuevas tecnologías.

El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-

Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología,
productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional
dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.

Lección 22

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5.3 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Formulación de estrategias de competitividad

Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta

una extensa gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí
puede ser útil para orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.

Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:

Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.

Estrategias relativas a la producción:

Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir

(manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.

Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

Nivel de producción: masiva o limitada.

Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la
planta fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en
procesos de producción.

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Estrategias con relación al producto

Variabilidad en la presentación del producto.

Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de

productos que la empresa maneje.

Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de

personalización o estandarización.

Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio

geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.

Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura,

etcétera.
Mejores en el embalaje.

Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes,

etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al
precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento
deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y
socioculturales de los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia,

durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con
escaso nivel de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.

Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo,

vanguardista, novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o

a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño

que su uso o manejo pueda causar al ser humano.

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Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las
características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de

identificación del producto, ya sea por medio de la marca propia, del
distribuidor o la de un tercero con derecho al uso y explotación de un
nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el
producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o
empresa reconocida.

Estrategias con relación al precio.

Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige:

introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado

Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a

la selección de canales de distribución.

Estrategias con relación a la promoción

Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a

conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a
los productos y/o servicios que la empresa ofrece.

Estrategias con respecto al servicio

Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

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Instrumentación de estrategias

Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar
resultados deben ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con
recursos especificados en un presupuesto y con la programación del
tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de Gantt.

De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la

estrategia competitiva es la posición relativa de la empresa dentro de sus
sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa está
por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa ésta por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar
bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del
sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
modesta.

La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una

ventaja competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones
de fuerzas y debilidades en comparación con sus competidores, hay dos
tipos básico de ventajas competitivas que puede poseer una empresa:
costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier fortaleza o
debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su
impacto sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y
la diferenciación, a su vez, surgen de la estructura del sector industrial. Son
el resultado de la capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas
mejor que sus rivales.

Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama

de actividades para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
tres estrategias genéricas para lograr el desempeño sobre el promedio en
un sector industrial: liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque

de diferenciación, como se muestra en la siguiente figura:

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 Ventaja Competitiva

Costo más Diferenciación

bajo

PANORAMA Objetiv 1.Liderazgo 2. Diferenciación

COMPETITIVIO o de costo

Amplio

Objetiv 3A.Enfoque 3B. Enfoque de

o de costo diferenciación

limitad
o

Tres estrategias genéricas.

Liderazgo de costo

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de

menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y
sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en
sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con
frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas
en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología
propia, acceso preferencial a materias primas.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de

diferenciación, una empresa busca ser única en su sector industrial junto con
algunas dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector

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industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer
esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega
por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio
rango de muchos otros factores.

Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy

diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona
un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos
blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una

empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que
en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su
segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de enfoque descansan en
la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos en
el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que
sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del
sector industrial.

El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos

en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las
necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos.

Ventaja competitiva.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa

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como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de
sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición
de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas
como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de
ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo
el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta básica para
hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y
las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esta actividad
estratégicamente importante más barata o mejor que sus competidores.

Lección 23
5.4 ESTRATEGIA CON MARKETING

Michael Porter estaba callado. Observaba, seguramente confundido como

todos, el movimiento telúrico de Internet: ganancias extraordinarias frente
a ganancias ordinarias; modelos de negocio frente a estrategias de negocio;
audacia de novatos frente a experiencia del management. Mientras
observaba, también era criticado por su modelo estratégico que
francamente lucía obsoleto.

Pero la venganza es dulce. Porter, el padre de la estrategia moderna,

publica un interesante artículo en HBR y en la revista Fast Company, donde
da la última actualización a su modelo estratégico, y que en esencia
asegura que poco ha cambiado.

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De lo más relevante en los comentarios de Porter, está la utilización
abundante de un léxico propio de un mercadólogo, y que confirma que el
ejercicio del marketing es un ejercicio de estrategia de negocios. Es decir,
una estrategia es contundente sólo si está enfocada al mercado, y un
esfuerzo de marketing es contundente sólo si tiene un origen estratégico.

Es estimulante leer a Porter hablando de Posicionamiento -término acuñado

por los mercadólogos Al Ries y Jack Trout-, habla de Proposición de Valor,
de Diferenciación, de Relaciones con Clientes.
A continuación se presenta un resumen de los Seis Principios del
Posicionamiento Estratégico según Porter.

1.- “Lo primero es tener la meta correcta: incrementar el retorno sobre la

inversión a largo plazo. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad
sustentada, se generará un valor económico real. El valor económico es
creado cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un
producto o servicio que excede el costo de producirlo”.

Este punto confirma que en los negocios se está y se quiere estar por las
utilidades que generan. A este respecto la crítica mas constante hacia Porter
es su afirmación de que las utilidades son producto de una ventaja
competitiva sustentable; y sus críticos cuestionan la sustentabilidad frente a
la flexibilidad de buscar ventajas nuevas antes de que se erosionen.

2.- “La estrategia de la compañía le debe hacer posible transmitir una

propuesta de valor, o establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la
competencia. La estrategia, entonces, no es ni una búsqueda por la mejor
manera de competir ni un esfuerzo para ser todo para cada cliente. La
estrategia define una manera de competir que proporciona un valor único
en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes”.

La diferenciación es el corazón del marketing. Ser el único es mejor que ser

el mejor.

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3.- “La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. Para
establecer una ventaja competitiva sostenible, la compañía debe configurar
la manera en que conduce sus procesos (manufactura, logística, entrega,
marketing, etc.) de manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable
a su propuesta de valor”.

Aquí Porter se lleva la diferenciación en la propuesta de valor -más

enfocada al cliente externo-, a la ejecución, procesos y formas de trabajo -
parte interna-, para lograr que efectivamente se cumpla con la promesa.

4.- “Las estrategias robustas involucran sacrificios. La compañía debe

renunciar a algunos productos, servicios o actividades con el fin de ser
diferente. Estos intercambios, son los que verdaderamente distinguen a la
compañía. Cuando algún mejoramiento en el producto o en la cadena de
valor no requiere de sacrificios, frecuentemente se convierten en las
mejores y nuevas prácticas imitables, porque los competidores también lo
harán sin realizar algún tipo de sacrificio”.

Este punto confirma “La Ley del Sacrificio”, práctica común en el marketing
y que se aplica por las empresas más exitosas del planeta. O se es una cosa
o se es otra.

5.- “La estrategia define cómo encajan todos los elementos de una
compañía. Una estrategia involucra tomar decisiones a través de la cadena
de valor y que todas las actividades de la compañía se refuercen
mutuamente. El diseño del producto, por ejemplo, debe reforzar al proceso
de manufactura, y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el
servicio post-venta. Este encajamiento no sólo incrementa la ventaja
competitiva, también hace que la estrategia sea más difícil de imitar”.

Equipos de gente compiten con otros equipos de gente. En la medida que se

integre el equipo, la cadena, la perspectiva y las necesidades del último
consumidor, se podrán diseñar esfuerzos conjuntos afinados al mercado, el
destino final de cualquier producto.

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6.- “La estrategia involucra continuidad de dirección. Una compañía debe
definir distintivamente su propuesta de valor, aún y que esto signifique
dejar a un lado ciertas oportunidades. Sin continuidad, es difícil para las
compañías desarrollar habilidades únicas o construir reputaciones sólidas
entre los clientes. La reinvención corporativa frecuente, es generalmente
una señal de una pobre planeación estratégica y una ruta a la
mediocridad.”.

La consistencia, el enfoque, la repetición, la claridad de imagen; todos estos

son elementos claves para poderse posicionar en un mundo saturado de
mensajes, productos y marcas.

Vieja o nueva economía, Porter lo resume: una meta clara, una propuesta
de valor, una cadena de valor distintiva, sacrificios estratégicos,
consistencia.

Claves para una verdadera ventaja competitiva

Para una empresa no existe objetivo superior que alcanzar la máxima

rentabilidad. A priori, cualquier ejecutivo diría que la forma de lograrlo es
maximizando los recursos, eliminando la ineficiencia, mejorando la
productividad e implementando modernas formas de Gerenciamiento, como
la calidad total o la reingeniería, que desde hace varios años se vienen
aplicando con buenos resultados en todas partes del mundo, incluyendo
nuestro país. Pero, ¡¡Esto no es suficiente!!. Quizás estas herramientas —
que cualquiera puede implementar— no alcanzan para conseguir esa
ventaja competitiva exclusiva que nos haga verdaderamente diferentes en
la industria y nos permita asegurarnos, consecuentemente, la más alta
rentabilidad.

La rentabilidad de una compañía, depende tanto de la estructura del tipo

de industria al que pertenece como del posicionamiento alcanzado frente a
la competencia. Para ello, quienes tienen en sus manos la responsabilidad

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de planificar los objetivos de la empresa deben conocer perfectamente
cómo es la industria donde les toca competir y qué lugar ocupa su empresa
dentro del mercado. A través de distintos estudios realizados, se comprobó
que existen sólo dos formas de obtener una ventaja competitiva: a través
de costos bajos y por la diferenciación. El desempeño de una empresa se
relaciona con dos factores: la estructura de esa industria y la posición de la
propia compañía dentro de dicha industria, considerándose que un tercio de
dicha performance está influido por el primero y los dos tercios restantes
por el segundo. El caso de la industria farmacéutica es muy ilustrativo al
respecto. El promedio del retorno neto de la inversión de los últimos 11
años fue del 24 por ciento, una cifra por cierto bastante buena y que
constituye un dato objetivo sobre el comportamiento de la industria. Si se
analiza qué pasa dentro de ella se verá que existe una diferencia sustancial
entre aquellas empresas que superan el promedio general y las que se
encuentran por debajo del mismo. Una distancia que, en algunos casos
extremos, puede llegar a casi 15 por ciento. ¿Por qué se produce esta
diferencia? Los estudios que se han venido realizando demuestran que se
debe a la estructura de dicha industria.

Lección 24

5.5 ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Las industrias son rentables de acuerdo con ciertas fuerzas competitivas

básicas que las afectan, a saber:

1.) La rivalidad con competidores existentes. El grado con que la

competencia esté creando nuevos productos, bajando precios e
incrementando su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad
de la industria. Si la rivalidad dentro de ella es muy intensa, el potencial de
la rentabilidad es bajo.

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2.) La amenaza de productos o servicios sustitutos. Un fabricante de
máquinas para fax, por ejemplo, podría verse amenazado por las plaquetas
que permiten cumplir la misma función a las computadoras personales. Este
es un desafío que no proviene de un competidor conocido, sino de una
empresa que produce otro producto que tiene la misma función.

3.) La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden

entrar fácilmente a competir en una industria, la rentabilidad también se
verá perjudicada.

4.) El poder de los clientes. Un cliente que tiene gran poder de compra
puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio.

5.) El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un

proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el
potencial de lucro de una actividad. Para poder desarrollar una estrategia
competitiva es fundamental conocer varios factores: el promedio de la
rentabilidad de la industria y de cada uno de los competidores dentro de
ella; la estructura de esa industria a largo plazo, es decir, por qué tiene un
promedio de rentabilidad elevado, si lo tiene, o por qué no; cuáles son las
barreras existentes para entrar en el negocio; cuán sensibles son los precios
a las presiones de los consumidores.

El posicionamiento

Para desarrollar una performance superior al promedio de la industria una

compañía debe contar con una ventaja competitiva sustancial, la que debe
mejorarse constantemente. Es conveniente aclarar que hablar de ventaja
competitiva no es referirse a las competencias esenciales o a las fortalezas
y debilidades de una empresa. Es preciso ser mucho más rigurosos. La
competencia moderna hace mucho más difícil mantener una ventaja porque
las empresas se imitan unas a otras cada vez con mayor velocidad. En

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consecuencia, una compañía sólo tiene dos formas de obtener una ventaja
dentro de una industria: 1.) Diferenciar sus productos para poder establecer
un precio más elevado. Implica poder ofrecer un valor exclusivo a sus
clientes, a partir de características y tecnologías superiores. Esto puede
significar tener costos más altos, pero no es importante en la medida en
que el precio final superior sea mayor que el costo extra de ofrecer un valor
único. 2.) Tener los costos más bajos. La empresa puede decidir pasar
algunas de las reducciones de costos hacia los precios, pero costos menores
significan mayores márgenes.

El análisis de las actividades

Las empresas básicamente desarrollan su acción a través de actividades: la

fuerza de ventas es una actividad, el procesamiento de órdenes de compra
es otra y así sucesivamente. Las organizaciones son grupos de actividades y
la cadena de valor representa las actividades tradicionales dentro de una
compañía. La ventaja competitiva sólo puede ser entendida observando las
actividades. Las empresas deben ser capaces de identificar dónde se
encuentran las ventajas y las desventajas de la compañía. Por eso, es
necesario estudiar qué actividades específicas proporcionan una ventaja
competitiva en cuanto a los costos o a la diferenciación. Tanto para llegar a
tener costos menores como para diferenciarse, las empresas deben hacer
otra elección en términos del "campo de acción competitivo". Y aquí es
donde nace el concepto de enfoque. Toda industria tiene una variedad de
segmentos de clientes con necesidades diferentes. El campo de acción se
refiere a cuántos de esos segmentos la empresa elige servir. Algunas
escogen un amplio campo de acción, ofreciendo una línea completa de
productos que sirve a muchos grupos de clientes diferentes. Otras prefieren
estrechar su campo de acción, concentrándose en un segmento particular o
un grupo de segmentos. Es muy importante encontrar una posición única
dentro de la industria en relación con estas dos posibilidades.

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Lo peor que puede pasar en una industria es que todas las empresas
compitan basadas en las mismas variables porque la competencia se
convierte en una batalla autodestructiva. Todas pondrán más y más dinero
en la construcción de las mismas capacidades. No habrá vencedor y la
rentabilidad del sector se disipará. Aun así, las empresas suelen seguir
afirmando que deben responder a cualquier cambio dentro del mercado y
tratan de imitar todas las nuevas características de los productos que lanza
la competencia.

Sin embargo, las empresas exitosas mantienen una posición clara y

consistente, mejorando continuamente para diferenciarse de la competencia
y no imitarla. La literatura de la Calidad Total sostiene que la calidad es
gratis porque uno puede mejorar la calidad y bajar los costos al mismo
tiempo. Esto es verdad en una empresa operacionalmente ineficiente,
cuando se desperdician recursos, pero en un contexto de eficiencia es
necesario elegir. Si una empresa quiere mejorar la calidad, y es
operativamente eficiente, debe invertir en una mejor tecnología, en mejores
materiales, es decir: aumentar los costos. El concepto esencial de
posicionamiento es elegir. Las empresas deberían primero decidir qué
posición exclusiva quieren tener en el mercado y recién entonces proyectar
un programa de cambios que las ayudará a alcanzarla. De otra manera, las
empresas se encontrarán en un círculo autodestructivo en la medida en que
gastan más recursos sólo para estar en la misma situación que la
competencia.

La complementación

Muchas compañías piensan que la estrategia es explotar dos o tres ventajas

o competencias esenciales y esto es un error, ya que será muy fácil para
sus competidores imitarlas. Las investigaciones realizadas han permitido
comprobar que las organizaciones más exitosas no obtienen su ventaja
competitiva de sus competencias esenciales sino de una serie de actividades
complementarias que se refuerzan mutuamente. Cuando una empresa es

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capaz de complementar o integrar distintas actividades como la fuerza de
ventas, el producto, el marketing y la producción, es muy difícil para la
competencia llegar a igualarla porque ya no se trata de imitar el desempeño
de una sola actividad, sino de competir contra todo un sistema. Los grandes
estrategas crean estas actividades que se refuerzan mutuamente en torno
de una ventaja particular para un segmento particular de clientes. Ahora
bien, la pregunta que seguiría es: ¿cómo implementar todos estos
conceptos en una estrategia que determine una ventaja competitiva
perdurable?

Estrategia de costos

Anteriormente se mencionó que una de las formas de obtener una ventaja

competitiva respecto de la competencia es fijando una estrategia de costos
bajos. Para alcanzar este objetivo se debe comenzar con un buen producto.
La empresa elige no ofrecer un servicio extra o características más
refinadas, sino básicamente un buen producto, competitivo con el promedio
de la industria. Una empresa líder en costos debe organizar toda la cadena
de valor, o las actividades que se refuerzan mutuamente, de manera
eficiente. Esto le permite alcanzar márgenes de ganancias superiores. Para
establecer un liderazgo de costos hay que pensar en términos de la cadena
de valor y no en términos contables. Las reglas de contabilidad están
diseñadas para crear categorías de datos consistentes para todas las
compañías, de manera que los informes financieros de las distintas
organizaciones puedan ser comparados entre sí. Pero ninguno de estos
conceptos, de la contabilidad tradicional, son relevantes para desarrollar
una estrategia de costos. Desde el punto de vista de la estrategia, los
costos deben ser analizados por actividad. En cada actividad, existe los
llamados "cost drivers", que son los factores que determinan los costos
relativos entre los competidores. Los diez más importantes son:

1.) La escala, es decir cuán grande es la actividad con respecto a la de la

competencia.

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2.) Aprendizaje, o la capacidad de aprender durante el proceso y mejorar o
eliminar las deficiencias.

3.) Pauta de utilización de la capacidad, o cuánto se puede explotar una

actividad en el ciclo del negocio.

4.) Interrelación entre actividades, cuando el costo de una actividad es una

función no sólo del costo de esa actividad sino también de otras.

5.) Interrelaciones con otros negocios, la habilidad de compartir actividades

con otros negocios dentro de la corporación.

6.) Extensión de la integración.

7.) Tiempos de los compromisos u objetivos.

8.) Políticas de costos.

9.) Localización, que afecta los costos de energía, transporte, etc.

10.) Factores institucionales. Conociendo el costo por actividad es posible,

entonces, analizar qué actividades son más significativas —en cuanto a los
costos— y qué hace que los mismos difieran de los de la competencia. Un
error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la
producción, cuando lo que realmente importa es toda la cadena de valor.
Encontrar interrelaciones entre las actividades es una manera muy efectiva
de reducir costos. Si se busca el liderazgo en costos bajos, habrá que
pensar en ellos en cada cuatrimestre, en cada año y en cada plan.

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Estrategia de diferenciación

Obtener una ventaja competitiva por diferenciación es más apasionante que

hacerlo a través de los costos. En este caso el estratega busca ofrecer un
producto o un servicio único para un grupo especial de clientes. El líder de
costos ofrece un servicio o producto básicamente bueno, pero en este caso
el objetivo es ofrecer algo único y distinto de lo que brinda la competencia.
Si para ofrecer un mejor valor y satisfacer una necesidad específica de un
grupo de clientes es necesario aumentar los costos, habrá que hacerlo.
Mejorar la calidad y agregar valor a los productos sin duda incrementa los
costos, pero la inversión se recupera a través de un precio superior. Para
desarrollar una estrategia de diferenciación es necesario elegir una o más
necesidades valoradas por los compradores. A su vez, es preciso identificar
qué actividades dentro de la cadena de valor son más importantes para
lograr la diferenciación y decidir, si es necesario, incrementar los costos en
las actividades de diferenciación. Por otra parte, es fundamental elegir
alternativas de diferenciación posibles de ejecutar a costos efectivos y
controlar los costos de las actividades que no aportan a la diferenciación.

Estrategia de enfoque

Consiste en elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en

este tipo de estrategia es encontrar un grupo con necesidades inusuales. El
estratega de enfoque debe crear una cadena de valor específicamente
diseñada para ese segmento. Si una empresa utiliza la misma cadena de
valor para servir a ese segmento específico y a otros segmentos, entonces
la ventaja desaparece. La estrategia de enfoque presenta algunos riesgos
que hay que saber evitar. A menudo los gerentes de empresas que tienen
éxito en un nicho determinado piensan que pueden abarcar todo el mercado
y olvidan la razón de su éxito. Al tratar de ser todo para todos terminan por
perder el foco y ser nadie para nadie. Tanto los estrategas de enfoque como
los de mercado de masas deben ser capaces de identificar aquellos
segmentos que presentan necesidades inusuales. Los primeros porque es

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una oportunidad de negocios, y los segundos porque es allí donde pueden
ser superados por la competencia. Los principales errores de este tipo de
estrategia son: ignorar la estructura de la industria, confundir eficacia
operacional con estrategia, tratar de ser el mejor en todo para todos, fijar la
acción en competencias y no en una estrategia, ser flexibles en lugar de
darle continuidad a la estrategia elegida. Una empresa no puede un día
decir: "Hoy voy a ser líder en costos", y al otro día cambiar de idea y fijar
una estrategia de diferenciación. La estrategia exige continuidad.

Estrategia a escala corporativa

Es un tema que requiere un tratamiento diferente del expuesto hasta el

momento. En una compañía diversificada, hay dos niveles de estrategia: al
nivel de unidad de negocio, o sea la estrategia competitiva, y a escala
corporativa, o sea la estrategia de toda la compañía. La estrategia a escala
corporativa trata temas como en qué clase de negocios la empresa debe
estar y cómo integrar y conducir las estrategias de los negocios tomados
individualmente con la de la corporación. La estrategia competitiva o de los
negocios debe estar conectada con la estrategia de toda la empresa, si no lo
está, las probabilidades de éxito son muy pocas. El estratega debe ser
capaz de conocer esas conexiones. Los estudios basados en una
investigación de 33 corporaciones entre 1950 y 1986 demuestran que la
mayoría de las diversificaciones fracasan. Para poder desarrollar una
estrategia corporativa con éxito hay que conocer algunas premisas básicas
que no son opinables porque son verdades absolutas: Primero: La
competencia se da al nivel de los negocios y no en el de las corporaciones.
Por ello, la estrategia corporativa debe estar conectada directamente con
los negocios. Segundo: Ser parte de un grupo de negocios acarrea costos
inevitables para las unidades de negocios. Tercero: La gerencia de la unidad
de negocio debe presentar su estrategia para ser aprobada por personas
que no conocen demasiado sobre el negocio. Para que una empresa busque
diversificarse debe existir una ventaja por la cual sea conveniente hacerlo.
Se tiene que conocer cuáles son exactamente esas ventajas y probar que el
beneficio de la diversificación es superior a los costos que implica.

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Pruebas de diversificación

Para poder formular una estrategia corporativa que aporte valor a los
accionistas es necesario atravesar una serie de pruebas esenciales: 1.) Test
de atracción: la industria debe ser estructuralmente atractiva o, al menos,
potencialmente atractiva. Entrar en una industria de esas características no
es nada fácil ya que las barreras son altas, los consumidores y proveedores
tienen poco poder de negociación, los productos y servicios se ven poco
amenazados por sustitutos y la competencia es relativamente estable. En
una investigación se encontró que la mayoría de las empresas abandonan el
test de atracción y lo reemplazan por un criterio de armonía con el negocio
ya existente. Otra tentación es obviar esta prueba por el bajo costo del
ingreso. Pero una ganancia de una sola vez no compensa un negocio malo.
Asimismo, es muy común ver cómo algunas empresas pasan esta prueba
pero haciendo un análisis muy a corto plazo en una industria de crecimiento
rápido, como podría ser, por ejemplo, la industria de computadoras
personales y videojuegos. 2.) Test de costo de entrada: los costos de
entrada en nuevos negocios no deben capitalizar la rentabilidad futura. Por
ejemplo, Philip Morris pagó cuatro veces el valor en los papeles de Seven
Up. Basta una simple cuenta para darse cuenta de que era imposible
recuperar la inversión hecha en la nueva adquisición porque el rendimiento
de la industria debía cuadruplicarse para arrojar un beneficio.

El resultado fue que dicha corporación tuvo que deshacerse de la compañía

y ponerla en venta. La búsqueda permanente de nuevos negocios hace que
los empresarios se olviden de evaluar el costo de ingreso y de un dato de la
realidad: cuanto más atractiva sea la nueva industria, más cuesta entrar en
ella. 3.) Test de mejora de situación: el nuevo negocio necesita ganar una
ventaja competitiva al pasar a ser parte de una corporación, de la misma
manera que ésta debe beneficiarse con la nueva unidad de negocio. A
veces, los beneficios para la nueva unidad se producen una sola vez, al
inicio, cuando la casa central hace una revisión de toda la estrategia de la

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nueva unidad. Otras veces el beneficio es constante, como cuando las
unidades de negocios pueden compartir actividades. Uno de los principales
problemas es que los hombres de negocios confunden expansión con
beneficios. Creen que por conducir una compañía más grande
necesariamente van a lograr obtener una ventaja frente a la competencia.

Conceptos de estrategia corporativa

A través de estudios se ha podido identificar cuatro conceptos de estrategia

corporativa que las empresas ha puesto en práctica. Todos ellos han tenido
éxito según las circunstancias en las que han sido implementados y, si bien
no son excluyentes, descansan sobre mecanismos totalmente diferentes.

1. Administración de cartera. Es la forma más usual en estrategia

corporativa. Se basa principalmente en la adquisición de nuevas unidades
de negocios. La compañía busca adquirir empresas sólidas, con gerentes
altamente capacitados y competentes que continúen conduciendo la unidad.
Las unidades adquiridas son autónomas y la corporación les aporta capital y
capacitación en técnicas de gerencia profesional. Para que el plan de
diversificación de una corporación pase las pruebas del atractivo y del costo
de ingreso, la empresa debe ser atrayente, pero a la vez debe estar
subvaluada. Para aprobar la prueba del beneficio la corporación debe
aportar verdaderas ventajas competitivas a la nueva unidad. En un contexto
de mayor competencia es necesario tener una visión más amplia para
adquirir aquellas compañías que son realmente atractivas, introducir capital
y profesionalismo, categorizar los negocios y distribuir los recursos
adecuadamente.

2. Reestructuración. En lugar de adquirir empresas atractivas, lo que se

hace es buscar aquellas con un pobre desempeño para transformarlas
totalmente y después venderlas con un mejor posicionamiento. Lo único
que se necesita es un potencial que no se haya convertido en realidad.

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Cuando se aplica bien el concepto de reestructuración, es sano porque
satisface las tres pruebas de la diversificación antes mencionadas. El test de
costo es fácilmente aprobado por el tipo de compañía que se adquiere. La
intervención reestructuradora es una fuente de beneficios para la nueva
unidad. Finalmente, el test de atracción puede o no ser aprobado, es
cuestión de la habilidad del estratega. Las mejores estrategias
reestructuradoras no sólo buscan transformar una empresa, sino toda la
estructura de la industria en su favor. En este tipo de estrategias el
problema surge cuando muchas compañías entran en pugna, elevando el
costo de ingreso a la industria. Sin embargo, tal vez el principal problema
sea que, una vez reestructurada la adquisición, las corporaciones tardan en
deshacerse de ellas y, paulatinamente, se convierten en administradoras de
cartera.

3. Transferencia de habilidades. Uno de los conceptos de estrategia

corporativa más usados es el de sinergia, que es la asociación de varios
órganos para la producción de un trabajo. La idea parece perfecta sin
embargo, en casi todos los países donde se investigó, el 50 por ciento de
las diversificaciones no alcanzan los objetivos fijados. ¿Por qué la idea de
sinergia no arroja los resultados esperados? En primer lugar, casi nadie
sabe bien qué es la sinergia, ¿significa que se puede compartir la fuerza de
ventas entre las distintas unidades de negocios?, ¿Quiere decir que
comprendemos el nuevo negocio? El segundo problema es que las empresas
usan la sinergia para explicar acciones que realizan por alguna otra razón.
La tercera cuestión es que allí en donde debería haber una real sinergia, no
se da porque las distintas áreas de las compañías no quieren trabajar en
forma conjunta. Es fundamental reinventar la estrategia corporativa y el
concepto de sinergia. La cadena de valor es un buen punto de partida. La
misma define dos tipos de relaciones recíprocas que pueden crear sinergia.
La primera es la capacidad de transferir técnicas y la segunda es la
habilidad de compartir actividades como, por ejemplo, los mismos canales
de distribución.

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4. Actividades compartidas. Este concepto se basa en compartir
actividades en la cadena de valor entre distintas unidades de negocios. Uno
puede tomar una actividad, por ejemplo la fuerza de ventas, y compartirla
entre muchas unidades. Las empresas deben tener mucho cuidado cuando
comparten actividades, tienen que estar muy seguras de que existe
realmente una ventaja competitiva, porque esta clase de estrategias trae
algunos costos que los beneficios deben superar. La estrategia corporativa
de compartir se aplica tanto a las adquisiciones como a la creación de
nuevas unidades. Sin embargo, las unidades puestas en marcha son menos
difíciles de integrar que las adquisiciones. Dado que, como ya se dijo,
generalmente las unidades se niegan a trabajar en forma conjunta, la
compañía debe instalar una serie de mecanismos horizontales para
fomentar los vínculos: un fuerte sentido de identidad corporativa, una clara
misión corporativa, un sistema de incentivo que recompense más que el
desempeño por unidad, etc. Las compañías pueden tener éxito a través de
cualquiera de estos conceptos si definen claramente el rol de la corporación
y sus objetivos. Sin embargo, la administración de cartera actualmente
puede tener éxito en un contexto muy limitado, mientras que la
transferencia de técnicas y las actividades compartidas adquieren cada vez
una mayor importancia dentro de la estrategia corporativa.

Lección 25
5.6 CÓMO LOGRAR Y MANTENER LA COMPETITIVIDAD DE
NUESTRAS EMPRESAS Y, AL MISMO TIEMPO, FACILITAR EL
CRECIMIENTO DE NUESTRA GENTE

La clave está en la anticipación de las necesidades y demandas de su

entorno y en su capacidad de satisfacer esas necesidades y demandas
mejor y más eficiente y rentablemente que las demás empresas en el
mercado.
Esto implica una alta, permanente y creciente capacidad instalada de la
empresa para:
1. el reconocimiento oportuno y excelente de las necesidades y demandas
cambiantes de su entorno relevante;

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2. la articulación, planificación y ejecución de respuestas que las satisfagan
eficiente y rentablemente; y para
3. continuamente revisar y revisar y responder adaptatÍvamente a cualquier
cambio que se produzca dentro o fuera de la empresa con relevancia a sus
respuestas.
Cumplir con esta condición, exige, según sea la situación del entorno,
énfasis distintos en factores tales como capital, tecnología, organización,
personal u otros de relevancia especial frente a las circunstancias del
momento. De entre todos éstos y otros factores posibles, sin embargo,
podemos destacar que el factor humano deviene y devendrá cada vez más
como factor primordial. La importancia del factor recursos humanos cobra
mayor importancia cuanto mayor es el nivel de competencia y globalización.
Directa o indirectamente, todos los demás factores: capital, tecnología,
organización u otros, necesitan de los recursos humanos. Estos son,
indudablemente, el factor común o el trasfondo en el que se mueven y
desarrollan todos los demás factores, especialmente si lo que se requiere es
de personal calificado especialmente. Con esta última condición, es de
destacar especialmente que las leyes de la oferta y la demanda funcionan y
tienen un role crucial en este campo. Cuanto mayor la escasez de
calificaciones especiales, mayor la demanda por el personal con esas
calificaciones, si la competencia se acentúa.

En pocas palabras y sin abundar en mayores argumentos acerca de la

dinámica anterior, podemos afirmar que la supervivencia y capacidad de
adaptación continua, creciente y sustentable en el largo plazo de cualquier
empresa, descansa principalmente en su capacidad real y efectiva para
ATRAER, RETENER, DESARROLLAR, MANTENER MOTIVADO Y ASIGNAR a
sus tareas claves, el mejor y más calificado e idóneo del personal requerido
y disponible en el mercado.

Si atraemos ese personal y por cualquiera que sea la razón, luego no lo

retenemos, podemos estar formando, eficientemente, personal idóneo para
la competencia. O, si por política u otras circunstancias, atraemos personal
mediocre o intermedio, podremos estar reduciendo costos; pero, también,
estaremos reduciendo competitividad y capacidad de adaptación. De igual

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forma, si atraemos y retenemos nuestro personal, pero no lo desarrollamos,
no lo mantenemos motivado, ni lo asignamos a tareas claves de nuestra
empresa, estaremos planificando la obsolescencia y desadaptación creciente
de ese personal. Y, por supuesto, estaremos reduciendo nuestra capacidad
empresarial de adaptación a las demandas cambiantes y cruciales que nos
impone la globalización y competición creciente.

En otras palabras, si no sintonizamos finamente nuestras políticas y

decisiones acerca de la calidad y composición de la idoneidad y excelencia
de nuestro personal con las disponibilidades y demandas del mercado,
estaremos haciendo peligrar nuestra propia supervivencia empresarial. Si
tenemos personal de una mayor excelencia y costo que el que necesitamos,
nuestros costos empresariales serán mayores y, tarde o temprano,
perderemos ventajas relativas frente a nuestros competidores.

Si, por el contrario, la excelencia de nuestro personal, aunque más barato,

está por debajo del que tiene y busca atraer y retener la competencia,
estaremos también sujetos a perder ventajas comparativas. Y, el precio de
perderla, lamentablemente y por cualquiera sea la razón, es con frecuencia
salir expelido del mercado, tarde o temprano, dependiendo de las
circunstancias competitivas del momento, si es que no damos antes los
necesarios golpes de timón para recuperar las ventajas comparativas
perdidas.

El éxito sostenido en el tiempo es a veces un serio inconveniente. Se hace

difícil adoptar políticas y prácticas crucialmente distintas, si las que venimos
ejecutando nos dieron suficiente o espectaculares buenos resultados. Esto
es lógico. El entorno cambia, pero no siempre tan dramáticamente como
para posicionarnos frente a esos cambios con suficiente anticipación.
Sabiendo este peligro, es fundamental que el empresario lo tenga siempre
presente, y que, por lo tanto, nunca se canse de cuestionarse.

Es sabido que el comportamiento es intrínsecamente intencional; vale decir

que cualquiera sean nuestras acciones, consciente o inconscientemente, las
mismas se orientan a satisfacer las demandas percibidas inicialmente por el

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actor. Pero, si con éxito y prolongadamente recogemos los frutos de un
determinado comportamiento, política o conjunto de acciones, seguramente
tendemos, inconscientemente, a fijarnos en lo que veníamos haciendo
exitosamente y no en los cambios de las demandas del medio.
Podemos estar, inconscientemente, respondiendo, con nuestras acciones y
comportamientos, a demandas que ya no existen o que cambiaron tanto
como para hacer que nuestros comportamientos arrojen resultados
diametralmente opuestos a los que deseamos y esperamos.

Concretamente, si en nuestras empresas hemos trabajado exitosamente

con idóneos y nuestros competidores comienzan a trabajar cada vez más
con profesionales de primer nivel, es cuestión de tiempo que al final
perdamos parte importante de nuestra capacidad empresarial de adaptación
a los cambios y a las exigencias de una competitividad globalizada. Esta es
un área fundamental a tener en cuenta.

Nuestro personal, para que tengamos las mayores ventajas comparativas

del mercado, tiene que, en su mayoría, estar tan satisfecho y motivado que,
en el caso de no estar haciendo ese trabajo y contara con sus propios
recursos en abundancia suficiente, estaría dispuesto e incluso ansioso por
pagar de su propio peculio para hacer lo que ahora hace en su trabajo.
Cuando más nos aproximemos a este inalcanzable ideal, mayor será
nuestra competitividad y ventajas comparativas frente a la competencia que
no logre igual o similar nivel de adaptación que nosotros. Y, por supuesto,
va de suyo que, cuando más nos alejemos de este ideal frente a nuestros
competidores, mayor será nuestro riesgo frente a estos últimos.

Aquí son cruciales los conceptos de “enriquecimiento y empobrecimiento” de

puestos. Cuando nuestros puestos de trabajo estén más en condiciones de
ser “empoderados” mayor será nuestra capacidad y ventajas comparativas
frente a la competencia.

Puestos enriquecidos son aquellos que aprovechan al máximo posible las

necesidades de realización y expresión personal de los que los ocupan. Son
aquellos puestos que por el solo hecho de ocuparlos ya el personal que los

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ocupa se motiva y realiza. Son puestos que brindan una oportunidad
efectiva de realización al punto que sacan a la superficie, naturalmente, la
creatividad y mística innata e inherente en sus ocupantes. Son cargos por
los que quiénes los ocupan estarían dispuestos a sacrificar ingresos y
confort, e incluso estarían dispuestos, si estuviera a su alcance, a pagar por
ocuparlos. En efecto, muchas veces pagan, recibiendo pagas inferiores a las
que recibirían en cargos no tan atractivos. Para estos puestos se necesita lo
mejor de cada persona. Son puestos difíciles de estructurar, pero no por
eso menos importante y urgente el crearlos, SI EN EL MEDIO EXISTE LA
GENTE PARA OCUPARLOS.

Si no existe esa gente, lamentablemente hay que “empobrecerlos” hasta el

punto de que los mismos se ajusten a las especificaciones tal vez no tan
sofisticadas de la gente disponible en el mercado.

Pero, a medida que esa gente vaya apareciendo, se vaya formando, es

esencial ir reestructurando estos puestos. Es esta la manera tal vez única y
más efectiva de irnos posicionando para un mercado cada vez más
competitivo, exigente, y globalizado. Es la manera única de mantener
sustentable y crecientemente nuestras ventajas comparativas frente a
competidores actuales y potenciales.

La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la

competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel
mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de
mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la
mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de
identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas
para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas
líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor,
lograr una ventaja competitiva.

Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y

procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y
mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de

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conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el
desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus
niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el
servicio.

Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su

productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir
costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su
sobrevivencia.

Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos

apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada,
unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente
por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que
aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la
aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente
competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de
calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para
todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones
y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en
una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)

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CAPITULO 6 PLANIFICACION ESTRATEGICA

Lección 26
6.1 ESTRATEGIA – LA ESTRATEGIA Y EL ELEFANTE

La estrategia acepta múltiples definiciones. Su utilidad genera debates

interminables: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo. Y
una decena de líneas de pensamiento estudian sólo alguna parte de ella,
ignorando el resto. Pero las empresas no pueden permitirse semejante lujo.
Tienen que considerar a la estrategia como un todo, y desplegar su energía.

Todo comienza como en una fábula: había una vez, en EEUU, seis hombres
ciegos que querían saber cómo era un elefante. El primero se aproximó al
animal y se topó con su largo flanco. "¡Qué duro es! —exclamó—. Debe ser
una pared." El segundo palpó un colmillo y dijo: "No cabe duda de que es
una lanza". El tercero tocó la trompa: "Tiene mucho de serpiente", supuso.
El cuarto tanteó la rodilla: "Es como un árbol", aseguró. El quinto acarició
una oreja y creyó que era un abanico; y el sexto se aferró a la cola,
imaginando que era una especie de soga gruesa. Los seis discutían a viva
voz, cada uno con un poco de razón, pero los seis equivocados en cuanto a
la idea global. Todos somos ciegos, y la estrategia es el elefante: nadie la
ve en su totalidad.

Definiciones de estrategia

La organización estratégica. Origen de la Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego

“strategeia”, que arte o ciencia de ser general. Los generales griegos
dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las
ciudades. Cada tipo de objetivo requería de despliegue distinto de recursos.
De igual manera la estrategia de un ejercito también podría definirse como
el patrón de acciones que se realizan para poder responder al enemigo. Los
generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así pues,
ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos

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componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones
conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.
Definición y Concepto de Estrategia

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable,

que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y
decisiones tácticas.
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una
posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.
El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia “ es el programa general para definir

y alcanzar los objetivos de la organización y poner en practica su misión”.
En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido
como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien
definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de
la organización.
En la segunda perspectiva la estrategia es “ El patrón de respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo”. Conforme a esta
definición, toda organización cuenta con una estrategia ( no necesariamente
eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta
visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores
son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno
solo cuando surge la necesidad.
Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del
concepto de estrategia.

K. I. Hatten, 1987. Strategic Management. Analysis and Action.

Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización
formula objetivos, esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es
el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el

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arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por
los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer
que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar.
Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.

H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.

La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones

con “P”.
1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para
enfrentar una situación.
En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales. Son
hechos como “adelantados” de la acción que quiere realizar y son
desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra “Play”) dirigida a derrotar un oponente o
competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización,
consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición identifica la posición de la organización en el entorno en que
se mueve ( Tipo de Negocio, segmento de mercado, etc.)
5. Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a
adoptar determinados cursos de acción.
F. David, 1994. Gerencia Estratégica.
Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios
de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o
aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le
esencia de Gerencia Empresarial.
J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases.
Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una
organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo
cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar
los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada
en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el
entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes.

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H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control.
Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo
compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de
tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
planificada.
A. Chandler J.
La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:
— Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.
— El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y
con su entorno.
— La dirección de los recursos hacia fines específicos.
— Una activa posición operacional con carácter proactivo.
— La definición de términos o plazos temporales.
¿ Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de
toma de decisiones?
¿ Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?
¿ Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?
¿ Cómo diseñar puestos Staff?
Como es natural, la estructura de organización proporciona el sistema de
papeles relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.
v De personal: Pueden haber muchas estrategias en el área de recursos
humanos y relaciones publicas tratan de asuntos, tales como:

• Relaciones Laborales
• Compensación
• Selección
• Contratación
• Capacitación
• Evaluación, así como también, con áreas especiales de
enriquecimiento de puestos.

Relaciones Públicas: Es difícil que las estrategias áreas sean independientes,

pero deben apoyar a otras estrategias y esfuerzos importantes. Deben
diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía de al

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publico y su susceptibilidad de regulación por parte de las agencias
gubernamentales.

Hoy en día, el término "estrategia" se ha convertido en una herramienta

imprescindible de la actividad gerencial. Pero, ¿qué significa exactamente?
La mayor parte de la bibliografía propone la siguiente definición:
"Planeamiento de los dirigentes para obtener resultados coherentes con la
gestión y los objetivos de la organización". Además:

- Es un planeamiento. Una dirección, una guía, un modo de acción

futura, un camino para trasladarse desde un punto a otro. Pero si se le
pregunta a una persona que la concibe de este modo cuál es la
estrategia seguida por su empresa en los últimos cinco años, dará
respuestas que se contradicen con tal definición. En otras palabras, es
una de esas palabras que se define de una manera pero,
indefectiblemente, se utiliza en otro sentido.
-
- Es un modelo. La estrategia puede considerarse un patrón que permite
una determinada coherencia a través del tiempo. Si una empresa
comercializa los productos más caros del mercado, se dice que practica
una estrategia de alta calidad; si un individuo acepta una tarea audaz,
se dice que escogió una carrera de alto riesgo. Planeamiento y patrón
parecen definiciones válidas: las organizaciones planifican el futuro y
buscan modelos en el pasado. Es posible hablar, entonces, de estrategia
deseada y estrategia aplicada. Y se plantea el siguiente interrogante:
¿las estrategias aplicadas siempre fueron las previamente deseadas?
Pregunte a las mismas personas que describieron el procedimiento (la
estrategia aplicada) de los últimos cinco años de sus empresas, cuál era
el proyecto original (la estrategia deseada). Alguien dirá que todo se
desarrolló como se había previsto. Desconfíe de su honestidad. Algún
otro responderá que las acciones realizadas nada tienen que ver con lo
inicialmente planeado. Desconfíe de su sentido práctico. La experiencia
demuestra que la gran mayoría de las respuestas se sitúa entre estos
dos extremos. No se desviaron completamente de sus proyectos
originales, pero tampoco los cumplieron al pie de la letra. Existe, no

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 obstante, una tercera eventualidad, que puede denominarse "la
emergencia". Es el caso de empresas que implementan una acción tras
otra, las cuales convergen, al cabo de un tiempo, en una especie de
coherencia; esto ocurre, por ejemplo, cuando en lugar de seguir una
estrategia (un plan) de diversificación, una empresa va tomando
decisiones en función del mercado. Pero así como muy pocas estrategias
son totalmente deliberadas, tampoco es común encontrar estrategias
puramente emergentes. Siempre hay una mezcla de dos elementos: el
control y el aprendizaje. Los buenos estrategas utilizan ambas, según las
cartas que quieran jugar, y según su capacidad de predicción y la
necesidad de responder a imprevistos.
-
- Es un posicionamiento. Quienes se deciden por definirla como un
posicionamiento consideran que, la estrategia consiste en el lugar que se
elige para algunos productos en determinados mercados. Cuando
McDonald's lanzó el Egg McMuffin, por ejemplo, apuntó al segmento de
desayunos. Entonces, "la estrategia es la creación de una posición única
y productora de valor, que implica un conjunto particular de
actividades".
-
- Es una perspectiva. Otros definen a la estrategia como el medio
fundamental de una organización para llevar a cabo sus acciones. Sin ir
más lejos, McDonald's ha desarrollado una "receta" que caracteriza a la
cadena. Podría decirse que es la "teoría de los negocios". La estrategia
de posicionamiento se dirige hacia abajo —el punto en el cual se
encuentran producto y cliente— y hacia el exterior: El mercado. Por el
contrario, la estrategia, que es sinónimo de perspectiva, mira hacia el
interior —la organización— y hacia lo alto: La visión de la empresa. No
hay que desechar ninguna de las dos definiciones: McDonald's logró
introducir el Egg McMuffin porque el nuevo producto coincidía con la
perspectiva existente. Cambiar una posición y mantener la misma
perspectiva puede ser fácil, pero no lo es cambiar de perspectiva
tratando de mantener una posición. Basta preguntarles a los relojeros
suizos qué piensan de los relojes a cuarzo.

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- Es una trampa. Otra definición muy conocida es la que considera a la
estrategia como una trampa; es decir, una maniobra específica para
eliminar a un oponente o competidor. Una compañía puede comprar un
terreno para hacer creer a su competidor que allí construirá una nueva
planta, y de este modo desalentarlo a edificar otra en el vecindario. En
este caso, la estrategia real (es decir: el plan, la verdadera intención) es
la amenaza, y no el desarrollo en sí mismo, por cuanto éste no es más
que una trampa.

Para qué sirve la estrategia

Todas las discusiones sobre estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada
ventaja se abre un inconveniente paralelo.

- Provee de una orientación. Ventaja: la función esencial de la

estrategia es servir de brújula a una organización, a fin de que
mantenga el rumbo correcto. Inconveniente: puede ser una pantalla,
ocultar peligros potenciales. Y si bien es importante determinar una
dirección, más importante aún es mirar hacia ambos lados del camino,
para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario.
- Concentra los esfuerzos. Ventaja: la estrategia favorece la
coordinación de las actividades. Sin ella, siempre está latente el peligro
de caer en el caos. Inconveniente: de tanto concentrar esfuerzos, se
corre el riesgo de formar un "pensamiento único", sin opción a analizar
otras posibilidades.
- Define a la organización. Ventaja: la estrategia es un medio para que
la gente comprenda a la empresa, y la distinga del resto de las
compañías. Le da sentido a la organización, ayuda a comprender el
porqué de una acción. Inconveniente: una definición muy fuerte
contribuye a la simplificación y al estereotipo, en perjuicio de la riqueza
y la complejidad del sistema.
- Es fuente de coherencia. Ventaja: la estrategia busca el orden, no la
ambigüedad. Ayuda a entender el mundo y, en consecuencia, facilita la
acción. Inconveniente: la creatividad encuentra suelo fértil en la
incoherencia, de donde extrae nuevas combinaciones de fenómenos

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 aislados. Una de las funciones clave de la estrategia es resolver los
grandes problemas, a fin de que nos sintamos lo suficientemente libres
como para ocuparnos de los pequeños detalles. Es más fácil dirigirse a
un cliente y responder a sus necesidades, que preguntarse cuáles son
los mejores mercados. Pero es fundamental tener en cuenta que, al fin y
al cabo, todo cambia: los entornos se desestabilizan, los nichos
desaparecen, las oportunidades se generalizan. Entonces, la eficacia y el
carácter constructivo de la estrategia pueden convertirse en un
verdadero peligro. Por este motivo, a pesar de que el concepto de
estrategia esté profundamente arraigado a la estabilidad, muchísimos
estudios se ocupan del cambio. Sin embargo, es más fácil escribir sobre
el cambio estratégico que implementarlo. Y, al impedir que los miembros
de la organización se desvíen del objetivo, la estrategia modera la
capacidad de respuesta frente a las modificaciones del entorno. Puede
decirse, en consecuencia, que la estrategia es a la organización lo que
las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga a ir derecho y no le
permite desviar la mirada.

- Cuando 1+1+1+1+1 es igual a 1 nos acercamos más al "elefante-

estrategia", distinguiremos un conjunto de problemas. Abordaremos
ocho. Los tres primeros están vinculados con el contenido de la
estrategia, los otros cinco con su procedimiento.

- Es Compleja. ¿Una buena estrategia debe ser compleja? Por un lado, la

"Ley de la diversidad indispensable", pretende que un sistema sea lo
suficientemente variado como para poder afrontar todos los desafíos. Un
entorno complicado e inestable, por ejemplo, demanda un amplio
espectro de soluciones. La estrategia debe ser, pues, compleja y
matizada. Por otro lado está el imperativo del hazlo simple, estúpido,
que defiende las estrategias reducidas a simples ideas informativas.
Pero: "En alguna parte, entre lo específico (que carece de sentido) y lo
genérico (que no tiene contenido), para cada proyecto y cada grado de
abstracción debe existir un nivel óptimo de generalidad".
-

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El Gerenciamiento estratégico no se ocupó de abordar el problema de la
complejidad: ¿Cómo elaborar?, ¿Cómo matizar?, ¿Hasta qué punto
queremos permanecer dentro del orden de lo general?, ¿Dónde y cuándo?

- Es Integrada. ¿Una buena estrategia debe demostrar integración? La

estrategia no es más que un portafolio, una colección de elementos. La
estrategia es una e indivisible. Se han propuesto varios mecanismos de
integración: el planeamiento para una integración formal, la visión para
una integración mental, la cultura para una integración normativa, la
adaptación para una integración colectiva. ¿Hasta qué punto es deseable
la integración, dónde y cuándo?
-
- Es Especifica. ¿Una buena estrategia debe ser única y nueva? ¿Es
infinita la cantidad de opciones, o la posibilidad de elección de las
organizaciones se limita al campo genérico? ¿El éxito depende del
respeto a las normas, o de transgredirlas?. Las estrategias son genéricas
y existen a priori, claramente definidas. Las posiciones estratégicas son
como peras que uno recoge del árbol de la oportunidad que brinda el
entorno. Las estrategias son únicas; perspectivas particulares del punto
de vista de una persona o de la cultura de una organización. Nunca
existirán dos similares, son el fruto de procesos personales de
adaptación, son el resultado de un esfuerzo individual de creación; La
cuestión ya no es saber si la estrategia debe ser nueva o genérica, sino
cuál es el vínculo entre ambas. El interrogante se centra en cuándo y
cómo una estrategia innovadora se convierte en común y corriente, y en
cómo se forman los grupos de estrategias genéricas. Vale la pena
advertir que los tres problemas de contenido —complejidad, integración
y especificidad— se complementan entre sí. Las estrategias genéricas
aparecen más simples, menos integradas, pero un poco más ágiles y
más fáciles de articular. Las nuevas tienden a ser más complejas, más
integradas y menos flexibles (pues al cambiar un elemento, por menor
que sea, se corre el riesgo de desintegrar el "todo"). Tal vez son más
difíciles de articular; sin embargo, una vez que se lo logra, son más
fáciles de memorizar. Llevemos el razonamiento un poco más lejos: Si

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 las estrategias son genéricas, su contenido se convierte en el centro de
interés; pero si son únicas, lo interesante es su proceso de creación.
-
- Tiene control. ¿La estrategia debe ser el fruto de un procedimiento
deliberado o emergente? ¿Mental? ¿Centralizado? ¿Es preferible un
control a priori o un aprendizaje a posteriori? Hemos ubicado a este
problema de elaboración en primer lugar, pues está vinculado con un
problema de contenido: ¿Las estrategias son planes previstos o
esquemas realizados? Claro está que, cuanto más nos dirigimos hacia
estrategias emergentes, más se trata al contenido como a un proceso;
es decir, las estructuras y las personas se dirigen y orientan con la
perspectiva de que generen estrategias aceptables. Es bien sabido que
ninguna estrategia podría ser puramente una cosa o la otra; de ser así,
se privarían de la experiencia o del control. Reformulemos la pregunta:
¿Hasta qué punto cada uno de estos dos extremos es apropiado, cuándo
y dónde?
-
- ¿Quién es el estratega? ¿Quién comprende el espíritu de la
organización? Algunos apuntan al creador o al emprendedor más
singular; otras a la cultura, al aprendizaje y a la política; otros optan por
la posición neutral de los sustentadores del entorno, del planeamiento,
del posicionamiento y del conocimiento. Retomemos la pregunta: ¿La
estrategia es el resultado de un proceso personal, técnico, fisiológico,
colectivo, o de la ausencia de proceso? ¿Por qué no un poco de todo? Y,
en este caso, ¿con qué dosis de cada ítem, dónde y cuándo?
-
- El cambio. Hay tres problemas inherentes al cambio estratégico: su
existencia, la forma de su curva y su origen. En primer lugar, ¿Cómo
hacen los estrategas para reconciliar las fuerzas del cambio y de la
estabilidad? ¿Cómo mantienen el orden, el alineamiento, la eficacia, el
control y, al mismo tiempo, aceptan reconfiguraciones, adaptaciones,
respuestas, innovaciones y aprendizaje? Es necesario recordar que la
estrategia se arraiga a la estabilidad. Está al servicio de las
organizaciones, pero con el objetivo puesto en la coherencia. No
obstante, a veces debe sufrir modificaciones; por ejemplo, cuando un

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 nuevo entorno exige modificar el rumbo. Las organizaciones pueden
sustentar la estabilidad y el cambio simultáneamente. Es común que
establezcan planes explícitos y, a la vez, decidan reverlos anualmente.
Es muy práctico y también muy discutible. Las organizaciones cambian
sin cesar, o bien están casi paralizadas. Las estrategias están en
constante ebullición debido a la aparición permanente de nuevos
desafíos. Asimismo, el aprendizaje es un proceso que no tiene fin: como
siempre surge algo nuevo, la estrategia nunca echa raíces, sin embargo
el cambio es muy raro, y hasta excepcional: la organización, o su
estratega, se desliza hasta un nicho, se instala en una cultura, se ubica
dentro de un marco, y para siempre. Resta decir que la realidad se sitúa
entre estos dos extremos. En segundo lugar hay que considerar la
forma de la curva, el ritmo del cambio. Los creadores y emprendedores
sostienen que la estrategia es una forma inmaculada de concepción. Se
admite una evolución creciente, basada en el hecho de que los
estrategas se familiarizan con situaciones complejas a fuerza de
experimentos (aunque a veces dan un gran salto, impulsados por una
inspiración repentina que surgen a raíz de conflictos).

La teoría muestra, por ejemplo, que las organizaciones evolucionan

progresivamente, según el sentido de sus estrategias, pero que en
ocasiones cambian de rumbo de manera brusca. De este modo se abre
el camino hacia una gran diversidad de esquemas de cambio, y la
cuestión es saber cuándo, dónde y por qué. En tercer y último lugar se
ubica el problema del origen. ¿De dónde surgen las nuevas estrategias?
Si consideramos el concepto de aprendizaje, ¿Cómo aprenden las
organizaciones? ¿Haciendo, pensando, programando, calculando o
discutiendo? Se sugiere que el aprendizaje se lleva a cabo naturalmente
pero sólo se produce a un alto precio. Las organizaciones aprenden,
entonces, ¿Hasta qué punto, con qué facilidad, cómo, cuándo y dónde?

- La opción. Este problema no se centra en la existencia de opciones

estratégicas, sino en su extensión. Se encuentra el mejor equilibrio, al
considerar que las organizaciones dependen de su entorno en materia de
recursos. Los estrategas enfrentan las dificultades de este mundo

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 apelando a sus logros, a veces con raptos de perspicacia. Allí surge la
siguiente cuestión: ¿Cuál (dónde y cuándo) es el poder de una clase
dirigente proactiva, de una intuición personal y de un aprendizaje
colectivo frente a las exigencias del entorno, de la inercia organizacional
y de los límites del conocimiento?

- El pensamiento. De todos los problemas planteados, éste es el más

intrigante. Las organizaciones obsesionadas con la elaboración de las
estrategias pierden el control, se estima que lo más razonable es seguir
actuando. Está claro que necesitamos pensar, y que también debemos
formalizar. No obstante, con un exceso de pensamiento se corre el
riesgo de no actuar. Quizás se encuentra un término medio justo cuando
se dice que necesitamos actuar, pero dándoles un sentido a nuestras
acciones. Entonces, ¿Qué es, en el fondo, "El pensamiento estratégico"?
¿Cuáles son las formas, los "estilos estratégicos" más eficaces? ¿Cómo
se concilian la reflexión y la acción? ¿Cómo puede lo específico proveer
información a lo general? ¿De qué manera lo general influencia a lo
específico?

Elefante a la vista

Cada estrategia debe combinar aspectos diferentes. ¿Cómo imaginar un

sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los
aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de
un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en
una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente?
¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control?

La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el

conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada
(como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y
emergente (Como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno
puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción
a los emprendedores. Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad
similar a la del carnicero: Cortan la realidad según les convenga, tomando

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sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las organizaciones no
pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y
mantenerlo vivo. Alguien podría preguntar, ¿Porqué no ceder el lugar a
quienes desmembran al "elefante-estrategia", habida cuenta que entre
todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los
matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica
en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de
ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los gerentes, al igual que todos
nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías. Las
categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en
apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena
tener en cuenta que, en materia de Gerenciamiento estratégico, los
fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en
cuenta sólo un punto de vista.

Enfoques para la formulación de estrategias

1. Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas
unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba
para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el
ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad
de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo
incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de
iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización,
quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente
contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta
estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el
desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos
en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una
estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre

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los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los
gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual.
La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo
y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus
situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la
gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es
continua y se centra en metas más vastas de la organización:
¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?
¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

Niveles de estrategia

Clases de estrategias

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta

administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de
organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las
principales preguntas que se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las
metas?
2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para
alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración
de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con
preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
¿A qué cliente intenta servir?
¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones
(Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del
mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

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Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su
mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los
recursos y las condiciones del mercado.
Muchas corporaciones tiene variados intereses en diferentes negocios. A los
ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades
tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este
problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad
comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro
de la corporación multinegocios que produce un tipo particular de bienes o
servicios y las trata como una sola unidad de negocios.
El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha
unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de
unidad comercial. El nivel corporativo revisa luego los planes de estas
unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a
nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de
ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la
planeación estratégica a nivel corporativo.
3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área
funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la
unidad de negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la
administración de funciones (Entre ellas Finanzas, Investigación y
Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se
sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Lección 27

6.2 PLANIFICACIÓN. CÓMO ARMAR UNA EMPRESA

Paso a paso, todo lo que debe tener un plan de negocios para asegurar el
éxito de un emprendimiento y conseguir inversores. A la hora de planificar
un nuevo emprendimiento empresarial, es fundamental saber elegir la
información que verdaderamente importa. Si el objetivo apunta a conseguir
capital de riesgo para financiar el desarrollo de la compañía, no basta con
brillantes gráficos a cinco colores y detalladas proyecciones financieras.

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Es cierto que un buen plan de negocios debe incluir cifras, pero además
tiene que evaluar, sistemáticamente, cuatro factores cuya interdependencia
resulta crítica para el éxito: el equipo adecuado de gente; la oportunidad,
que incluye qué vender, a quién, las posibilidades de crecimiento y la
competencia; el contexto, siempre cambiante, y con factores que no
siempre se pueden controlar; y el análisis del riesgo y la recompensa. En
definitiva, un mapa de viaje que guiará a la empresa y a los inversores.
Pocas son las áreas comerciales que atraen tanta atención como la creación
de un nuevo emprendimiento, y pocos son los aspectos de la creación de
una nueva empresa que llaman tanta atención como el plan necesario para
ponerla en marcha. Pero, a juzgar por todo el alboroto que rodea al plan de
negocios, podría decirse que lo único que separa a un futuro empresario de
un éxito espectacular son los brillantes gráficos a cinco colores, un manojo
de hojas de cálculo minuciosamente preparadas, y una década de
proyecciones financieras preparadas mes por mes.

Nada podría estar más alejado de la realidad. Con cientos de empresarios

que inician una actividad, un plan no ocupa más que un segundo lugar, en
una escala de 1 a 10, para predecir el éxito de una nueva empresa. Y, a
veces, cuantos más detalles contiene el documento, mayores son las
posibilidades de que se vaya a pique. ¿Cuál es el problema de la mayor
parte de los planes? La respuesta es relativamente simple. La mayoría gasta
demasiada tinta en los números, y dedica muy poco espacio a la
información que realmente importa a los inversores inteligentes. Como
cualquier inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras de una
nueva compañía —proyecciones prolijamente detalladas, mes a mes, que se
extienden por más de un año— son un acto de imaginación. Cualquier
emprendimiento enfrenta demasiadas incertidumbres cuando se trata de
predecir sus ingresos y sus ganancias. Más aún, muy pocos empresarios, si
es que existe alguno, pueden anticipar con exactitud cuánto capital y
tiempo serán necesarios para alcanzar sus objetivos.

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Generalmente son demasiado optimistas, y aumentan sus proyecciones. Los
inversores conocen ese efecto "relleno" y, por lo tanto, reducen las cifras
del plan. Todas estas maniobras crean un círculo vicioso de inexactitud que
a nadie beneficia. Los planes deben incluir cifras. Pero esas cifras tienen que
aparecer en forma de modelos comerciales que demuestren que el equipo
de trabajo tuvo en cuenta los motores clave del éxito o fracaso de la
empresa. Para el área de fabricación, esos motores podrían ser el
rendimiento del proceso de producción; para una editorial, el índice de
renovación de suscripciones de una revista; y para la actividad de software,
el impacto producido por el uso de varios canales de distribución. El modelo
también debe considerar el umbral de rentabilidad: ¿En qué nivel de ventas
comenzará a dar ganancias el negocio? Y, lo que es más importante,
¿Cuándo será positivo el cash flow? Sin duda, la contestación a estas
preguntas merece varias páginas de un plan.

¿Y cuál es el principio? ¿Qué información debe contener un buen plan? Si

usted quiere hablar el lenguaje de los inversores, y también asegurarse de
que se han formulado las preguntas adecuadas antes de emprender el viaje
que presenta el mayor desafío en la carrera de un empresario, se
recomienda considerar el siguiente marco para su plan. No se trata de
ninguna de las fórmulas "ganadoras" que puede encontrar en reconocidos
libros y programas de software actuales. Tampoco es una guía para
practicar una neurocirugía.

En su lugar, hay que evaluar sistemáticamente cuatro factores cuya

interdependencia resulta crítica para cada nueva empresa: La gente. Los
hombres y mujeres que crean y manejan la empresa, así como también los
terceros que brindan servicios clave o recursos importantes, como
abogados, contadores y proveedores. La oportunidad. El perfil de la
actividad en sí misma: qué vende y a quién; si el negocio puede crecer y a
qué velocidad; cuáles son sus aspectos económicos; qué y quién se
interpone en el camino hacia el éxito. El contexto. El marco regulatorio, las
tasas de interés, las tendencias demográficas y la inflación, entre otros
factores que inevitablemente cambiarán, pero que el empresario no puede

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controlar. Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir
mal y bien, y un análisis de cómo puede responder el equipo empresarial.
Este marco supone que las grandes empresas poseen atributos que son
fáciles de identificar, pero difíciles de aglutinar. Veamos algunos de ellos:

Tienen un equipo empresarial enérgico y experimentado en todos los

niveles. Los miembros del equipo poseen habilidades y experiencias
directamente relevantes a la oportunidad que persiguen. Existe la
posibilidad de que juntos hayan trabajado con éxito en el pasado. La
oportunidad tiene un modelo atractivo y sostenible; es posible crear una
ventaja competitiva y defenderla. Existen muchas opciones para expandir la
escala y el alcance de la empresa, y esas opciones pertenecen únicamente a
la empresa y a su equipo. Es posible extraer el valor de una empresa en
una cantidad de formas, ya sea mediante un hecho positivo —una venta—,
o reduciéndola o liquidándola. El contexto es favorable respecto del marco
económico y regulatorio. El riesgo se sobreentiende, y el equipo ha
considerado diversas formas para mitigar el impacto de hechos que se
presenten difíciles. En suma, las grandes empresas cubren totalmente los
cuatro aspectos del marco. ¡Qué útil sería que la realidad fuera tan prolija!

Lección 28

6.3 CONTEXTO DE LA PLANIFICACIÓN. LA GENTE

Cuando se recibe el plan de una empresa, lo primero que se debe leer es la

sección que corresponde a los antecedentes laborales de la gente. No es
porque la gente que forme parte de la nueva empresa sea lo más
importante, sino porque sin el equipo correcto, ninguno de los otros tres
aspectos importa. Los antecedentes del equipo de trabajo con una lista de
preguntas en mente. Todas las preguntas apuntan a las mismas tres
cuestiones sobre los miembros del equipo: ¿qué saben?, ¿A quién conocen?
y ¿cuán bien se los conoce? Lo que saben y a quiénes conocen son
cuestiones de experiencia e introspección. ¿Hasta qué punto conocen a los
jugadores de esta industria y su dinámica? Los inversores, evidentemente,

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valoran a los gerentes que han estado en actividad durante algún tiempo. El
plan de una empresa debe describir sencillamente el conocimiento de cada
uno de los miembros del equipo respecto del tipo de producto o servicio de
la nueva empresa, sus procesos de producción, el mercado al que apunta,
tanto en términos de competidores como de clientes. También ayuda indicar
si los miembros del equipo han trabajado juntos antes. (No en equipos
universitarios, sino de trabajo). Los inversores también ven con buenos ojos
un equipo conocido, porque el mundo real prefiere, a menudo, no tratar con
novatos. Son demasiado impredecibles. Esto cambia, sin embargo, cuando
la nueva compañía es manejada por personas bien conocidas por los
proveedores, clientes y empleados. Su empresa puede ser nueva, pero ellos
no. El elemento sorpresa de trabajar con una persona que apenas se inicia,
de alguna manera, queda atenuado.

La oportunidad

Cuando se trata de la oportunidad, un buen plan comienza centrándose en

dos preguntas: ¿El mercado total para el producto o servicio de la empresa
es grande, crece rápidamente, o ambas cosas? ¿La industria resulta en la
actualidad atractiva, o puede llegar a serlo? Los empresarios y los
inversores buscan grandes mercados o de gran crecimiento, porque es más
fácil obtener una participación en un mercado creciente que pelear por una
participación con competidores atrincherados en un mercado maduro o
estancado. En realidad, los inversores inteligentes tratan de identificar
mercados con gran potencial de crecimiento en las primeras etapas de su
evolución: allí es donde se encuentran los grandes beneficios. Y, por cierto,
muchos no invertirán en una compañía que no pueda llegar a una escala
significativa en los cinco primeros años de vida. En lo que se refiere a
atractivo, es obvio que los inversores buscan mercados que realmente
permitan que las empresas ganen algún dinero. Pero no es tan simple como
suena. A fines de la década de los '70, el negocio de los "drives" de
computación parecía muy atractivo. La tecnología era nueva y prometedora.
Docenas de compañías se lanzaron a la lucha, ayudadas por un ejército de
inversores profesionales.

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Sin embargo, veinte años más tarde, el entusiasmo decayó, tanto para los
gerentes como para los inversores. Las compañías de "disk drives" deben
diseñar productos que cumplan con las necesidades de los fabricantes de
equipos originales y los usuarios finales. Los clientes son mucho más
grandes que cualquiera de los proveedores. Existen muchos competidores,
cada uno con ofrecimientos similares y de alta calidad. Además, el ciclo de
vida del producto es corto, y alta la inversión en tecnología. La industria
está sujeta a cambios importantes, en tecnología y en términos de las
necesidades del cliente. La intensa rivalidad reduce los precios y, como
consecuencia, los márgenes de ganancias. En resumen, la industria de
drives de computación ya no resulta rentable; es un área de desastre
estructural. La industria de servicios de información, por el contrario, es un
paraíso que proporcionan información al mundo financiero y tienen,
virtualmente, todas las ventajas a su favor. En primer lugar, pueden reunir
o crear contenido propio. Contenido que, a propósito, es como la sangre
para miles de gerentes financieros y analistas de bolsa en el mundo entero.
Y aunque a menudo resulta costoso desarrollar el servicio y conseguir los
clientes iniciales, una vez terminada esta etapa y ya en funcionamiento,
estas compañías pueden distribuir su contenido a los clientes en forma muy
barata. Además, los clientes pagan el servicio por adelantado, lo que
redunda en un cash flow muy atractivo. En resumen, la estructura de la
industria de los servicios de información es mucho más que atractiva: es
brillante.

Por lo tanto, el primer paso que debe dar un empresario es asegurarse de

que está ingresando a una industria que es grande y/o creciente, y que es
estructuralmente atractiva.

El segundo paso es estar seguro de que su plan describa rigurosamente los

argumentos que lo justifican. Y si no fuera así, necesita especificar de qué
manera la empresa obtendrá una ganancia suficiente para que los
inversores o empleados, o proveedores potenciales, no viene al caso

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quieran participar. Una vez analizada la industria de la nueva empresa, el
plan debe describir en detalle el modo en que la compañía construirá y
lanzará al mercado su producto o servicio. Nuevamente, una serie de
preguntas debería guiar la discusión. Con frecuencia, sin embargo, las
respuestas revelan una falla fatal de la empresa. Se ha visto a empresarios
que habían descubierto un "gran" producto, pero les resultaba demasiado
costoso encontrar clientes que pudieran o quisieran comprarlo.

Un acceso económicamente viable a los clientes es la clave para una

empresa, aunque muchos empresarios prefieran un enfoque del tipo
"Campo de los Sueños": fabrican un producto, y creen que los clientes
vendrán. Esta estrategia funciona en las películas, pero no es muy
inteligente en la vida real. No siempre es fácil contestar preguntas sobre las
posibles reacciones de los consumidores a un nuevo producto o servicio. El
mercado es tan cambiante como impredecible. ¿Quién iba a pensar, por
ejemplo, que los desodorantes de ambiente que se enchufan en la pared se
venderían? Un empresario propuso lanzar un servicio electrónico de recortes
de noticias. Hizo su propuesta a un inversor de capital de riesgo, quien la
rechazó con el siguiente argumento: "No creo que los perros coman comida
para perros". Tiempo después, cuando la compañía comenzó a cotizar en
bolsa, el empresario le envió al capitalista un paquete que contenía una lata
de comida para perros vacía y una copia de su folleto.

Si fuera fácil predecir lo que la gente va a comprar, no habría

oportunidades. De la misma manera, es difícil adivinar cuánto está
dispuesto a pagar alguien por algo, pero un verdadero plan debe considerar
este punto. A veces, los perros comen comida para perros, pero sólo si el
precio es inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades de
precio por valor; es decir, mercados en los cuales los costos para fabricar su
producto sean bajos, pero con consumidores dispuestos a pagar un precio
neto más alto. Nadie se muere por invertir en una compañía con márgenes
raquíticos. Un plan debe demostrar que se ha dado especial consideración al
nuevo esquema de precios. La lista de preguntas sobre la oportunidad de
una nueva empresa se centra en los ingresos directos y en los costos de

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producir y comercializar un producto. Eso está bien para empezar. Pero una
propuesta inteligente también debe evaluar el modelo comercial desde una
perspectiva que tome en cuenta la inversión requerida; dicho de otro modo,
la parte de la ecuación que corresponde al balance comercial. Es necesario
formular las siguientes preguntas para que los inversores puedan
comprender las implicaciones del cash flow cuando se persigue una
oportunidad: - ¿Cuándo hay que comprar suministros, materia prima y
personal?- ¿Cuándo tiene que pagarlos?- ¿Cuánto tiempo se necesita para
conseguir un cliente?- ¿Cuánto tiempo debe pasar antes de que el cliente
realice el pago? Los inversores, por cierto, buscan negocios en los que la
gerencia pueda comprar barato, vender caro, cobrar rápido y pagar tarde.
El plan tiene que explicar claramente a qué distancia de ese ideal se espera
que llegue la empresa. Aun si la distancia no es mucha, aunque
generalmente lo es, por lo menos la verdad está allí para discutirla.
Además, la sección oportunidad de un plan debe traer otros temas a la
superficie. En primer lugar, demostrar y analizar cómo puede crecer una
oportunidad; en otras palabras, de qué manera la nueva empresa puede
expandir su rango de productos o servicios, base de clientes o alcance
geográfico. A menudo, las compañías pueden crear canales virtuales que
soportan la generación, económicamente viable, de nuevas corrientes de
ingresos. En la actividad editorial, por ejemplo, la revista Inc. expandió su
línea de productos a seminarios, libros y videos sobre emprendimientos.

Ahora bien, muchos de los planes versan sobre el tema del potencial de la
nueva empresa para crecer y expandirse. Pero también deberían versar
sobre la explicación de cómo evitarán caer en algunas trampas comunes
que presentan las oportunidades. Una de ellas ya fue mencionada: las
industrias que, dado su núcleo central, resultan estructuralmente poco
atractivas. Pero existen otras. El mundo de los inventos, por ejemplo, está
plagado de peligros. Durante los últimos 15 años, se han visto docenas de
individuos que han desarrollado las mejores trampas; novedades que van
desde almohadas inflables para usar en los aviones, hasta sistemas de
estacionamiento automatizados. Pocas de estas compañías, impulsadas por
una idea, se han desarrollado. No estoy completamente seguro de cuál es la

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razón. A veces, el inventor rehusa invertir el dinero necesario, o no quiere
compartir demasiadas ganancias con el área comercial de la compañía.
Otras, los inventores son tan cuidadosos de sus invenciones que se olvidan
del cliente. Cualquiera sea el motivo, las empresas con trampa poseen una
extraña condición para funcionar mal.

En lo que respecta al comportamiento de la competencia, probablemente no

haga falta mencionar que todos los planes deberán cubrir, cuidadosa y
completamente, ese territorio. Para los que están a punto de empezar, cada
plan debe contestar las siguientes preguntas: - ¿Quiénes son los
competidores actuales de la nueva empresa?- ¿Cuáles son los recursos que
controlan? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?- ¿Cómo reaccionarán
frente a la decisión de la nueva empresa de entrar en la actividad?- ¿Cómo
puede la nueva empresa responder a la reacción de sus competidores?-
¿Quién más podría observar y explotar la misma oportunidad?- ¿Existe
alguna forma de apropiarse de competidores potenciales o reales formando
alianzas? Una empresa es como el ajedrez: para ganar se deben anticipar
varios movimientos. Un plan que describa una situación de vanguardia
insuperable, o una posición de propiedad del mercado, generalmente está
escrito por gente ingenua. Todas las oportunidades contienen una promesa,
todas son vulnerables. Un buen plan no es excluyente, sino que demuestra
que el equipo conoce lo bueno, lo malo y lo feo que enfrenta la empresa.

El contexto

Las oportunidades existen en un contexto. En un nivel se ubica el entorno

macroeconómico, incluyendo el nivel de actividad económica, la inflación, el
tipo de cambio y de interés. En otro nivel se encuentra una amplia gama de
leyes y reglamentaciones gubernamentales que afectan la oportunidad y la
forma en la que se manejan los recursos para explotarla. Los ejemplos
abarcan desde la política fiscal, hasta las leyes sobre la acumulación de
capital para formar una compañía, pública o privada. Y en otro nivel se
encuentran factores como la tecnología, que define los límites de lo que una

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empresa o sus competidores pueden alcanzar. El contexto tiene,
generalmente, un tremendo impacto en cada aspecto del proceso
empresarial: desde la identificación de la oportunidad hasta la recolección
de los frutos. En algunos casos, los cambios en determinado factor de
contexto crean la oportunidad. Más de 100 nuevas compañías se formaron
cuando se desreguló la industria de la aviación, a fines de la década de los
'70. El contexto para su financiación también fue favorable, porque permitió
a las empresas que acababan de ingresar obtener capital del sector público
aun antes de iniciar las operaciones.

A veces, sin embargo, el contexto complica el comienzo de una nueva

empresa. La recesión de principios de los '90 estuvo acompañada por un
entorno de financiación difícil para las nuevas compañías: Los desembolsos
de capital de riesgo eran bajos, como lo era la cantidad de capital disponible
en los sectores públicos. Paradójicamente, aquellas condiciones
relativamente adversas que dificultaron el desarrollo de los nuevos
ingresantes, se asociaron con altos retornos de inversión a mediados de los
'90, cuando los mercados de capital se recalentaron. Otras veces, un
cambio en el contexto convierte un negocio poco atractivo en uno
fascinante, y viceversa. Consideremos el caso de una compañía de
embalaje, a la que algunos años atrás le iba tan mal que estaba a punto de
cerrar. Por ese entonces ocurrió el incidente de Tylenol, que por una
indebida manipulación derivó en varias muertes. Esa compañía de
embalaje, que poseía un mecanismo eficiente para instalar sellos
herméticos, en cuestión de semanas modificó espectacularmente su
desempeño financiero. Por el contrario, las reformas fiscales de los Estados
Unidos que se sancionaron en 1986, crearon confusión en el negocio
inmobiliario por cuanto eliminaron casi todos los incentivos de inversión.
Muchas empresas que habían tenido éxito abandonaron la actividad poco
después de que las nuevas reglamentaciones entraran en vigencia. Cada
plan debería contener algunas evidencias relacionadas con el contexto.

En primer lugar, los empresarios tienen que mostrar una gran

concientización sobre el contexto de la nueva empresa, así como la manera

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en que colaboraría u obstaculizaría su propuesta específica. En segundo
lugar, y más importante, deberían demostrar que saben que el contexto de
la empresa cambiará inevitablemente, y poder describir cómo esos cambios
podrían afectar a la compañía. Más aún, el plan debería indicar claramente
lo que la gerencia podría (y debería) hacer en caso de que el contexto se
tornara desfavorable. Finalmente, un plan debería explicar la manera, si es
que existe, en que la gerencia puede modificar el contexto en forma
positiva. Por ejemplo, la gerencia podría modificar, mediante esfuerzos de
lobby, las reglamentaciones o las normas de la industria.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido nos lleva directamente a la cuarta

pieza del marco que propongo: la discusión del riesgo, y cómo manejarlo.
He llegado a pensar que un buen plan es una instantánea de un hecho
futuro. Es toda una proeza comenzar con una foto de lo desconocido; pero
los mejores planes van más allá de eso, son como películas del futuro.
Muestran a las personas, la oportunidad y el contexto desde múltiples
ángulos. Ofrecen una historia creíble, coherente, de lo que se espera en el
futuro. Despliegan posibilidades de acción y reacción. En otras palabras, un
buen plan considera a las personas, la oportunidad y el contexto como un
blanco móvil. Estos tres factores (y las relaciones entre ellos) cambiarán
con el tiempo, de la misma manera que una compañía evoluciona desde el
comienzo hasta la empresa actual. Por lo tanto, cualquier plan que valga la
pena redactar o leer necesita centrar la atención en los aspectos dinámicos
del proceso empresarial. Por supuesto, el futuro es difícil de predecir. No
obstante, es posible otorgar a los potenciales inversores un sentido de la
clase y el tipo de riesgo y recompensa que la nueva empresa supone.

Todo lo que se necesita es un lápiz y dibujos simples. Pero el riesgo es

"riesgoso". En realidad, no existe una distribución inmutable de resultados.
Finalmente, es responsabilidad de la gerencia cambiar la distribución,
aumentar la probabilidad y las consecuencias del éxito, y disminuir la

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probabilidad y las implicaciones de los problemas. Uno de los grandes mitos
sobre los empresarios es que buscan el riesgo. Cualquier persona, en su
sano juicio, quiere evitarlo. Como se dice, los verdaderos empresarios
quieren capturar toda la recompensa y darles todo el riesgo a otros.
El mejor negocio es una oficina postal, a la cual las personas envían sus
cheques.

Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, ¿qué significa el riesgo de un

plan de negocios? Significa que el plan debe saber enfrentar,
constantemente, los riesgos que se encuentran en el camino, en términos
de personas, oportunidad y contexto. ¿Qué pasa si uno de los líderes de la
nueva empresa se aleja? ¿Qué pasa si un competidor reacciona con mayor
ferocidad que la esperada? ¿Qué pasa si hay una revolución en Namibia, la
fuente de la materia prima principal? ¿Qué hará en ese caso la gerencia?
Estas son preguntas muy duras para cualquier empresario, especialmente
cuando busca capital. Pero aquellos que se las formulen, y luego
proporcionen respuestas sólidas, obtendrán mejores resultados. Una nueva
empresa, por ejemplo, podría beneficiarse significativamente de las tasas
de interés, y por lo tanto ser muy sensible a ellas. Su plan se fortalecería
mucho si indicara que la gerencia tratará de cubrirse, a través de los
mercados financieros de futuros, mediante la compra de un contrato que
proporcione ganancias cuando suban las tasas de interés. Ese es el
equivalente a ofrecer un seguro a los inversores. Finalmente, un área
importante en la administración de riesgo/recompensa se relaciona con la
cosecha. Los capitalistas de riesgo suelen preguntarse si la empresa bajo
análisis podrá abrir su capital a la bolsa en algún momento. Para algunas
empresas resulta difícil, porque hacerlo significaría revelar información que
podría dañar su posición competitiva. Pero ciertos emprendimientos que no
son compañías, sino productos, no pueden sostenerse como empresas
independientes. Por lo tanto, un plan debería hablar, en forma simple, sobre
el fin del proceso. ¿Cómo recuperará el inversor el dinero de la empresa,
suponiendo que tenga éxito, aunque sea sólo marginal? Cuando los
profesionales invierten, se sienten especialmente atraídos por las compañías
que tienen una amplia gama de opciones de salida. Quieren compañías que

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trabajen afanosamente para preservar y mejorar esas opciones a lo largo
de su vida. Compañías que, por ejemplo, no establezcan alianzas de
manera inesperada con grandes empresas que, en determinado momento,
puedan absorberlas. Cuando se enfrentan al riesgo, los inversores se
sienten mucho mejor si el fin de una compañía se discute desde el principio.
Según el viejo dicho: "Si no sabes hacia adónde vas, cualquier camino
te conducirá". Cuando se desarrolla una estrategia empresarial sensata, lo
verdadero es justamente lo opuesto: es mejor saber hacia dónde se va, y
tener un mapa para llegar a ese lugar. Un plan debería ser el lugar donde
se dibuja el mapa; porque, como todo viajero sabe, un viaje es mucho
menos riesgoso si se conoce el destino.

El acuerdo y demás

Una vez escrito el plan, la meta, por supuesto, es llegar a un acuerdo.

Cuando se habla con empresarios jóvenes (y viejos) que buscan cómo
financiar sus emprendimientos, se advierte que están obsesionados por la
valuación y los términos del acuerdo. Su meta explícita parece ser
minimizar la disminución de valor que sufrirán al reunir el capital.
Implícitamente, también buscan inversores que permanezcan tan pasivos
como un árbol mientras ellos proceden a construir su empresa. En la cadena
de alimentación de los inversores, parecería que los médicos y los dentistas
son los mejores, y que los peores son los capitalistas de riesgo, debido al
grado de control y participación en la inversión que estos últimos exigen.
Este concepto, al igual que la idea de que las detalladas proyecciones
financieras son penosamente útiles, es una tontería.

En la mayoría de los casos, las personas a quienes se les pide capital son
más importantes que las condiciones que imponen. Como ya he dicho, una
nueva empresa es riesgosa de por sí; lo que pueda salir mal según Murphi,
saldrá. Cuando eso suceda, un inversor poco experto entrará en pánico, se
enojará, y frecuentemente rehusará contribuir con más dinero. Los más
avezados, por el contrario, ayudarán a la compañía a resolver sus

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problemas. Tienen mucha experiencia en el salvataje de buques que se
hunden. Conocen el proceso. Saben cómo diseñar una estrategia comercial
inteligente y un plan táctico sólido. Saben cómo reclutar, remunerar y
motivar a los miembros del equipo. Son expertos en las discusiones
bizantinas que permiten entrar o salir de la bolsa; un hecho que la mayoría
de los empresarios enfrenta una sola vez en la vida. Este tipo de
experiencia vale todo el dinero que se necesita para comprarlo. Existe un
viejo adagio que puede aplicarse directamente a las finanzas empresariales:
"Demasiado inteligente por la mitad". A menudo, quienes suscriben un
convenio son muy creativos y desarrollan toda clase de recompensas y
esquemas de opciones. Eso, generalmente, se convierte en un boomerang.
La experiencia ha enseñado que los acuerdos sensatos tienen las siguientes
características: - Son simples.- Son justos.- Enfatizan la confianza en lugar
de las ataduras legales.- No se desintegran si lo que sucede se aleja
levemente del plan.- No contienen incentivos perversos que obligan a las
partes a asumir conductas destructivas.- Las cantidad de hojas de papel en
las que están escritos tienen apenas algunos milímetros de alto. Pero hasta
estas seis reglas claras descuidan un punto importante. Un acuerdo no debe
ser algo estático; un documento para una sola vez, que negocie la
disposición de una suma de dinero global. Por el contrario, lo lógico es
pensar en un proceso dinámico: cuánto dinero se necesitará, y cuándo. Para
el equipo empresarial, la clave estará en considerar a una nueva empresa
como una serie de experimentos. Antes de lanzar todo el show, es bueno
lanzar una parte. Convocar a un grupo para que ensaye el producto,
construir un prototipo y ver cómo funciona, realizar un lanzamiento local o
regional. Ese ejercicio revela la verdadera economía de una empresa, y
puede ayudar en la determinación de cuánto dinero necesita realmente, y
en qué etapas. Los experimentos, por supuesto, pueden parecer caros y
riesgosos. Pero sé muy bien que previenen desastres y ayudan a crear
éxitos. Los considero un pre-requisito cuando se desea llegar a un acuerdo
ganador.

Lección 29

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6.4 ASPECTOS SOBRE DIRECCIÓN, PLANEACIÓN y GESTIÓN
ESTRATÉGICA

Surgimiento de la Dirección Estratégica.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes

estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la
administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito
organizacional. Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los
cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en

parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha
conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones
administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras.

Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las

organizaciones comerciales.

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de

la administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el
de cursar del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para
la formación de políticas y la estrategia inicial.

El enfoque de la formulación de las políticas no es mas que la implantación

de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área
funcional puede o no hacer.

Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo

reducido de clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de
manera informal. Pero cuando el producto se modifica o se sustituye o
cuando los territorios de ventas se expanden, las funciones de la empresa
aumentan. La actividad de integrar las funciones pronto requiere
procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las
actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge el

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enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en
los años 50 y principios de los 60.

En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de

“estrategia inicial”, definiéndola como la determinación de las metas y
objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y
la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas.
Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:
1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los
objetivos como en los objetivos mismos.
2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario
principio de implantar las políticas basándose en una sola idea clave que
podía o no necesitar una reconsideración.
3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no
únicamente en que resultaría de ella
4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un
negocio y su entorno era mas o menos estables y previsibles.
La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por
diferentes autores, que introducen la idea de estrategia como proceso, en
lugar de una formula fija ( las políticas). En la década de 1965-1975 el
termino “Estrategia” vino a remplazar el termino “Políticas” en las escuelas
de negocio de los EUA y la percepción de que la planeación estratégica tenia
la dirección, sufrió muchos cambios:

Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del

crecimiento. Provocado por la saturación de la demanda en los mercados y
el desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran
a los competidores tradicionales
Se comprendió que fecundidad tecnológica la mejora del transporte y las
comunicaciones, y la mayor calificación directiva seducían los ciclos de vida
de la demanda y la tecnología.
La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una
etapa a la siguiente cambia los factores críticos que determinan el éxito en
el mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas
en la planificación estratégica.

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Se hicieron evidentes dos factores:
1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de
actividades de negocios.
2. Pero el papel del administrador a la hora de implantar la planeación
estratégica no estaba aun muy claro.
Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los
rápidos cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento
en tamaño y complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el
paradigma de la dirección estratégica comenzó a tomar forma.
Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición
de administración estratégica, basado en el principio de que el diseño
general de una organización, puede ser descrito únicamente, si el logro de
los objetivos agrega a las políticas y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de administración estratégica.

Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales la administración

estratégica:

1. El establecimiento de las Metas.

2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una
estrategia basada en las metas de la organización.
3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la
administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas. Los
factores claves son los procesos “políticos” y las relaciones individuales
internas de la organización que pueden forzar la revisión de la estrategia.
4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una
retroalimentación en cuanto a su progreso.

6.4.1 Importancia de la dirección estratégica.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad

gerencial, ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al
tema por parte de innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan

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una forma de ordenar el proceso de formulación, aplicación y control de la
estrategia.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes

creativas dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito
del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos
futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un
probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo

más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.
Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las
decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la
administración futura de la empresa.
La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden,
vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias
que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más
que analíticos (Basados en la información).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo
administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes
quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la
empresa.

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y

articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación
por una parte de y la implementación y control por otra.
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el
planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el

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comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado
de la conjugación de tres elementos:

Las aspiraciones de la alta dirección.

Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta

de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.

La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en

práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución
como de su validez , consta de tres grandes partes.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso

plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes
estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se
especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a
los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada como
simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las estrategias
formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta
fase del proceso de Dirección Estratégica.

El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo

de la función de control, objetivo de la segunda fase.

La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la

información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas
entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.

El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados

concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección
estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes
y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.

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Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de
implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la
correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas
y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa,
coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los
canales de información por los que debe fluir la información. Además, son
los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar
los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y
motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.

La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita

responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así
como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de
planificación, control y organización, representa otro elemento clave que
junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la
cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección
estratégica.

La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores, a partir de las

siguientes definiciones.

Menguzzate y Renau

La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para

la reflexión acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una
nueva cultura organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se
trata de copiar las dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a
su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y lo
formal.

Bartoli, A y P. Hermel
La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la
gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones
pero integrando las opciones de preparación y asignación de recursos.

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Schendel & Hoffer
La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y
articulado en dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación
por una parte y la implementación y control por otra.

Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes

aspectos:
— Constituye una actitud de la dirección.
— Presupone el análisis y la formalización.
— Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación,
organización, dirección y control.

La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que
permite proyectarse hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en

saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por venir.
Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios,
o bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola
por adelantado.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo

contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido

común, a través se pretende entender en primer término los aspectos
cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando
escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.
De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo, de
prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.

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El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en
forma ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el
uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan

que no se actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad,
en su efecto, tan efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el
camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir

de las siguientes definiciones:

Acle Tomasini, Alfredo.

La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos., lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Manso, Francisco.
La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias
decisiones que presentan conflictos de objetivos.

Menguzzato y Renau
La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los
puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección
de un compromiso estratégico entre dos elementos, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Mintzberg y Waters
La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas
de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para
alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los
métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean

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ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que
se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.
En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede
apreciar varios aspectos en común, tales como:

Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas

organizacionales.
Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el
cumplimiento de lo acordado.
Es un proceso de planeación a largo plazo.
Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

6.4.2 Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da

respuesta a preguntas como las siguientes:
¿ En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿ Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para
decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿ Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de
planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las
características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe

participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio,
tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la
organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener
y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen

la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar
a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente
la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar

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dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan
mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de
constante cambio.

6.4.3 Ventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de

la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización
objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de
planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer
las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la
base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que
tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno
de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un

viejo dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en
estos tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se
acostumbra a hablar de gerencia o gestión estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser

proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la
organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta
fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino
adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa,
en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación,
garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o
desvíe.

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Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para
el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro
conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción
flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se

encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en
la planeación para loa determinación del mejor curso de acción entre
alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia

requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración,
permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la
intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.

Lección 30
6.5 MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para

la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios
autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1- Determinación de la misión o razón de ser.
2- Determinación de la estrategia.
3- Determinación de las tácticas.
4- Determinación de los proyectos.

2. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Establecimiento de objetivos.

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2- Estrategia de planeación.
3- Establecimiento de Metas
4- Desarrollar la filosofía de la compañía.
5- Establecer políticas.
6- Planear la estructura de la organización.
7- Proporcionar el personal.
8- Establecer los procedimientos
9- Proporcionar instalaciones.
10- Proporcionar el capital.
11- Establecimiento de normas.
12- Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13- Proporcionar información controlada.
14- Motivar a las personas.

3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica.
1- Formulación de Metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales
3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas
6- Determinación

4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

Modelo para el diseño de la estrategia .
1- Determinación de la misión.
2- Matriz DAFO.
3- Factores claves.
4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados.
6- Elaboración de objetivos.
7- Definición de estrategias
8- Plan de Acción .

5. Carlos Gómez Pardo

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Modelo de planeación estratégica
1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los
puntos fuertes y débiles.
2- Acción Inmediata.
3- Clasificación de los objetivos de la empresa.
4- Conocer el entorno.
5- Conocer las expectativas.
6- Valores de las alternativas.
7- Preparación e implementación.

6. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1- Los diversos insumos organizacionales
2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de Alta Gerencia.
4- Objetivos de la Empresa.
5- El ambiente interno actual.
6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias.
8- Planeación e implementación.

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.

Modelo de planeación estratégica
1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2- Los exponentes claves de la acción.
3- Estructura organizativa.
4- Infraestructura de apoyo.
5- A mejor relación, mejor información.
6- Financiación.
7- Mecanismos de evaluación.
8- Tiempo de estrategia.

8. Jorga A. Ruso León.

Modelo del diseño de la estrategia
1- Determinación de la misión.

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2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar Áreas de Resultados Claves.
5- Elaboración de los objetivos.
6- Definición de las estrategias.
7- Plan de acción.
8- Diseño organizativo.
9- Sistema de Control.

9. Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeación estratégica
1- Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2- Revisión de la misión..
3- La posición estratégica.
4- Metas y Objetivos.
5- Formulación y estrategias.
5.1- Innovación de productos.
5.2- Penetración de Mercado.
5.3- Desarrollo de productos.
5.4- Desarrollo de Mercados.
5.5- Diversificación.
5.6- Resegmentación.
5.7- Diferenciación
5.8- Refuerzo.
6- Programa y apoyos tácticos.
7- Ejecución y Control.
8- Retroalimentación.
9- Análisis del Entorno.
10-Repetición.

10. Dr. Jaime Toira Guilera.

Etapas del proceso de planeación estratégica
1- Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del
plan.
2- Misión, propósitos y objetivos primarios.

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3- Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4- Entorno Actual y previsto.
5- Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6- Establecimiento del “gap” y los supuestos para su resolución.
7- Desarrollo y evaluación de alternativas.
8- Adopción y redacción del plan.

Conclusion

Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones teóricas

y de experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos
que para la utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a
las condiciones de nuestra organización y trabajar por una aplicación de
acuerdo a la necesidad de la misma.

7. BIBLIOGRAFÍA

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la incompetencia. Jean-Paul Sallenave.

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