Pós-graduação Lato Sensu

Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos PMBOK

“Gerenciamento de Projetos para Portais Governamentais no Brasil”

FÁBIO MIRTO NOVAIS FLORÊNCIO

GIORGIA BARRETO LIMA PARRIÃO

“Trabalho apresentado em cumprimento às exigências acadêmicas parciais do curso de pós-

graduação Lato Celso em Gerenciamento de Projetos PMBOK® para a obtenção do grau de
Especialista”
Orientador: Prof. MsC. Paulo Boni

Brasília – DF
Junho/2008
 ii

Florêncio, Fábio Mirto Novais.

Parrião, Giorgia Barreto Lima.
“Gerenciamento de Projetos para Portais Governamentais” / Giorgia Barreto Lima Parrião e Fábio Mirto
Novais Florêncio
Monografia – Curso de Pós-Graduação Latu Sensu em Gerenciamento de Projetos PMBOK
Brasília – DF, junho de 2008.
Área de Concentração: Portal Corporativo
Orientador: Paulo Eduardo Pedrosa Boni.
1. Gerenciamento de Projetos 2. Portais Corporativos e Governamentais 3. Governo Eletrônico.

ii
 iii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, meus amigos e

especialmente a Deus, principal responsável pela minha vida e
pelo meu sucesso.
Giorgia Barreto

Dedico tudo a Flavinha, minha esposa, aos meus filhos Rafael e

Stella e a Deus.
Fábio Florêncio

iii
 iv

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao companheiro de curso e parceiro nesta

monografia Fábio Mirto, pela amizade e companheirismo,
dedicação e garra, que possibilitou a conclusão deste
trabalho. Ao Professor e amigo Paulo Eduardo Pedrosa Boni,
pela amizade, paciência e orientação durante este trabalho
assim como em todo o curso.
Giorgia Barreto

Agradeço ao amigo, Professor Paulo Eduardo Pedrosa Boni,

pela compreensão, orientação e, acima de tudo, pela
paciência durante o desenvolvimento desse trabalho.
Também agradeço a Giorgia Barreto pela amizade e garra,
colaborando para o sucesso do trabalho.
Fábio Mirto

iv
 v

EPÍGRAFE

”Tomai, Senhor e recebei toda minha liberdade, a minha

memória também. O meu entendimento e toda minha
vontade. Tudo o que tenho e possuo, Vós me destes com
amor. Todos os dons que me destes, com gratidão vos
devolvo. Dispõe deles, Senhor, segundo a Vossa vontade.”

Santo Inácio de Loyola

“Não existem métodos fáceis para resolver problemas

difíceis.”

René Descartes

v
 vi

RESUMO

O presente trabalho tem o intuito de apresentar os principais aspectos

técnicos envolvidos no gerenciamento de portais governamentais, praticados
atualmente no Brasil. Bem como demonstrar a eficiência da aplicação das boas
práticas disseminadas no Guia PMBOK, pelo PMI.

Abordaremos questões pertinentes ao gerenciamento de projetos, segundo o

guia PMBOK e suas áreas de conhecimento; os conceitos e aplicações das normas
da SECOM para desenvolvimento de portais; os padrões indicados pelo W3C para o
desenvolvimento de portais acessíveis; e as características e iniciativas do governo
eletrônico “e-Gov” para a disseminação de informações e transparência pública.

Tornou-se claro, durante o desenvolvimento deste, que as boas práticas

disseminadas pelo PMBOK, aliadas aos padrões W3C e as normas estabelecidas
pela SECOM, viabilizam a construção de portais adequados às necessidades do
Estado e cidadãos, possibilitando não só a transparência dos processos públicos,
bem como o acesso livre às informações.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, PMBOK, Portais corporativos,

Portais governamentais, Governo eletrônico, Transparência pública, Acessibilidade.

vi
 vii

ABSTRACT

This document aims to present the main technical aspects in public services
management, related to web content, as well as to demonstrate efficient courses
of PMBOK best practices applied.

Issues attained to project management will be addressed in detail, according

to PMBOK; SECOM concepts and directives regarding portal development, W3C
standards for accessibility, and "e-Gov" features intended to public address of
government information.

It has became clear during the production of this document that best practices
pointed by PMBOK, reinforced by W3C and SECOM standards, make possible the
construction of web portals that suit the needs of this Country and its citizens,
favoring the free access to information about government and public interest
processes.

Keywords: Project Management, PMBOK, Corporate Portals, Government Portals,

Public Services e-Management, Electronic Government.

vii
 viii

SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES .................................................................................................................... IX

LISTA DE ABREVIATURAS: SIGLAS, SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS. ................................................. X
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO ............................................................................................................. 3
2.1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ....................................................................... 3
2.2 O PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE) .................................... 3
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMI. ...................................................... 5
2.3.1 O que é um projeto? .......................................................................................................... 8
2.3.2 Características de um Projeto ........................................................................................... 8
2.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ....................................................................................... 9
2.4.1 Características do ciclo de vida dos projetos .................................................................. 10
2.4.2 Diferenças entre ciclo de vida dos projetos e ciclo de vida dos produtos ....................... 11
2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTOS DE PROJETOS ......................... 12
2.5.1 Gerenciamento da integração ......................................................................................... 13
2.5.2 Gerenciamento de escopo .............................................................................................. 17
2.5.3 Gerenciamento de tempo ................................................................................................ 21
2.5.4 Gerenciamento de custos ................................................................................................ 22
2.5.5 Gerenciamento de qualidade .......................................................................................... 25
2.5.6 Gerenciamento de recursos humanos ............................................................................ 25
2.5.7 Gerenciamento de comunicações ................................................................................... 26
2.5.8 Gerenciamento de risco .................................................................................................. 27
2.5.9 Gerenciamento de aquisições ......................................................................................... 31
2.6 ACESSIBILIDADE WEB ...................................................................................................... 32
2.6.1 e-MAG - modelo de acessibilidade do governo eletrônico brasileiro .............................. 32
2.6.2 Desenvolvimento do modelo brasileiro............................................................................ 33
2.6.3 Diretivas do W3C para a acessibilidade do conteúdo web ............................................. 34
2.6.4 Diretivas para a acessibilidade adotada pelo modelo brasileiro ..................................... 35
2.6.5 Vantagens e benefícios ................................................................................................... 35
2.6.6 Regras básicas ................................................................................................................ 35
2.7 PORTAIS GOVERNAMENTAIS .......................................................................................... 37
2.7.1 e-GOV - Governo Eletrônico (ELECTRONIC GOVERNMENT) ...................................... 37
2.7.2 Portais .............................................................................................................................. 42
3 CONSIDERAÇÃOES FINAIS ...................................................................................................... 50
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................ 51

viii
 ix

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 Processo de gerenciamento de projetos. 5

Figura 2 Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto. 9

Figura 3 Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os 10

processos de gerenciamento de projetos.

Figura 4 Estrutura da Wikipédia em abril de 2008 33

Figura 5 Diagrama de uma típica rede local pública wireless 34

Figura 6 Diagrama de uma Intranet 35

Figura 7 Exemplo de uma Estrutura Extranet 36

Figura 8 Diagrama do relacionamento da Intranet com a Internet 38

Figura 9 Integração G2B, G2C e G2G 38

Figura 10 Arquitetura tecnológica de um portal com adaptações. 39

ix
 x

LISTA DE ABREVIATURAS: SIGLAS, SÍMBOLOS E ACRÔNIMOS.

ANSI American National Standards Institute

ARPA Advanced Research Projects Agency

ARPANET Advanced Research Projects Agency Network

BI Business Intelligence (Inteligência de Negócios)

CERN Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire

CPM Critical Path Method

EAP Estrutura Analítica de Projetos

E-GOV Governo Eletrônico

FPE Fundo de Participação dos Estados e do Distrito Federla

FPEX Fundo de Compensação pela Exportação de Produtos Industrializados

FUNDEF Fundo de Manutenção e de Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de

Valorização do Magistério

G2C Governo para o cidadão

G2E Relações entre Governo/Empregados ou Servidores

G2G Relações entre Governo/Governo

G2S ou G2IS Relações entre Governo/Sociedade

GED Gestão Eletrônica de Documentos

HTML Hypertext Markup Language

HTTP Hypertext Transfer Protocol

ID Indicadores de Desempenho

IP Internet Protocol

ITR Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural

PERT Program Evaluation and Review Technique

PMBOK Guia de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

PMI Project Management Institute

TCP/IP Transmission Control Protocol / Internet Protocol

TI Tecnologia da Informação

TIC Tecnologia da Informação e Comunicação

x
 xi

XHTML eXtensible Hypertext Markup Language

XML eXtensible Markup Language

SECON Secretaria de Comunicação Social da Presidência da Republica
W3C World Wide Web Consortium
CSS Cascading Style Sheets
PHP Personal Home Page
My SQL Servidor de Banco de Dados

xi
1 INTRODUÇÃO

No ano de 2007, mais de 25% da população brasileira, acima de 16 anos,

utilizou a internet para interagir com órgãos públicos. Representando um
crescimento de 11% em relação à pesquisa realizada em 2005 (Fonte: TIC
Domicílios/2207).

Esses dados demonstram que a internet esta cada dia mais presente na vida
dos brasileiros, bem como o acesso as novas tecnologias, em virtude da sua
facilidade de compra, prova disso é o comportamento da classe C, que está
comprando cada vez mais, computadores, laptops, etc.

A web se popularizou. Governo e cidadãos têm em mãos uma poderosa

ferramenta de interação, de um lado o cidadão ávido de informações sobre os
serviços e ações do oferecidos pelo governo, de outro o governo investindo na
transparência de sua gestão pública.

Entretanto, essa ferramenta só poderá ser realmente eficiente se observarmos

algumas questões técnicas e metodológicas para o desenvolvimento de portais
públicos. É imprescindível que a informação seja disponibilizada ao cidadão
independente de suas limitações sejam elas físicas ou tecnológicas.

As boas práticas disseminadas pelo PMI, por meio do PMBOK, aliadas aos
padrões de acessibilidade W3C e as normas estabelecidas pela Secretaria de
Comunicação Social da Presidência da Republica – SECOM para construção de
portais governamentais são essenciais para que estes portais ofereceram essas
informações de forma eficiente.

Dessa forma o Estado garante ao cidadão o seu direito constitucional de acesso

às informações públicas.
 “Todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu
interesse particular, ou de interesse coletivo e geral, que serão prestadas
no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvando aquelas cujo
sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do estado
(Constituição Federal do Brasil, Lei nº. 11.111, inciso XXXIII)”.

Este trabalho baseou-se em rica bibliografia, que forneceu o embasamento

técnico e teórico necessários ao seu desenvolvimento. Seu intuito é comprovar a
eficiência, as vantagens e os benefícios da aplicação das boas práticas PMBOK, na
elaboração de projetos voltados a portais governamentais. Apresentando suas
características e metodologias.

Nesse contexto, abordaremos não só o PMBOK, mas também as questões de

acessibilidade e as peculiaridades e características dos portais públicos, em especial
no Brasil.

2
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO

2.1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

O Project Management Institute – PMI, fundado em 1969, é uma organização

sem fins lucrativos que visa normatizar e desenvolver a gerência de projetos em
todo mundo. Sediado na Pennsylvania-USA, possui mais de 240.000 membros
distribuídos em 160 países, sendo líder em gerenciamento de projetos em todo o
mundo e sua metodologia continua sendo a mais utilizada, visto a experiência de 30
anos nesta área. Suas publicações, padrões de gerenciamento e certificações
representam o estado da arte sobre gerenciamento de projetos, com
reconhecimento mundial (PMI-DF).

Dedica-se ao avanço do estudo da arte de gerenciamento de projetos e seu

principal compromisso é “promover o profissionalismo e a ética em gestão de
projetos”. Para tanto desenvolve normas, seminários, programas educacionais e
certificações profissionais.

Sua missão é servir aos interesses profissionais de seus filiados e contribuir

para o desenvolvimento da comunidade de gerenciamento de projetos no Distrito
Federal.

2.2 O PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)

Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que congrega todos

os conhecimentos intrínsecos à profissão de gerente de projetos. Inclui práticas
tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que
estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como

3
resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está
em constante evolução. (Guia PMBOK®,2004)

Foi publicado em agosto de 1987, pelo PMI sendo reeditado em 1996 com o
nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), tendo
sua última atualização em 2004.

Seu principal objetivo é identificar o subconjunto do Conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boas práticas. “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição
completa. “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas
descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que
existe consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa
que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas
e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos
diferentes.

Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser
sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento
de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto
específico.

O fato de o Guia PMBOK® conter conjuntos dos conhecimentos aplicados à

gerência de projetos não quer dizer que ele seja a única fonte de referência ou uma
norma a ser seguida em todos os projetos, o próprio PMI se utiliza de outras fontes
para seus programas de certificação, melhores praticas não querem dizer que o que
esta descrita deve ser aplicada uniformemente, por esse motivo cabe a cada equipe
identificar o que é mais conveniente aplicar a cada projeto.

4
2.3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMI.

Desde os tempos mais remotos o Ser Humano tem a necessidade de criar

novos elementos e objetos para facilitar sua sobrevivência. Com o passar do tempo
essas criações tornaram-se mais complexas exigindo planejamento para sua
execução e conseqüentemente a criação de técnicas e padrões, que garantissem o
sucesso de sua criação. Mais tarde as criações tornam-se projetos, passiveis de
gerenciamento, aplicando conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.

Gerenciamento de projetos “é um ramo da Ciência da Administração que trata

do planejamento, execução e controle de projetos. É o ato ou ação de “saber” gerir,
executar, gerenciar os projetos de maneira mais eficiente, fazendo com que os
processos neles incluídos sejam executados nas áreas de escopo, tempo, custo,
recursos humanos, comunicação, risco, aquisição e qualidade.” conforme sugere o
Guia PMBOK® (2004) o qual propõe também um conjunto de processos para
integração dessas áreas.

De acordo com o Guia PMBOK® (2004), gerenciamento de projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. Isso é alcançado por meio da aplicação
e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de
projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto.

Gerenciar um projeto inclui:

1. Identificação das necessidades;

2. Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
3. Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo,
tempo e custo;
4. Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às
diferentes;
5. Preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
5
 Segundo XAVIER (2006), Quando se vai gerenciar um projeto, o grande
desafio é definir claramente os produtos e/ou serviços relacionados aos seus
objetivos que por sua vez, serão entregues ao patrocinados/cliente, estabelecendo o
escopo de trabalho que deverá ser realizado pela equipe. O Guia PMBOK® (2004)
sugere quais os processos devem ser executados durante o gerenciamento de
projetos indicando “o que” deve ser feito, mas não “como” implementar processos.

No que tange aos processos do gerenciamento de projetos, o Guia PMBOK®

(2004) faz uma divisão em cinco grupos principais, a saber:

6. Processos de Iniciação: processos de autorização para que se dê inicio

a um projeto ou a uma de suas fases.

7. Processos de Planejamento: processos de criação e manutenção do

plano do projeto, selecionando o melhor caminho para que sejam
alcançados os objetivos propostos.

8. Processos de Execução: processo de coordenação de recursos físicos

(pessoas, materiais e equipamentos) de forma a executar o que foi
planejado.

9. Processos de Controle: processos que buscam garantir que os

objetivos do projeto sejam atingidos. Realizam o acompanhamento e a
medição regular do progresso, visando à identificação de desvio do
plano, de maneira a programar ações corretivas quando necessárias.

10. Processos de Encerramentos: processos de formalização do fim do

projeto ou de uma fase, comunicação de tais eventos para as partes
interessadas, arquivamento e aceitação da fase final.

6
 Os processos de gerenciamento trocam informações entre si, ou seja, os
resultados de um processo normalmente são entradas necessárias para a execução
de outros processos. Esse fluxo entre grupos está representado na figura a seguir:

Figura 1: Processo de Gerenciamento de Projetos PMI

Fonte: Guia PMBOK® (2004), 2000.

Como podemos observar, os grupos de processos estão ligados por meios

dos resultados que produzem. As saídas de um processo são, geralmente, entradas
para outro processo de gerenciamento. Focado nessas ligações, podemos
descrever cada processo conforme três características:

11. Dados necessários (entradas): informações ou documentos que

sofrerão/ gerarão algum tipo de ação no processo.

12. Técnicas e ferramentas: mecanismos aplicados às entradas

responsáveis pela geração de resultados.

13. Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são os

resultados do processo.

7
2.3.1 O que é um projeto?

Antes de tudo, faz-se necessário contextualizar o conceito de “Projeto”, para

que possamos compreender com profundidade a importância das boas práticas
disseminadas pelo PMBOK e a sua aplicação aos projetos, mais especificamente os
projetos voltados para o desenvolvimento de portais governamentais no Brasil.
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para a qualidade de
gerenciamento de projetos), projeto é “um processo único, consistido de um grupo
de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e termino empreendido
para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos incluindo limitações
de tempo, custo e recursos”.

Para o PMBOK® (2004) projeto é “um empreendimento temporário, planejado,

executado e controlado, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”. Os projetos
por definição têm, portanto uma data de inicio e termino bem definida (ciclo de vida), sendo
a ultima chave para determinar se um trabalho é projeto. Permeiam todas as organizações,
pois é instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de
produtos e serviços. Esses podem envolver desde uma única pessoa a milhares, ter a
duração de alguns dias ou de anos.

A maioria dos projetos nasce de problemas, necessidades de negócios ou

oportunidades para aumentar os lucros da organização, e para avaliar se este
projeto pode gerar resultados positivos ou negativos é elaborado na maioria dos
casos o estudo de viabilidade. Este estudo irá confirmar a viabilidade econômica,
técnica e se os resultados alcançados pelos projetos estão dentro dos padrões
organizacionais e governamentais.

2.3.2 Características de um Projeto

Um projeto possui três características especificas:

8
 Temporário: Esta é uma característica importante de um projeto, pois todo
projeto tem inicio e fim definidos. O projeto acaba quando os objetivos
para o qual foi criado são alcançados, ou quando se torna inviável ou
desnecessário. Temporário não significa dizer de curta duração, a maioria
dos projetos é realizada para gerar um resultado duradouro.

Exclusivo: Todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de

outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algumas
coisas que jamais tenham sido realizadas anteriormente e, portanto, são
únicas. A presença de elementos repetitivos não muda o caráter único do
produto ou serviço.

Progressivo: Esta característica integra os conceitos anteriores e conforme

o projeto é compreendido melhor, maior é o seu detalhamento.

2.4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Para facilitar a elaboração progressiva do projeto e o controle do seu

gerenciamento, as organizações ou os gerentes de projetos podem dividir projetos
em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as
operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases
são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um
conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.

Cada organização define o ciclo de vida de seus projetos, aqueles que geram
produtos ou serviços menos complexos tendem a ter ciclos de vida menores já os
mais complexos podem possuir ciclos de vidas maiores, no caso de projetos de
Portais Corporativos para Governo, podem passar por fases como definição de
requisitos, projeto, programação e implementação, sendo assim cabe ao gerente do
projeto ou a organização definir o ciclo de vida dos seus projetos.

9
 A transição de uma fase para outra em geral é definida por alguma forma de
transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas
para garantir que esteja completas e exatas para que se inicie a próxima fase.
Normalmente não é incomum que o inicio de uma fase se dê antes da aprovação
final da fase anterior, esta pratica de sobreposição de fases, normalmente feita em
seqüência, é um exemplo de técnica de compressão do cronograma denominado
paralelismo (fast tracking).

O termino de cada fase pode ser reconhecido pela apresentação de uma

entrega especifica (ou várias), marcando o final daquela etapa, “Entrega” é tudo o
que deve ser produzido para que a fase ou o projeto sejam encerrados; são
elementos tangíveis, que podem ser avaliados e comprovantes com facilidades.

2.4.1 Características do ciclo de vida dos projetos

Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem:

1. Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

2. Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada

entrega é revisada, verificada e avaliada;

3. Quem esta envolvidos em cada fase;

4. Como controlar e aprovar cada fase.

A maioria dos ciclos de vida compartilha diversas características comuns:

5. As fases geralmente são seqüências e normalmente são definidas por

algum formulário de transferência de informações técnicas ou de
entrega de componentes técnicos;

10
 6. Os níveis de custos e de pessoal são baixos no inicio, atingem o valor
máximo durante as fases intermediarias e caem rapidamente conforme
o projeto é finalizado.

2.4.2 Diferenças entre ciclo de vida dos projetos e ciclo de vida dos produtos

Existe uma grande tendência em confundirmos o ciclo de vida dos projetos

com o ciclo de vida dos produtos, em alguns casos e fase final do ciclo de vida do
projeto pode fazer parte da fase inicial do ciclo de vida do produto.

Figura 2 - Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.

Fonte: Guia PMBOK® (2004).

A figura ilustra o ciclo de vida do produto, começando com o plano de

negócios, passando pela idéia e terminado no produto, nas operações em
andamento e na venda do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma serie
de fases até criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma atualização de
desempenho do produto.

11
 Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos produtos,
como desenvolvimento de Portais Corporativos, as organizações consideram o ciclo
de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto.

É imprescindível não confundir fases e ciclos de vida do projeto com os

grupos de processos de gerenciamento de projetos. Os ciclos de vida do projeto
descrevem como será concluído o trabalho associado ao produto do projeto. Os
cinco grupos de processo de gerenciamento de projetos (Iniciação, Planejamento,
Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento) organizam e descrevem como
serão conduzidas as atividades para que os requisitos do projeto sejam atendidos.
Em grandes projetos, esses processos normalmente são executados em todas as
fases.

2.5 ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTOS DE PROJETOS

A fim de atender ao propósito para qual ele está sendo executado, o Guia
PMBOK® (2004) propõe nove áreas de conhecimento: Integração, escopo, tempo,
custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições.

Figura 3 - Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os

Processos de gerenciamento de projetos.

12
 Fonte: GUIA PMBOK® (2004)

2.5.1 Gerenciamento da integração

Segundo Ana Claudia Baumotte (2006) Gerenciar a integração de um projeto

é como montar um quebra-cabeça. Cada peça deve ser colocada no seu devido
lugar, de uma maneira consistente, a fim de se obter o resultado final esperado.
Cada peça contribui substancialmente para o todo e, se manuseada de forma
inadequada, pode comprometer negativamente o resultado.

A Integração envolve tomada de decisão e escolhas, diretamente ligadas aos

objetivos do projeto e aos processos requeridos para assegurar que os diversos
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. É imprescindível a
compensação entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de
atingir ou superar as necessidades e expectativas.

13
 Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira
integrada, os processos descritos são por natureza integrativa.

O capitulo quatro do guia PMBOK® Terceira Edição, nos apresenta uma visão geral
dos principais processos do Gerenciamento de Integração, descritos abaixo:

14. Desenvolver o termo de abertura do projeto - autorização formal do

projeto;

15. Desenvolver a declaração do escopo preliminar - visão de alto nível do

escopo do projeto;

16. Desenvolvimento do Plano de gerenciamento do Projeto - agregar os

resultados dos outros processos de planejamento construindo um
documento coerente e consistente;

17. Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o projeto através da

realização das atividades nele incluídas.

18. Monitorar e controlar o trabalho do projeto - Verificação do andamento,

desempenho da execução do plano de gerenciamento do projeto;

19. Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do

projeto inteiro.

20. Encerramento do projeto - envolve os processos de encerramento do

projeto como encerramento administrativo, contrato, formalização da
entregas do projeto.

2.5.1.1 Termo de abertura de projeto (Project Charter)

O Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) é um dos resultados do

processo de iniciação, sendo o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele
concede ao gerente a autoridade para utilizar os recursos da organização na
execução das atividades do projeto.

14
 Segundo Kerzner (2001), o conceito original do Termo de Abertura do Projeto
era documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto,
principalmente quando a implementação ocorria fora do “alcance” de onde era
planejado. Esse conceito evoluiu, e o Project Charter transformou-se em um
documento interno que reconhece e comunica o escopo aprovado do projeto aos
gerentes funcionais, ou de linha, e seu pessoal, como uma espécie de “contrato”
entre o gerente de projeto e os gerentes funcionais, estabelecendo tanto as
responsabilidades as responsabilidades de cada um.

O Termo de Abertura do Projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes

questões (PMBOK®, 2004):

• Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente (Stakeholders);

• Objetivo do projeto;
• Justificativa do projeto;
• Gerente designado para o projeto;
• Nível de autoridade do gerente;
• Cronograma sumarizado por meio de marcos;
• Premissas organizacionais e restrições organizacionais;
• Orçamento Sumarizado.

2.5.1.2 Restrições

O fato de o projeto ser reconhecido ou autorizado não pressupõe a falta de

definição de limites, tais limites são definidos como “restrições”. Segundo o GUIA
PMBOK® (2004), restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto.
São caracterizadas principalmente no tange aos recursos, orçamento, cronograma e
escopo, o que o que limita as soluções e obriga a equipe a trabalhar com
criatividade, buscando alternativas para realização e sucesso do projeto.

15
2.5.1.3 Declaração preliminar do escopo do projeto

A confecção da declaração de escopo preliminar do projeto é baseada em

técnicas, como análise do produto, análise de custo x benefício identificação de
alternativas e avaliações especializadas, a partir das informações fornecidas pelo
patrocinador do projeto. O refinamento desse documento é refinado pela equipe que
irá desenvolver o projeto dando origem a declaração de escopo.

Seu principal papel é o que precisa ser realizado para que o projeto seja
executado. Serve como referência para decisões futuras do projeto e para confirmar
ou desenvolver o entendimento comum entre os stakeholders sobre o escopo do
projeto. Tendo em vista, que os projetos se caracterizam por sua elaboração
progressiva, a declaração de escopo pode e deve ser revisada ou detalhada no
decorrer do projeto de forma a refletir as mudanças no escopo do projeto, devendo
incluir, entre outros, direta ou indiretamente:

21. Breve resumo com as características e descrição dos produtos ou

serviços que serão desenvolvidos no projeto;

22. Lista sumarizada com os principais resultados, e como esses

resultados completos e satisfatórios para a completude do projeto;

23. As metas e objetivos do projeto e os critérios qualitativos e

quantitativos.

Resumidamente a Declaração de Escopo é uma referência para acordar os

objetivos e propósitos do projeto com os principais stakeholders; Confirmar ou criar o
entendimento comum sobre o escopo do projeto entre os stakeholders; Controlar as
mudanças do escopo e tomar futuras decisões para o projeto.

2.5.1.4 Plano de gerenciamento do projeto

O processo para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto inclui as

ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em

16
um projeto. Seu conteúdo é variável e depende da área de aplicação e
complexidade do projeto.

O plano de gerenciamento do projeto, que é atualizado e revisado por meio

do processo Controle integrado de mudança, define como o projeto é executado,
monitorado, controlado e encerrado; documenta o conjunto de saídas. Trata-se do
principal documento de suporte ao gerenciamento de projetos, Incluindo (Mulcahy,
2001):

• Termo de abertura de projeto;

• Declaração de escopo;
• EAP – Estrutura analítica do projeto;
• Diagrama de Rede;
• Cronograma ou plano de gerenciamento do cronograma;
• Orçamentação ou plano de gerenciamento de custos;
• Riscos;
• Matriz de responsabilidade;
• Principais Marcos;
• Sistema de controle de mudanças;
• Plano de gerenciamento do projeto;
• Planos de gerenciamento de aquisições, da qualidade e das
comunicações;
• Linha de base da medição de desempenho.

2.5.2 Gerenciamento de escopo

De acordo com GUIA PMBOK® (2004), o Gerenciamento do Escopo do

Projeto abrange os processos de gerenciamento requeridos para que se tenha a
certeza de que a equipe do projeto realizará todo e somente o trabalho necessário
para que o projeto seja executado com sucesso.

Conforme o GUIA PMBOK® (2004), esse gerenciamento consiste nos seguintes

processos:

17
 • Planejamento das Comunicações – identificação das informações e
das comunicações requeridas pelos interessados (stakeholders): quem
requer a informação, quando será necessária e como será fornecida;

• Distribuição das Informações – fazer com que as informações

necessárias estejam disponíveis para os interessados do projeto no
momento oportuno;

• Relatório de Desempenho – coleta e divulgação de informações sobre

o desempenho. Isso inclui: relatório de andamento do projeto, medição
do progresso e previsões;

• Enceramento Administrativo – geração, coleta e distribuição das

informações para que se formalize a conclusão da fase ou do projeto.

2.5.2.1 Plano de gerenciamento do escopo

Segundo Campbell (2006), o plano de gerenciamento de escopo é o resultado

do processo de planejamento do escopo. Sua finalidade é descrever como o projeto
deve ter seu escopo gerenciado e como as mudanças do projeto devem ser
incorporadas ao mesmo.

Tal documento oferece ao gerente e sua equipe uma visão unificada sobre quais
são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do
projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidades de negócio.

Dependendo da área de aplicação e da organização, pode-se ter previamente

uma idéia da probabilidade de ocorrência de mudanças, de quais pontos ou etapas
do projeto são passiveis de alteração e, aproximadamente, o quanto pode haver de
alteração no escopo do projeto nesses pontos e seus impactos.
18
 O plano de gerenciamento de escopo deverá conter:

• Controle de mudanças do escopo do projeto;

• Garantir que mudanças sejam acordadas por todos;
• Determinar quando uma mudança ocorreu;
• Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorre.

2.5.2.2 Definição de escopo

Segundo o GUIA PMBOK® (2004), escopo é o processo de subdivisão dos

resultados principais (deliverables) do projeto em componente menores e mais
gerenciáveis. O processo está fundamentado na idéia de que uma descrição clara
sobre o trabalho a ser realizado é insuficiente para o controle do escopo no dia-a-dia
do projeto. É necessário que se transforme essa descrição de escopo em produtos,
entregas ou resultados concretos do trabalho realizado. A partir dessas definições,
poderemos acompanhar e controlar o escopo do projeto.

Alem de fornecer uma base de referência (baseline) em termos de escopo do

projeto, para que possa ter o escopo mensurado em seu desempenho e controlado,
este processo possui outras finalidades:

• Melhorar a precisão das estimativas de custo, duração e recursos;

• Facilitar as designações de responsabilidades.

2.5.2.3 Estrutura analítica do projeto (EAP)

Estrutura Analítica de Projetos (EAP) é uma expressão utilizada como

tradução para, em inglês, Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de

19
decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. De acordo com o
PMBOK®, é o agrupamento orientado a produtos de elementos do projeto que
organiza e define o escopo total do trabalho.

O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os itens reais a

serem feitos em um projeto) servindo como base para a maior parte do
planejamento de projeto, não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para
toda a equipe de execução do projeto.

A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o

progresso possa ser medido, mas não detalhada o suficiente para se tornar, ela
mesma, obstáculo para a realização do projeto.

Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que pacote de

trabalho ocupe entre oito e 80 horas de duração. É uma das partes mais importantes
no plano do projeto. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda,
atribuir funções e responsabilidades, gerenciar os riscos, entre outros.

Segundo o Practive Standard for Work Break-down Structure, uma EAP:

• Define a hierarquia dos deliverables (produtos, itens ou resultados

tangíveis), o que significa que a realização de um conjunto de
elementos em um nível inferior produz o trabalho do nível superior
imediatamente relacionado;

• Auxilia na obtenção de todo o trabalho exigido para alcançar o objetivo

final do projeto e os deliverables, portanto trabalho que não está na
EAP é considerado trabalho não necessário para o projeto;

• Fornece uma representação gráfica do escopo do projeto, permitindo a

visualização de tudo o que deve ser feito;

• Fornece uma estrutura para todos os deliverables durante todo o ciclo

de vida do projeto;

• Fornece uma associação entre escopo e os stakeholders responsáveis.

20
 • Facilita o relato e a análise do progresso do projeto e dados
atualizados;

• Fornece uma estrutura para especificar os objetivos de desempenho do

projeto.

2.5.2.3.1 Dicionário da EAP

Documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada

elemento da EAP Possui as descrições dos “pacotes de trabalho” que são
elementos do nível inferior da EAP, pode ainda incluir outras informações
pertinentes, tais como prazos, orçamentos, riscos, qualidade e pessoal designado.

2.5.3 Gerenciamento de tempo

Segundo Ramos (2006), de todos os recursos com os quais a humanidade

tem que se debater em suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e
apresenta uma característica única: inexorabilidade. Dessa forma, o correto
gerenciamento do tempo assume uma importância vital na implantação dos
empreendimentos.

O objetivo da gerência do tempo do projeto é descrever os processos

requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os
prazos definidos no cronograma de atividades.

As gerências do tempo e do custo do projeto são as áreas de maior exigência

dentro de um projeto, pois são as mais visíveis em sua gestão.

Os principais processos desta gestão são:

21
 • Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do
cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos
tangíveis do projeto;

• Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das

dependências entre as atividades do cronograma;

• Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das

quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do
cronograma;

• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será

necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma;

• Desenvolvimento do Cronograma: análise das seqüências das

atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para
criar o cronograma;

• Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no

cronograma.

Os processos de gerenciamento de tempo têm por finalidade assegurar que o

projeto será implementado no prazo previsto. Para tanto devemos utilizar padrões e
critérios que contribuirão na previsão e no acompanhamento do prazo de
implantação de cada atividade prevista, tomando como base a EAP, bem como as
premissas e restrições.

As técnicas de programação mais utilizadas são a PERT (Program Evaluation

and Review Technique) e o CPM (Critical Path Method), tais técnicas determinam o
tempo total do plano, datas de inicio e fim das atividades, folgas programadas,
caminho critico, etc. São, portanto ferramentas de simulação, onde poderemos testar
várias situações para aperfeiçoar o plano e adotar alternativas para a utilização dos
recursos.

2.5.4 Gerenciamento de custos

22
 A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos
normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que
devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos
custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras
áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre
gerenciamento de custos.

O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda

mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os
requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se relembrarmos das
considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir
mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que dependem
do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com grau
superior de precisão.

Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos

geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução
e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto
tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para
a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes
envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada
exaustivamente traz consigo riscos herdados.

O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o

cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo
com os usuários e sem antes avaliar as tecnologias disponíveis no momento.

Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do

projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem
ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os
processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK®.

23
 Gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos
recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas
de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto
do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Quando essas previsões e análises
estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma
quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de
caixa, entre outras. Quando os custos do projeto são usados como componentes de
premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não
controláveis devem ser estimados e orçados separadamente, para assegurar que os
prêmios reflitam o desempenho real.

O GUIA PMBOK® (2004) divide a gerência de custo do projeto em quatro

processos, a saber: planejamento dos recursos; estimativa dos custos;
orçamentação dos custos e controle dos custos. Segundo ainda o PMBOK®, em
projetos pequenos, os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser
vistos como único processo (por exemplo, pode ser realizados por alguém, durante
certo intervalo de tempo). Veremos, pois, esses três processos de forma conjunta.

As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias

(real, dólar, franco, iene, etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro
ou fora dos projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de
pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu uso não adultere os custos do
projeto. Em alguns casos, as estimativas terão que ser fornecidas usando várias
unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência.
As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante
o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis.

A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem

planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão necessários
para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.

Os processos de gerência do custo do projeto incluem:

24
 • Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os
recursos necessários para execução do projeto;
• Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de
pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de custo;
• Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de
custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto.

2.5.5 Gerenciamento de qualidade

Segundo o PMI, um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade

aos requisitos, especificações e adequação de uso. Essa abordagem é baseada na
premissa de que o gerente do projeto deve levantar com detalhes as necessidades e
expectativas dos usuários em relação ao projeto, especificar formalmente as mesmas e,
após validá-las com os clientes, deve comprometer-se em entregar tudo o que foi
especificado. Nesse contexto o gerenciamento de qualidade envolve os processos cujo
objetivo é assegurar que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada e, dessa
forma, garantir a satisfação dos clientes.

O Guia PMBOK® (2004) subdivide o gerenciamento da qualidade em três

processos:

• Planejamento da qualidade;
• Garantia da qualidade;
• Controle da qualidade.

2.5.6 Gerenciamento de recursos humanos

Gerência de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para

possibilitar o uso efetivo das pessoas envolvidas com o Projeto.

Seus principais sub-processos são:

25
 • Planejamento de recursos humanos;
• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
• Desenvolvimento da equipe;
• Gerenciar a equipe do projeto.

2.5.7 Gerenciamento de comunicações

Gerência de Comunicação é a área do conhecimento que emprega os

processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento,
recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e
adequada.

Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as

ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para
comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de projetos podem consumir tempo
demasiado na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e
patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as
comunicações afetam todo o projeto.

Incluem os seguintes processos:

• Planejamento das Comunicações: determinação das necessidades de

informações e comunicações das partes interessadas no projeto;

• Distribuição das Informações: colocação das informações necessárias

à disposição das partes interessadas no projeto no momento
adequado;

• Relatório de Desempenho: coleta e distribuição das informações sobre

o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão;

26
 • Gerenciar as Partes Interessadas: gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.

Como define Xavier (2006) “É um subconjunto do gerenciamento de projetos

que inclui os processos necessários para garantir geração, coleta, divulgação,
armazenagem e disposição final apropriada das informações do projeto”.

Para o sucesso do projeto é necessária significativa demanda de

comunicação entre vários membros da equipe e a transparência das informações
coletadas e processadas entre a equipe e os Stakeholders (os clientes).

O gerenciamento da comunicação é útil para ajudar a equipe ver qual tipo de

mecanismo será necessário para que o empreendimento “flua” entre todas as partes
interessadas alinhando assim toda a expectativa de comunicação pró-ativa (acesso)
entre os membros da equipe e todo o material informativo (documentação) dentro
dos critérios usualmente adotados qual status de informação será utilizado, quais
reuniões e encontros de equipe serão feitos como as decisões serão documentadas
e quais membros se encarregarão das revisões periódicas.

2.5.8 Gerenciamento de risco

Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem

comprometer ou impedir a realização de dado projeto. A necessidade de gerenciar
riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade
dos riscos de projeto excedem o montante de recursos alocados para neutralizar
todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os
riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.

27
 O Plano de Gerência de Riscos descreve como a identificação, a análise qualitativa
e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoramento e o controle do risco serão
estruturados e realizados ao longo do ciclo de vida do projeto, deve conter:

• Metodologia - Define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que serão

utilizados para executar o plano de gerenciamento de riscos em um projeto;

• Funções e Responsabilidades - Definem o líder, suporte e os membros da

equipe de Gerência de Riscos para cada tipo de ação descrita no plano;

• Sincronismo - Freqüência de execução do processo durante o ciclo de vida do

projeto;

• Orçamento - Estabelece o orçamento para a gerencia de riscos do projeto;

• Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento

de riscos de um projeto.

I2. 5.8.1 Identificação de riscos

Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas

características.

Saídas:

• Lista de riscos identificados;

• Lista de respostas possíveis (Hipóteses);
• Causa-raiz do risco;
• Categorias de risco atualizadas.

I2.5.8.2 Análise qualitativa de riscos

28
 Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subseqüente através de
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise
qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a
probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto
se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a
risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.

Saídas:

• Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto;

• Riscos agrupados por categoria;
• Lista de riscos que exigem resposta em curto prazo;
• Lista de riscos para análise e respostas adicionais;
• Lista de observação de risco de baixa prioridade;
• Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos.

I2. 5.8.3 Análise quantitativa de riscos

Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do

projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados
pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e
significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses
eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também
apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da
incerteza.

Saídas:

• Análise probabilística do projeto;

• Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo;
• Lista priorizada de riscos quantificados;
29
 • Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos.

I2. 5.8.4 Planejamento de resposta de risco

Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e

reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Saídas:

• Registro de riscos (atualizações);

• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações);
• Acordos contratuais relacionados a riscos.

I2. 5.8.5 Monitoramento e controle de risco

Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos

residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos
e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.

Saídas:

• Registro de riscos (atualizações);

• Mudanças solicitadas;
• Ações corretivas recomendadas;
• Ações preventivas recomendadas;
• Ativos de processos organizacionais (atualizações);
• Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

30
2.5.9 Gerenciamento de aquisições

Gerência de Aquisição trata-se dos processos de obtenção de bens e

serviços importantes de fora da organização visando realizar o projeto.

Os processos da Gerência de Aquisição:

• Plano de Aquisição;
• Plano de Solicitação;
• Solicitação;
• Seleção da Procedência;
• Manutenção do Contrato;
• Fechamento do Contrato.

31
2.6 ACESSIBILIDADE WEB

Acessibilidade é a possibilidade de qualquer pessoa, independentemente de

suas capacidades físico-motoras e perceptivas, culturais e sociais, usufruírem os
benefícios de uma vida em sociedade, ou seja, é a possibilidade de participar de
todas as atividades, até as que incluem o uso de produtos, serviços e informação,
com o mínimo de restrições possível (Nicholl, 2001) e (NBR 9050, 1994).

Todo cidadão tem o direito de acesso à informação!

O uso da internet está, cada vez mais, em todas as áreas da sociedade,

tornando-a um importante recurso para educação, governo, entretenimento,
comunicação e comércio.

Em média, 10% da população mundial são de pessoas com deficiências e

segundo os dados estatísticos do censo 2000 do IBGE, o Brasil possui 24,6 milhões
de pessoas com deficiência, ou seja, 14,5% da população brasileira. Além disso, a
idade média da população está crescendo. O benefício do uso da internet deve
incluir estes cidadãos. Para tanto, as barreiras devem ser superadas.

Acessibilidade Web ou na internet significa permitir o acesso à web por todos,

independente de tipo de usuário, situação ou ferramenta, tornando as ferramentas e
páginas web acessíveis a um maior número de usuários, inclusive pessoas com
eficiências, idosos, usuários de navegadores alternativos, usuários de tecnologia
assistiva e de acesso móvel.

2.6.1 e-MAG - modelo de acessibilidade do governo eletrônico brasileiro

Entre os trabalhos que começaram a ser desenvolvidos no âmbito nacional,

encontra-se um estudo comparativo das normas de acessibilidade adotadas por
vários países e uma análise detalhada das regras e pontos de verificação do órgão
32
internacional WAI/W3C; esse estudo resultou na confecção do Modelo de
Acessibilidade do Governo Eletrônico (e-MAG).

O principal objetivo do e-MAG é gerar um conjunto de recomendações que

poderão fazer com que o processo de acessibilidade dos sítios e portais do Governo
Brasileiro ocorra de forma padronizada e harmoniosa, de fácil implementação,
coerente com as necessidades brasileiras e em conformidade com os padrões
internacionais (Modelo, 2005) e (Enap, 2007).

A responsabilidade de elaborar o Modelo Brasileiro coube ao Departamento

de Governo Eletrônico (DGE) da Secretaria de Informática e Tecnologia da
Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Enap,
2007).

2.6.2 Desenvolvimento do modelo brasileiro

O Modelo de Acessibilidade Brasileiro (e-MAG) foi elaborado com base em

estudos comparativos das normas adotadas por outros países tais como Estados
Unidos, Canadá, Irlanda, Espanha, Portugal e outros. Foi realizada uma análise das
regras e pontos de verificação definidos pelo WAI/W3C. Mas, apesar de ter se
baseado em padrões internacionais, durante o desenvolvimento do Modelo
Brasileiro, houve uma preocupação constante em atender as prioridades brasileiras
(Modelo, 2005).

Com esse objetivo, o Modelo Brasileiro foi então elaborado com duas visões:
a Visão Técnica e a Visão do Cidadão. A Visão Técnica é um documento com
recomendações práticas orientadas para os projetistas de sítios e Visão do Cidadão
é documento com uma arquitetura de abstração da Visão Técnica direcionada para
o público geral.

O modelo contém ainda uma camada de abstração entre as duas visões

chamada Diretrizes Técnicas de Acessibilidade de Governo Eletrônico, que oferece
uma forma de compreender as recomendações de acessibilidade baseada na
33
facilitação do processo cognitivo e de aprendizado dos técnicos envolvidos (Modelo,
2005).

2.6.3 Diretivas do W3C para a acessibilidade do conteúdo web

O Estatuto de Recomendação do W3C, elaborado pelos membros do

W3C/WAI, propõe um conjunto de catorze diretrizes para a Acessibilidade do
Conteúdo da Web (WCAG 1.0). Essas diretrizes tratam de questões que dificultam o
acesso a sítios por usuários com necessidades especiais e abordam dois temas
genéricos: assegurar que os sítios possam ser acessíveis de forma harmoniosa e
produzir sítios com conteúdo compreensível e navegável).

O WAI definiu pontos de verificação para as catorze diretivas; a cada ponto de

verificação foi atribuído um nível de prioridade, com base no impacto sobre a
acessibilidade. Foram definidos os seguintes níveis de acessibilidade (http_4):

1. nível de prioridade 1: normas e exigências relacionadas a pontos de

verificação que os desenvolvedores de sítios devem satisfazer inteiramente,
pois, caso contrário, um ou mais grupos de usuários podem ficar
impossibilitados de acessar as informações contidas nos sítios. A satisfação
dessas regras é um requisito básico para que determinados grupos consigam
acessar os websítios;

2. nível de prioridade 2: normas e recomendações relacionadas a pontos de

verificação que os desenvolvedores de sítios devem procurar satisfazer, pois,
caso contrário, um ou mais grupos de usuários podem ter dificuldades em
acessar as informações contidas nos sítios; seu não cumprimento dificulta o
acesso, mas não o inviabiliza, logo a satisfação dessas recomendações
remove barreiras significativas ao acesso aos sítios; e

3. nível de prioridade 3: normas e recomendações relacionadas a pontos de

verificação que os desenvolvedores de sítios podem satisfazer, pois, caso
contrário, um ou mais grupos podem ter dificuldades em acessar os
34
 documentos armazenados na Web. A satisfação dessas recomendações
facilita o acesso a documentos armazenados na Web.

2.6.4 Diretivas para a acessibilidade adotada pelo modelo brasileiro

A acessibilidade pode e deve ocorrer de forma evolutiva, ou seja, sua

implementação deve ser conduzida de acordo com as prioridades de disponibilidade
dos recursos. Para garantir essa acessibilidade de acordo com prioridades, o e-MAG
adotou os mesmos níveis de prioridade das recomendações estabelecidas pelo WAI
e definiu também três níveis de acessibilidade (Cartilha, 2005).

Quando um site é aprovado pelo programa avaliador, o Modelo de

Acessibilidade Brasileiro sugere que seja adotada a orientação da lei para identificar
a certificação de acessibilidade do site; a certificação é feita através do selo de
acessibilidade. No Brasil, esse selo é formado pela letra “A” (Modelo, 2005). O nível
1 (A): refere-se aos sítios que cumprem todos os pontos de verificação da prioridade
1; O nível 2 (AA): refere-se aos sítios que cumprem todos os pontos de verificação
da prioridade 2; e o nível 3 (AAA): refere-se aos sítios que cumprem os pontos de
verificação da prioridade 3.

2.6.5 Vantagens e benefícios

• Melhoria do desempenho dos serviços web.

• Redução no esforço da manutenção.
• Demonstração de compromisso e responsabilidade social.
• Reforço à igualdade de acesso à informação.

2.6.6 Regras básicas

• Fornecer alternativas equivalentes ao conteúdo sonoro e visual;

• Não recorrer apenas à cor;
35
• Utilizar corretamente marcações e folhas de estilo;
• Indicar claramente qual o idioma utilizado;
• Criar tabelas passíveis de transformação harmoniosa;
• Assegurar que as páginas dotadas de novas tecnologias sejam transformadas
harmoniosamente;
• Assegurar a acessibilidade direta de interfaces do usuário integradas;
• Projetar páginas considerando a independência de dispositivos;
• Utilizar soluções de transição;
• Utilizar tecnologias que se adaptem recomendações do W3C;
• Fornecer informações de contexto e orientações;
• Fornecer mecanismos de navegação claros;
• Assegurar o controle do usuário sobre as alterações temporais do conteúdo;
• Assegurar a clareza e a simplicidade dos documentos.

36
2.7 PORTAIS GOVERNAMENTAIS

2.7.1 e-GOV - Governo Eletrônico (ELECTRONIC GOVERNMENT)

Conforme o portal do governo eletrônico, o e-GOV pode ser entendido como

uma das principais formas de modernização do estado e está fortemente apoiado no
uso das novas tecnologias para a prestação de serviços públicos, mudando a
maneira com que o governo interage com os cidadãos, empresas e outros
governos.”.

“O conceito não se restringe a simples automação dos processos e

disponibilização de serviços públicos através de serviços on-line na
Internet, mas sim na transformação da maneira com que o governo,
através da TIC, atinge os seus objetivos para o cumprimento do papel do
estado.” [Abramson, 2001].

O Gartner Group (2002) apresenta e-GOV como “a transformação das

relações internas e externas do setor público por meio de operações possibilitadas
pela Internet e pela tecnologia de informação e comunicação para otimizar a
prestação de serviços governamentais, a participação dos cidadãos e os processos
governamentais internos.”.

O governo eletrônico engloba, principalmente, três tipos de transações, a

saber:
G2G (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Government”) trata-se
de uma relação intra ou inter-governos (Gestão interna: Sistemas Internos - Intranet)
[Fernandes, 2000];

G2B (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Business”)

caracteriza-se por transações entre governos e fornecedores (integração com a
cadeia de valor: Sistemas Estruturadores - Extranet) [Fernandes, 2000];

37
G2C (forma reduzida da expressão em inglês “Government to Citizen”) envolvendo
relações entre governos e cidadãos (interação com cidadão: Portal de atendimento -
Internet) [Fernandes, 2000].

Essas transações ocorrem não apenas por meio da Internet, mas também por
meio de telefonia móvel, televisão digital, call centers e outros tipos de aplicações
ligadas aos computadores [Fernandes, 2000].

Em G2C têm-se exemplos muito positivos que facilitam a vida do cidadão,

como por exemplo, os serviços de licenciamento de veículos e pagamento de IPVA
(Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores). A facilidade de registro de
Boletins de Ocorrência via WEB oferecida pela Secretaria de Segurança Pública de
São Paulo e, recentemente, a possibilidade do contribuinte pagar imposto por meio
do Receitanet, disponível no sítio da Receita Federal. Com a evolução desse tipo de
transação, o cidadão começa a interagir cada vez mais com o governo, passando a
ter acesso às facilidades oferecidas pela tecnologia.

Em âmbito municipal podemos citar como exemplos de G2C o pagamento de

impostos e tarifas como o IPTU (Imposto Predial e Territorial Urbano), solicitações
de serviços como limpeza urbana e emissão de laudos e guias.

A utilização pelo Governo Brasileiro dos recursos da informática não é recente

[Afonso, 2000]. O início do apoio computacional às gestões se deu com a chamada
Informática Pública, área antecedente e contida no e-GOV que trata, historicamente,
do processamento e armazenamento de dados públicos.

Os primeiros sinais do surgimento da informática pública são da década de

20 com a utilização de máquinas tabuladoras de dados nos censos populacionais e
agrícolas. A modernização da máquina pública tornou-se consensual e o
computador mostrava-se como ferramenta adequada para tratar grandes volumes
de dados.

38
 O enfoque na interação com o cidadão, entretanto, iniciou-se com maior
destaque na década de 90 com a maior popularização dos PC’s e evolução da
Internet. As agências governamentais brasileiras estabeleceram sítios na WEB a
partir de 1993.

Mas o ponto de partida para a elaboração de uma política sistemática de e-

GOV foi um processo amplo e visionário iniciado em 1996, que se consolidou em
setembro de 2000, com a publicação do documento fundamental intitulado “Livro
Verde da Sociedade da Informação no Brasil” [Takahashi, 2000].

Este sítio não faz inventário de todos os projetos brasileiros de uso da TIC
(Tecnologia da Informação e Comunicação) em e-GOV. Exploram-se programas
governamentais e seus conceitos, indicando exemplos, quando oportuno. Uma lista
completa dos portais municipais, estaduais e federais pode ser encontrada no portal
institucional do Governo Brasileiro e no Portal Rede Governo.

Uma análise, mesmo preliminar e não exaustiva de alguns desses portais,

indica que a disseminação do uso da Internet na administração pública brasileira já é
uma realidade para todos os níveis de governo, mas ainda está longe do ideal.

No Brasil, a política governamental de uso da tecnologia de informação na

relação com o cidadão (E-GOV) abrange, tendo como recurso técnico principal a
Internet, três programas básicos: (i) o Sociedade da Informação, de
responsabilidade do Ministério da Ciência e Tecnologia e que tem como finalidade
básica propor alternativas para a próxima fase da rede no país [Fernandes, 2001],
(ii) o Brasil Transparente, de iniciativa da Presidência da República e que visa a
implantar métodos de controle social da corrupção e improbidade com o auxílio da
prestação de contas eletrônica [Fernandes, 2001] e (iii) o programa Governo
Eletrônico (“Br@sil.gov”), que conta com órgão de coordenação próprio [Brasil,
2001].

Cita-se, a respeito, a opinião do próprio Governo: “Nesse sentido, o Governo

Eletrônico abrange todas as iniciativas do Governo Brasileiro voltadas para o uso da

39
Internet no exercício da cidadania. Isso compreende os meios, as informações e os
serviços necessários para o usufruto de direitos e o cumprimento de obrigações. Os
serviços mencionados devem ser entendidos como “serviços públicos mais
públicos”: aqueles que podem ser usufruídos em casa, no trabalho, ou em local de
acesso público à Internet, sem a necessidade da presença do cidadão numa
representação do governo” [Brasil, 2001].

2.7.1.1.1.1 G2B - Governo para negócios (Government to Business)

É a relação de negócios pela internet entre governo e empresas. Por

exemplo: as compras pelo Estado através da internet por meio de pregões e
licitações, tomada de preços, etc. São as transações entre empresa e governo.

O G2B, ou Government to Business, é a relação de negócios pela internet

entre governo e empresas. Por exemplo: as compras pelo Estado através da internet
por meio de pregões e licitações, tomada de preços, etc.

São as transações entre empresa e governo. Os exemplos comuns de B2G

são licitações e compras de fornecedores. A categoria negócio-administração cobre
todas as transações entre companhias e organizações governamentais. Esta
categoria está na infância, mas pode expandir-se rapidamente à medida que os
governos usarem suas próprias operações para despertar a atenção e o crescimento
do comércio eletrônico.

Nos Estados Unidos já é possível cadastrar-se como fornecedor de certos

produtos ao governo via internet e todo o processo de compras também é eletrônico.

2.7.1.1.1.2 G2C - Governo para Cidadão (Government to Citizen)

40
 É a relação comercial pela internet entre governo (seja ele estadual, federal
ou municipal) e o cidadão. Exemplos: declaração do IMPOSTO DE RENDA, o
pagamento via Internet de impostos. Pode ser definido como portais orientados a
serviços prestados ao público por meios de sítio oficial que disponibilizam desde
serviços, empregos e educação à guia do consumidor para serviços prestados ao
cidadão.

Acrônimo de Government to Citizen, ou literalmente, do governo para

Cidadão, é a relação comercial pela internet entre governo (estadual, federal ou
municipal) e consumidores. Exemplos: o pagamento via Internet de impostos, multas
e tarifas públicas.

Podemos definir como portais orientados a serviços prestados ao público por

meios de sítio oficial que disponibilizam desde serviços, empregos e educação à
guia do consumidor para serviços prestados ao cidadão.

Portanto temos o G2C como ferramenta para levar ao cidadão conhecimento,

informação e serviços diversos sobre o governo. Trazendo o cidadão para perto do
governo, sendo ponto fundamental para a inclusão digital do cidadão, não
importando a classe, visão política ou até mesmo o nível de escolaridade.

2.7.1.1.2 Transparência de Informações no governo

O Governo Federal tem a missão de promover cada vez mais a transparência

dos gastos públicos, disponibiliza aos cidadãos as páginas da Transparência
Pública, ampliando as condições de conhecimento e controle do uso dos recursos
gerados pelo pagamento dos impostos.

As páginas de Transparência Pública – instituídas pelo Decreto nº. 5.482, de

30 de junho de 2005 e disciplinadas pela Portaria Interministerial nº. 140, de 16 de
março de 2006 – apresentam os dados referentes às despesas realizadas pelos
41
órgãos e entidades da Administração Pública Federal com informações sobre
execução orçamentária, licitações, contratos, convênios, diárias e passagens que
ocorrerem em seus respectivos âmbitos.

Cada órgão da administração direta e indireta do Poder Executivo Federal

tem a sua página da Transparência Pública. O acesso é feito por meio de banner
localizado na página inicial dos sítios dos respectivos órgãos ou, ainda, pelo Portal
da Transparência, que apresenta e reúne todas as páginas da Transparência já
publicadas. As informações são apresentadas de forma clara e fácil,
permanentemente atualizadas.

As páginas de Transparência Pública dão continuidade às ações de governo

voltadas para o incremento do controle social e complementam as informações
disponíveis no Portal da Transparência.

Transferências Constitucionais: São transferências, previstas na Constituição

Federal, de parcelas das receitas federais arrecadadas pela União e que devem ser
repassadas aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios. O objetivo do repasse
é amenizar as desigualdades regionais e promover o equilíbrio sócio-econômico
entre Estados e Municípios.

Dentre as principais transferências da União para os Estados, o DF e os

Municípios, previstas na Constituição, destacam-se: o Fundo de Participação dos
Estados e do Distrito Federal (FPE); o Fundo de Participação dos Municípios (FPM);
o Fundo de Compensação pela Exportação de Produtos Industrializados - FPEX; o
Fundo de Manutenção e de Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de
Valorização do Magistério - FUNDEF; e o Imposto sobre a Propriedade Territorial
Rural - ITR.

2.7.2 Portais

A interligação de computadores em nível mundial iniciada na década de 70

que ainda está em construção com a utilização de diversos protocolos de
42
comunicação. No início, um projeto para prover ao governo dos Estados Unidos de
uma rede de computadores que poderia sobreviver a ataques da União Soviética. A
guerra fria colaborou na gênesis dessa rede.

Os testes desenvolvidos pelo pesquisador da Universidade da Califórnia Dr.

Vint Cerf conseguiram convencer o governo americano da viabilidade da ARPANET.
Com o desenvolvimento do protocolo TCP/IP como meio de integração dos diversos
tipos de servidores, a ARPANET começou a transformar a percepção da
comunidade científica sobre redes de computadores. Estava criada a infra-estrutura
para o surgimento de uma rede mundial que iria transformar o mundo.

Internet é meio de comunicação ainda em desenvolvimento. Somente na

década de 90 com o surgimento do protocolo HTTP, da linguagem HTML é que se
verificou o potencial da utilização da Web. A World-Wide-Web (WWW) iniciou seu
caminho para transformar como mundo se comunica. Por meio do browser podemos
ter acesso a sítios de vários países. Somos agora a “aldeia global” preconizada pelo
sociólogo canadense Marshall McLuhan.

Atualmente, a complexidade da Web pode ser avaliada pelos números publicados

no sítio da Net. O sítio da empresa inglesa de serviços da internet, Netcraft,
conhecido por suas pesquisas sobre a estrutura da internet, publicou, na pesquisa
de Abril de 2008, que obteve resposta de 165.719.150 (cento e sessenta e cinco
milhões, setecentos e dezenove mil e cento e cinqüenta) sítios em funcionamento na
internet. Conforme a imagem da estrutura da Wikipédia na Web, maior enciclopédia
pública de caráter colaborativo no mundo.

Figura 4: Estrutura da Wikipédia em abril de 2008

43
 Fonte: Wikipedia

Presença das organizações na rede mundial de computadores é feita pela

disponibilização de um servidor web, chamado de servidor "WWW", nesse servidor é
estruturado o "sítio" ou sítio da organização com informações sobre sua atuação,
serviços e produtos.

Por isso, quando procuramos acessar alguma organização via internet

digitamos "WWW" antes do domínio da organização. Estamos acessando o servidor
web da organização que possui número IP.

Figura 5: Diagrama de uma típica rede local pública wireless

44
 Fonte: Cisco Systems

A intranet é a versão interna privada da internet para uma organização. A

estruturação em rede privada da comunicação entre computadores e servidores da
organização.

Com a utilização dos protocolos da Internet, é estruturado dentro um servidor

Web para publicar páginas apenas acessadas dentro da rede privada da
organização.

Cada usuário interno pode, então, utilizando o browser ter acesso às

informações publicadas no servidor Web. A intranet é a rede interna de uma
localidade da organização.

Figura 6: Diagrama de uma Intranet

45
 Fonte: Internet São Carlos

A extranet é a interligação de intranets utilizando-se a internet como meio de

troca de dados. Cada intranet estabelece canais de comunicação para integrar as
localidades da organização.

As intranets podem ser de mais de uma organização, que se interligam para

facilitar a troca de dados. Por exemplo, podemos ter uma extranet formada pela
intranet de uma indústria e as intranets de seus fornecedores e clientes.

Figura 7: Exemplo de uma Estrutura Extranet

Fonte: Malima

2.7.2.1 Por que o formato Portal é o mais apropriado às necessidades dos

sítios governamentais?

A característica principal para explicar o crescente desenvolvimento de portais

na internet é o ponto único de acesso aos diversos usuários e stakeholders de
determinada organização. A definição da palavra "portal" no dicionário Aurélio como

46
"A Porta principal" está apropriada para relevar a importância de haver o ponto único
de acesso.

O Portal pretende ser a forma única de acesso tanto para os usuários internos
quanto para os usuários externos à organização. A integração viabiliza uma infra-
estrutura ágil para o desenvolvimento de funcionalidades baseada em um framework
único.

Figura 8: Diagrama do relacionamento da Intranet com a Internet

A partir dessa porta principal os usuários podem acessar o elenco de serviços

que a organização disponibiliza via internet. Esse ponto de contato, esse espaço
comum inicial entre todos os diversos tipos de usuários contribui para a usabilidade
dos vários serviços que a organização disponibiliza na internet.

Com o Portal cria-se a idéia “single sing on”, ponto de acesso único, a todas
as informações e aplicativos a disposição dos usuários.

A integração dos diversos serviços e sistemas da organização corrobora com

a necessidade de haver se promover a simplificação e unificação do acesso. Ponto
único de acesso para os tipos de transações: G2C, G2B e G2G.

Figura 9: Integração G2B, G2C e G2G.

G2B G2C G2G

47
 Deve-se entender a importância do Portal como a infra-estrutura necessária
para integrar os sistemas de utilização pelos usuários internos e os sistemas para os
usuários externos.

O Portal não é simplesmente um aplicativo qualquer, é na verdade uma

estratégia de posicionamento na internet da organização. A simplicidade, a
usabilidade que a integração gera possibilitará a utilização ampla dos serviços
disponíveis no Portal.

Abaixo apresentamos a estrutura de um portal preconizada por TERRA

(2002) com adaptações. Conforme é apresentado por TERRA, o portal visa prover
soluções eficientes para incrementar a eficiência de vários processos
organizacionais e de gestão da informação.

Para tanto, o portal deve fornecer acesso às informações relevantes e as

fontes adequadas de conhecimento, padronizar as informações e possibilitar a
colaboração em ambiente amigável.

Figura 10: Arquitetura tecnológica de um portal com adaptações.

48
Fonte: TERRA e GORDON (2002) e FREITAS, QUINTANILLA e NOGUEIRA (2004).

49
3 CONSIDERAÇÃOES FINAIS

Sendo a internet uma poderosa ferramenta de interação entre Estado e cidadão,

faz-se imprescindível, o seu uso adequado. Possibilitando o acesso eficiente às
informações públicas a todos, independente de suas dificuldades, sejam elas físicas
ou tecnológicas.

Tendo em vista os aspectos analisados, fica claro que para elaborarmos projetos
de portais governamentais que atendam a essas necessidades, é imprescindível a
aplicação das boas práticas do Guia PMBOK, não desconsiderando é claro os
padrões W3C de acessibilidade e as normas para construção de portais públicos da
SECOM.

Dessa forma será possível elaborar um projeto eficiente, tendo como produto um
portal governamental, adequado às necessidades e aspirações do povo brasileiro.

50
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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