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SECCIÓN:
Ciencias Empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
LIMA-PERU
2018
ii
Mg. ………………………………………………..
Presidente
Mg. ……………………………………………
Secretaria
Dedicatoria
…………………………………………………
…………………………………………………
…………………………..
Rocio
iv
Agradecimientos
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………………
………………………………………...
v
Declaración de Autoría
_____________________________
Marcela Victoria Vargas Miranda
DNI. N° 15567460
vi
Presentación
La autora
vii
Índice
Página del jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Resumen xi
Abstract xii
I. Introducción: 14
1.1 Realidad Problemática 15
1.2 Trabajos previos 18
1.3 Teorías relacionadas al tema 24
1.4 Formulación del problema 39
1.5 Justificación del estudio 39
1.6 Hipótesis 41
1.7 1.7 Objetivos 42
II. Método 43
2.1 Diseño de Investigación 44
2.2 Variables, operacionalización 45
2.3 Población y muestra 51
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y 51
confiabilidad
2.5 Métodos de análisis de datos 54
2.6 Aspectos éticos 54
III. Resultados 56
3.1 Descripción de resultados 57
3.2 Contrastación de hipótesis 73
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1: Matriz de operacionalización de la variable motivación 49
Tabla 2: Matriz de operacionalización de la variable satisfacción laboral 49
Tabla 3: Validez de los instrumento, según expertos 55
Tabla 4: Confiabilidad de los instrumentos – Alfa de Cronbach 56
Tabla 5: Escala de correlación según el rango de valores 57
Tabla 6: Nivel de motivación ………………. 59
Tabla 7: …………………………... 60
Tabla 8: . 61
Tabla 9: 62
Tabla 10: 63
Tabla 11: 64
Tabla 12: 65
Tabla 13 66
Tabla 14 67
Tabla 15 68
Lista de figuras
Pág.
Figura 1: Nivel de motivación …….. 59
Figura 2: 60
Figura 3: 61
Figura 4: 62
Figura 5: 63
Figura 6 64
Figura 7 65
Figura 8 66
Figura 9 67
Figura 10 68
Figura 11 69
Figura 12 70
Resumen
Abstract
This research was fundamental objective to determine the relationship that existed
between motivation and job satisfaction of the Cooperation Fund for Social
Development in 2016. The research was conducted under the quantitative approach
and was correlational basic level, so a non-experimental cross-sectional design was
applied. The study population consisted of 267 workers and the sample consisted
of 158 workers selected through simple random sampling.
The results showed that 67.09% of the staff of the Cooperation Fund for
Development Socia had a high level of motivation, 31.6% a moderate level and only
1.3% a low level. It also was determined that 44.3% of staff said he was satisfied,
41.8% moderately satisfied and only 12% were dissatisfied staff.
I. Introducción
15
1.2.1. Internacionales.
17
Conceptualización de motivación.
Teorías de la motivación.
Esta teoría propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco
necesidades distribuidas en una pirámide, que dependerán de la importancia que
20
Teoría X y Y de McGregor.
Bajo la teoría X, se supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, no les
gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario controlarlos de cerca para
que trabajen de manera efectiva; mientras que la teoría Y es una visión positiva
que supone que a los empleados les gusta el trabajo, buscan y aceptan
responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos.
McClelland establece que tres necesidades adquiridas (no innatas) como los
principales impulsos en el trabajo: (a) Necesidad de logro, que es el impulso por
sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares; (b) Necesidad
de poder, que es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera
que no se lograría con ningún otro medio y (c) Necesidad de afiliación, que es el
deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.
Dimensiones de la motivación.
Los retos son motivadores y a nivel profesional, toda persona debe plantearse
nuevos retos para evitar que la persona se siente aburrida. Un reto es crecimiento
personal y conduce adecuadamente la competencia.
Importancia de la motivación.
o castigos, simplemente por el hecho de considerar que eso es lo mejor que puede
hacer y lo que le causa satisfacción y la motivación extrínseca, que es provocada
por las recompensas e incentivos independientes de la actividad que un trabajador
realiza para conseguirlos y cuyo control depende de personas o hechos externos a
dicho trabajador.
1.4. Justificación
Justificación teórica.
Justificación práctica.
Justificación social.
etc
27
1.5. Problema
1.5.1. Problema.
Problema general.
¿……………………………………………………………………………………………
……………………………………….?
Problemas específicos.
Problema específico 1.
¿………………………………………………………………………………………..……
…………………….?
Problema específico 2.
1.6. Objetivos
………………………………………………………………………………………………
……………………………………….
Objetivo específico 1.
………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
Objetivo específico 2.
...................................................................................................................................
.............................
28
1.7. Hipótesis
1.7.1 General.
………………………………………………………………………………………………
……………………………………..
1.7.1 Específicas.
Hipótesis específica 1.
………………………………………………………………………………………………
……………………………
II. Método
30
Dónde:
M Muestra,
V1 motivación laboral
V2 Satisfacción laboral
r Relación entre las variables.
Enfoque y método
Tipo de investigación
31
Descriptiva, pues se describió a cada una de las variables de estudio tal y cual
se presentaron al momento de la investigación y correlacional, porque midió el
grado de relación que existía entre la variable motivación y la satisfacción laboral
de los trabajadores en la Municipalidad de Huaral (Hernández et al., 2010).
Son “los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza una persona para alcanzar un objetivo” (Robbins y Coulter, 2014, p.
506).
Tabla 1
Matriz de operacionalización de la variable motivación laboral
Tabla 2
Matriz de operacionalización de la variable satisfacción laboral
2.3.1. Población.
Criterios de inclusión.
Ser personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en el año 2018
con una antigüedad no menor de un año.
Criterios de Exclusión.
Muestreo.
Z 2 p.qN Dónde:
n 2
e ( N 1) Z 2 p.q
e = Margen de error permitido
Z = Nivel de confianza
p = Probabilidad de ocurrencia del evento
q = Probabilidad de no ocurrencia del evento
N = Tamaño de la población
n= Tamaño óptimo de la muestra.
Tamaño de la muestra:
e = 5% error de estimación
Z = 1,96 con un nivel de confianza del 95%
p = 0,5 de estimado
q = 0,5 de estimado
N = 267
Cálculo:
Muestra.
Muestreo
Dado que la población con los que podría llevarse a cabo el estudio era
relativamente pequeña y que se tenía acceso a la información que todos ellos
podían proporcionar, se decidió realizarlo con toda la población; en
consecuencia, como el estudio fue exhaustivo se considera de tipo censal.
Muestra
Muestreo
Año : 2014
Procedimiento de puntuación:
37
Tabla 3:
Validez de los instrumento, según expertos
Experto Motivación Condición
final
Pertinencia Relevancia Claridad Suficiencia
Juez 1 si si si si Aplicable
Juez 2 si si si si Aplicable
Juez 3 si si si si Aplicable
Tabla 4
Confiabilidad de los instrumentos – Alfa de Cronbach
Motivación 0.943 20
En función del resultado obtenido del juicio de expertos, que consideraron los
instrumentos aplicables y el índice de fiabilidad obtenido por el alfa de Cronbach
igual a 0.943 y 0.873; se asumió que los instrumentos eran altamente confiables y
procedía su aplicación.
Tabla 5
Escala de correlación según el rango de valores.
Coeficiente Tipo Interpretación
De -0.91 a -1 Correlación muy alta
De -0.71 a -0.90 Correlación alta
Negativa / relación inversa
De -0.41 a -0.70 Correlación moderada
De -0.21 a -0.40 Correlación baja
Positiva / relación directa Correlación prácticamente nula
De 0.21 a 0.40 Correlación baja
De 0.41 a 0.70 Correlación moderada
De 0.71 a 0.90 Correlación alta
De 0.91 a 1 Correlación muy alta
III. Resultados
42
Tabla 6
Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección General de
Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas
63%
70%
Porcentaje de trabajdores
60%
50%
35%
40%
30%
20%
2%
10%
0%
Poca habilidad Habilidad media Alta habilidad
Habilidades directivas
Tabla 7
Habilidades directivas percibidas por los trabajadores de la Dirección General de
Juegos de Casinos y Máquinas Tragamonedas, por dimensiones
M. de T. en
Liderazgo Comunicación Motivación
Niveles de habilidad conflictos equipo
directiva f % f % f % f % f %
Poca habilidad 48 53 34 38 33 36 55 61 22 25
Habilidad media 37 41 52 58 51 57 33 37 65 72
Alta habilidad 5 6 4 4 6 7 2 2 3 3
Total 90 100 90 100 90 100 90 100 90 100
80% 72%
70%
61%
58% 57%
Porcentaje de trabajadores
60% 53%
50%
41%
38% 36% 37%
40%
30% 25%
20%
6% 7%
10% 4% 2% 3%
0%
Liderazgo Comunicación Motivación Manejo de Trabajo en
conflicto equipo
Dimensiones de las habilidades directivas
Tabla 15
Resultados de la correlación entre las variables habilidades directivas y
comunicación interna
Habilidades directivas Comunicación interna
Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,442**
directivas Sig. (bilateral) . ,000
Rho de
N 90 90
Spearman
Comunicación Coeficiente de correlación ,442** 1,000
interna Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90
Hipótesis especifica 1.
Tabla 16
Resultados de la correlación entre el liderazgo directivo y comunicación interna
Liderazgo directivo Comunicación interna
Liderazgo directivo Coeficiente de correlación 1,000 ,513**
N 90 90
IV. Discusiones
48
Pero si bien es cierto que hay resultados que concuerdan con los
hallazgos de esta investigación, existen resultados que contradicen, entre ellos
podemos mencionar las conclusiones a los que arribaron Montero y Rodríguez
(2014) quienes sostuvieron que la comunicación interna en el año 2013 es buena
52
propusieron que que la principal función del líder debe ser la de movilizar a sus
colaboradores “para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes".
Por otro lado, dado que cerca del 30% de los trabajadores consideran que
las prácticas del líder son de nivel bajo, se consideró que esta Municipalidad los
líderes, no son considerados como modelos, pues no logran inspirar una visión
compartida, promover el trabajo en equipo, adecuar las labores según las
necesidades de cada oficina o que no brindan el suficiente aliento a sus
seguidores (Kouzes y Posner ,1997), todo esto ha ocasionado que el ambiente
físico y social , muchas veces no sea agradable; tal es así que la dimensión
menos considerada fue la de habilitar a otros para actuar, debido
fundamentalmente a que los líderes sólo se ocupan de sus labores y establecer
las mejores estrategias para lograr los objetivos, pero sin reparar en su
responsabilidad de ente directriz y modelador de la organización.
Por otro lado, también se encontró que más del 50 % de los trabajadores
presentaban niveles altos de satisfacción laboral, es decir que consideran que
sus centro laboral ha logrado cubrir sus expectativas intrínsecas y extrínsecas tal
como lo señaló Chiavenato (2007), al señalar que la satisfacción laboral está
determinada por los factores motivacionales (intrínsecos) relacionados con la
naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta y que los factores ambientales
(extrínsecos), abarca las condiciones dentro de las cuales desempeña su
trabajo. Sin embargo existe otro elevado porcentaje de trabajadores que
presentan niveles inadecuados de satisfacción. Por lo tanto es de esperarse que
ante un ambiente donde los líderes no logran conducir adecuadamente la
organización, por carecer de estrategias que les permita motivar o generar una
54
La tabla 10, mostró que existe relación moderada entre las prácticas del
líder y el nivel de satisfacción laboral que presentan los trabajadores de la
Municipalidad de Huarmey. Así, la prueba de hipótesis realizada para determinar
si esta relación es significativa estadísticamente (prueba de Rho de Sperman),
demostró que existe una relación significativa entre las prácticas del líder y la
56
V. Conclusiones
58
Primera:
Segunda:
Tercera:
Cuarta:
VI. Recomendaciones
60
Primera:
Segundo:
Tercero:
Referencias
62
VII. Apéndices
63
Apéndice 1
Artículo de investigación
64
Apéndice 2
Matriz de consistencia
65
66
Apéndice 3
Matriz de operacionalización de las variables
67
Apéndice 4
Instrumentos
68
69
Apéndice 5
Certificado de validez
de los instrumentos
70
Apéndice 6
Matriz de datos
71