1.CONTEXTO.

Emilio dio a conocer un fragmento de la película “Tiempos Modernos” de Charles Chaplin donde él
mismo formaba parte de una línea de montaje en medio de varias situaciones tragicómicas.
Mientras veíamos el fragmento del film, Emilio, muy convencido acota: “éste es nuestro problema
de raíz, tenemos muchos Chaplines en La Firma” de esta forma dejó clara su interpretación del
problema: hay personas ineficientes, y de la empresa: es una línea de montaje.

Después para presentar la solución al problema utilizó otro video, uno del Cirque Du Soleil, que
consistía en dos escenas. La primera, mostraba a los equilibristas y malabaristas haciendo una
performance excepcional. La segunda, mostraba cómo habían estado practicando y ensayando
arduamente para lograrlo. La propuesta de solución de Emilio fue: “los procesos están establecidos,
lo que nosotros debemos hacer es practicar y trabajar muy duro, sin dejar lugar al error. Debemos
ser malabaristas y equilibristas en el Cirque Du Soleil, transformarnos en magos de los procesos de
La Firma”.

Las organizaciones y los equipos de trabajo están compuestos por personas y las personas tienen
comportamientos, deseos, emociones; no somos objetos dispuestos a realizar a rajatabla todo
aquello que se nos indica. La creación de productos, la innovación o el servicio brindado por un
equipo es principalmente una práctica social, por consiguiente, la manera más efectiva de mejorar
sus resultados es mejorando las relaciones que existen entre los miembros, no solamente
atendiendo los procesos y las tareas que ellos realizan.

La creación de productos, la innovación o el servicio brindado por un equipo es, principalmente, una
práctica social.

Desde el mundo del Desarrollo de Software.

Desde finales de la década del '90 tuvo la oportunidad de desempeñarse en la industria del análisis
de sistemas informáticos y desarrollo de software, encontró que una de las inquietudes en las
organizaciones de este rubro es cómo aumentar la productividad de los equipos de trabajo y la
calidad de los productos construidos, lo cual aclara que los profesionales de sistemas se han hecho
cargo de la productividad de los equipos y de la calidad del software basándonos principalmente en
la ingeniería de procesos, metodologías y nuevas herramientas.

En los últimos años ha venido aflorando un conjunto de marcos de trabajo con el nombre de Scrum,
que es un conjunto de prácticas, muy simples, que determinan una dinámica relacional para hacer
frente a la complejidad y a la incertidumbre, lo cual están agrupados bajo el concepto de
Metodologías Ágiles, que tiene como principal objetivo el de transformar la forma en la que el
trabajo se ha venido haciendo y mejorar los resultados que, hasta ahora, no se estaban viendo.

El desafío de Scrum.

En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho popular una frase que dice "conocer Scrum
es simple; hacer Scrum es extremadamente difícil".

Donde plantea dos cuestiones fundamentales: Scrum plantea un cambio paradigmático que
consiste en pasar de una filosofía predictiva y de control a otra más empírica y basada en la
confianza. La otra cuestión fundamental es la existencia de un cierto algo que se esconde detrás del
conjunto de elementos, roles y prácticas de Scrum.

Las dos limitantes de Scrum

1. Aislamiento lingüístico. Scrum se encuentra ampliamente difundido dentro de la industria

del software, poco se sabe de él y de sus beneficios fuera de este ámbito. Una de las
finalidades de este libro está relacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear
por otros lugares, llevando conmigo un Scrum sin tecnicismos ni terminología, evitando
confusiones o ambigüedades.

2. Adopción en vez de transformación. Muchas organizaciones adoptan la Agilidad como si

ésta fuera una simple herramienta, la instalan como si se tratara de un nuevo software, se
preocupan solamente por las prácticas, los elementos y los roles. A esto lo identifico como
Adopción. Pero ser Ágil implica algo más que adoptar una forma de hacer las cosas, requiere
un cambio de la forma en la que los líderes de las organizaciones ven la actividad de creación
de productos, de innovación, de trabajo en equipo; un cambio en lo que tradicionalmente
se entiende como Management. A esto lo identifico como Transformación.

El aporte del Coaching.

"el coaching es una disciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto más importante es que permite a una
persona observarse a sí misma, como persona, junto a sus limitaciones, y expandirse más allá de sus
fronteras”.

Estas observaciones se realizan principalmente sobre la actitud que esta persona tiene frente al
mundo, frente a sí misma y a los demás. Muchas veces decimos de alguien que sobresale de la
media, que "es una cuestión de actitud", ¿cómo me relaciono con el mundo?, ¿cómo me relaciono
con lo que me pasa?, ¿cómo me relaciono conmigo mismo?, ¿cómo me relaciono con lo que hacen
mis pares? Lo que busca el coaching es generar relaciones de calidad en un individuo u organización,
para que, de esa manera, ese individuo o esa organización logre resultados no imaginados
anteriormente.

La limitante del Coaching

Hay cierto tipo de lenguaje utilizado entre coaches que resulta impactante (y a veces inentendible)
desde fuera del círculo del coaching. Otro de los objetivos de este libro es justamente, transmitir
conceptos del coaching evitando tecnicismos.
SCRUM

La ilusión del control.

Scrum es una manera de trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios, en mi opinión)
en contextos complejos, como por ejemplo una campaña de marketing, una identidad corporativa,
un libro como éste, y tantos otros usos que ni siquiera se me ocurren. Gracias a Scrum, es posible
hacer frente a problemas complejos e impredecibles que emergen en este tipo de trabajo creativo
e innovador.

El menos común de los sentidos.

El “sentido común” que predomina hoy en día en el mundo de las organizaciones fue forjado
históricamente sobre las bases del racionalismo, también conocido como cartesianismo, en
referencia a su autor principal, Descartes. Desde el racionalismo, se entiende a los seres humanos a
través de la razón, el pensamiento.

El gran postulado del racionalismo es “pienso, luego existo”. Desde el pensamiento, entonces, es
que hemos entendido la realidad, y esto nos ha llevado a creer, entre otras cosas, que el
comportamiento humano se puede predecir.

Hemos interpretado a las personas a través del modelo de la ameba: si la pincho se aleja, si le doy
azúcar se acerca.

Que comience la danza.

Frente a estos resultados adversos tenemos dos opciones. Una es ignorar la complejidad, atribuir
los malos resultados a una mala planificación, mala estandarización, mal sistema de premios y
castigos y seguir haciendo más de lo mismo bajo un paradigma racionalista.

Esto es lo que promueve Scrum y casualmente, el coaching: suelta tus antiguas creencias, danza con
la complejidad, deja de observar y comienza a transformar tu realidad.

Prácticas emergentes.

A diferencia del racionalismo donde el conocimiento antecede a la acción, en este contexto el

conocimiento surge a partir de la acción. Estamos en presencia del empirismo, el dominio de las
prácticas emergentes. Las soluciones encontradas, si bien pueden ser aplicadas a otros desafíos
similares, rara vez producen los mismos resultados. Para poder operar en la complejidad
necesitamos 1) generar contextos donde haya lugar para la experimentación y donde el fallo sea de
bajo impacto y 2) niveles altos de creatividad, innovación, interacción y comunicación.

En Scrum se trabaja en intervalos de tiempo acotado y duración fija. Durante este tiempo se busca
generar un producto de valor para el cliente de modo tal de que al final de cada intervalo podamos
entregar algo que se pueda utilizar. La novedad es que el producto (o servicio) no se ofrece al cliente
al terminar por completo su elaboración. En cambio, Scrum propone entregar tempranamente un
resultado preliminar y evolucionar desde ese punto basados en el aprendizaje conjunto.
Tres roles.

En Scrum encontramos un Equipo cuyas responsabilidades se dividen en tres roles diferentes.

Si bien los nombres de estos tres roles provienen de la definición estricta de Scrum y sus términos
originales se encuentran en inglés: Product Owner lo traduzco como Responsable del Producto o
Servicio, Scrum Master como Coach del Equipo y Development Team será Equipo de Desarrollo del
Producto o Servicio.

1. El Responsable del Producto o Servicio (en adelante simplemente Responsable del

Producto) vela por que el equipo tenga una visión clara y una estrategia (qué es lo que
vamos a hacer) para la creación de ese producto o servicio. En resumen, es el responsable
por el éxito del producto o servicio.

2. 2. El Equipo de Desarrollo del Producto o Servicio (en adelante Equipo de Desarrollo), es el

conjunto de personas en particular dentro del Equipo Scrum, responsables de la táctica
(cómo lo vamos a hacer), de llevar adelante la construcción del producto o ejecución del
servicio y de asegurar su calidad.

3. 3. El Coach del Equipo, quien vela por la correcta utilización de Scrum y a su vez, es el
responsable de que el Equipo Scrum en su totalidad, es decir el Responsable del Producto,
el Equipo de Desarrollo y él mismo, todos juntos, logren el máximo nivel de productividad y
desarrollo profesional posibles.