Ventajas

1
DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS

CERTIFICACIONES INTERNACIONALES EN EL ÁREA DE PROYECTOS.
Trabajo de Grado
MAURICIO GALLEGO RENGIFO 1155198

MANUEL ALEJANDRO VALENCIA ACEVEDO 1155079
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016
2
DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS

CERTIFICACIONES INTERNACIONALES EN EL ÁREA DE PROYECTOS.
Trabajo de grado
Elaborado por:
MAURICIO GALLEGO RENGIFO 1155198
MANUEL ALEJANDRO VALENCIA ACEVEDO 1155079
Director:
Ph.D. Luis Felipe Granada Aguirre (30 Abril – 25 Junio de 2016)
Asesoría Final:
Ana Judith Ledesma Arango (25 de Junio a 30 de Julio de 2016)
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS
FORMULACIÓN DE PROYECTOS
SANTIAGO DE CALI
2016
iii
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................................... v
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................................. vii
RESUMEN ............................................................................................................................................. viii
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................... 1
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 3
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 3

1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 4
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5
2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................... 5
3. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................. 6
4. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 7
4.1. ANTECEDENTES............................................................................................................................. 7
4.1.1. Antecedentes cronológicos .................................................................................................... 7
4.1.2. Aportes 2005 a 2015 .............................................................................................................. 9
4.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 12
4.3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 14
4.3.1. PMBOK................................................................................................................................. 16
4.3.2. PRINCE2 ............................................................................................................................... 20
4.3.4. IPMA .................................................................................................................................... 24
4.3.6. APMBOK (Association of Project Management Body of Knowledge) ..................................... 26
4.3.7. P2M ..................................................................................................................................... 27
5. METODOLOGÍA .............................................................................................................................. 28
6. ANÁLISIS DE DATOS ........................................................................................................................... 29
6.1 PROCESOS DE CERTIFICACIÓN ...................................................................................................... 29

6.1.1 Certificación del PMI ............................................................................................................. 29
6.1.2. Certificación PRINCE2 ........................................................................................................... 35
6.1.3. Certificación IPMA................................................................................................................ 52
iv
6.1.4 Certificación APM.................................................................................................................. 58

6.1.5. Certificación P2M ................................................................................................................. 60
6.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS ESTÁNDARES SELECCIONADOS .............................................. 62
CONCLUSIONES ..................................................................................................................................... 69
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 70
v
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Evolución estándares que certifican en Gestión de Proyectos...................................................... 7

Tabla 2 Aportes 2005 al 2015 .................................................................................................................. 9
Tabla 3 Conceptos y descripción de los estándares ................................................................................ 12
Tabla 4 Estándares objeto de estudio. ................................................................................................... 16
Tabla 5 Estándar PMBOK ....................................................................................................................... 17
Tabla 6 Áreas de conocimiento PMBOK ................................................................................................. 18
Tabla 7 Relaciones entre grupos, áreas y procesos ................................................................................ 19
Tabla 8 Estándar PRINCE2 ..................................................................................................................... 20
Tabla 9 Forma de implementación PRINCE2 .......................................................................................... 22
Tabla 10 Estándar IPMA ........................................................................................................................ 25
Tabla 11 Estándar APMBOK ................................................................................................................... 26
Tabla 12 Estándar P2M.......................................................................................................................... 27
Tabla 13 Requisitos PMBOK................................................................................................................... 32
Tabla 14 Preguntas Examen PMBOK ...................................................................................................... 34
Tabla 15 Requisitos de elegibilidad del CAPM ........................................................................................ 35
Tabla 16 Requisitos de elegibilidad del CAPM ........................................................................................ 36
Tabla 17 Requisitos de elegibilidad del PgMP ........................................................................................ 37
Tabla 18 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP ...................................................................................... 39
Tabla 19 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP ...................................................................................... 40
Tabla 20 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP................................................................................... 40
Tabla 21 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP................................................................................... 42
Tabla 22 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP .................................................................................... 42
Tabla 23 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP .................................................................................... 43
Tabla 24 Requisitos de elegibilidad del PfMP ......................................................................................... 45
Tabla 25 Requisitos de elegibilidad del PfMP ......................................................................................... 45
Tabla 26 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA.................................................................................... 47
Tabla 27 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA.................................................................................... 47
Tabla 28. Certificaciones PRINCE2 ........................................................................................................ 50
Tabla 29 Visión conjunto para un examen de PRINCE2 .......................................................................... 51
vi
Tabla 30 Certificación IPMA................................................................................................................... 54

Tabla 31 Pasos obligatorios y optativos en el proceso de certificación IPMA .......................................... 57
Tabla 32 Certificación PWM .................................................................................................................. 60
Tabla 33 Proceso de certificación por nivel- P2M................................................................................... 61
Tabla 34 Ventajas y desventajas de las certificaciones ........................................................................... 63
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo su orientación. ............................................ 15

Figura 2 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMP .............................................................. 32
Figura 3 Línea de tiempo del proceso de certificación del CAPM............................................................ 34
Figura 4 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-SP .......................................................... 39
Figura 5 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-RMP ...................................................... 41
Figura 6 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-ACP ....................................................... 44
Figura 7 Línea de tiempo del proceso de certificación del fMP............................................................... 46
Figura 8 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-PBA ....................................................... 48
Figura 9 El ojo de la competencia .......................................................................................................... 53
Figura 10 Pasos del proceso de certificación IPMA................................................................................. 56
viii
RESUMEN
Existen varios organismos internacionales en dirección de proyectos que han creado
y distribuido diferentes estándares, que sirven como una guía de buenas prácticas y una
referencia común en dirección de proyectos; por ello, el trabajo muestra los más conocidos
internacionalmente.
El objetivo de este trabajo fue Identificar las ventajas, desventajas y el campo de
aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos. La metodología
utilizada en el plan de estudio fue de tipo cualitativo teniendo en cuenta la información
recopilada de los autores consultados mediante la cual se logró identificar variables y
covariables para la recolección de información que indicaron que la investigación de este
estudio es de tipo descriptivo. La investigativa se realizó mediante la revisión y el análisis de
diversos textos, trabajos de grado, artículos, normas y guías.

1
INTRODUCCIÓN
Día a día los proyectos, son gran relevancia para la sociedad, han ido ganando
importancia en las compañías, que están sometidas a la presión de ser cada vez mejores,
ofrecer un producto de calidad y cumplir con los objetivos que se plantean, debido a esto surgió
la necesidad de establecer estándares en dirección de proyectos.
Se seleccionaron los siguientes estándares:
- Instituto de Direccionamiento de Proyectos, PMI, establecido en los estados unidos en
1969. El estándar es llamado Guía PMBOK, el cual soporta el “Cuerpo de Conocimiento del
direccionamiento de proyectos”
- La asociación Internacional de direccionamiento de proyectos, IPMA. Esta asociación fue
fundada en 1965 y se desarrolló una red mundial para asociaciones de manejo de
proyectos.
- La OCG (Oficina de gobierno comercial) del gobierno británico es titular de la marca
registrada: PRINCE. Este fue el primero publicado en 1989 como Prince (Principe):
Proyectos en un ambiente controlado.
- Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue desarrollado en
2003 por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón (ENAA) con fondos
aportados por el Gobierno japonés (Ohara,S. 2005).
- APMBOK. Estándar establecido en Reino Unido y Europa.

2
El objetivo del estudio es conocer los estándares de la gerencia de proyectos y
determinar las ventajas, desventajas, los campos de aplicación y el proceso de certificación
de cada uno. Para el logro de este, se llevaron a cabo las siguientes actividades: 1) revisión
digital y física de información de diversos autores referente al objeto de estudio, 2)
desarrollo de tablas que sintetizan la información más relevante de cada uno de los
estándares seleccionados, 3) explicación del paso a paso para la acreditación y 4)
determinación de ventajas y desventajas de cada uno de las certificaciones ofrecidas por los
estándares.
3
1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La implementación de un estándar en una organización se puede accionar desde muchas
direcciones. Podría ser un requisito de un cliente que quiere que su proyecto sea gestionado
según cierto estándar. Pero también podría ser el deseo de elevar transparencia esperando
resultados de mejor calidad. La importancia de una norma parece ser mucho mayor cuando
diferentes organizaciones participan de un proyecto. En este caso es importante ser capaces de
coordinar diferentes actividades con el mismo estándar. Grau (2012)
Para Cardoza, Guerrero, & de los Ríos (2011) en su estudio de comparación de cuatro
sistemas de certificación en dirección de proyectos: IPMA, PMI, P2M y PRINCE2. Expresa que
estos modelos tienen sus propios cuerpos de conocimiento y estándares, sus propios procesos
de certificación y se aplican a nivel mundial; y que de estos modelos, IPMA y PMI son los que
tienen un mayor reconocimiento internacional, PRINCE2 es reconocido principalmente en
Europa, y P2M en Japón. Los resultados de la comparación les permitieron conocer las
similitudes y diferencias que existen entre los cuatro sistemas de certificación en dirección de
proyectos. Y para ello usan un sistema de comparación en donde se resalta las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos en su campo de aplicación.
Otros autores como Márquez & Arzola (2008) expresan que los programas de cualificación y
competencia han sido un tema de gran importancia para las asociaciones de dirección de
proyectos en todo el mundo, cuyas visiones son generar y promocionar la profesionalidad en la

4
dirección de proyectos. Y aunque existen muchas certificaciones, sólo cuatro (4) de ellas
contemplan sistemas para certificación de profesionales en Gestión de Proyectos, estas son: el
Internacional Project Management Association (IPMA), el Project Management Institute (PMI),
el Australian Institute Project Management (AIPM) y el Project Management Association of
Japan (PMAJ). Y una de las ventajas en estas cuatro instituciones es que entre ellas
intercambian puntos de vista y experiencia profesional en dirección de proyectos, y cada una de
ellas ha creado un modelo de conocimiento, competencia y madurez en dirección de proyectos,
diseñado para su uso en todo el mundo.
1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cuáles son las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones
internacionales en el área de proyectos?

5
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones
internacionales en el área de proyectos.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Generar una Base de datos física o digital con la literatura especializada consultada
sobre las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones
internacionales en el área de proyectos.
• Analizar de acuerdo con la literatura especializada consultada las ventajas, desventajas y
el campo de aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos.

6
3. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo entregará una revisión bibliográfica sobre las diferentes certificaciones
internacionales en Gestión de Proyectos. Aportará un análisis comparativo de algunas
certificaciones de acuerdo con sus componentes y presentaciones. A través de este análisis se
buscará plantear una serie de pautas y puntos de comparación para determinar las
características de cada una.
Se comparará las certificaciones ofrecidas por los estándares PMBOK, APMBOK, ICB,
P2M y PRINCE2, para determinar conclusiones que muestren las ventajas y desventajas que
estas presentan. También se dará razones a las personas que las utilizan en la gerencia para el
desarrollo de todo tipo de proyectos, mostrándole algunos beneficios que pueden traer a los
proyectos.
7
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
4.1.1. Antecedentes cronológicos
Estos estándares y guías están centradas principalmente en como los profesionales de la
gestión de proyectos necesitan saber (guías de conocimiento) son también relacionados con la
gestión de proyectos individuales. La evolución de las certificaciones a través de la historia se
presenta en la tabla 1.
Tabla 1 Evolución estándares que certifican en Gestión de Proyectos

Hito Descripción
Se forma la American
Association of Cost Los primeros profesionales de la administración de proyectos y de las
Enginers (ahora AACE especialidades asociadas de planificación y calendarización; estimación de costos,
International) costos y calendarización formaron la AACE en 1956. (Haughey, 2012)
1956
Se funda la International
IPMA fue la primera asociación de administración de proyectos en el mundo.
Project Management
Comenzó en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro de Project
Association (IPMA)
Managers para generar redes de trabajo y compartir información. (Haughey, 2012)
1965
Nace en los Estados Cinco voluntarios fundaron el PMI® como una organización profesional sin fines de
Unidos el Project lucro dedicada a contribuir con el avance de la práctica, ciencia y profesión de
Management Institute administración de proyectos. La Mancomunidad de Pensilvania, E.E.U.U. publicó
(PMI®) artículos de incorporación del PMI® en 1969, lo cual significó su inicio oficial.
1969 (Haughey, 2012)
Se funda la Asociación
para la Gestión de Crece desde orígenes TIC como INTERNET Reino Unido (un precursor de la
Proyectos (APM) Asociación Internacional de Gestión de Proyectos). (APM, 2010)
1972
Se desarrolla el Método de La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino
Desarrollo PRINCE a partir Unido, publicó Projects IN Controlled Environments (PRINCE) transformándolo en
de PROMPTII el estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno.
1989 (Haughey, 2012)
La agencia Central de Se consideró una actualización de PRINCE para ponerlo acorde a las exigencias y
Informática, su desarrollo fue contratado, pero asegurado por un comité virtual extendido
Telecomunicaciones del entre organizaciones europeas originalmente desarrollado para proyectos de TI
Gobierno del Reino Unido con la finalidad de reducir las excedencias de costos y tiempo, la segunda revisión
publica PRINCE2 se hizo más general para que fuese aplicable a cualquier tipo de proyecto.
1996 (Haughey, 2012)
Se pública por primera la Surge inicialmente como un reporte o intento por documentar y promulgar las
Guia de los fundamentos practicas información de administración de proyectos aceptadas: su primera
8
para la Dirección de edición fue publicada en 1996, seguida por otra en el 2000, la siguiente en el 2004
Proyectos (PMBOK) por y la cuarta edición en el 2008. (Haughey, 2012)
PMI
1987
Ayudó en la preparación de la norma británica BS 6079:2010 y de los estándares
europeos ISO 10006:2003 e ISO 21500:2012. Estos documentos son estándares
APM produjo su CdC
británicos e internacionales/europeos para la práctica de la gestión de proyecto y,
1988
en gran medida, marcan las fronteras del desarrollo de la disciplina como
profesión hoy en día. (APM, 2010)
El PMBOK se convierte en
El instituto estadounidense de estándares nacionales (American National
estándar ANSI
Standards Institute) Reconoció al PMBOK como un estándar. (Haughey, 2012)
1989
Fue desarrollado por el Comité de Investigación y Desarrollo en Gestión de
Proyectos de la Asociación de Promoción de Ingeniería de Japón (ENAA), en
JPMF fue fundada respuesta a una comisión del Ministerio de Economía, Comercio e Industria. Su
1998 tarea consistía en satisfacer un centro nacional de excelencia para la gestión de
proyectos con el objetivo a seguir. (PMAJ., s.f.)
Proyecto y Gestión de Se desarrolló durante tres años por la Asociación de Promoción de Ingeniería de
Programas para la Japón (ENAA) con fondos proporcionados por una beca de investigación del
Innovación Empresarial Ministerio de Gobierno japonés de Economía, Comercio e Industria (METI).
(P2M) (PMAJ., s.f.)
1999
PMCC fue fundada Organización sin ánimo de lucro, realizó la emisión de normas y publicaciones PM.
2002 (PMAJ., s.f.)
Centro de Gestión de Proyectos Profesionales Certificación (PMCC) y el Foro Japón

PAJ fue fundada Gestión de Proyectos (JPMF) se combinaron para formar legalmente la Asociación
2005 de Gestión de Proyectos de Japón (PAJ). (PMAJ., s.f.)
Bajo el nombre de PRINCE2 2009: REFRESH, en el verano de 2009 la oficina de

Revisión a fondo de comercio del gobierno hizo el método más simple y fácilmente personalizable,
PRINCE2 por la Oficina de atendiendo a una petición los usuarios con este nuevo PRINCE2 los componentes
Comercio del Gobierno de pasan a llamarse temas y el libro contiene 7 de éstos. Se consideran 7 procesos; 2
Reino Unido. técnicas y hay 8 roles diferentes a los 10 que se tenían previamente. (Haughey,
2009 2012)
Orientación sobre la gestión del proyecto, es un estándar internacional

desarrollado por la Organización Internacional de Normalización, ISO o a partir de
Publicación ISO 2007 y publicado en 2012. Se pretende proporcionar una guía genérica, explicar
21000:2012 los principios básicos y lo que constituye una buena práctica en el proyecto
gestión. (ISO21000:2012, 2012)
Aparición de la
certificación PRINC12 Esta nueva certificación surge de la necesidad de continuar mejorando el nivel de
Professional los gestores de proyectos. (Haughey, 2012)
2012
Elaboración Propia.
9
4.1.2. Aportes 2005 a 2015
A continuación se describe mediante tablas estudios y trabajos elaborados por diversos autores refiriéndose a distintas
certificaciones en Proyectos. En tabla 2 se realiza la relación de autores que presentan sus estudios desde el años 2005 al 2015.
Tabla 2 Aportes 2005 al 2015

Autor Objetivo Método Resultado Conclusión
Se recomienda tener en cuenta el alcance de cada
Analizar Se presenta el análisis de tres modelos
proyecto en particular, para determinar si los
Diógenes A. comparativamente de administración de proyectos que
procesos aplican o no, y más que determinar los
Garrido R. & Jency metodologías de han sido exitosos en su implantación
procesos que se requieren, es determinar que los
C. Ramírez M. proyectos en una particular en proyectos de Tecnologías
seleccionados sean asumidos como parte
(2005) empresa de de Información y Comunicación (TIC).
fundamental de la gestión de aseguramiento de la
tecnología.
calidad de la PMO.
Analizar Se realiza una descripción detallada de
comparativamente PMI e IPMA describen los requisitos y las exigencias
Luis V. Valledor & dichas asociaciones para
de un proyecto analizando las técnicas empleadas.
David de la Fuente algunos de los Descriptivo posteriormente explicar cuáles son los
Por otro lado, PRINCE2 presta atención a los
(2010) sistemas de project procedimientos necesarios para
procesos y a la organización del proyecto.
management. obtener su certificación.
Los sistemas de certificación PMI y PRINCE2 utilizan

la evaluación escrita como único medio de
Comparar cuatro evaluación en el proceso de certificación. En
Los resultados de la comparación
Anthony Cardoza sistemas de Correlacional cambio, los sistemas de certificación IPMA y P2M,
permitieron conocer las similitudes y
R. & Dante certificación del mediante aparte de la evaluación escrita, utilizan la
diferencias que existen entre los
Guerrero C. ámbito de la Investigación evaluación oral. Esto permite tanto a IPMA como a
cuatro sistemas de certificación en
(2011) dirección de metodológica P2M evaluar el desenvolvimiento de los
dirección de proyectos.
proyectos. participantes frente a un grupo de evaluadores,
además de contrastar sus conocimientos teóricos
con los prácticos.
10
Alexander C.
Andrade; Establecer los Se trata de un
Descripción componentes de la
Fernando Lozano criterios para la estudio con un Se determina que el estándar PRINCE2 es aplicable
metodología, se determina la
V. & implementación enfoque a cualquier proyecto, independiente del tipo y
relevancia de las actividades de
Juan J. Solarte C. del estándar descriptivo de tipo tamaño del mismo.
PRINCE2 sobre su aplicación dentro
(2014) PRINCE2. transversal.
del ciclo de vida de un proyecto.
La investigación encontró que no
todas las herramientas y técnicas del
Bairon B. Villota Determinar los
estándar PMBOK, son utilizadas por Las organizaciones deben garantizar las
G.; Adolfo criterios básicos Se trata de un
los gerentes de proyectos, por lo que condiciones mínimas para que la implementación
Marmolejo T. & para implementar estudio
se realizó un clasificación de cuáles del estándar PMBOK sea exitosa.
Juan C. Rincón H. el estándar descriptivo.
son las herramientas y técnicas más
(2014) PMBOK.
importantes al momento de gestionar
un proyecto.
Los resultados de esta investigación
evidencian los distintos criterios, de
Definir criterios Se concluye que éste estándar busca que los
Nilza A. Arroyo; acuerdo a la experiencia que se debe
efectivos para Efoque cualitativo proyectos siempre se ejecuten de manera eficiente
Angélica M. Castillo tener en cada nivel. Así mismo,
obtener la de tipo descriptivo y eficaz. Para ello, el ICB se centra en evaluar las
M.& ilustran las capacidades profesionales
certificación ICB 3.0 Transversal. capacidades del aspirante, de acuerdo a los cuatro
Jim D. Molina. que debe tener un gerente, según el
IPMA. los cuatro niveles que tiene para certificarse.
(2014) tipo de proyecto en el que va a
participar.
Se generó una base de datos digital con literatura

El análisis de los resultados muestra
identificar los especializada sobre el Project Excellence Model
Diana L. Gutiérrez que el PEM ejerce control y
criterios para la (PEM), la revisión de la literatura permitió
F; , Alejandro Páez Se trata de un seguimiento a los proyectos a través
implementación encontrar los diferentes criterios y subcriterios
R. & , Camilo A. estudio de tipo de nueve criterios organizados en tres
del Project para la implementación del modelo PEM con su
Valencia B descriptivo. enfoques: la evaluación de los
Excellence Model respectiva descripción; crear un diagrama
(2014) resultados, la dirección, la innovación
(PEM) contextual de elaboración propia que consolida la
y aprendizaje de los proyectos.
definición del PEM
11
Analizar el uso de
herramientas en la
Cristian Díaz H; Se identificó una serie de La integración es la única área del conocimiento
gestión de la
Antonio Marrugo A herramientas prácticas para la que, a través de sus procesos, el director del
integración en las Estudio
& Esmeralda Mora integración a proyecto siempre mantendrá al tanto del estado
etapas de descriptivo
F. lo largo del proceso de la dirección del real de cada fase del proyecto durante la vida útil
planeación y
(2015) proyecto del mismo
seguimiento de
proyectos
Elaboración propia.
12
4.2. MARCO CONCEPTUAL
La International Project Management Association define al Proyecto en un sentido amplio
como una operación limitada en tiempo y costo para materializar un juego de entregables
definidos (el alcance para cumplir los objetivos del proyecto) de acuerdo con unos requisitos y
estándares de calidad (IPMA, 2006). Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se
desarrollan de manera coordinada. En la tabla 3 se muestra conceptos enmarcados a la
certificación de proyectos estudiados.
Tabla 3 Conceptos y descripción de los estándares

Concepto Descripción
APMBOK Libro que proporciona la base para la entrega exitosa de proyectos, programas y
carteras de todos los sectores y las industrias. (APM, 2010)
Certificación Procedimiento mediante el cual un organismo da una garantía por escrito, de

que un producto, un proceso o un servicio están conforme a los requisitos
especificados. (ISO:9000)
Estándares Una norma es un conjunto de reglas estandarizadas que contienen un catálogo

de requisitos, los cuales hacen referencia tanto a productos como a servicios, sin
estas normas, sería poco probable la circulación de productos, ya que cada uno
debe ser examinado de acuerdo a criterios específicos establecidos por
instituciones relevantes. (Muñoz Mata, 2007)
Gestión de proyectos La planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un

proyecto, así como la motivación de todos aquellos implicados en el mismo, para
alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y satisfaciendo las
especificaciones definidas de plazo, coste y rendimiento. Ello también incluye el
conjunto de tareas de liderazgo, organización y dirección técnica del proyecto,
necesarias para su correcto desarrollo. (IPMA,2000)
Gestor de proyectos Persona con responsabilidad sobre el proyecto y sus resultados y autoridad
suficiente para desarrollarlo.
ICB Es el estándar del IPMA (International Project Management Association) para la

competencia en la dirección de proyectos. (IPMA, s.f.)
13
IPMA Es la organización de gestión de proyectos más antigua, creada en Suiza en

1965 y está formada por una red de asociaciones nacionales de gestión de
proyectos. (IPMA, s.f)
P2M Guía que desarrolla un acercamiento a la gerencia de proyectos que comienza

desde un punto de vista de la empresa más enfocado en los paradigmas de
proyectos desarrollados en el día a día de las organizaciones basadas en
proyectos de negocios. (BPMSAT, s.f.)
PMBOK Libro de Estándares para la Gestión de Proyectos. Toda la colección de procesos,

mejores prácticas, terminologías y directrices que son aceptadas como
estándares en la industria de gestión de proyecto. (PMI)
PRINCE2 Método estructurado de gestión de proyectos. Es una aproximación a las

“buenas prácticas” para la gestión de todo tipo de proyectos que se ha
convertido en el estándar de facto para la organización, gestión y control de
proyectos. (QPR International, s.f.)
Project Management Es una organización internacional orientada a la difusión y determinación de las

Institute (PMI) mejores prácticas de gestión de proyectos. En este afán, produce documentos
que describen practicas generalmente aceptadas de gestión de proyectos (PMI,
2000, p. 163).
Proyecto "Planta y disposición que se forma para un tratado, o para la ejecución de una
cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias
principales que deben concurrir para su logro." (RAE)
Elaboración propia.
14
4.3. MARCO TEÓRICO
Para Morris y Pinto (2010) un estándar es como una medida, ideado por un consenso general,
como una base para comparaciones, los juicios pueden estar hechos con niveles de aceptación.
Al respecto, Ahlemann, Teuteberg y Vogelsang (2009), afirman que se pueden encontrar un
amplio número de estándares para la gestión de proyectos, publicados por organizaciones,
empresas de estandarización y asociaciones en todo el mundo, y debido a esa diversidad, la
selección y aplicación de normas puede ser un problema complejo para las organizaciones.
Guías y estándares han sido desarrollados para manejo de proyectos con varios
propósitos, Crawford (2004) ha realizado una interesante clasificación de estándares de
dirección de proyectos de acuerdo con los fines de la profesión: los proyectos individuales, la
gestión de proyectos en la empresa, y la evaluación y certificación de personas, que se pueden
categorizar de la siguiente forma (Figura 1):
• Proyectos: Conocimientos y prácticas para la dirección de proyectos individuales
• Organizaciones: Conocimientos y prácticas para dirección de proyectos de empresa
• Personas: Desarrollo, asesoramiento, registro y certificación de personas
La selección de un estándar de gestión de proyectos para una compañía es una importante
decisión. Esto puede influir en los procesos, documentación, formación y otras áreas de
operación a largo tiempo. (Conchúir, 2011).
Cada organización o compañía debe tomar su propia decisión, cuál debe ser o puede no
referenciar un estándar publicado.

15
Figura 1 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo su orientación.
Fuente: Adaptación Crawford 2004
A continuación presenta las guías y estándares de manejo de proyectos, más conocidos,
distribuidos y utilizados, indicando su foco principal, proyectos organizaciones y personas.
Los estándares con mayor número de seguidores mundialmente para Conchúir, (2011) son:
- Instituto Direccionamiento Proyectos, PMI, establecido en los estados unidos en 1969. El
estándar es llamado Guía PMBOK, el cual soporta el “Cuerpo de Conocimiento del
direccionamiento de proyectos”
- La asociación Internacional de direccionamiento de proyectos, IPMA. Esta asociación fue
fundada en 1965 y se desarrolló como una red mundial para asociaciones de manejo de
proyectos.
- La OCG (Oficina de gobierno comercial) del gobierno británico es titular de la marca
registrada: PRINCE”. Este fue el primero publicado en 1989 como Prince (Príncipe):
16
Proyectos en un ambiente controlado.
A continuación, en la tabla 4 se encuentran los estándares que serán objeto de estudio
teniendo en cuenta que certifican en la gestión de proyectos y que son reconocidas a nivel
mundial tanto para profesionales y organizaciones.
Tabla 4 Estándares objeto de estudio.
ESTÁNDAR ORGANIZACIÓN PAÍS

PMBOK PMI ESTADOS UNIDOS
PRINCE2 OGC REINO UNIDO
ICB IPMA SUIZA
APMBOK APM REINO UNIDO
P2M PMAJ JAPÓN
Fuente: Elaboración Propia
4.3.1. PMBOK
El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus siglas en
inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) a fines de los años ochenta, con el
objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro del campo
de la administración de proyectos, convirtiéndose en el marco de referencia más utilizado para
guiar los procesos de gestión de proyectos.

17
Tabla 5 Estándar PMBOK

PMBOK
Definición Documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas

establecidos alrededor de la dirección de proyectos.
Enfoque Se alinea con proyectos individuales

Versiones 5 versiones del PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI
a mediados del 2012.
Contenido Reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 areas de

conocimiento.
Grupos Inicialización: Aplicados para la definición de un proyecto nuevo, o una nueva
fase de un proyecto existente, para la autorización de su inicio.
Planeación: Procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto,

definiendo objetivos y un curso de acción para alcanzar los objetivos del
mismo.
Ejecución: Aquellos procesos aplicados para completar el trabajo definido,

satisfaciendo las especificaciones del mismo.
Monitoreo y control: Aquellos procesos que siguen la trayectoria, revisan y

regulan el progreso y el rendimiento del proyecto; identifican áreas de
cambio requeridas en el plan, e inician dichos cambios.
Cierre: Aquellos procesos aplicados para finalizar todas las actividades a

través de los grupos. Cierran formalmente el proyecto o fase.
Areas de conocimiento Gestión de la integración del proyecto

Gestión del alcance del proyecto
Gestión del tiempo del proyecto
Gestión de los costos del proyecto
Gestión de la calidad del proyecto
Gestión de los recursos humanos del proyecto
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Gestión de los riesgos del proyecto
Gestión de las abastecimiento del proyecto
Gestión de los interesados del proyecto
Fuente: Adaptación PMI
Las nueve áreas de conocimiento, Project Management Knowledge Areas, se describen
en la Tabla 6.
18
Tabla 6 Áreas de conocimiento PMBOK
Áreas de Descripción
conocimiento
Gestión de la " incluye los procesos requeridos para asegurar que varios elementos del
Integración proyecto correctamente son coordinados " (PMI, 2000, p. 41)
" incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye
Gestión del Alcance todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido, completar el
proyecto satisfactoriamente " (PMI, 2000, p. 51)
" incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna
Gestión del Tiempo
del proyecto " (PMI, 2000, p. 65)
" incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es
Gestión del Costo
completado dentro del presupuesto aprobado " (PMI, 2000, p. 83)
" incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará
Gestión de la Calidad
las necesidades de las cuales fue emprendido " (PMI, 2000, p. 95)
Gestión de recursos " incluye los procesos requeridos para aprovechar al máximo el empleo
Humanos eficaz la gente complicada con el proyecto " (PMI, 2000, p. 107)
" incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y
Gestión de las
apropiada, la colección, la diseminación, el almacenaje, y la disposición
Comunicaciones
última de información de proyecto " (PMI, 2000, p. 117)
" es el proceso sistemático de identificación, análisis y responder para
Gestión del Riesgo
proyectar el riesgo " (PMI, 2000, p. 127)
" incluye los procesos requeridos para adquirir los bienes y servicios,
Gestión del
lograr el alcance de proyecto, de fuera la organización de realización "
Abastecimiento
(PMI, 2000, p. 147)
“Incluye los procesos requeridos para identificar las personas, grupos u
Gestión de los organizaciones que pueden impactar o ser impactadas por el proyecto,
interesados del analizar sus expectativas e impacto en el proyecto y desarrollar
proyecto estrategias de gestión apropiada para comprometer efectivamente a los
interesados, en las decisiones y ejecución del proyecto”
Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran relacionados entre sí, y
la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta gestión de proyectos y por tanto en
esta documentación y sistematización de la documentación de los mismos, reside el poder y
alcance del PMBOK como la principal herramienta de todo profesional que busque
especializarse en la Gerencia de Proyectos.

19
La relación entre grupos, áreas y procesos se presenta en la Tabla siguiente. En esta
tabla 7, cada X indica la ejecución de uno o varios procesos de un área en un grupo de procesos.
Tabla 7 Relaciones entre grupos, áreas y procesos

Procesos Procesos
Procesos de
Procesos de de de Procesos
Iniciación
Planificación Ejecución Control de Cierre
Gestión de la
Integración x x x
Gestión del
Alcance x x x x
Gestión del
Tiempo x x
Gestión del Costo x x
Gestión de la
Calidad x x x
Gestión de
recursos
Humanos x x
Gestión de las
Comunicaciones x x x x
Gestión del
Riesgo x x
Gestión del
Abastecimiento x x x
20
4.3.2. PRINCE2
PRINCE es el acrónimo de PRojects IN Controlled Environments, es decir, Proyectos en
Ambientes Controlados, el cual plantea una metodología estructurada y flexible centrada en
definir y entregar productos, en la calidad de los requisitos. Se basa en la definición del caso de
negocio, especificándose para cada proceso sus entradas y salidas con las actividades
relacionadas para cumplir con el objetivo del proyecto. Permite una evaluación continua
(PRINCE2. OGC, 2009).
En la Tabla 8 se realiza la descripción del estándar PRINCE2.
Tabla 8 Estándar PRINCE2

PRINCE2
Creación Creado en 1989
Estructura - Entorno de proyecto,

- Principios
- Temáticas y
- Procesos.
Procesos Fase 1: Puesta en marcha
Fase 2: Dirección
Fase 3: Inicio
Fase 4: Control de una fase
Fase 5: Entrega de productos
Fase 6: Limites de una fase
Fase 7: Cierre
Principios Justificación comercial continua: Una exigencia para un proyecto PRINCE2 es
que: haya motivo justificable para iniciarlo, La justificación se mantenga
valida durante toda la vida del proyecto, se documente y se apruebe y se
documente en un Business Case.
Aprender de la experiencia: Los equipos de los proyectos PRINCE2 aprenden

de experiencias previas: las lecciones se buscan, se hacen constar y se obra en
consecuencia durante toda la vida del proyecto.
Roles y responsabilidades definidos: Un proyecto PRINCE2 tiene roles y

responsabilidades definidos y convenidos en una estructura organizativa que
21
cuadra con los intereses comerciales de la empresa, de los usuarios y de los

proveedores como partes interesadas.
Gestión por fases: Un proyecto PRINCE2 se planifica, se supervisa y se

controla fase por fase.
Gestión por excepción: Un proyecto PRINCE2 tiene tolerancias definidas para

cada objetivo del proyecto a fin de establecer límites de autoridad delegada.
Enfoque en los productos: Un proyecto PRINCE2 centra su atención en la

definición y la entrega de productos; en particular, en sus exigencias de
calidad.
Adaptación para corresponder al entorno del proyecto: PRINCE2 se adapta

para la corresponder al entorno; tamaño, complejidad, importancia,
capacidad y nivel de riesgo del proyecto.
Temáticas Bussines Case: establecer mecanismos para juzgar si el proyecto es (y se

mantiene) deseable, viable y alcanzable como un medio para apoyar la toma
de decisión en su inversión.
Progreso: aborda la viabilidad continua en los planes.
Organización: describe los roles y las responsabilidades en el equipo temporal

de gestión del proyecto Prince2 que se requiere para gestionar el proyecto
con efectividad.
Calidad: explica la manera en que la idea inicial se desarrolla de modo que

todos los participantes comprendan los atributos de calidad de los productos
a entregar – y luego la manera en que la gestión del proyecto asegura que
estas exigencias se entreguen posteriormente.
Planes: describir los pasos requeridos para desarrollar los planes y las
técnicas de Prince2 que se deberían aplicar.
Riesgo: identificar, evaluar y controlar la incertidumbre y, en consecuencia,

mejorar las posibilidades de que el proyecto tenga éxito.
Cambio: describe la manera en que la gestión del proyecto evalúa y actúa

sobre las cuestiones que tienen un posible impacto en cualquiera de los
aspectos baseline del proyecto (sus planes y/o productos completados).
Procesos Puesta en Marcha de un Proyecto: SU (Starting Up a Project): Las principales

actividades son: el nombramiento de un ejecutivo y un director de proyecto,
el diseño y la designación de un equipo de gestión de proyectos, la
preparación de un resumen del proyecto, definir el enfoque del proyecto y la
planificación de la próxima etapa (iniciación).
Dirección de un Proyecto: DP (Directing a Project): Las principales

actividades de este proceso son: la autorización de Iniciación, la autorización
del proyecto, la autorización de una etapa o un plan de excepción, la
asignación de la dirección Ad-Hoc, y la determinación de cómo se confirma el
22
cierre del proyecto.
Iniciar un Proyecto: IP (Initiating a Project): Las principales actividades son:

planificación de la calidad, planificación del proyecto, refinar el modelo de
negocio y riesgos, establecer los controles del proyecto, la creación de
archivos del proyecto y montaje de un documento de inicio del proyecto.
Control de una Fase: CS (Controlling a Stage): Las principales actividades son:

autorización del paquete de trabajo, evaluar los progresos de captura y
análisis de los problemas del proyecto, revisar el estado de cada etapa,
destacar la presentación de informes, detectar la escalabilidad de los
problemas, y tomar acciones correctivas y recibir un paquete de trabajo
completo.
Gestión de la Entrega de Productos: MP (Managing Product Delivery): Las

principales actividades son: Aceptar el conjunto de etapas del trabajo,
ejecutar el conjunto de etapas del trabajo y entregar el resultado del
Proyecto.
Gestión de los Límites de Fase: SB (Managing a Stage Boundary): Las

principales actividades son: la planificación de una etapa, la actualización de
un plan de proyecto, la actualización de un caso de negocio del proyecto, la
actualización del registro de riesgos; la etapa final de presentación de
informes; y la producción de un plan de excepción.
Cierre un proyecto: CP (Closing a Project): Las principales actividades son: la

clausura del proyecto, la identificación delas acciones de seguimiento y la
evaluación del proyecto.
Elaboración Propia. Fuente: QRP INTERNATIONAL

En la Tabla 9 se realiza una descripción sobre la forma de implementar PRINCE2.
Tabla 9 Forma de implementación PRINCE2

FORMA DE IMPLEMENTACION
1 Identificar el problema o la oportunidad
2 Identificar y definir la solución idónea
3 Identificar las tareas y los recursos necesarios.
4 Preparar el calendario y la obtención de recursos
5 Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto
6 Analizar los riesgos y establecer relaciones con los
stakeholders
7 Mantener el control y la comunicación en el nivel de
adecuado durante la ejecución
8 Gestionar un cierre satisfactorio
9 Punch list: listado de tareas para poder acabar el
proyecto
Fuente: MANAGEMENTPLAZA
23
Las principales características de Prince2, como metodología son las siguientes:

- Se centra en la justificación del negocio.
- Una estructura organizativa bien definida para el equipo del Proyecto.
- Tiene un enfoque de la planificación basado en el producto.
- Recalca la necesidad de dividir el proyecto en partes manejables y fácilmente
controlables.
- Tiene flexibilidad para ser aplicada en el nivel que la complejidad del proyecto requiera.
La entidad que certifica según las normas PRINCE2 es el Grupo APMG.
24
4.3.4. IPMA
La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA®) es una organización sin ánimo
de lucro, cuya función es la de ser el promotor principal del proyecto, programa y gestión de
carteras (PM) a nivel internacional. Sus siglas significan: International Project Management
Association. Aglutina a más de 50 asociaciones de dirección de proyectos a lo largo de todo el
mundo.
Este modelo es aplicable a proyectos de diferente escala. Puede ser aplicado
independientemente de la industria o el tipo de proyecto. Esto es por lo tanto un modelo de
evaluación abierto, que quiere decir que esto depende muy fuerte de la experiencia de
asesores u otras personas quien el empleo ello para estandarizar el modo de evaluación, pero
no el solo resultado de juzgar (cf. Grau y Hutterer, 1999).
La actividad principal de IPMA es la promoción de la dirección de proyectos en todos los
sectores económicos y para ello busca la puesta en valor de la profesión de dirección de
proyectos, mediante la certificación de profesionales cualificados en la materia.
La implantación de IPMA es global, con presencia en varios continentes, si bien
mayoritariamente está presente en Europa. En la Tabla 10 se realiza la descripción del estándar
IPMA.
25
Tabla 10 Estándar IPMA

IPMA
Fundada 1965
Dirigida a Representa a más de 55 asociaciones y existen 58 asociaciones miembro de

IPMA en los cinco continentes
Acreditación Acreditado por ISO/IEC 17024 e ISO 9001:2008
Niveles Utiliza un sistema mundial de certificación de cuatro niveles (4-LC):

 Nivel A: Director de programas o de directores de proyectos (DDP).
 Nivel B: Director de proyecto (DP).
 Nivel C: Profesional de la dirección de proyectos (PDP).
 Nivel D: Técnico en dirección de proyectos (TDP).
Dirección de proyectos La dirección profesional de proyectos comprende 3 ámbitos (técnico,

comportamiento y contextual) con 46 elementos de competencia:  20
competencias técnicas de la dirección de proyectos.
 15 competencias de comportamiento profesional del personal de dirección
de proyectos.
 11 competencias de la relación de los proyectos, programas y carteras con
el contexto.
Estándares y guías IPMA Competence Baseline (ICB v3.0.)
Fuente: IPMA
26
4.3.6. APMBOK (Association of Project Management Body of Knowledge)
La Association for Project Management (Asociación para la Administración de Proyectos) Es

una organización independiente que agrupa a profesionales vinculados a la administración de
proyectos con sede en Reino Unido, sin embargo su alcance es global. Su misión es desarrollar y
promover las disciplinas profesionales de dirección de proyectos y programas para el beneficio
del público, sin importar en qué tipo de sector industrial o de la sociedad se requiera su
implementación. En la Tabla 11 se realiza la descripción del estándar APMBOK.
Tabla 11 Estándar APMBOK

APMBOK
Países Estándar establecido en Reino Unido y Europa.
Composición Trabaja con 6 áreas de conocimiento y 47 puntos clave

Áreas de conocimiento Planeando la Estrategias
Ejecutando la Estrategia
Técnicas
Empresarial y Comercial
Organización y Gobierno
Personas y la profesión.
Estructura Restricciones: Costo, Tiempo, calidad, parámetros técnicos: Legales, ambientales,
rendimiento
Salidas: Proyectos entregados, recursos, servicios
Mecanismos: Personas, técnicas y herramientas, equipo-organización
Entradas: Necesidades y Requerimientos de negocio
Técnicas y herramientas Indicadores clave de rendimiento / Control de Calidad
Estrategia
WBS / OBS / CBS
Control
Fuente: APM
27
4.3.7. P2M
Es una guía desarrollada bajo el enfoque de la cultura japonesa, con la intención de ser un
agente de cambio, crear valor y cumplir con la misión del negocio. Busca resolver problemas
complejos mediante propuestas e ideas como mecanismos para la producción de riqueza,
creando un marco de innovación.
El objetivo del P2M es servir como una guía de ayuda en el crecimiento y supervivencia
empresarial en el entorno de los servicios públicos y los negocios competitivos a nivel mundial,
como complemento de otros cuerpos de conocimiento y estándares de competencias de
dirección de proyectos internacionales (Ohara, 2005). En la Tabla 12 se realiza la descripción del
estándar P2M.
Tabla 12 Estándar P2M

P2M
Origen Establecido por el Project Management Association of Japan
Enfoque Se alinea a proyectos múltiples
Contenido Determina 11 marcos de conocimiento y 33 prácticas.
Niveles de madurez Entradas

Gerencia de proyectos
Gestión de programas
Segmentos de la gerencia de proyectos
Áreas (proyecto, programa, Proyecto y programa
portafolio)
Dominios de dirección Gestión de la estrategia del proyecto
Gestión financiera del proyecto
Gestión de los sistemas del proyecto
Gestión de la organización del proyecto
Gestión de los objetivos del proyecto
Gestión de los recursos del proyecto
Gestión de riesgos
Gestión de las tecnologías de la información del proyecto
Gestión de las relaciones del proyecto
Gestión del valor del proyecto
Gestión de las comunicaciones del proyecto
Fuente: P2M
28
5. METODOLOGÍA
La visión del plan de estudio es de tipo cualitativo teniendo en cuenta la información
recopilada de los autores consultados mediante la cual se logrará la identificación de variables y
covariables para la recolección de información que nos indican que la investigación de este
estudio es de tipo descriptivo. Para obtener la información se consultará documentos físicos y
virtuales, guías existentes, literaturas, y artículos sobre las certificaciones internacionales en
Gestión de Proyectos. Seguidamente se elaboran dos tablas una con los antecedentes de los
autores consultados y que contiene objetivo, método, resultado y conclusión y la otra con las
ventajas, desventajas y campos de aplicación de los métodos, información que a partir de su
análisis permitirá elaborar un documento práctico que representara esquemáticamente el
proceso.
29
6. ANÁLISIS DE DATOS
La información recolectada anteriormente, nos permite determinar la importancia de las
certificaciones en la gestión de proyectos.
Como resultado se exponen las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de los
estándares seleccionados como objeto de estudio.
6.1 PROCESOS DE CERTIFICACIÓN
6.1.1 Certificación del PMI
PMI fue la primera organización en ofrecer una certificación asociada con la profesión de
Gerencia de Proyectos, y aún hoy es reconocida a nivel mundial y aceptada como un estándar.
Ofrece un programa completo de certificación para personas que practican la profesión con
diferentes niveles de educación y experiencia. Las certificaciones son desarrolladas y
mantenidas a través en un proceso riguroso.
Es un programa desarrollado por quienes practican la profesión para quienes la practican.
Actualmente hay ocho certificaciones disponibles, que han sido desarrolladas rigurosamente,
que se han acreditado mundialmente, y que son fácilmente transferibles entre fronteras e
industrias.
30
Las certificaciones del PMI se caracterizan por:
 Las certificaciones del PMI no se basan en una metodología específica, por lo tanto, son
flexibles y se pueden adaptar, ya sea para industrias, segmentos del mercado, y
ubicaciones geográficas.
 PMI realiza estudios profundos continuamente para asegurar que las certificaciones
reflejan realmente las habilidades, el conocimiento, y las mejores prácticas.
 Cuentan con un programa de mantenimiento de certificaciones para desarrollar
continuamente las habilidades y mantener actualizados a los profesionales.
 Las certificaciones del PMI pueden conducir a obtener beneficios financieros, puede
llegar a aumentar el salario en hasta un 10% según la Encuesta de Salarios del PMI, y
ayudan a diferenciarse y a posicionarse mejor en el mercado ante empleadores
potenciales.
 Certificaciones de mucho prestigio. PMI ha provisto certificaciones en dirección de
proyectos durante más de 25 años.
El proceso de evaluación de cada candidato, consta de las siguientes materias:
− Revisión de la formación y de la experiencia profesional: Una adecuada combinación de
formación y experiencia práctica es requisito imprescindible para optar a una certificación en
dirección de proyectos.
− Examen de competencia: el candidato deberá enfrentarse a supuestos prácticos, en los
cuales deberá emplear sus conocimientos y su experiencia en dirección de proyectos.

31
− Desarrollo profesional: El mantenimiento de la certificación PMI requiere de una formación y
de un desarrollo profesional constante. En el caso de algunas certificaciones, como la
certificación CAPM (Certified Associate in Project Management) es necesaria, además, una re-
certificación.
El programa de certificación incluye (PMI America Latina, s.f.):
1) Credencial del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)®
2) Certificación del Técnico Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM)®
3) Certificación del Profesional Certificado en Enfoques Ágiles (PMI-ACP)SM
4) Credencial del Profesional en Dirección de Riesgos de PMI (PMI-RMP)®
5) Credencial del Profesional en Dirección de Tiempos de PMI (PMI-SP)®
6) Credencial del Profesional en Dirección de Programas (PgMP)®
7) Certificación profesional en dirección de portafolio (PfMP)®
8) Certificación del profesional de análisis de negocios (PMI-PBA) SM
1) Certificación PMP: Es la certificación para directores de proyecto más reconocida a nivel
mundial y es validada independientemente.
El esquema de la credencial PMP está acreditado por el American National Standards
Institute (ANSI) respecto del International Organization for Standardization (ISO) 17024.
Adicionalmente, la credencial PMP también está registrada respecto del estándar ISO
9001:2008 para los sistemas de gestión de calidad.

32
Requisitos: Toda la experiencia de dirección de proyectos debe haber sido acumulada en
los últimos ocho años consecutivos antes del envío de la solicitud. (PMI America Latina, s.f.) En
la Tabla 13 se describen los requisitos PMBOK.
Tabla 13 Requisitos PMBOK
Formación Académica del Experiencia Mínima Formación en Dirección de

Aspirante Requerida en Dirección de Proyectos
Proyectos
Bachiller – sin título 5 años – 60 meses 35 horas
profesional 7.500 horas NO SE REQUIERE PDU
Título Profesional 3 años-36 meses 35 horas
4.500 horas NO SE REQUIERE PDU
Fuente: PMI Colombia
Procesos de aplicación
Figura 2 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMP
33
Fuente: Manual del PMP
El examen se compone de 200 preguntas de respuesta múltiple. De esas 200 preguntas, 25
son consideradas preguntas pre-test, empleadas para evaluar su validez para futuros
exámenes. El tiempo disponible para la realización del examen es de 4 horas, durante las cuales
no se contempla ningún descanso. Las preguntas de los exámenes están basadas en la norma
ISO/IEC 17024 (General Requirements for Bodies operating Certifications of Persons), son
desarrolladas y aprobadas, de forma independiente, por los distintos grupos de trabajo de
profesionales certificados en PMP. (PMI America Latina, s.f.)

34
El reparto de las preguntas del examen, divididas por grupo de procesos en dirección de
proyectos, son los recogidos a continuación (PMI America Latina, s.f.):
Tabla 14 Preguntas Examen PMBOK
Bloque de Porcentaje de
conocimiento preguntas
Iniciación 11%
Planificación 23%
Ejecución 27%
Monitorización y 21%
control
Cierre 9%
Responsabilidad 9%
profesional y social
TOTAL 100%
Fuente: Manual del PMP
2) Certificación CAPM: Denominada Certificación del Técnico Certificado en Dirección de
Proyectos , importante para quienes penas comienzan a trabajar en proyectos, están
cambiando de carrera, o actúan como expertos en un tema particular en un equipo de
proyecto. (PMI America Latina, s.f.)
Figura 3 Línea de tiempo del proceso de certificación del CAPM

35
Fuente: Manual del CAPM
Requisitos de Elegibilidad del CAPM: Para ser elegible para la certificación CAPM, debe
cumplir con ciertos requisitos educativos y de experiencia profesional. Como mínimo, necesita
un diploma en educación secundaria o su equivalente a nivel mundial, y debe cumplir los
requisitos de elegibilidad de la tabla 15.
Tabla 15 Requisitos de elegibilidad del CAPM

36
Antecedentes Educativos Experiencia en Proyectos
OPCION 1 Diploma de educación secundaria (liceo 1.500 horas de experiencia

o su equivalente global) profesional en un equipo de proyecto
OPCION 2 Diploma de educación secundaria (liceo 23 horas de educación formal

o su equivalente global)
Información del Examen CAPM: El examen para obtener la certificación CAPM está
conformada por 150 preguntas de opción múltiple, 15 de ellas son consideradas como
preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se utilizan como una forma
efectiva y legitima para poner a prueba la validez de las mismas para exámenes futuros. Todas
las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.
Tabla 16 Requisitos de elegibilidad del CAPM
Nro. de preguntas con Nro. de preguntas sin puntaje Total de preguntas del
puntaje examen
135 15 150
Las preguntas del examen CAPM:
- Son validadas por grupos de trabajo globales de individuos titulares de la certificación
CAPM.
- Se refieren únicamente a la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
(Guía PMBOK)
- Son monitoreadas a través de análisis psicométricos

37
3) Certificación PgMP: Certificación Profesional en Dirección de Programas (PgMP®),
reconocida y demandada a nivel mundial, para quienes tienen experiencia y habilidades
avanzadas como directores de programas.
Los titulares de la certificación PgMP® supervisan el éxito de un programa, agrupando varios
proyectos relacionados para lograr ciertos beneficios para la organización que no estarían
disponibles si se gestionaran dichos proyectos por separado. Dicha certificación está disponible
únicamente en inglés (PMI America Latina, s.f.). Para solicitar la certificación PgMP® se debe
tener:
Tabla 17 Requisitos de elegibilidad del PgMP
OPCION 1 Un título de cuatro años (universitario o su Al menos cuatro años de experiencia en dirección
equivalente) de proyectos y cuatro años de experiencia en
dirección de programas.
OPCION 2 Un diploma de secundaria (liceo o su Al menos cuatro años de experiencia en dirección

equivalente) de proyectos, y siete años de experiencia en
dirección de programas.
Fuente: Manual del PgMP
Para obtener la certificación como Profesional en Dirección de Programas (PgMP®), debe
cumplir con de forma secuencial las siguientes tres evaluaciones:
1. Revisión de la aplicación: Un panel de Gerentes de Programa del PMI revisarán la
experiencia profesional en Proyectos y Programas.
2. Examen de selección múltiple: Este examen medirá la habilidad que tiene para aplicar el
conocimiento por medio de diversas preguntas situacionales.

38
3. Evaluadores múltiples: Una vez pasado el examen del punto anterior, un equipo de
evaluadores (inscritos con anterioridad en su aplicación) evaluarán su capacidad para ejecutar
tareas pertinentes a la Gerencia de Programas. Estos evaluadores deben ser:
o Un supervisor
o Cuatro compañeros que estén a su mismo nivel
o Cuatro colaboradores que le reporten directamente a usted
o Tres profesionales referenciados
Información del examen: Tiempo del examen es de 4 horas, y 170 preguntas, de las cuales
20 preguntas (escogidas al azar) no se contabilizan, es decir, que tiene que contestar
correctamente 150.
4. Certificación PMI-SP: Certificación Profesional en Dirección de Tiempos del PMI (PMI-SP®)
que se demanda a nivel mundial, cubre la necesidad de tener un rol especializado en la
programación del tiempo del proyecto. Surge en respuesta al constante crecimiento,
complejidad, y diversidad de la dirección de proyectos. (PMI America Latina, s.f.)
Reconoce su experiencia y competencia para desarrollar y mantener los cronogramas del
proyecto, teniendo también habilidades y conocimientos base en todas las áreas de la dirección
de proyectos. Para solicitar la certificación PMI-SP® se debe cumplir los requisitos de
elegibilidad de la tabla 18.

39
Tabla 18 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP

OPCION 1 Un título de cuatro años (universitario o Al menos 3.500 horas de experiencia en

su equivalente) programación de tiempos en proyectos, y 30 horas
de educación en gestión de tiempos.
OPCION 2 Un diploma de secundaria (liceo o su Al menos 5.000 horas de experiencia en

equivalente) programación de tiempos en proyectos, y 40 horas
de educación en gestión de tiempos.
Fuente: Manual del PMI-SP
Figura 4 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-SP
Presentación Solicitud: Ciclo de certificación. Su ciclo

Tiene 90 dias para de certificación comienza el
completar la soliciud, una dia que pase el examen y se
vez que ya ha empezado. otorgue la credencial.
Elegibilidad para rendir el examen

Revisión de la Completitud de opción múltiple. 1 año desde
de su Solicitud. hasta 5 la fecha de la aprobación de su
días (si se presentó solicitud, Ud. puede dar el
online). examen hasta 3 veces durante 1
año.
Proceso de Pago del Proceso de auditoría. (si su solicitud es

seleccionada) Ud. tiene 90 días para
solicitante. (ud no puede fijar enviar el material a auditar. El PMI
la fecha del examen si no procesa el material a auditar en 5 a 7
pagó la tarifa de la días (el período de elegibilidad, que le
habilita a rendir el examen, comienza
certificación). cuando culmina con éxito la auditoría)
El examen consta de 170 preguntas de opción múltiple. De las 170 preguntas, 20 son
consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen y se
utilizan como una forma efectiva y legitima para poner a prueba la validez de las mismas para
exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.
40
Tabla 19 Requisitos de elegibilidad del PMI-SP
puntaje examen
150 20 170
5) Certificación PMI-RMP®: La certificación Profesional en Dirección de Riesgos del PMI
(PMI-RMP®), cubre la necesidad de tener un rol especializado en la gestión de los riesgos
del proyecto.
Reconoce la experiencia y competencia para planificar la gestión de riesgos del proyecto,
identificar y evaluar los riesgos del proyecto, planificar las respuestas a los mismos como por
ejemplo mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades, así como dar seguimiento a los
mismos. Al mismo tiempo, también reconoce sus habilidades y conocimientos base en todas las
áreas de la dirección de proyectos. (PMI America Latina, s.f.)
Para solicitar la certificación PMI-RMP® Ud. debe tener:
Tabla 20 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP

Antecedentes Educativos Experiencia en Dirección de Educación Dirección de
Riesgos de Proyectos Riesgos de Proyectos
OPCION 1 Título de Secundaria (Diploma de Mínimo de 4,500 horas de 40 horas de educación formal
educación secundaria, título experiencia en el área en el área especializada en
técnico o su equivalente global) especializada en dirección de dirección de riesgos de
riesgos de proyectos durante los proyectos
últimos cinco años consecutivos
OPCION 2 Formación de grado de cuatro Mínimo de 3,000 horas de 30 horas de educación formal
años (título universitario o su experiencia en el área en el área especializada en
equivalente global) especializada en dirección de dirección de riesgos de
riesgos de proyectos durante los proyectos
últimos cinco años consecutivos
Fuente: Manual del PMI-RMP
41
Figura 5 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-RMP
42
Tabla 21 Requisitos de elegibilidad del PMI-RMP
puntaje examen
150 20 170
6) Certificación PMI-ACPSM: Esta certificación da una oportunidad de demostrar el
conocimiento en prácticas ágiles al momento de gestionar proyectos. Se enfoca la
experiencia del individuo en el uso de prácticas ágil en sus proyectos, a través de demostrar
su versatilidad profesional incremental a través de herramientas y técnicas ágiles. También,
reconoce el conocimiento de los principios ágiles, las prácticas y las herramientas y técnicas
de las metodologías ágiles. Esta certificación se encuentra únicamente en inglés (PMI
America Latina, s.f.). Para solicitar la certificación PMI-ACP® se debe cumplir los requisitos
de la tabla 22:
Tabla 22 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP

Antecedentes Educativos Experiencia en Experiencia en Proyectos Agiles Educación en
Dirección de Proyectos Proyectos Agiles
Título de Secundaria (Diploma de 2,000 horas (12 meses) 1,500 horas (8 meses) trabajando 21 horas de
educación secundaria, título trabajando en equipos en equipos de proyecto usando educación formal
técnico o su equivalente global) de proyecto Esta metodologías ágiles Esta Las horas deben
experiencia debe experiencia debe haber sido haber sido
haber sido adquirida adquirida en los últimos 3 años adquiridas en
en los últimos 5 años Estas horas son adicionales a las prácticas ágiles
2.000 requeridas en la
experiencia general en dirección
de proyectos
Fuente: Manual del PMI-ACP

43
Tabla 23 Requisitos de elegibilidad del PMI-ACP
puntaje examen
100 20 120

44
Figura 6 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-ACP
7) Certificación PfMP®: Certificación Profesional en Dirección de Portafolios reconoce a
quienes tienen experiencia y habilidades avanzadas como directores de portafolios. La
misma demuestra su comprobada habilidad en la dirección coordinada de uno o varios
portafolios, con el fin de alcanzar los objetivos de su organización. (PMI America Latina, s.f.)
Los titulares de la certificación PfMP son responsables de la ejecución del proceso de
dirección de portafolios, comunicación sobre el progreso de los mismos y recomendación sobre

45
cursos de acción. Esta certificación es ideal para aquellos que son responsables de asegurar que
su organización “está haciendo el trabajo correcto”.
Para solicitar la certificación PfMP se debe cumplir los requisitos de la tabla 24.
Tabla 24 Requisitos de elegibilidad del PfMP

Antecedentes Educativos Experiencia en Dirección de Experiencia profesional
Portafolios de negocios
OPCION Título de Secundaria (Diploma de Mínimo de 7 años (10.500 horas) de Mínimo de 8 años (96
1 educación secundaria, título experiencia profesional única en meses) de experiencia
técnico o su equivalente global) dirección de portafolios, que no se profesional de negocios
superponga.
OPCION Formación de grado de cuatro Mínimo de 4 años (6,000 horas) de Mínimo de 8 años (96
2 años (título universitario o su experiencia profesional única en meses) de experiencia
equivalente global) dirección de portafolios, que no se profesional de negocios.
superponga.
Fuente: Manual del PfMP
Tabla 25 Requisitos de elegibilidad del PfMP
puntaje examen
150 20 170

46
Figura 7 Línea de tiempo del proceso de certificación del fMP
8) Certificación PMI-PBA: Hace destacar sus capacidades en el área de análisis de
negocios. Muestra la habilidad para trabajar efectivamente con los interesados para
definir sus requerimientos de negocio, darle forma a los resultados del proyecto e
impulsar resultados de negocio exitosos (PMI America Latina, s.f.). Para solicitar la
certificación PMI-PBA se debe cumplir los requisitos de la tabla 26.

47
Tabla 26 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA

Requisito Opción 1 Opción 2
Estudios Diploma de escuela secundaria, Licenciatura universitaria o equivalente.

tecnicatura o equivalente.
Experiencia mínima en Cinco años (7.500 horas), durante los Tres años (4.500 horas), durante los
análisis de negocios pasados ocho años consecutivos. pasados ocho años consecutivos.
Experiencia en 2.000 horas de trabajo en equipos de 2.000 horas de trabajo en equipos de

proyectos proyecto, durante los pasados ocho años proyecto, durante los pasados ocho años
consecutivos . consecutivos .
Estudios en análisis de 25 horas durante el período piloto; 35 25 horas durante el período piloto; 35
negocios (en horas) horas luego del período piloto. horas luego del período piloto.
Fuente: Manual del PMI-PBA
El examen de PMI-PBA está compuesto por 200 preguntas de opción múltiple. 25 de
ellas son consideradas como preguntas de prueba, las cuales no afectan el puntaje del examen
y se utilizan como una forma efectiva y legítima para poner a prueba la validez de las mismas
para exámenes futuros. Todas las preguntas son incorporadas al examen de forma aleatoria.
Tabla 27 Requisitos de elegibilidad del PMI-PBA
puntaje examen
175 25 200

48
Figura 8 Línea de tiempo del proceso de certificación del PMI-PBA

49
6.1.2. Certificación PRINCE2
PRINCE2 se encuentra acreditada por ISO 17024 y busca ser un enfoque genérico, es decir,
que sea aplicable a cualquier tipo de proyecto sin importar la escala y el tipo de proyecto, la
organización, ubicación geográfica o cultura.
Las certificaciones que se pueden obtener en PRINCE2 son las siguientes (Liderdeproyecto.com,
s.f.):
PRINCE2 Foundation: El examen PRINCE2 Foundation está dirigido a medir si un
candidato sería capaz de actuar como un miembro informado de un equipo de administración
de proyectos usando la metodología PRINCE2 dentro de un ambiente de proyecto sustentado
en PRINCE2. Para ello los candidatos necesitan demostrar que entienden los principios y la
terminología del método, específicamente los candidatos deben ser capaces de:
- Describir el propósito y el contenido principal de todos los roles, los ocho componentes
y ocho procesos y sus respectivos subprocesos, así como las técnicas.
- Establecer cuáles son los productos entrada y los de salida de los ocho procesos.
- Explicar el propósito principal y los contenidos clave de los principales productos.
- Indicar las relaciones entre los procesos, entregables, roles y las dimensiones de
dirección de un proyecto.
PRINCE2 Practitioner: El examen PRINCE2 está dirigido a medir si un candidato sería capaz
de aplicar PRINCE2 para el funcionamiento y manejo de un proyecto dentro de un ambiente
apoyado por PRINCE2. Para ello necesitan demostrar las competencias requeridas en el nivel
Foundation y además mostrar que son capaces de aplicar y sintonizar PRINCE2 para dirigir las
50
necesidades y los problemas a un escenario de proyecto específico, específicamente los
candidatos deben ser capaces de:
- Generar explicaciones detalladas de todos los procesos, componentes y técnicas, así
como dar ejemplos de todos los productos de PRINCE2 cuando podrían ser aplicados
para llevarlos a circunstancias particulares en un escenario de proyecto específico.
- Mostrar que entienden las relaciones entre procesos, componentes, técnicas y
productos de PRINCE2 y poder aplicar este entendimiento.
- Demostrar que entienden las razones detrás de los procesos, componentes y técnicas
de PRINCE2, y entender los principios que sustentan a estos elementos.
- Demostrar su habilidad para sintonizar PRINCE2 a diferentes circunstancias del
proyecto.
Proceso de Certificación PRINCE2: El proceso de certificación en el caso de Prince2 es muy
sencillo. Se trata de realizar un examen escrito y obtener una puntuación por encima del nivel
exigido para cada certificación.
Tabla 28. Certificaciones PRINCE2
Es necesario superar un examen de preguntas de respuesta

Certificación Prince2 múltiple, en el que se tiene que tener un índice de acierto superior
Foundation al 50%. La duración del examen es de 60 minutos.
El examen consta de 9 preguntas, con un valor de 12 puntos cada

Certificación Prince2 una. Para obtener la certificación Practitioner es necesario obtener,
Practitioner al menos, una puntuación de 59 sobre 108 puntos (55%).
51
Para llegar a ser un Practitioner Registrado, se debe realizar el Examen PRINCE2
Foundation y a continuación el Examen PRINCE2 Practitioner, en ese orden. Se pueden realizar
ambos exámenes en la misma semana o día, o se pueden dividir y realizar en meses distintos.
Tabla 29 Visión conjunto para un examen de PRINCE2

Tipo del Examen Requisitos Previos Calificación Duración Resultados
(basado en papel y de Prueba del
web) examen
Foundation El autoaprendizaje esta 50% 60’ Basado en web: Resultados
aceptado, pero el (35 por 70) preliminares inmediatos.
entrenamiento por una Basado en papel: 2 días después
organización acreditada. del examen.
Practitioner Certificado de Foundation o 55% 150’ Basado en web: Resultados
calificaciones PMI/IPMA (44por 80) preliminares inmediatos.
reconocidos. Basado en papel: 2 días después
El autoaprendizaje esta del examen.
aceptado, pero el
entrenamiento por una
organización acreditada.
Re-registration 55% 60’ Basado en web: Resultados
(17 por 70) preliminares inmediatos.
Basado en papel: 2 días después
del examen.
Fuente: PEOPLECERT
52
6.1.3. Certificación IPMA
Los certificados que otorga el IPMA, tienen carácter mundial y se basan en una evaluación de
las competencias en actividades típicas de dirección de proyectos que se presentan en su
trabajo diario, evaluándose: la experiencia en dirección de proyectos, las competencias
(técnicas, de comportamiento y contextual), y las actividades que desempeña.
El proceso de certificación es de carácter progresivo, aplicando en cada nivel, los
conocimientos adquiridos en el nivel inferior
Principios del Programa de Certificación IPMA (ICB): El programa de certificación de IPMA
está basado en lo que la propia organización denomina “Línea Base de la Competencia (ICB)”, la
cual ha sido desarrollada por IPMA. La ICB es la base de los cuatro niveles del sistema de
certificación. La citada ICB está inmersa en un proceso de mejora continua desde su creación. El
beneficio clave para los clientes es que los baremos para medir las competencias de los
candidatos a certificarse no son específicos para ninguna compañía, organización, disciplina,
sector económico o país en particular.
La cultura de cada empresa o sector económico es tenida en cuenta durante las entrevistas
personales y la evolución de los informes. En la misma línea, se lleva a cabo la contratación de
un evaluador perteneciente al sector en el que se encuadre el candidato. Los aspectos
culturales de cada país pueden ser incluidos en la Línea Base de la Competencia Nacional (NCB).
La ICB se centra en la descripción de competencias, pero sin embargo incluye una
descripción resumida del sistema universal de certificación de IPMA. El ojo de la competencia

53
es un símbolo apropiado para la ICB, en tanto que se relaciona con el ser humano, que es la
parte más importante de la evaluación de competencias en Dirección de Proyectos.
Figura 9 El ojo de la competencia
Fuente: IPMA
La ICB define cuarenta y seis elementos de competencia, complementados por las
relaciones clave entre ellos y descritos en tres rangos de agrupaciones: técnicas, conductuales y
contextuales. Cada elemento de competencia incluye un título, una descripción del contenido,
una lista de posibles pasos de procesos y criterios de experiencia requerida para cada nivel. Las
palabras clave y las relaciones clave a otros elementos se recogen en una lista al final de cada
elemento para facilitar la comprensión lectora.
El programa de certificación IPMA en dirección de proyectos, dividido en 4 niveles, es
referencia mundial y profesionalmente demandada. Al final de 2009, había más de 110.000
certificados por IPMA en todo el mundo. La certificación IPMA permite a los Directores de
Proyecto mejorar las oportunidades profesionales. Empresas y organizaciones de todo el
mundo reconocerán su competencia en Dirección de Proyectos.

54
Los cuatro niveles de certificación IPMA son:
− Nivel A. Certified Projects Director.
− Nivel B. Certified Senior Project Manager.
− Nivel C. Certified Project Manager.
− Nivel D. Certified Project Management Associate.
Tabla 30 Certificación IPMA

Institución Certificaciones Siglas Dirigida a Requisitos de Evaluación Duración Áreas de
Admisión del Evaluación
certificado
Director de DPP Profesionales 5 años de 5 años
Programas que hayan experiencia en
dirigido Dirección de
programas o Carteras, de los
carteras cuales tres años
importantes de fueron en
una funciones de
organización o liderazgo,
de una unidad responsable de
de una la dirección de
organización. una cartera o Solicitud,
programas currículo
importantes vitae, lista de Competencias
Director de DP Profesionales 5 años de proyectos, 5 años técnicas,
Proyecto que hayan experiencia en programas, competencias de
IPMA dirigido con Dirección de carteras, comportamiento,
(Países éxito un proyectos, de referencias, competencias
Bajps) proyecto los cuales tres auto contextuales
complejo años como evaluación,
responsable de evaluación de
la dirección de admisión,
proyectos examen
complejos escrito, taller,
Profesional en PDP Profesionales 3 años de evaluación 5 años
la Dirección de que hayan experiencia en 360º,
Proyectos dirigido con Dirección de informe,
éxito un proyectos. Ser entrevista,
proyecto de responsable de decisión de
complejidad un proyecto de certificación
limitada complejidad
limitada.
Técnico en TDP Profesionales No es 5 años
Dirección de que tienen y obligatoria
Proyectos pueden aplicar experiencia,
los pero deberá
conocimientos tener
requeridos en conocimientos
relación con la en todos los
dirección de elementos de
55
proyectos. competencia en
dirección de
proyectos.
Trabajar como
miembro de un
equipo de
proyecto
Fuente: IPMA
Para optar a una certificación IPMA se exige a los candidatos una serie de competencias,
divididas por categorías: de acceso, las nucleares y las adicionales. El nivel de exigencia para
cada uno de los niveles (A, B, C o D) se deriva de las actividades, responsabilidades y
requerimientos presentes en la práctica profesional.
Las competencias en Dirección de Proyectos están divididas en tres tipos diferentes:
− Competencias Técnicas: Engloba los elementos competenciales de los fundamentos de la
Dirección de Proyectos. Ej: Trabajo en equipo, resolución de conflictos, comunicación, control
de cambios, etc.
− Competencias de Comportamiento: Describe los elementos de competencia personal, en la
Dirección de Proyectos. Ej: Liderazgo, autocontrol, asertividad, negociación, eficiencia, etc.
− Competencias de Contexto: Agrupa los elementos competenciales relacionados con el
contexto del proyecto. Ej: Orientación de proyectos, organización permanente, gestión de
personal, seguridad, higiene y medioambiente, etc.

56
Pasos del proceso de certificación: El proceso de certificación (AEIPRO, 2009), se divide en:
Figura 10 Pasos del proceso de certificación IPMA
Formulario de solicitud, Curriculum Vitae, referencias: El formulario de solicitud pretende identificar al solicitante y el nivel de
cer ficación IPMA al que pretende postular. El curriculum vitae describe la educación, cualificaciones profesionales y detalles de la
carrera del solicitante. Las referencias son el nombre de dos personas que puedan proporcionar información en caso que haya
dudas con lo presentado por el solicitante.
Lista de proyectos, programas,

eferencias: Contiene todos los proyectos, programas y carteras en los que ha participado el solicitante y ha
desarrollado su experiencia en dirección de proyectos.
Autoevaluación: Una hoja en donde el solicitante evalúa su propia competencia en dirección de proyectos según el
modelo de competencias de IPMA.
Admisión para participar en el proceso internacional de cer ficación: Después que el solicitante proporcione los
documentos anteriores, previa evaluación de la documentación, obtendrá la aprobación para participar en el
proceso de cer ficación en el nivel correspondiente.
Examen escrito: Varía según el nivel. Se hacen preguntas directas, de redacción abierta y de tarea intelectual.
Taller: Consiste en formar grupos paralelos de candidatos quienes desarrollan los planes de un proyecto para
demostrar su competencia en dirección de proyectos mientras son observados por los evaluadores.
Evaluación 360 grados: Es un cuestionario que contiene preguntas relacionadas con las competencias en dirección de
proyectos. Debe ser llenado por 4 personas: el candidato, su director, un asociado del equipo del proyecto y un
cliente del proyecto. Se utiliza como aportación de información para la entrevista.
Informes: Describen la aplicación de la competencia en dirección de proyectos en casos reales. El informe es una
base importante para la entrevista. La extensión del informe es variable.
Entrevista: Los evaluadores hacen preguntas separadas al candidato. Las preguntas se relacionan con el informe, la
autoevaluación y, eventualmente, con las respuestas del examen escrito, los resultados del taller, la evaluación de
360 grados y las referencias.
Decisión de cer ficación: Se refiere a decidir, de acuerdo con la evaluación total de los evaluadores, sobre si el
candidato debe continuar o abandonar el proceso de cer ficación al término de cada uno de los pasos definidos en
el proceso.
Fuente: http://www.ipma.ch/ (2014)

57
El proceso para evaluar un candidato está compuesto por diversos pasos los cuales varían
según el nivel de competencia IPMA al que se postule. Algunos de los pasos son obligatorios
pero otros pasos son alternativos, los cuales se aplicaran cuando se crea necesario.
En la tabla 24 se indica los pasos obligatorios y optativos para cada uno de los cuatro niveles
de certificación de IPMA.
Tabla 31 Pasos obligatorios y optativos en el proceso de certificación IPMA
Nivel de certificación
IPMA
Pasos del proceso de certificación IPMA
A B C D
Formulario de solicitud, Curriculum Vitae, referencias x x x x

Lista de proyectos, programas, carteras, referencias x x x -
Autoevaluación x x x x
Admisión para participar en el proceso internacional de x x x x
certificación
Examen escrito (x) (x) x x
Taller (x) (x) (x) -
Evaluación 360 grados (x) (x) (x) -
Informes x x x -
Entrevista x x x -
Decisión de certificación x x x x
Nota: x= obligatorio (x)= opcional
Fuente: AEIPRO (2009)

58
6.1.4 Certificación APM
Proceso de Certificación (Liderdeproyecto.com, s.f.):

- Introductory Certificate in Project Management (Certificado introductorio en
administración de proyectos).
- Practitioner Qualification (Profesional Calificado).
- Risk Certificate (Certificado en Manejo de Riesgos).
- CPM, Certificated Project Manager (Administrador de Proyectos Certificado).
- APMP®: Reconoce tanto las habilidades técnicas como las de liderazgo que se pueden
aplicar en la administración de proyecto, permitiéndole al individuo participar en
ambiente de proyectos como especialista o miembro de un equipo. Esta credencial está
dirigida a todos aquellos directores de proyectos que desean demostrar sus
conocimientos a nivel fundamental. Quienes tienen esta certificación son capaces de
comprender cómo se alinean los proyectos en ambientes comerciales y estratégicos.
APMP (IPMA Nivelan la D, SCQF Nivela 7): es una certificación de Gestión de proyecto APM,
es permite a los candidatos demostrar el conocimiento de todos los elementos de gestión de
proyecto. Los candidatos serán capaces de demostrar una comprensión de cómo estos
elementos actúan recíprocamente y como su proyecto cabe en su entorno estratégico y
comercial. APMP es una calificación aprobada tanto a escala nacional como internacionalmente
el dar de candidatos una calificación que puede ser llevada de un trabajo al otro o de una
industria al otro.
La Calificación de Gestión de proyecto APM (APMP): está alineada con la Asociación
Internacional de Gestión de proyecto (IPMA) en el Nivel D y su programa está basado en el APM
Cuerpo de Conocimiento 6a edición. APMP procura evaluar al candidato un amplio campo de

59
conocimiento a través de asuntos de gestión de proyecto. Los asuntos incluyen: contexto,
gobernanza, riesgo, liderazgo, calidad, ciclo de vida, planificación, planificación, alcance,
estimación (APM, s.f.).
Hay 2 maneras de presentar el examen para la certificación:
- Escrito de 3 horas: seleccione 10 de 16 preguntas
- Escrito de 2 horas que reconoce el estudio previo para PRINCE2 Practicantes
certificados, seleccione 6 de 10 preguntas.

60
6.1.5. Certificación P2M
El sistema de certificación para los profesionales de la dirección de proyectos de Japón se
basa en la guía denominada P2M. El término P2M es la abreviatura de Project and Program
Management for Enterprise Innovation (Modelo Japones P2M, s.f.).
Divide su sistema de certificación en 4 niveles: (PMAJ, 2012)
Tabla 32 Certificación PWM
Abreviación Denominación en Inglés Descripción Elegibilidad y términos de

validación
PMC Project Management Conocimiento escrito. -Conocimiento básico en
Coordinator Denominación básica dirección de proyectos.
-Experiencia no requerida
-Renovación cada 5 años
PMS Project Management Conocimiento escrito. - Conocimiento académico
Specialist Denominación básica de negocios.
- Experiencia no requerida
- Renovación cada 5 años
PMR Project Management Conocimiento PMS + Experiencia en
Registered práctico + prueba Gerencia de Proyectos
escrita de capacidad Renovación cada 5 años
PMA Project Management Ensayo de capacidad PMS + Experiencia en
Architect práctica + entrevista Gerencia de Proyectos.
Renovación cada 5 años
Fuente: P2M
Proceso de Certificación: El proceso de certificación está a cargo del Project Management
Professionals Certification Center de Japón, el cual comenzó a certificar en 2002. El proceso
para la obtención de la calificación está compuesto por diversos pasos los cuales varían según el
nivel de certificación al que se postule.

61
Tabla 33 Proceso de certificación por nivel- P2M
Nivel de Proceso de certificación

certificación
PMC 1. Solicitud de aplicación
2. Examen escrito de conocimientos
PMS 1. Solicitud de aplicación
PMR 1. Solicitud de aplicación
3. Examen escrito sobre capacidad práctica
4. Entrevista
PMA 1. Solicitud de aplicación
2. Tesis o ensayo sobre capacidad práctica
3. Entrevista
Fuente: P2M
62
6.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CERTIFICACIONES SELECCIONADAS
En este trabajo se identifican las ventajas y desventajas de las certificaciones ofrecidas por
los estándares: PMBOK, PRINCE2, IPMA, APM Y PM2, para individuos y organizaciones que
desean desarrollar la competencia en la gestión de proyecto y como estos pueden ser
combinados para la entrega de un proyecto a los clientes con una verdadera ventaja en
competición y un acercamiento más eficaz a la gestión de proyecto.

63
Tabla 34 Ventajas y desventajas de las certificaciones

Ventajas Desventajas Campo de aplicación
- Uso de lenguaje común, permite que cualquier - Complejo para proyectos pequeños. Existe un amplio campo de aplicación para esta
profesional pueda comprender fácilmente los - Tiene que ser adaptado dependiendo la norma puesto que describe requisitos de manera
conceptos. industria del área de aplicación, el tamaño, general aplicables a cualquier tipo de
- Es precisa en la definición de conceptos. alcance del proyecto, tiempo, presupuesto organización.
- Su enfoque es sistemático y presenta la y los apremios de la calidad.
información con esa misma visión. - Deja por fuera temas importantes o los
- Es simple para la aplicación. aborda de manera simplista, como
PMBOK - Define claramente los procesos de la gestión de liderazgo, recursos del proyecto, entre
la calidad. otros.
- Mayor productividad debido a la utilización de - Aborda solo la gestión del proyecto no la
una metodología estándar. del producto.
- Estandarización de las prácticas en todos los - Puede confundir como algunas acciones o
departamentos. productos que son entradas en un proceso
- Está orientada a procesos. luego no son salidas en otros procesos, de
- Brinda herramientas que generan utilidad. acuerdo a la lógica de sistemas.
- 7 certificaciones en áreas específicas: - Necesita demasiadas adaptaciones con
Proyectos, Riesgos, Programas. respecto al área de aplicación.
- Permite certificación sin experiencia para un - Certificación PgMP únicamente
nivel básico de proyectos (PMI-CAMP) disponible en inglés.
- Cuenta con estándares y guías que brindan - Certificación PgMP solamente para
conocimiento y prácticas para la dirección de quienes tienen experiencia y habilidades
proyectos individuales, la dirección de proyectos avanzadas como directores de programas.
empresariales, y para el desarrollo, evaluación y - Certificación PMI-ACP : únicamente
SM
certificación de personas. disponible en inglés.

- Certifica únicamente a personas, dejando
a un lado a organizaciones.
-Exige formación o educación en dirección
de proyectos para acceder al proceso de
certificación.
- Bastante útil a nivel práctico. - No cubre a la gestión de servicios. Su amplio campo de aplicación es totalmente
- Se puede usar como metodología sin necesidad - No cubre la gestión de personal genérico. Por consiguiente, se excluyen del
PRINCE2
64
de grandes modificaciones. - Metodología rígida en cuanto a sus método las actividades que pertenecen a tipos
- Permite una evaluación continua principios y la aplicación de sus procesos. específicos de industrias, pudiendo aplicarse en
- Aplicable a cualquier tipo de proyecto y - Requieren la posesión de un determinado proyectos de toda índole.
cualquier empresa. nivel inferior para poder acceder a los
- Extensamente reconocida y entendida, niveles superiores (el nivel PRINCE2
proporciona un lenguaje común para los Foundation)
participantes de un proyecto.
- Proporciona el control en el uso de los recursos
y en el manejo de riesgos
- Amplia definición de roles y responsabilidades.
- Un principio, medio y fin controlados.
- Puntos de decisión flexibles.
- Buenos canales de comunicación entre el
proyecto, la gestión del proyecto y el resto de la
organización.
- Gestión de control de cualquier desviación del
plan.
- No tiene como propósito desarrollar sus guías y
estándares para brindar conocimiento y prácticas
para la dirección de proyectos individuales, solo
proyectos empresariales.
- No exige a los aspirantes tener experiencia en
dirección de proyectos para acceder a cualquiera
de sus niveles de certificación.
IPMA - El sistema de certificación IPMA no es - No hace una clasificación en forma de Este modelo es aplicable a proyectos de
totalmente rígido. diagrama de la estructura de pasos como diferente escala. Puede ser aplicado
otros estándares independientemente de la industria o el tipo de
- Certifica la competencia en la dirección de proyecto.
proyectos. Además, a certificación toma en - Se centra principalmente en las
cuenta los años de experiencia en la capacidades que poseen los gerentes de
participación de proyectos proyectos para tener un reconocimiento
de su pericia independiente de la empresa
- Enfocado en una evaluación de las habilidades y donde se encuentra laborando.
mejoras del gerente de proyectos a través de los
65
cuatro niveles de competencia descritos.
- IPMA es el único las certificaciones evaluadas

que certifica en dirección de carteras.
No tiene como propósito desarrollar sus guías y

estándares para brindar conocimiento y prácticas
para la dirección de proyectos empresariales.
Permite que sus asociaciones nacionales

modifiquen un porcentaje del contenido de sus
estándares y guías para adaptarlas al contexto de
cada país en donde se encuentra dicha
asociación.
APMBOK - Más conciso. No proporciona un método específico listo Este modelo es aplicable a proyectos de
de usar plantillas. diferente escala, industria o el tipo de proyecto.
- Cubre una más amplia gama de materiales de
gestión de proyecto. Sólo reconocido fuertemente en el Reino
Unido.
- Va más allá de la planificación, instrumentos de
control y técnicas e incluye la dirección de Los exámenes y la certificación no son el
tecnología, la organización, la economía y ordenador la fabricación basada logísticos
finanzas, habilidades de la gente, el más difíciles fuera del Reino Unido.
comportamiento humano social y el contexto
ambiental. El cuerpo de conocimiento carece de los
detalles.
- Incluye competencias como liderazgo y trabajo
en equipo
P2M - Facilidad y adaptabilidad a los procesos - No se monitorea ni se hace una Empresas, ya sean comerciales o públicas, de
- Constantes mejoras en el desarrollo de la retroalimentación apropiada individual y fabricación, construcción, tecnología de la
manufactura del trabajo en equipo. información e ingeniería.
- Maneja programas y proyectos - No se tiene en cuenta el conocimiento
- Más amplio en alcance relevante adquirido en proyectos previos
- Evaluaciones basadas en la misión entera para incorporarlo en el plan
- Trabajo en equipo - No considera un criterio de éxito para el
- Guía práctica, es un “híbrido” de la práctica proyecto los grupos de apoyo.
66
profesional y ciencia aplicada - No cuenta con una acreditación ISO (ya

sea ISO 17024 o ISO 9001) que certifique la
calidad de sus procesos.
- Requieren la posesión de un determinado
nivel inferior para poder acceder a los
niveles superiores (PMS)
Elaboración Propia.
67
Las certificaciones son muy importantes y esenciales para la dirección de proyectos,
por lo tanto se debe escoger o elegir la adecuada o correcta, esto es una decisión que exige
tiempo. Se puede evidenciar, que las certificaciones, objeto de estudio del proyecto de grado,
poseen ventajas y desventajas, debido a cada una fue consolidada en los países al que
pertenece cumpliendo con las especificaciones características de cada cual.
Estas se encargan de confirmar los conocimientos, la dedicación y la aptitud que se
tiene en la materia, para obtenerla deben cumplir con ciertos requisitos de educación y
experiencia profesional dependiendo lo requerido por cada organización y demostrar la
capacidad de aplicar dichos conocimientos. Por lo tanto, de la tabla anterior se deben
considerar aspectos a la hora de elegir, como las características, requisitos, el proceso de
certificación, lo cual ayuda a orientar y tomar una mejor decisión.
La gestión de proyectos se encarga de organizar y administrar los recursos para que el
alcance de este se cumpla a cabalidad. Las instituciones ofrecen tanto a organizaciones y
profesionales aptitudes y guías que se garantizan mediante certificaciones, esto con el fin de
formar personal capaz de crear y entregar valor.
Para los profesionales en dirección de proyectos se convierte en un aliado de confianza
y de reconocimiento internacional o nacional que certifica o garantiza uno o varios niveles de
practica y conocimiento, aplicados al ámbito local encontramos las certificaciones otorgadas
por PMI, quienes evalúan el conocimiento de áreas específicas con la experiencia requerida.
Debido a la gran acogida del PMI en Latinoamérica y las guías con la que cuenta, se vuelve
necesario como gerentes de proyectos obtener una o varias certificaciones para lograr
68
alcanzar nivel de competencia mayor. A nivel Global para el 2014, cuenta con 447.006
miembros y tan solo en América Latina y el Caribe contaba con 32.019. PMI, presenta un gran
atractivo a quienes quieren iniciar su profesión en gerencia de proyectos, certificando su
conocimiento a través del CAMP y luego certificar conocimiento y experiencia como PM.
69
CONCLUSIONES
Se generó una base de datos digital y física con literatura especializada consultada sobre
algunas certificaciones en la Gerencia de Proyectos tanto a organizaciones como a personas, se
realizó un recuento histórico de la evolución de estas con la formación de la American
Association of Cost Enginers en 1956 y desde ahí la conformación de distintas asociaciones y
entes certificadores a nivel mundial. Se realizó además una clasificación de aportes de distintos
autores en donde analizan y comparan algunos estándares, entre los más comunes, PMBOK e
IPMA.
Se realiza un cuadro comparativo de las distintas certificaciones con ventajas y desventajas
en donde se concluye que: existen certificaciones a compañías y personas, algunas
certificaciones exigen autoevaluación, evaluación escrita y oral, y sobretodo experiencia en
proyectos, portafolios o carteras. Por lo general para elegir una certificación se debe analizar en
qué país se encuentra, el tipo de proyecto, y las condiciones.
Para nuestro entorno colombiano y latinoamericano, las certificaciones que ofrece el PMI,
son las que se ajustan a las necesidades de la industria, teniendo en cuenta que fue la primera
organización que ofreció certificaciones especiales para gerentes de proyectos, tiene
reconocimiento y es aceptado como estándar mundial, mejorando las habilidades técnicas del
profesional e incrementado sus ganancias económicas como profesional en proyectos.

70
BIBLIOGRAFÍA
Alegría Arroyo, N., Castillo Murillo, A. M., & Molina, J. D. (2014). ¿Cuáles son los criterios a considerar
para la certificación del estándar ICB 3.0 (IPMA)? UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI.
Andrade, A. C., Lozano Vargas, F., & Solarte Cordoba, J. J. (2014). CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DEL ESTÁNDAR PRINCE2. Universidad de San Buenaventura Cali, Santiago de Cali.
APM. (s.f.). Obtenido de https://www.apm.org.uk/APMQualifications
APM. (2010). A History of the Association for Project Management 1972-2010. Obtenido de
https://www.apm.org.uk/sites/default/files/A-History-of-the-Association-for-Project-
Management_lr.pdf
Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon,
its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management. 17(6). ,
337-342.
Azcona, S., & Gimena, F. (2011). Estudio de estándares y metodologías para la dirección de
proyectos. Escuela técnica superior de ingenieros industriales y de telecomunicación,
Pamplona.
Barrero, J. & Jaimes, P. (2014). Adaptación de metodologías de gestión de proyectos en

instituciones de educación superior. Fundación universitaria konrad lorenz.
UNIVERSIDAD EAN
BECERRA VILLOTA, B., MARMOLEJO TORO, G. A., & RINCON HURTADO, J. C. (2014). CRITERIOS BASICOS
PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTANDARD PMBOK. Universidad de San Buenaventura Cali,
Santiago de Cali.
BPMSAT. (s.f.). Dirección de Proyectos en Japón. Obtenido de http://www.bpmsat.com/direccion-de-

proyectos-en-japon/
CALDERON C, M. F., IRIARTE GARCIA, A. J., & TREJOS, E. F. (2014). MARCO DE REFERENCIA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500. Universidad de Santiago de Cali, Santiago de Cali.
Cardoza Ramírez, A., Guerrero Chanduví, D., & de los Ríos Carmenado, I. (2011). Comparación de cuatro
sistemas de certificación del ámbito de gestión de proyectos.
Castellanos, T., Gallego, J., Delgado, J., & Merchán, L. Análisis comparativo entre los modelos de
madurez reconocidos en la gestión de proyectos. UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
CALI.
Estay-Niculcar, C. Fundamentos de Gestión de Proyectos: De la teoría de proyectos a la gestión
de proyectos según el PMBOK. UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA, Chile.
71
Garcia, S. (2005). How Standards Enable Adoption of Project Management Practice. . IEEE Computer
Society.
Grau, N. ( 2012). Standards and Excellence in Project Management - In Who Do We Trust?. . Elsevier Ltd.
Gutiérrez F, D. L., Páez R, A., & Valencia B, C. A. (2014). CRITERIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL
PROJECT EXCELLENCE MODEL (IPMA). Trabajo de Grado, Universidad de San Buenaventura Cali,
Santiago de Cali.
Haughey, D. (2012). Obtenido de

http://liderdeproyecto.com/manual/breve_historia_sobre_la_administracion_de_proyectos.ht
ml
ISO21000:2012. (2012). Obtenido de http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=50003
Liderdeproyecto.com. (s.f.). Obtenido de

http://www.liderdeproyecto.com/certificaciones/certificaciones_prince2.html
Liderdeproyecto.com. (s.f.). Obtenido de

http://www.liderdeproyecto.com/certificaciones/certificaciones_apm.html
Márquez, M., & Arzola, M. (2008). Análisis comparativo de los sistemas para Certificación en Gestión de
Proyectos otorgados por IPMA, PMI, AIPM y PMAJ. Obtenido de
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2008/BUSINESS_ADMINISTRATION_AND_STR
ATEGY/93-104.pdf
Modelo Japones P2M. (s.f.). Obtenido de https://prezi.com/czz3btj7_0me/modelo-japones-p2m/
Montes Guerra, M., Ramos, G. F., & Díaz Silva, H. (2013). Estándares y metodologías: Instrumentos
esenciales para la aplicación de la dirección de proyectos. Revista de Tecnología 12 (2). , 11-23.
Muñoz Mata, M. A. (2007). Análisis de estándares y modelos de referencia de mejores prácticas.

Universidad Politécnica de Madrid. Obtenido de
http://www.dlsiis.fi.upm.es/docto_lsiis/Trabajos20062007/Munoz.pdf
Oca, J. & Perex, M. (2014). Comparación de metodologías de gerencia de proyectos PRINCE2 y

PMBOK5Universidad Escuela de Administración de Negocios, Bogotá
PMAJ. (s.f.). History. Obtenido de http://www.pmaj.or.jp/ENG/about/history.html
PMI America Latina. (s.f.). Obtenido de

https://americalatina.pmi.org/latam/CertificationsAndCredentials/WhichCertificationIsRightFor
You.aspx
Project Management Institute. . (2008.). Fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).
. Cuarta Edición ed. .
QPR International. (s.f.). PRINCE2. Obtenido de http://www.qrpinternational.es/index/prince-2/what-is-

prince2
72
Valledor, L. V., & de la Fuente, D. (2010). Certificaciones a la gestión de proyectos. IPMA, PMI, ISPI Y APM
GROUP. Donostia- San Sebastián: XIV Congreso de Ingeniería de Organización.
Wallace, W. (2015). Gestión de Proyectos.

Ventajas

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Ventajas

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

1

DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS

MAURICIO GALLEGO RENGIFO 1155198

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

DETERMINACIÓN DE LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y EL CAMPO DE APLICACIÓN DE LAS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

LISTA DE TABLAS ..................................................................................................................................... v

LISTA DE FIGURAS.................................................................................................................................. vii

RESUMEN ............................................................................................................................................. viii

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 3

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................. 3

2.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 5

4. MARCO REFERENCIAL ...................................................................................................................... 7

6. ANÁLISIS DE DATOS ........................................................................................................................... 29

6.1 PROCESOS DE CERTIFICACIÓN ...................................................................................................... 29

6.1.4 Certificación APM.................................................................................................................. 58

Tabla 1 Evolución estándares que certifican en Gestión de Proyectos...................................................... 7

Tabla 30 Certificación IPMA................................................................................................................... 54

Figura 1 Estándares en dirección de proyectos de acuerdo su orientación. ............................................ 15

Existen varios organismos internacionales en dirección de proyectos que han creado

El objetivo de este trabajo fue Identificar las ventajas, desventajas y el campo de

aplicación de las certificaciones internacionales en el área de proyectos. La metodología

utilizada en el plan de estudio fue de tipo cualitativo teniendo en cuenta la información

recopilada de los autores consultados mediante la cual se logró identificar variables y

covariables para la recolección de información que indicaron que la investigación de este

estudio es de tipo descriptivo. La investigativa se realizó mediante la revisión y el análisis de

diversos textos, trabajos de grado, artículos, normas y guías.

la necesidad de establecer estándares en dirección de proyectos.

Se seleccionaron los siguientes estándares:

- Instituto de Direccionamiento de Proyectos, PMI, establecido en los estados unidos en

- La asociación Internacional de direccionamiento de proyectos, IPMA. Esta asociación fue

fundada en 1965 y se desarrolló una red mundial para asociaciones de manejo de

- La OCG (Oficina de gobierno comercial) del gobierno británico es titular de la marca

Proyectos en un ambiente controlado.

- Proyecto y Gestión de Programas de Innovación Empresarial (P2M). Fue desarrollado en

2003 por la Asociación de Promoción de Ingenieros de Japón (ENAA) con fondos

aportados por el Gobierno japonés (Ohara,S. 2005).

- APMBOK. Estándar establecido en Reino Unido y Europa.

El objetivo del estudio es conocer los estándares de la gerencia de proyectos y

determinar las ventajas, desventajas, los campos de aplicación y el proceso de certificación

digital y física de información de diversos autores referente al objeto de estudio, 2)

estándares seleccionados, 3) explicación del paso a paso para la acreditación y 4)

1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La implementación de un estándar en una organización se puede accionar desde muchas

diferentes organizaciones participan de un proyecto. En este caso es importante ser capaces de

coordinar diferentes actividades con el mismo estándar. Grau (2012)

tienen un mayor reconocimiento internacional, PRINCE2 es reconocido principalmente en

desventajas de cada uno de ellos en su campo de aplicación.

proyectos en todo el mundo, cuyas visiones son generar y promocionar la profesionalidad en la

contemplan sistemas para certificación de profesionales en Gestión de Proyectos, estas son: el

Internacional Project Management Association (IPMA), el Project Management Institute (PMI),

el Australian Institute Project Management (AIPM) y el Project Management Association of

intercambian puntos de vista y experiencia profesional en dirección de proyectos, y cada una de

ellas ha creado un modelo de conocimiento, competencia y madurez en dirección de proyectos,

diseñado para su uso en todo el mundo.

1.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones

internacionales en el área de proyectos?

2.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones

internacionales en el área de proyectos.

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

sobre las ventajas, desventajas y el campo de aplicación de las certificaciones