Estrategias de calidad

complementarias para
aplicación.
Benchamarketing, Empowerment, Reingeniería de procesos.

Nombre del estudiante: Melida Chela

Materia: Introducción a la Administración
Nivel: 1 “A”

Nombre Tutor/profesor. Doris Celi

SANTO DOMINGO, ECUADOR

Benchmarking (BMK)

Proceso para recolectar información y obtener nuevas ideas, mediante la comparación de la

empresa con otras que son competidores fuertes en el mercado.

El Benchmarking es un punto de referencia donde las empresas comparan algunas de sus áreas.

Según David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation define al Benchmarking como
“el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores práctica, aquellos
competidores más duros".

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus
métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores
prácticas en atención y servicio al cliente.

Modelo de bencharmarrking según Watson, 1995

En este modelo se pude observar como implementar el bencharmarrking partiendo de la

identificación que se va a medir o comprar y quien o que es el mejor ya sea para niveles de
producción, resultados competitivos o factores claves para el éxito de la organización.

Objetivos del benchmarking

Materia/título 1
En este mundo las empresas buscan compararse con las líderes para obtener ventaja en áreas
como:

 Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricación y venta.
 Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking

 Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy común comparar los niveles alcanzados dentro de la
misma organización.
 Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos
aspectos con los competidores más directos o con los líderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking más complicado de llevar a
cabo dada la limitada información que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
 Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al no ser
competidor de la empresa.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa, recomiendo
seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis, acción y seguimiento.
1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En

esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos que tipo
de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la

Materia/título 2
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.

2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran
medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.

3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar
las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra
empresa.

4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le
aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

EJEMPLOS DE BENCHMARKING

Materia/título 3
 Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en
los últimos años, es el protagonizado por Starbucks. La
inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un
proceso de benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de

los aspectos vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés.
Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para
implementar posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico
japonés Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación
de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de Starbucks se
pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o escoger los ingredientes.
Después de realizar un análisis de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en
la optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto
con una nueva disposición de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus
productos. Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el tiempo de
elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera

empresa en utilizar el benchmarking. A principio
de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de
la impresión con precios de venta al público que eran mucho más económicos que los propios
costes de producción de Xerox. El problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de
su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las
áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar
el seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.

Materia/título 4
Empowerment

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniería, así como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

Es una herramienta que se emplea en el área de recursos humanos que consiste en delegar
poder y responsabilidad a los empleados para lograr motivarlos y que sean más competidores.

Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

 El puesto le pertenece a cada persona.

 La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
 Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos.
 La gente sabe dónde está parada en cada momento.
 La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
 El puesto es parte de lo que la persona es.
 La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

 Su trabajo es significativo
 Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
 Su rendimiento puede medirse.
 Su trabajo significa un reto y no una carga.
 Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
 Participación en la toma de decisiones.
 Se escucha lo que dice.
 Saben participar en equipo.
 Se reconocen sus contribuciones.
 Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
 Tienen verdadero apoyo.

¿Cómo se identifica un lugar con empowerment?

Una organización bajo un esquema empowerment presenta las siguientes características:

Emplados.

Equipo

Materia/título 5
Organizaciones.

Según Koontz y Weichrich, el empowerment se basa en:

 Poder =Responsabilidad (P=R)

 Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrática por
parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones.
 Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los
subordinados pues no poseen el poder necesario para desempeñar las actividades de las
que son responsables.

Ventajas:

 Mejor comunicación entre empleados y gerentes.

 Mejora el desempeño de los equipo de trabajo.
 Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeño.
 Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces son
cruciales para el rumbo de la empresa.

Pirámide del Poder:

La pirámide del poder se basa en:

 Confianza
 Respeto
 Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

 Definir responsabilidad.
 Delegar autoridad.
 Definir estándares de desempeño.
 Entrenamiento y desarrollo.
 Brindar información y conocimiento.
 Brindar retroalimentación.
 Reconocimiento.

Materia/título 6
La Reingeniería de Procesos

Naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales o BPR (Business Process

Reeingeniering)

Michael Hammer, un experto en gerencia es quien encabeza el movimiento de la reingeniería a

la cual la define como “la reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos
empresariales para lograr mejoras dramáticas en las medidas contemporáneas críticas del
desempeño, tales como los costos, la calidad, el servicio y la velocidad”

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en
el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation.

Principios de la reingeniería.

La reingeniería logra una mejora importante en los procesos haciendo que los requerimientos de
los clientes sobre calidad, rapidez, innovación, fabricación se cumplan. La reingeniería tiene 7
reglas propuestas por Hammer que se refiere a quién, donde y cuándo se hace el trabajo, pero
también a la recopilación e integración de la información.

Regla 1. Organizarse alrededor de los resultados y no de las tareas.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo ejecuten.

Regla 3. Fusionar el trabajo de procesamiento de la información con el trabajo real que produce
la información.

Regla 4. Trate los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.

Regla 5. Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.

Regla 6. Colocar el punto de decisión en el lugar donde se ejecuta el trabajo y crear un control
para el proceso.

Regla 7. Capturar la información una vez en la fuente.

El proceso de la reingeniería.

La reingeniería requiere de innovación, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para
el esfuerzo.

Paso1. Exponer un caso para tomar medidas.

Paso2. Identificar el proceso para reingeniería.

Paso 3. Evaluar facilitadores de la reingeniería.

Materia/título 7
Paso 4. Comprender el proceso actual.

Paso 5. Crear un nuevo diseño del proceso.

Paso 6. Poner en ejecución el proceso de reingeniería.

Indicadores que actúan en la reingeniería son:

 Calidad
 Tiempo de fabricación
 Costo
 Servicio

Criterios de valor de los clientes

Mediante este esquema, se podrán observar los conceptos que conforman los principales
criterios de valor de los clientes.

Algunos puntos básicos que se pueden resaltar de la reingeniería son los siguientes:

 La mejora continua es substituida por una mejora radical

Materia/título 8
  Se tiene una marcada orientación hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
 Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
 Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
 Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
 Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM)
se vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalización de

proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes
de una organización, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los
cuatro expertos de la reingeniería actual), pueden ser identificados como:

Las personas

De acuerdo al enfoque de la reingeniería, la organización en vez de desarrollar el capital

humano con el que cuenta en determinadas funciones o tareas, debe allegarse de recursos
humanos que tengas las cualidades necesarias para proporcionar soluciones, trabajar
colaborativamente y aportar sus conocimientos, habilidades y experiencia en las tareas y
equipos en que participe.

Administración y liderazgo

La administración no es basada en criterios funcionales, sino a través de procesos identificados

como determinantes. Las áreas independientes como sí no son lo importante, sino la manera en
que interactúan y contribuyen al bienestar de la organización en su conjunto.

Cultura organizacional

Las organizaciones con las siguientes características podrán obtener mayores beneficios de la
aplicación de la reingeniería de procesos: Liderazgo que puede crear una visión, articular
valores y crear un clima en donde todas las personas puedan aportar todo su potencial. Valores
compartidos. Trabajo en equipo a todos los niveles. Relaciones con los grupos esenciales:
accionistas, proveedores, clientes.

Destreza funcional

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Se busca a través de la reingeniería el reducir al mínimo el nivel de funcionalización logrando al
mismo tiempo que sea consistente con la estrategia de negocio. La empresa debe estar orientada
hacia los procesos esenciales, siendo los diferentes equipos de procesos dirigidos por expertos.

Acumulación de reservas

Es importante el desarrollo de tecnologías que sean aplicables en el futuro, aunque no tengas

una aplicación en el corto plazo, previendo los requerimientos del ambiente en el largo plazo.

Reacción inmediata

Para la reingeniería, lo simple es lo mejor, entre mayor sea la interacción entre la empresa y su
mercado, la empresa podrá reaccionar con mayor prontitud a los requerimientos del mercado.

Los nuevos activos y su administración

Al momento de llevar a cabo la reestructuración de los procesos, debido a la simplificación de

los mismos, se encontrarán mayor capacidad en los activos. Ante esto, lo común es la reducción
de los mismos, debiendo mantener un nivel que permita contar con la flexibilidad necesaria para
reaccionar ante los estímulos del mercado.

Tipos de Reingeniería de Procesos

Son tres los tipos de reingeniería de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

 Mejorar costos
 Lograr “ser el mejor de su clase”
 Realizar un punto de innovación radical

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El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento: La empresa define una visión estratégica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visión estratégica establecida.

Fase 2. Rediseño: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseño.

Fase 3. Ejecución: Se lleva a cabo el rediseño para alcanzar la visión estratégica establecida.

Algunas de las características principales de los procesos rediseñados a través de la

reingeniería son los siguientes:

 Varios oficios o tareas son combinados en uno

 Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
 Los procesos se ejecutan en orden natural
 Los trabajos tienen múltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
 El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son
reducidos
 La coalición se minimiza
 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
 Prevalecen las operaciones híbridas centralizadas – descentralizadas

Las cinco claves de la reingeniería de procesos según Hammer y James Champy son:

Procesos de carácter fundamental

En primer lugar, queremos comentar que la reingeniería está enfocada a procesos, es decir, no a
departamento o áreas, trabajos, personas o estructuras. Por tanto, antes de nada, el equipo de
reingeniería, que deberá ser multidisciplinar, tendrá que conocer en profundidad los procesos
existentes. De esta manera, podrá saber qué nuevas configuraciones o rediseños pueden lograr
un mayor valor agregado y rendimiento. Por otra parte, es esencial que los procesos que sean
seleccionados para la reingeniería sean de carácter fundamental, es decir, que permitan a la
empresa lograr una ventaja competitiva en relación con los competidores.

Destrucción creativa

Materia/título 11
Una de las claves de la reingeniería de procesos es la destrucción creativa, es decir, como lo
anterior no funciona, hay que destruirlo, pero siempre de una manera creativa, construyendo
nuevos procesos. Aunque supone una destrucción de la empresa, debe hacerse de manera
sistemática en base a los principios de la transformación organizacional. Por supuesto, hay que
crear a partir de lo que los clientes desean.

De arriba hacia abajo

Por otro lado, es importante que tengas en cuenta que la reingeniería debe ser iniciada por el
líder de la empresa. De hecho, los altos directivos deben concienciar a todos los trabajadores
sobre la necesidad de efectuar cambios profundos en la forma de generar productos y servicios y
en la manera de gestionar las actividades de apoyo. Si no se involucra a todos los miembros de
la empresa, no funcionará.

Pensamiento triangular

Tal y como explica Mauricio Lefcovich en el artículo “Diez aspectos claves de la reingeniería
de procesos”, una de las claves es el pensamiento triangular, es decir, el pensamiento propio de
la reingeniería, que combina tres puntos: la búsqueda de un incremento absoluto, el
conocimiento aplicado y la creatividad. Así, “el líder debe sumar a la organización a aquellos
individuos que poseen estas cualidades o bien debe capacitar y entrenar a sus empleados y
obreros, como así mismo para encarar los grandes cambios estratégicos que la organización
reclama”.

Tecnologías de la Información y la Comunicación

Por último, queremos comentar que el uso de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TIC) es clave en la reingeniería de procesos. Tal y como explican desde Aiteco
Consultores, “la automatización de subprocesos y actividades, junto a la reducción de la
frecuencia de entrada de datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y ofrecer la
oportunidad de encontrar la información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de
las TIC un pilar básico de la reingeniería”.

CONCLUSIONES

El benchamarking es un proceso donde se estudia a la competencia para obtener ventaja

competitiva y superar a la empresa líder.

El empowerment es la delegación de responsabilidad con el fin de motivar a los empleados.

Materia/título 12
el

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