Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
&
GESTÃO DE PESSOAS
RESUMO 2018
TÓPICO 1: Administração: conceitos iniciais ok
TÓPICO 5: Organização ok
TÓPICO 7: Controle ok
Sheyla R.
1
TÓPICO 1- ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS INICIAIS
TAREFA
TECNOLOGIA ESTRUTURA
ESTUDOS DA
ADMINISTRAÇÃO
COMPETITIVIDADE PESSOAS
AMBIENTE
ADMINISTRAR
É exercer as funções PODC para que as organizações utilizem seus recursos da melhor forma
para atingir os resultados esperados.
É a capacidade de alcançar resultados por meio de pessoas e da alocação eficiente de
recursos.
ORGANIZAÇÃO
É a unidade social conscientemente coordenada, composta por duas ou mais pessoas e que
funciona de maneira contínua para antigir um objetivo comum.
ADMINISTRADOR
É quem realiza tarefas por meio de outras pessoas, tomm decisões, alocam recursos e
dirigem atividades com intuito de atingir metas.
2
1.1 Papéis, competências e habilidades de um administrador
3
TÓPICO 2- EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO: PRINCIPAIS ABORDAGENS
ESCOLA
ADMINISTRAÇÃO TAYLOR Foco na Tarefa
ABORDAGEM CIENTÍFICA
CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO TEORIA CLÁSSICA
DA FAYOL Foco na Estrutura
ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DA ORGANIZAÇÃO
SEMELHANÇAS ENTRE AS ESCOLAS
FORMAL
DE TAYLOR E FAYOL
VISÃO MECANICISTA
HOMEM ECONÔMICO
ABORDAGEM PRESCRITIVA
E NORMATIVA
4
2.1.1 Escola da Administração Científica
TAYLOR
COMAND
MODELO OE
MILITAR CONTROL
E ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO
TRABALHO:
Estudo de tempos e movimentos
ADMINISTRAÇÃO HOMO MÃO DE (fixação de um tempo padrão);
ECONOMI OBRA E
CIENTÍFICA CUS NÃO RH Estado da fadiga humana;
Divisão de trabalho/
especialização;
MÉTODO
Desenho de cargos (menor
3 FASES CARTESIA unidade possível dentro da
NO organização) e tarefas (conjunto
de ações desempenhada de
maneira repetitiva);
ÚNICA
THE BEST
Incentivos salariais e prêmio de
MANEIRA produção;
WAY
CERTA
Padronização;
Supervisão funcional
Taylor: “o principal objetivo da administração é assegurar (contra a centralização
o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado.” de autoridade, supervisionava
apenas a sua especialização).
3 Emprego imediato da
Foi o percussor da
PRINCÍPIOS matéria-prima e
produção em massa ou INTENSIFICAÇAO
DE colocação no
larga escala; mercado.
Ideia de cadeia continua, FORD
trabalhador estacionário
Redução do volume
e linha de montagem; ECONOMICIDADE de estoque.
Intercambialidade de
peças (padronização).
5
2.1.2 Teoria Clássica da Administração
FAYOL
ENFÂSE NA ANATOMIA E FISIOLOGIA
SUPERVISÃO LINEAR. VISÃO SINTÉTICA E
(ESTRUTURA E FUNÇÕES). FOCO NA
UNIVERSAL.
ESTRUTURA.
1.Técnica;
2.Comercial;
3.Financeira;
06 FUNÇÕES DA
EMPRESA 4.Segurança;
5.Contábil;
6.Administrativa.
6
2.2 Abordagem Humanística da Administração
Surgiu devido à preocupação com as pessoas e com os grupos sociais existentes nas
organizações em torno de 1930 nos EUA. A psicologia industrial serviu para mostrar a
parcialidade dos princípios clássicos adotados pela administração até então. Radicalmente
oposta à abordagem clássica.
Oposição à
Teoria
Clássica Estudo de Hawthorne
Presença dos
grupos Conclusões da analisou as relações das
Informais experiência de condições ambientais com
Hawthorne a produtividade. Teve 4
ELTON fases, a primeira sobre o
MAYO efeito da iluminação na
produtividade. Umas da
conclusões foi a de que o
nível de produção também
Filosofias de Dewey e Desenvolvimento depende da interação
psicologia de Lewin das Ciências
Humanas social dos indivíduos, ou
seja, o fator humano.
engenheiros/técnicos psicológos/sociólogos
HOMEM SOCIAL
7
2.3 Abordagem Neoclássica da Administração
Contexto: durante a década de 50, após a Segunda Guerra, com o surgimento de novas
tecnologias. A Neoclássica é a abordagem baseada na teoria clássica dimensionada e
revitalizada. Peter Drucker é um dos autores mais famosos dessa escola. Também chamada de
Escola operacional ou Escola do processo administrativo.
Retoma os princípios
gerais da Adm. clássica
de maneira relativa
Transformou as funções
Foco nos de Fayol em apenas 4 e
resultados e NEOCLÁSSICA num processo
objetivos. dinâmico, ciclico e
continuo: PODC
Homem
Organizacional
APO:
8
2.4 Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia foi implementada a partir de 1930 através dos estudos de Max
Weber. É uma teoria mais abrangente do que a Clássica pois não se limita a explicar apenas as
organizações industrias e se aplica também a escritórios, órgãos públicos, igrejas, hospitais e
etc. Homem Organizacional.
Combate ao desperdício, à
ineficiência e à corrupção
Desconfiança
BUROCRACIA
a) Excesso de formalismo.
b) Resistência à mudança.
c) Superconformidade.
Estrutura Vertcalizada
(hierarquia) d) Sinais de autoridade.
e) Lentidão
f) Rigidez
g) Despersonificação
Formalidade
As bancas irão querer nos sabotar
dizendo que essas são
características comuns da
Impessoalidade
burocracia, mas elas não se
confundem
Profissionalização
Meritocracia
9
2.5 Abordagem Estruturalista
Max Weber (o mesmo da teoria da burocracia) foi o percussor do Estruturalismo. É
uma abordagem explicativa e descritiva e de sistema aberto.
•Estrutura
Ênfase •Pessoas
•Formal
Organização •Informal
•Interno
Ambiente •Externo
Diferentes níveis
hierarquicos
Trouxe o conceito de
Amitai Etzione
estratégia
(teórico)
Comportamental
Trabalhos Comunicação
Motivação Liderança
enriquecidos
10
2.7 Abordagem Sistêmica
Após o final da Segunda Guerra, a abordagem sistêmica surgiu trazendo a ideia de que
as organizações são sistemas vivo, orgânicas, flexíveis e que tudo está relacionado.
Sinergia
Interação Biológo Ludwig
Von Bertalanffy
constante Homeostase:
(teórico)
autorregulação
/equilíbrio;
TEORIA Heteostase: vai de
Globalidade DOS um estado de
ou holismo SISTEMAS Interdependencia
equilíbrio para
outro;
das partes
Morfogênese: auto
modificação na
estrutura
Probabilistico e Resiliência: defesa,
não determinístico Organismo
supera distúrbios.
vivo Entropia: tudo
tende à desordem,
à morte.
Entropia negativa:
negentropia
Equifinalidade:
mesmo resultado
Partes Integrantes e Interdependentes (Ciclo) final, independente
do caminho.
• Inputs
Entradas
• Informações, insumos, matéria do ambiente.
• Black box
Caixa Negra
• Transforma as entradas em produto/serviço.
• Outputs
• Resultado final para o ambiente.
Saídas • Manda um feedback lá para entrada (Retroalimentação)
11
2.8 Abordagem Contingencial
Também chamada de Escola ambiental, é uma teoria mais moderna que retoma todas
as teorias anteriores baseando a sua escolha e aplicação em critérios ambientais e tecnológicos.
Outras características: sistema aberto e fechado. Explicativa e descritiva.
Ênfase Bases
• Ambiente • Relativismo
• Tecnologia • Incerteza
• Flexibilidade
O homem complexo traz a ideia de interação de todos os homens das escolas anteriores.
É um ser transacional e não passivo da organização. Ele possui valores e percepções dentro de
uma organização.
Homem Tarefas e
Abordagem Clássica estruturas
Econômico
Tarefas,
Homem
Neoclássica estruturas e
Organizacional pessoas
Homem
Complexo Homem
(Abordagem Organizacional
Burocracia Estruturas
Contingencial)
Homem Estruturas,
Organizacional Estruturalista pessoas e
ambiente
Homem Pessoas e
Comportamental ambiente
Administrativo
Homem Sistemas e
Teoria dos Sistemas
Funcional ambiente.
Livro “Administração Geral e Pública para concursos” de Elisabete de Abreu L.Moreira, Juspodivm, 2016.
Livro “Teoria geral da Administração” de Idalberto Chiavenato. Elsevier, 2004.
12
TÓPICO 3- FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
PLANEJAMENTO
CONTROLE ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
13
3.1 Planejamento
O planejamento é um processo sistêmico, contínuo, integrado e participativo;
Tem precedência sobre as demais funções;
É parâmetro de controle;
Serve de norte para a organização, autoconhecimento;
Visa reduzir as incertezas, mas jamais as afastam completamente;
Direciona esforços com visão para o futuro;
Formula os objetivos e meios para alcança-los.
Os 3 níveis de planejamento devem estar alinhados.
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Sistêmico, global Por unidades Específico por operação
De longo prazo (futuro) Médio prazo Curto prazo (dia a dia)
Genérico Setorial Detalhado
Maior risco Médio risco Baixo risco
Ex: Missões, valores, Ex: Planos funcionais: Ex; Procedimentos,
diagnósticos, marketing, financeiro, orçamentos, programas,
macropolíticas. RH e produção. regras e regulamentos
3.2 Organização
NíVEL DEPARTAMENTAL:
Define os critérios de
departamentalização
NÍVEL OPERACIONAL:
Estabelece o desenho de
cargos e tarefas.
14
3.3 Direção
Função que traz a ideia de lidar com gente e com as relações interpessoais através
de orientação, comunicação, liderança e motivação. Em relação as competências dos
administradores nos diferentes níveis hierárquicos:
3.4 Controle
Fontes:...
15
PLANEJAMENT
TÓPICO 4- PROCESSO DE PLANEJAMENTO O
EXECUÇÃO
Constroi consenso
É compreensível
Escola do design
Escola empreendedora
Escola do poder
Escola cultural
Escola ambiental
INTEGRATIVA ,
CONFIGURAÇÃO Abrange todas
16
4.1.2 Processo do Planejamento Estratégico
Não há consenso se a
primeira etapa do
processo é a definição da
missão ou o diagnóstico
Avaliação e Define missão, estratégico.
Controle valores e visão
Diagnóstico
Implementa
estratégico
Estabelece
objetivos metas,
políticas e planos (e
desmembramento)
Exemplos: Reduzir as mortes por febre amarela (objetivo); Reduzir em 45% as mortes
por doenças infecciosas (meta).
17
4.1.2.2 Planejamento por cenários
O planejamento por cenário está ligado à tomada de decisão e de como as incertezas
importantes podem alterar a estrutura de uma organização no futuro. Não é uma previsão!!!!
Os tipos de cenários são: otimista, pessimista e intermediário. Já as metodologias de
desenvolvimento de cenários são:
a) Cenário Projetivo
b) Cenário Prospectivo
Futuro 1
Futuro 3
Forças – Strengths;
Fraquezas –Weaknesses;
Oportunidades –Opportunities;
Ameaças -Threats.
18
FORÇAS OPORTUNIDADES
Interno Externo
FRAQUEZAS AMEAÇAS
a) Análise PESTEL
Variáveis externas (macro) que devem ser analisadas para a realização do diagnóstico.
P Political
E Economic
S Social
T Technological
E Environmental (ambiental)
L Legal
1. Ameaça de
novos
entrantes
5. Aumento
4. Ameaça de da rivalidade 2. Poder de
produtos barganha dos
substittutos entre os clientes
competidores
3. Poder de
barganha dos
fornecedores
19
4.1.2.3.1 Análise interna
Visa identificar os recursos da organização (pontos fortes, fracos e neutros) para a
construção de uma vantagem competitiva.
Define os tipos de estratégias que podem ser dotados de acordo com o cruzamento dos
resultados obtidos com a matriz SWOT
Pode desenvolver mercado,
produtos, finanças, capacidades,
estabilidade e diversificação
b) Matriz de Ansoff
20
d) Estratégias competitivas (Miles e Snow)
COMPETITIVAS
ESTRATÉGIAS
Busca novas oportundades
PROSPECTIVA
para crescimento.
Tenta equilibrar a
ANALÍTICA estabilidade e mudançs
com auxilio da tecnologia
Instabilidades e grandes
REATIVA
incertezas.
f) Matriz BCG
?
C
R PONTO DE
E
ESTRELA
S INTERROGAÇÃO ou
C criança problema
I BCG
M
E
N VACA
T
O LEITEIRA VIRA- LATAS ou abacaxi
Financeiro
Clientes
Visão e Procesos
Estratégia Internos
Aprendizado
e
Crescimento
22
TÓPICO 5- ORGANIZAÇÃO
5.1 Estrutura Organizacional
É o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisões de
uma organização;
Define as fronteiras da atuação nas atividades;
Constitui uma forma de agrupamento dos recursos e das atividades disponíveis na
organização.
FORMAL INFORMAL
*Organograma
Cadeia de comando
Amplitude administrativa
Centralização e Descentralização
ELEMENTOS
Especialização do trabalho
Departamentalização
Formalização
23
5.3.1 Cadeia de comando
É a linha de autoridade que vai até o topo da organização.
Especialização vertical (princípio escalar)
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
LARGA ESTREITA
Ambientes estáveis e previsíveis. Ambientes instáveis ou dinâmicos
Tarefas simples e rotineiras. Tarefas complexas e variadas
Qualificação: experientes Subordinados menos habilidosos.
Maior número de subordinados por Menor número de subordinados por
gerente. gerente.
Estrutura baixa, horizontal ou achatada Estrutura alta, vertical ou aguda
CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR
Ambientes
Ambientes complexos e
previsíveis e Descentralizar
mútaveis, novas
estáveis tecnologias (formal, atinge
vários níveis
Decisões também hierárquicos e
Decisão tomada no
ocorrem nos níveis
topo estável) é diferente
mais baixos
de delegar
Crises, risco e (facultativo e
Agilidade e
situação transitório, pessoal
flexibilidade
emergenciais e informal).
24
5.3.4 Especialização do trabalho
Grau de divisão e padronização das tarefas atribuídas a um indivíduo.
5.3.5 Formalização
Regras e procedimentos de uma organização. Delimitador de comportamento por meio
da normatização e da padronização dos procedimentos.
5.3.6 Departamentalização
Especialização VertiCal->
Agrupamento e integração de atividades e pessoas. Cadeia de Comando
Princípio da homogeneidade das atividades.
Especialização HoriZontal->
Especialização horizontal.
DepartamentaliZação
a) Departamentalização Funcional
DIRETORIA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Economia de escala; Concentração. Poucas Isolamento. Visão não generalista.
mudanças. Comunicação lenta. Dificuldade de
coordenar.
25
b) Departamentalização por produto ou serviços
DIRETORIA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior foco e concentração; Maior Aumento nos custos (duplicação);
flexibilidade; Maior inovação e criatividade; Distanciamento; Foco me resultados
Indicada para situação mutáveis. pontuais e não globais.
PRESIDÊNCIA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Comportamento regional em foco. Desequilíbrio; duplicação de instalações;
difícil de coordenar.
DIRETORIA
CAMA MESA
INFANTIL CALÇADOS FEMININO
BANHO
Atende a clientes com necessidades distintas. Ex: banco (pessoa física, jurídica,
personalizado)
VANTAGENS DESVANTAGENS
Ajustável; Rápido atendimento; Duplicação; dificuldade de coordenar.
Continuidade.
26
e) Departamentalização por processos
PRODUÇÃO 2
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior especialização dos recursos utilizados; Dificuldade com as novas tecnologias; Menos
Foco na tecnologia; flexível.
Melhor coordenação.
GERÊNCIA
PROJETO X
ENG. DE
P&D COMPRAS
PRODUÇÃO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Alocação temporária. Adaptável ao meio. Funciona no nível operacional (secundária).
Alto grau de responsabilidade. Requer grandes investimentos e possui alto
risco.
g) Departamentalização mista
Ex: Usar função (na parte das gerencias) e processo (no baixo nível)
ESTRATÉGIA AMBIENTE
ESTRUTURA
TECNOLOGIA TAMANHO
27
Depois colocarei os
desenhos dos
esquemas de cada
estrutura. #preguiça
5.5 Desenho Estrutural das organizações
Autoridade única, linear, mais antiga e simples.
LINEAR (PIRAMIDAL)
Rígido. Chefe generalista
ESTRUTURAS
Tem autoridade de linha (comando) e de staff
TRADICIONAIS LINHA-STAFF
(assessoria)
(MECANICISTAS)
28
TÓPICO 6- DIREÇÃO
A direção nos remete a busca do entendimento dos relacionamentos interpessoais na
organização. Justamente por isso, por tratar de “pessoas” é que os desdobramento deste tópico
podem ser cobrados em alguns editais como parte da disciplina Gestão de Pessoas.
6.1 Liderança
É a utilizar o poder pra influenciar (não manipular) o comportamento dos outros. É um
fenômeno que ocorre exclusivamente me grupos sociais (Chiavenato)
LÍDERES GERENTES
29
6.1.2 Poder
O poder é aquilo que ao contrário da liderança não requer compatibilidade de objetivos.
Mantem-se através de um estado de dependência. No entanto, o poder é uma ferramenta
importante para um líder que busca atingir seus objetivos.
Troca de benefícios $ ou
FORMAL RECOMPENSA
não
Posição hierárquica na
LEGÍTIMO
org. Autoridade
BASE DE PODER
COMPETÊNCIA,
Know how, experiencia na
TALENTO, EXPERTISE
ativadade
OU PERÍCIA
PESSOAL
Caracteristicas admiravéis.
REFERÊNCIA
Respeito, carisma
Conexão – Pessoas que tem contato com gente importante fora da organização.
Informação- Aquele que tem acesso à informações relevantes.
30
6.1.2.Graus de influenciação
A dependência é a chave
P Persuasão- argumentos. do poder. A dependência
Emulação- imitação. aumenta quando o
E
recurso controlado é:
C Coação- pressão, força, constrangimento.
S Sugestão- proposta, ideia. Importante
Escasso
Não-substituível
I. E.
Estatura,
Físicos
aparência, peso...
Agressivo,
Intelectuais confiante,
entusiasmado
TRAÇOS
Habilidades de
Sociais cooperação e
interpessoais
Inciativa,
Relacionados à
persistência,
Tarefa
realização
31
6.1.4.2 Teorias comportamentais (estilos de liderança)
Aquilo que o líder faz. Clássica a liderança de acordo com o comportamento recorrente
do líder.
LIBERAL OU LAISSEZ-
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
FAIRE
O Líder é um
É a menos eficaz. membro da
Sem participação.
Ênfase no equipe que pode
Ênfase no líder
subordinado delegar. Ênfase
nos dois.
b) Universidade de Ohio
1-Estruturação de iniciação: ponto que o líder estrutura seu papel e dos seus liderados.
Normas, prazos e tarefas.
c) Universidade de Michigan
É chamada de teoria bidimensional.
1- Centrado nas tarefas: o líder que se preocupa com metas, resultados e controle,
produção.
32
AUTORITÁRIO BENEVOLENTE
AUTORITÁRIO COERCITIVO
(decisão e controle rígido) (há um pouco de flexibilidade e
liberdade)
CONSULTIVO PARTICIPATIVO
(envolvimento total do
(consulta na tomada de decisão)
empregados)
9 1.9 9.9
P 8
E 7
S 6
S 5 5.5
O 4
A 3
S 2
1 1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
TAREFAS
33
6.1.4.3 Teorias situacionais de liderança (contingenciais)
Premissa: Não existe um estilo único de liderança: vai depender da situação!
b) Liderança situacional
d) 3D eficácia gerencial
Eficácia Gerencial
34
6.2 Motivação
6.2.1 Ciclo motivacional
EQUILÍBRIO
SATISFAÇÃO ESTÍMULO
NECESSIDADE
AÇÃO
TENSÃO
Aquelas que estão preocupadas em dizer o que motiva. São teorias estáticas e
descritivas.
TEORIAS DE CONTEÚDO
35
C) TEORIA ERC/ERG (ALDEFER)
É uma adaptação flexível da pirâmide de
(3)Crescimento Maslow. O nível existencial equivale ao nível das
necessidades E= fisiológicas + segurança.
O relacionamento pega o nível social + a parte
(2) Relacionamento
externa da estima.
O Crescimento equivale à autorrealização +
(1) Existência Estima interna.
Aqui todos os níveis podem ser estimulados
simultaneamente.
necessidades.
excelência
Sucesso,
Influenciar
pessoas
E) TEORIAS X E Y (MCGREGOR)
TEORIA X TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e não gostam de Gostam de trabalhar e buscam
trabalhar. responsabilidades.
Preferem ser dirigidas. São ambiciosas.
Sem iniciativa São capazes de decidir.
Forte fiscalização e controle rígido. São criativas.
36
6.2.3 Teorias de processo
TEORIAS DE PROCESSO
37
E) TEORIA DA EXPECTAÇÃO (LAWLER E PORTER)
E a teoria que diz que dinheiro motiva mas como
NECESSIDA
DE NÃO DINHEIRO MOTIVAÇÃO
um meio e não como um fim em si mesmo! Pois
SATISFEITA
através de recursos financeiros (meios) é possível
satisfazer as necessidades do indivíduo (fim).
38
6.3 Comunicação
Bilateral. Via de mão dupla.
Telefone
E-mail
Memorandos, cartas
BAIXO GRAU DE RIQUEZA
Relatórios, boletins
39
TÓPICO 7- PROCESSO DE CONTROLE
ESTABELECER METAS
/DEFINE PADRÃO
(OBJETIVOS)
O CONTROLE
MONITORAR ORGANIZACIONAL É:
MEDIDAS CORRETIVAS DESEMPENHO (COLETA
INFORMAÇÕES) Orientado para
resultados;
Flexível;
Autocontrolado;
COMPARAR Claro e compreensível
RESULTADO (VER
DESVIOS)
PREVENTIVO POSTERIOR
SIMULTÂNEO
40
7.3 Ordem do controle (Perrow)
O controle (como
função
3ª ORDEM administrativa)
atuando nos 3 níveis
Pela cultura. da organização foi
visto na página 15
2ª ORDEM
Formalismo,
políticas e normas
1ª ORDEM
Para empresas
pequenas. Ordem
direta o patrão.
INDICADORES
Eficácia Fazer a coisa certa. Visa o fim. Resultado. Objetivo.
RESULTADO Eficiência Recursos utilizados da melhor maneira. Meio. Método.
Efetividade Impacto social gerado. Satisfação.
Execução Realização de acordo com o planejado.
ESFORÇO Excelência Conforme padrões de qualidade e excelência
Economicidade Obter recursos com o menor ônus possível.
41
TÓPICO 8- GESTÃO DE PROCESSO tópico em construção!!!
MACROPROCESSO
PROCESSO
ATIVIDADE
TAREFA
42
8.3 Tipos de processos
Geram valor ao cliente. Processo ponta a ponta. Representa os processos essenciais de uma
organização.
Sustentam e dão suporte aos processos primários. Não geram valor ao cliente. Fluxo de
informação.
c) Processos de gerenciamento.
8.4 ....
EM CONSTRUÇÃO!!!!
16/07/2018
43
TÓPICO 9- GESTÃO DE PROJETOS tópico em construção!!!
Definição do novo
ENCERRAMENTO INICIAÇÃO projeto, dos
stakeholders. Termo
Fim do ciclo.
de abertura.
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
E CONTROLE
Definição escopo do
Revisão e projeto e de seus
acompanhamento. objetivos.
EXECUÇÃO
Esforços humanos e
aquisições.
Gerenciamento de projetos
EM CONSTRUÇÃO!!!!
16/07/2018
44
Ambiente mais amplo que coordena estrategicamente os
PORTIFÓLIOS projetos (não necessariamente relacionados)
Projeto autônomo:
EM CONSTRUÇÃO!!!!
16/07/2018
45
TÓPICO 10- GESTÃO DA QUALIDADE tópico em construção!!!
EM CONSTRUÇÃO!!!!
13/07/2018
46
TÓPICO 12: CULTURA ORGANIZACIONAL
ARTEFATOS
VALORES
PRESSUPOSTOS
BÁSICOS
47
Histórias
ARTEFATOS
Tabus
VERBAIS
Heróis e Mitos
Ritos
ELEMENTOS DE ARTEFATOS
CULTURA COMPORTAMENTAIS Rituais
Cerimônias
ARTEFATOS Símbolos
FÍSICOS
Normas
Todas as organizações possuem cultura. Algumas possuem uma cultura mais forte do
que as outras. A cultura é considerada forte quando os membros respeitam e compartilham os
seus valores e há uma geração de coesão no comportamento, uma maior lealdade. A cultura
forte não requer muitos regulamentos e normas. Já as empresas com cultura fraca precisam de
um alto nível de normatização para condicionar o comportamento de seus membros.
48
Cultura mecânica X Cultura orgânica
A cultura mecânica é adotada por empresas que não tem como objeto a inovação.
Possuem um controle rígido e suas regras e rituais mudam muito pouco ao longo da existência
da organização. Já a cultura orgânica é ideal para ambiente dinâmicos e inovadores. As regras,
ritos, rituais, símbolos e tabus podem ser mais flexíveis para se adaptar ao meio.
MUDANÇAS
DIVERSIDADES
FUSÕES/
AQUISIÇÕES
SOCIALIZAÇÃO:
promoção da
adaptação à
cultura
49
12.3- Clima organizacional
CULTURA CLIMA
Personalidade da organização Reação à cultura
Não é avaliativa Descritiva e avaliativa (favorável ou não)
Difícil de mudar; enraizada. Superficial
Diferencia uma empresa da outra Mostra sentimentos de um momento.
50
TÓPICO 13: Gestão de mudanças tópicos em construção
51
TÓPICO 16- COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL tópico em construção
NÍVEL DE SISTEMAS
ORGANIZACIONAIS
NÍVEL DE GRUPO
NÍVEL INDIVIDUAL
Produtividade;
Absenteísmo;
Rotatividade;
Desvio de comportamento;
Cidadania organizacional e
Satisfação no trabalho
52
16.2 Atitudes e satisfação no trabalho
Atitudes:
Dissonância cognitiva:
Satisfação no trabalho:
53
Saída. Resposta dirigida para o abandono a busca de um novo emprego.
• Voz. Resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de uma forma ativa
e construtiva, como, a sugestão de melhorias,
• Negligência. Resposta pela que consiste em permitir passivamente que as coisas piorem e
inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos.
16.5 Percepção
É o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente.
Atitudes; Interesses;
Experiência; Personalidade.
FATORES NO ALVO:
FATORES NA SITUAÇÃO:
Momento; Ambiente.
ALVO SITUAÇÃO
54
16.5.2 Percepção de pessoas: Julgamento
55
Crédito das imagens
Tópico 6:
ROBBINS; JUDGE; SOBRAL. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson, 2012
Rennó
,Elisabete,
Andreia Ribas,
56