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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“INFORME DE PRÁCTICAS PROFESIONALES


REALIZADAS EN EL ÁREA DE CALIDAD,
PROYECTOS Y MEJORA CONTINUA DE LA
EMPRESA EDITORA GRÁFICA REAL S.A.C.”

SERGIO ERICK ALFARO LÓPEZ

TRUJILLO-PERÚ

2018

Revisado y Validado por:


Universidad Nacional de Trujillo

PRESENTACIÓN

De acuerdo a lo dispuesto según el Reglamento de Prácticas Profesionales de la


Escuela Académico-Profesional de Ingeniería Industrial, facultad de Ingeniería de la
Universidad Nacional de Trujillo, me permito poner a vuestra consideración el presente:

“Informe de Prácticas Profesionales realizadas en el área de Calidad, Proyectos y


Mejora Continua de la Empresa Editora GRÁFICA REAL S.A.C.”

Este informe se presenta con el fin de cumplir con uno de los requisitos para optar por
el Título de Ingeniero Industrial.

Por tal motivo, dejo a vuestro criterio profesional la evaluación, agradeciendo de


antemano por las recomendaciones que hubiera, a fin de superar las limitaciones en mi
desarrollo profesional

Atentamente:

SERGIO ERICK ALFARO LÓPEZ


Bachiller en Ingeniería Industrial
Universidad Nacional de Trujillo

AGRADECIMIENTO

Expreso mi más sentido agradecimiento a mi madre, padre y hermanos por el apoyo


incondicional en esta etapa de mi vida profesional. Al gerente de producción y mejora
continua, el Sr. Daniel Rodríguez Lázaro, por permitirme formar parte de la familia
GRÁFICA REAL y poder realizar mis prácticas profesionales. Y en el día a día agradecer
al Ingeniero Aníbal Hernández Rodríguez (Coordinador del área de CPM) y al Ingeniero
Yeiser Rodríguez Mego (Analista del área de CPM) por su disposición en enseñarme
cosas aparentemente básicas pero importantes para mi futuro desenvolvimiento en la
vida profesional. Asimismo agradecer a cada uno de los colaboradores del área de
Almacén, Pre-Prensa, Prensa y Post Prensa, por su disposición de tiempo para poder
aclarar mis dudas en la ejecución de mis actividades.
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INTRODUCCIÓN

Gráfica Real es una empresa Trujillana con 36 años de existencia y que es productora
y comercializadora de productos gráficos como: Libros, folletos, revistas, tarjetas,
folders, calendarios y otros. La planta de Producción se encuentra ubicada el distrito de
Huanchaco y sus oficinas administrativas en el centro de Trujillo.
Yo formé parte del área de CPM (Calidad, Proyectos y Mejora Continua) y me
desempeñé como personal de apoyo en las actividades concernientes a la
implementación del Sistema de Gestión de la Calidad a través de la Norma ISO
9001:2015, mediante la gestión del mantenimiento correctivo y preventivo, actualización
de la ficha del proceso “Gestión de la Producción” y de la matriz AMFE de riesgos del
proceso “Gestión de la Producción” .Finalmente realicé actividades relacionadas a la
Gestión del conocimiento y Gestión Visual.
La experiencia como practicante profesional en GRÁFICA REAL me ayudó a mejorar
significativamente mis competencias y aprendizajes, gracias al constante apoyo de mis
compañeros de trabajo, los cuales supieron guiar el curso de mis prácticas.
ÍNDICE

I.JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN ....................................................................... 1


a) Importancia del trabajo de aplicación ................................................................. 1
b) Objetivos del trabajo de aplicación ..................................................................... 2
II.BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN ....................................................................... 2
2.1 Gestión por procesos .......................................................................................... 2
2.2 Gestión de Riesgos ............................................................................................. 4
2.3 Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) .......................................................... 9
2.4 Gestión del Mantenimiento................................................................................ 11
2.5 Gestión del Conocimiento ................................................................................. 13
2.6 Gestión Visual ................................................................................................... 13
2.7 Sistema de Gestión de la Calidad .................................................................... 14
2.8 Norma ISO 9001:2015 ..................................................................................... 14
2.9 Sistema de Planificación Empresarial (ERP) .................................................... 15
III.METODOLOGÍA ..................................................................................................... 16
IV.RESULTADOS ....................................................................................................... 17
4.1 Proceso Gestión de la Producción ................................................................... 17
4.2 Seguimiento al control del mantenimiento correctivo ya implementado ............ 18
4.3 Implementación y seguimiento del programa de mantenimiento preventivo ..... 19
4.4 Instructivos de trabajo de los subprocesos de Pre Prensa, Prensa Offset y
Troquelado ........................................................................................................ 20
4.5 Gestión visual en GRÁFICA REAL ................................................................... 21
4.6 Fichas del proceso Gestión de la Producción ................................................... 21
4.7 Matriz AMFE del proceso Gestión de la Producción ......................................... 22
V.DISCUSIÓN ............................................................................................................ 23
VI.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 24
VII.BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 25
VIII.ANEXOS .............................................................................................................. 26
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I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN

a) Importancia del trabajo de aplicación


GRÁFICA REAL se ha caracterizado a lo largo del tiempo por ser una empresa
líder en el sector de productos gráficos en el norte del País, debido a su
infraestructura y máquinas de última generación. Pero con la finalidad de mejorar
la satisfacción de sus clientes, se ha visto en la necesidad de implementar un
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), que asegure que todos los procesos
de negocio de GRÁFICA REAL sean eficaces en el cumplimiento de los objetivos
de la calidad y con ello mejorar continuamente la satisfacción de los clientes, ya
sean pequeños o grandes. Para la implementación del SGC se tiene como
referencia fundamental a la norma ISO 9001:2015, la cual brinda las directrices
necesarias para una correcta implementación.

La implementación del SGC en GRÁFICA REAL se justifica en base a 4 niveles:

 Nivel Comercial:
- Aumentará la posibilidad de acceder a nuevos clientes.
- Fidelizará a los clientes actuales.
- Habrá una mejor definición de nuestro producto.
 Nivel Operativo:
- Mejorará la productividad de cada uno de los colaboradores.
- Mejorará el mantenimiento de maquinaria e instalaciones.
- Garantizará un correcto control de la producción.
 Nivel Organizacional:
- Mejorará la definición misma de la empresa
- Cada colaborador conocerá su proceso y su puesto en la empresa.
- Mejorará la gestión documental y se definirá la política de la empresa,
mejorando el enfoqué organizacional.
 Nivel Competitivo:
- Diferenciación en base a un certificado de reconocimiento mundial.
- Reducción del costo de no calidad mejorando la satisfacción de los
clientes y buscando la mejora continua.

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b) Objetivos del trabajo de aplicación

 Objetivo General:
- Contribuir en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad,
en base a la norma ISO 9001:2015.

 Objetivos específicos:
- Conocer el proceso de Gestión de la Producción de la empresa
GRÁFICA REAL.
- Realizar seguimiento del control del mantenimiento correctivo ya
implementado.
- Implementar y realizar seguimiento del programa de mantenimiento
preventivo.
- Elaborar instructivos de trabajo de los subprocesos de Pre Prensa,
Prensa Offset y Troquelado.
- Monitorear la gestión visual realizada en GRÁFICA REAL.
- Actualizar la ficha del proceso Gestión de la Producción.
- Revisar y actualizar la Matriz AMFE de riesgos del proceso Gestión de
la Producción.

II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN


2.1 Gestión por procesos

La palabra proceso es vieja y su incorporación al mundo empresarial tiene


bastante de tópico.
Para poder gestionar procesos, el término ha de tener un alto grado de
concreción así como una interpretación homogénea en el seno de la
organización. Las definiciones formales existentes y las que aportamos
algunos autores no lo garantizan.

Dos características básicas han de tener los procesos para poder aplicar los
requisitos de la norma ISO 9001:2015

 Que interactúen, es decir, que compartan algo.


 Que se gestionen.

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Otro concepto que hemos de aprender es el de satisfacción del cliente


(se puede aplicar al resto de partes interesadas); de nuevo tiene mucho de
tópico a fuerza de pronunciarlo en las empresas. Muchos directivos se han
llegado a creer eso de que ¡el cliente es lo primero!, cuando la simple
observación del comportamiento diario del personal dice justo lo contrario.

¿Qué es un proceso?

Según la norma ISO 9000:2015 se define proceso como:

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas


para proponer un resultado previsto

Elementos de un proceso:

 Input (Entrada): Producto con unas características objetivas que


responda al estándar o criterio de aceptación definido. El input
proviene de un proveedor interno o externo. Debemos tener en cuenta
que el input de un proceso puede ser la salida de un proceso anterior.
 Proceso: Es la secuencia de actividades propiamente dicha. Unos
factores, medios y recursos con determinados requisitos para
ejecutarlo siempre bien a la primera, como una persona con la
competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de
pago, hardware y software para procesar las facturas, un método de
trabajo (procedimiento), un impreso e información sobre que procesar
y cómo (calidad) y cuando entregar el output al siguiente subproceso
del proceso administrativo. Algunos de estos factores del proceso son
entradas laterales, es decir inputs necesarios o convenientes para la
ejecución del proceso pero cuya existencia no los desencadena. Son
también productos que provienen de otros procesos con los que
interactúa.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento
del proceso y medidas de resultados del producto del proceso y del
nivel de satisfacción del usuario (interno muchas veces).
 Output (Salida): Producto con la calidad exigida por el estándar del
proceso: el impreso diario con el registro de facturas recibidas,
importe, vencimiento, etc.

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La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente


(Interno o externo); el output final de los procesos de la cadena de
valor es el input o una entrada para un “proceso del cliente”.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor
intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.

Fig. 1 Representación esquemática de los elementos de un proceso

La gestión por procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la


organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello,
los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de
resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus
objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés
en la organización.

2.2 Gestión de Riesgos

Todas las organizaciones, grandes o pequeñas, de capital privado o del


ámbito público, industriales o de servicios, se enfrentan a factores internos y
externos que le restan certeza a la posibilidad de alcanzar sus objetivos.
Este efecto de falta de certeza es lo que se define como “Riesgo” y es
inherente a todas las actividades.

¿Qué es el riesgo?
Según la norma ISO 31000:2009:

“Es el efecto de la incertidumbre en la consecución de los objetivos”

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Asimismo debe tenerse en cuenta lo siguiente:


 Incertidumbre (puede que nunca ocurra).
 El riesgo importa y debe gestionarse porque tiene un efecto (positivo
y negativo).
 Ese efecto es sobre los objetivos fijados.

En este sentido, la gestión del riesgo se puede definir como “el proceso de
toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre sobre un acción que
va a suceder y sobre las consecuencias que existirán si esta acción ocurre”.

El proceso de gestión del riesgo es el que se muestra a continuación:

Fig. 2 Representación esquemática de los elementos de un proceso

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 Definición del Contexto

Quien debe administrar riesgos necesita identificar la contribución que hará


a la organización en el logro de sus objetivos, valores, políticas y estrategias,
cuando tome decisiones acerca de los riesgos (contexto organizacional).
Debe comprenderse como estos objetivos, valores, políticas y estrategias
ayudan tanto a definir los criterios que determinarán finalmente cuales de los
riesgos identificados son aceptables y cuales no los son, como a establecer
las bases de los controles necesarios y la administración de las opciones.
El enfoque y profundidad de la revisión de los riesgos también debe definirse
en esta etapa (contexto de administración de riesgo).

 Identificación de Riesgos

No se puede definir ningún programa o procedimiento de fiscalización sin


que antes se conozca exactamente cuáles son esos riesgos y cómo y por
qué ellos pueden surgir, más aún, los riesgos no identificados pueden
significar una amenaza para el éxito de una auditoría. Es necesario entonces
identificar los riesgos y la relación que tienen con los controles existentes.
Se debe comenzar por identificar los riesgos obvios y luego trabajar a partir
de ellos.
Una buena identificación de los riesgos involucra el examinar todas las
fuentes de riesgo y las perspectivas de todos los entes participantes ya sean
internos o externos. Otro factor importante es la buena calidad de la
información y el comprender cómo y dónde estos riesgos han tenido o
pueden tener su efecto. Aunque no siempre es posible obtener toda la
información necesaria, esta debe ser lo más amplia, integral, precisa y
oportuna en la medida que lo permitan los recursos disponibles u otros
factores restrictivos.

 Análisis de Riesgos.

Habiendo ya identificados los riesgos, este paso se trata de analizar la


posibilidad y las consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de
establecer el nivel de riesgos. Los riesgos necesitan ser analizados para
decidir cuáles son los factores de riesgo que potencialmente tendrían un
mayor efecto y por lo tanto necesitarían ser administrados o tratados.

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El nivel de riesgo se determina considerando los dos siguientes aspectos


en relación con los controles existentes:
- Qué posibilidad existe de que las cosas sucedan (posibilidad, frecuencia
o probabilidad) y las posibles consecuencias que existirán si este hecho
ocurre (el impacto o la magnitud del efecto)
- Una observación preliminar de los riesgos identificados se puede realizar
para excluir de la revisión aquellos riesgos de consecuencias
extremadamente bajas. La racionalidad para excluir estos riesgos
debería ser documentada para demostrar que tan amplio ha sido el
análisis. Hay tres categorías de métodos utilizados para determinar el
nivel de riesgos: Cualitativo, Semi-cuantitativos y Cuantitativos.

 Evaluación de riesgos

Luego del análisis, este paso se trata de decidir si los riesgos son
aceptables o no aceptables. De esta forma se clasifican los riesgos más
importantes para identificar las prioridades de gestión. Las decisiones
acerca de la aceptabilidad del riesgo deben tomar en cuenta un contexto
más amplio del riesgo.
La evaluación debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno
de los riesgos y el impacto de costos los beneficios y las oportunidades
presentadas por los riesgos. Además se deben considerar también los
riesgos que sufren otros participantes en el proceso y que se benefician
a partir de estos riesgos. Finalmente los riesgos se clasifican de acuerdo
con las prioridades de gestión para su tratamiento

 Tratamiento de Riegos

El tratamiento de los riesgos necesita ser adecuado o apropiado de


acuerdo con la significancia del riesgo y la importancia de la política el
programa proceso o actividad. Como pauta general se puede mencionar:

 Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no


ser necesaria una acción adicional estos riesgos deben ser
controlados.
 Los niveles de riesgo significativos o más importantes deben ser
tratados

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 Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa


administración o gestión y de la preparación de un plan formal
para administrar los riesgos.
Las opciones para el tratamiento de los riesgos se ilustran a
continuación. Una combinación de estas acciones puede ser apropiada
para el tratamiento de los riesgos:

Tabla 1. Tratamiento de riesgos

TRATAMIENTO DE DESCRIPCIÓN
RIESGO
Decidiendo no proceder con actividad riesgosa o escoger medios
alternativos para lograr mismo resultado. Debe destacarse que
Eludir o evitar un riesgo evitar el riesgo puede resultar que otros riesgos se vuelvan más
significativos.
Reduciendo la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias o
Reducir el nivel de ambas a la vez. La probabilidad puede reducirse a través de los
riesgo controles de gestión, los cuales reducen la frecuencia o la
oportunidad de que ocurra un error.
Esto significa el cambiar la responsabilidad de un riesgo de una
Transferencia del organización a otra parte como por ejemplo una compañía de
riesgo seguros que en último lugar tendrá que trabajar con las
consecuencias si es que el evento ocurre.
Ocurre cuando los riesgos no pueden ser eludidos, reducidos o
transferidos, o donde el costo de eludir o transferir un riesgo no se
Aceptar y retener los justifica usualmente porque la probabilidad y la consecuencia son
riesgos bajas. Aun así los riesgos deben ser controlados o monitoreados

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2.3 Análisis modal de fallos y efectos (AMFE)

Es un procedimiento de análisis de fallos potenciales en un sistema de


clasificación determinado por la gravedad o por el efecto de los fallos en el
sistema.
La metodología AMFE se puede utilizar como una herramienta para realizar
la gestión de riesgos. Podemos describir como un proceso en el que se
identifican, se evalúan y se previenen todas las deficiencias un sistema de
gestión. El método AMFE es la herramienta más utilizada para la gestión de
los riesgos y la planificación de la calidad.
El método AMFE se caracteriza por:

 Tener carácter preventivo, ya que al aplicar este método


podemos anticiparnos a la ocurrencia del fallo, porque
tenemos la gran oportunidad de actuar antes de que sucedan
los problemas.
 Es sistemático, tiene un enfoque estructurado que se puede
adoptar al aplicar este método ya que garantiza todas las
posibilidades de fallo que han sido consideradas.
 Es participativo, al elaborar el método AMFE se debe hacer
en equipo porque se requiere de la puesta en común para
todos los conocimientos de cada una de las áreas que han
sido afectadas.

Para establecer el método AMFE tenemos 11 pasos que seguir, estos son:

 Seleccionar un grupo de trabajo: en caso de realizar una gestión de riesgos


para la norma ISO 9001:2015, el equipo debe estar formado por personas
que tengan una elevada experiencia y que se encuentren involucrados en
el Sistema de Gestión de la Calidad.
 Establecer un objetivo claro y unos límites en este método: se tiene que
definir un objetivo claro, ya que en el Sistema de Gestión de la Calidad ISO
9001:2015, y delimitaremos la aplicación del mismo. No se puede caer en
el error de que el objeto de estudio sea amplio, ya que se recomienda
subdividir en varios AMFES si fuera necesario. Será necesario realizar un
reconocimiento básico del objeto de estudio, por parte de todos los

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integrantes del grupo. Si es necesario podemos realizar un diagrama de


flujo que sea claro para los procesos que deben seguir los participantes.
 Aclarar las funciones del proceso analizado: se debe tener conocimiento de
las funciones del objeto de estudio, es decir, del SGC ISO 9001:2015 con
el fin de identificar los modos de fallo potenciales.
 Determinar los modelos de fallo: es un paso crítico por lo que debemos
tener cuidado y utilizar los datos que puedan ayudarnos a realizar ciertas
tareas, como pueden ser: AMFES anteriores y parecidos, estudios de
fiabilidad, análisis y datos sobre reclamaciones y conocimientos de los
expertos.
 Determinar todos los efectos potenciales del fallo: la identificación de todas
las consecuencias que se pueden dar para cada modo potencial de fallo
determinado y que puedan implicar al cliente.
 Determinar las causa del fallo: cada fallo se identifica en este paso para
todas las causas que se puedan dar, tanto directas como indirectas. Es
recomendable utilizar diagramas causa-efecto, diagramas de relaciones y
otras herramientas de análisis.
 Identificar los sistemas de control: es el turno de buscar controles que se
diseñen para prevenir todas las causas del fallo que se han podido
identificar, se puede obtener el análisis del Sistema de Gestión de la
Calidad ISO 9001.
 Establecer los índices de evaluación: los índices de evaluación son tres, el
índice de gravedad, el índice de ocurrencia y el índice de detección.
 Se calculan los Números de Prioridad de Riesgo (NPR): es un cálculo que
se lleva a cabo en cada causa potencia, en cada uno de los modos de fallo.
Se puede calcular multiplicando los índices de gravedad, ocurrencia y
detección. El resultado debe encontrarse entre 1 y 1000, el valor de 1000
será el que mayor riesgo potencial tenga.
 Proponer acciones de mejora: en todos los casos en los que el valor de
NPR sea muy elevado se tendrán que establecer acciones de mejora para
poder reducirlos.
 Revisión del método AMFE: el método tiene que ser revisado cada cierto
tiempo, se incluye la evaluación de los índices de Gravedad, Ocurrencia y
Detección y el cálculo realizado de NPR, así se pueden comprobar las
medidas de mejora que están siendo eficaces.

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2.4 Gestión del Mantenimiento

La gestión de mantenimiento es esencial para garantizar la continuidad de la


actividad operativa, evitando rupturas en el proceso por averías de máquinas
y equipos. Por lo tanto, la existencia de un mantenimiento eficaz constituye
uno de los elementos más importantes para la consecución de la
competitividad y operatividad empresarial en el actual marco económico de
competencia global.

Mantenimiento Correctivo:

Se entiende por mantenimiento correctivo la corrección de las averías o


fallas, cuando éstas se presentan. Es la habitual reparación tras una avería
que obligó a detener la instalación o máquina afectada por el fallo.
Históricamente, el mantenimiento nace como servicio a la producción. Lo
que se denomina Primera Generación del Mantenimiento cubre el periodo
que se extiende desde el inicio de la revolución industrial hasta la Primera
Guerra Mundial. En estos días la industria no estaba altamente mecanizada,
por lo que el tiempo de paro de maquina no era de mayor importancia. Esto
significaba que la prevención de las fallas en los equipos no era una
prioridad para la mayoría de los gerentes. A su vez, la mayoría de los
equipos eran simples, y una gran cantidad estaba sobredimensionada. Esto
hacía que fueran fiables y fáciles de reparar. Como resultado no había
necesidad de un mantenimiento sistematizo más allá de limpieza y
lubricación, y por ello la base del mantenimiento era puramente correctiva.
La única ventaja que posee este tipo de mantenimiento es que en el mejor
de los casos la máquina estará operativa nuevamente.

Mantenimiento Preventivo:

El mantenimiento preventivo es aquel que se realiza de manera anticipado


con el fin de prevenir el surgimiento de averías en los artefactos, equipos
electrónicos, vehículos automotores, maquinarias pesadas, etcétera
El mantenimiento preventivo es, además, aquel que incluye las siguientes
actividades:

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1. Inspección periódica de activos y del equipo de la planta, para descubrir


las condiciones que conducen a paros imprevistos de producción, o
depreciación perjudicial.
2. Conservar la planta para anular dichos aspectos, adaptarlos o repararlos,
cuando se encuentren aun en una etapa incipiente.

Las ventajas que posee este tipo de mantenimiento son los siguientes:
 Disminuye el tiempo ocioso, hay menos paros imprevistos.
 Disminuye los pagos por tiempo extra de los trabajadores de
mantenimiento en ajustes ordinarios y en reparaciones en paros
imprevistos.
 Disminuye los costos de reparaciones de los defectos sencillos
realizados antes de los paros imprevistos.
 Habrá menor número de productos rechazados, menos desperdicios,
mejor calidad y por lo tanto el prestigio de la empresa crecerá.
 Habrá menor necesidad de equipo en operación, reduciendo con ello
la in versión de capital y aumenta la vida útil de los existentes.
 Mayor seguridad para los trabajadores y mejor protección para la
planta.
 Cumplimiento con los cupos y plazos de producción comprometida.
 Conocer anticipadamente el presupuesto de costos de
mantenimiento.
 Conocer los índices- de productividad por sector.
 Accionar armónico del servicio de mantenimiento para atender la
producción.

Mantenimiento Preventivo

El mantenimiento predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro


de falla de un componente de una máquina, de tal forma que dicho
componente pueda reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que
falle. Así, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el tiempo de vida del
componente se maximiza.

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2.5 Gestión del Conocimiento

El conocimiento que posee una organización puede convertirse en una


fuente de ventaja competitiva sostenible mediante el despliegue de una
efectiva estrategia de gestión del conocimiento, que permita originar
acciones innovadoras para generar productos, servicios, procesos y
sistemas de gestión que optimicen los recursos y capacidades de la
empresa. La gestión del conocimiento es un proceso lógico, organizado y
sistemático para producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una
combinación armónica de saberes, "experiencias, valores, información
contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información."
(Davenport y Prusak, 2001). Por lo general, el conocimiento en las
organizaciones, carece de una estructura que facilite su utilización en forma
efectiva; por otra parte, los conocimientos que se generan y apropian a través
de procesos de innovación, mediante la adquisición de tecnología, el trabajo

2.6 Gestión Visual

Consiste en el uso de controles o dispositivos visuales que permiten a


cualquier persona reconocer los estándares y las desviaciones de los
estándares, durante la ejecución de las actividades.

¿Para qué sirve?

 Crea un entorno de trabajo estandarizado


 Las imágenes aumentan la probabilidad de que el trabajo se realice de
forma correcta e impiden realizarlo incorrectamente.
 La distribución y condiciones del puesto de trabajo sirven de
autodiagnóstico.
 Proporciona a simple vista un estado visual para reconocer fácilmente los
estándares y detectar rápidamente las condiciones anormales.
 Descentraliza el proceso de toma de decisiones ya que involucra a todas
las personas relacionadas con dicho proceso.
 Expone fácilmente el desempeño y el avance.

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2.7 Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de


actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente,
es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una
organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en
el logro de la satisfacción del mismo.

2.8 Norma ISO 9001:2015

La Norma ISO 9001:2015 elaborada por la Organización Internacional para


la Estandarización (ISO), determina los requisitos para un Sistema de
Gestión de la Calidad (SGC), que pueden utilizarse para la aplicación
interna en las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda
una organización pública o empresa privada, cualquiera que sea su tamaño,
para su certificación o con fines contractuales.

Estructura de la norma ISO 9001:2015

Capítulo 1 al 3: Guías y descripciones generales.


Capítulo 4 Contexto de la Organización: Contiene los requisitos
relacionados a la comprensión de la organización y su contexto, la
comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
determinar el alcance del SGC y para poder establecer el SGC y sus
procesos.
Capítulo 5 Liderazgo: Contiene los requisitos relacionados al compromiso
de la alta dirección en la implantación de un SGC eficaz, la definición de la
política de la calidad y establecimiento de los roles, responsabilidades y
autoridades en la organización.
Capítulo 6 Planificación: Contiene los requisitos relacionados a las acciones
para abordar riesgos y oportunidades, la definición de los objetivos de
calidad (Debe existir coherencia entre los objetivos y la política de la
calidad) y la planificación para lograrlos y la planificación de los cambios.
Capítulo 7 Apoyo: Contiene los requisitos relacionados al establecimiento de
los recursos, competencias, toma de conciencia, comunicación e
información documentada necesarios para asegurar la eficacia del SGC.

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Capítulo 8 Operación: Contiene los requisitos relacionados a la planificación


y control operacional, al establecimiento de los requisitos propios de los
productos y servicios, el diseño y desarrollo de los productos y servicios,
control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
(En la ISO 9001:2008 se les conocía como proveedores), producción y
provisión del servicio, liberación de los productos y servicios y control de las
salidas no conformes.
Capítulo 9 Evaluación del desempeño: Contiene los requisitos relacionados
al seguimiento, medición, análisis, evaluación, auditoría interna y revisión
por la dirección del Sistema de Gestión de la Calidad.
Capítulo 10: Mejora: Contiene los requisitos relacionados al tratamiento de
las no conformidades y a la mejora continua del SGC.

2.9 Sistema de Planificación Empresarial (ERP)

Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas


en inglés, enterprise resource planning) son sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con
las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una
compañía en la producción de bienes o servicios.
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,
inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.
Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP
pueden intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad
de administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de
gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio
asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a la información.
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de
la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del
negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un

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eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones


y disminución de los costos totales de operación.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la
resolución de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa.
Asimismo, puede permitir un mayor control del inmovilizado en el inventario
permanente, conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc.

III. METODOLOGÍA

Los pasos que se seguirá para realizar el trabajo de aplicación son los siguientes:

Primer paso: Conocer los procesos de producción de la empresa GRÁFICA


REAL
El objetivo de este paso es familiarizarse con los procesos de producción y así
poderlos gestionar adecuadamente en la ejecución de las actividades que estén
relacionadas con dichos procesos. Este paso incluye también el conocer las
máquinas y responsables que intervienen en los procesos de producción.

Segundo paso: Realizar Seguimiento del control de Mantenimiento correctivo


ya implementado.
El objetivo de este paso es hacer el seguimiento necesario de los reportes de
averías de las máquinas, de tal manera que se asegure la operatividad de las
máquinas.

Tercer paso: Realizar la implementación y seguimiento del programa de


mantenimiento preventivo.
El objetivo de este paso es realizar la implementación del formato de control de
mantenimiento preventivo, capacitar en el adecuado llenado de estos formatos y
realizar el seguimiento requerido de tal manera que el programa sea cumplido.

Cuarto paso: Realizar instructivos de trabajo de los subprocesos de Pre


Prensa, Prensa Offset y Troquelado.
El objetivo de este paso es documentar el “conocimiento” que se ve aplicado en los
subprocesos de Pre-Prensa, Prensa y Troquelado, para que pueda servir como guía
para los actuales y futuros colaboradores.

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Quinto paso: Monitorear la Gestión visual realizada en GRÁFICA REAL.


El objetivo de este paso es poner a disposición de los colaboradores de la planta
de producción de GRÁFICA REAL el tablero de Gestión visual, de tal manera que
puedan observar cual es el estado de las ordenes de trabajo emitidas, así como
también el indicador de retrasos de entregas de productos al cliente.

Sexto paso: Actualizar las fichas del proceso Gestión de la Producción.


El objetivo de este paso es actualizar las actividades que forman parte de los
procesos, con los cambios en los responsables, proveedores, entradas, salidas,
clientes, riesgos, procesos de soporte, recursos, límites y objetivo del proceso si en
caso es necesario.

Séptimo paso: Actualizar la Matriz AMFE del proceso Gestión de la


Producción
El objetivo de este paso es revisar el estado actual de los procesos e identificar
nuevos riesgos que puedan afectar los objetivos de los mismos, de tal manera que
puedan valorarse y de acuerdo a su nivel de criticidad, brindársele el tratamiento
necesario para poder mitigarlos o en el mejor de los casos eliminarlos.

IV. RESULTADOS

4.1 Proceso Gestión de la Producción

Fig. 3 Proceso de Gestión de la Producción de GRÁFICA REAL

Oficina Técnica: Es acá donde inicia el proceso de Gestión de la Producción. El


archivo del arte y su cotización respectiva pasan por un proceso de validación por
el coordinador de dicha área, y una vez que se logra verificar que las características
de la cotización y el archivo del arte coinciden se procede a dar el visto bueno al

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trabajo para continuar el siguiente proceso. El control de calidad está presente en


todo este proceso y lo realiza el responsable del mismo.

Planificación de la producción: Una vez dado el visto bueno al trabajo, el


planificador de la producción asigna los recursos y tiempo necesarios
para realizar los trabajos. Una vez hecho esto se procede a generar la Orden de
Trabajo. En ocasiones el planificador en ocasiones deberá priorizar trabajos.

Pre Prensa: Una vez generada la orden de trabajo, el operador de pre prensa
realiza el armado del trabajo, guarda el trabajo en formato PDF e imprime una
muestra de cómo debería quedar el trabajo. Asimismo el operador de pre prensa
procede a imprimir las placas en la maquina quemadora de placas, y posteriormente
las poncha. La orden de trabajo, la muestra y las placas reveladas las lleva al área
de prensa para seguir con el siguiente proceso. El control de calidad está presente
en todo este proceso y lo realiza el responsable del mismo.

Prensa: Una vez que se tiene las placas, la orden de trabajo y la muestra, se
procede a introducir las placas en la máquina impresora off-set y se imprime de
acuerdo a las requerimientos de la Orden de Trabajo. Una vez que se compara con
la muestra y se logra el tono de color deseado se pasa al siguiente proceso. El
control de calidad está presente en todo este proceso y lo realiza el responsable del
mismo.

Post Prensa: En este proceso se le da el acabado requerido al material impreso,


estos acabados pueden ser de diversos tipos como: Troquelado, plastificado,
barnizado, sectorizado, doblado, grapado, cosido, encolado, refilado, tapa dura,
entre otros. El control de calidad está presente en todo este proceso y lo realiza el
responsable del mismo.

4.2 Seguimiento al control del mantenimiento correctivo ya implementado

De acuerdo al requisito 7.1.3 de la Norma ISO 9001:2015, denominado


“Infraestructura” se indica lo siguiente:

La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura


(Puede incluir equipos, incluyendo Hardware y software) necesaria para la
operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios

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En este aspecto mi persona realizo el seguimiento de un control ya implementado y


que fue en base a formatos para poder realizar seguimiento a las de averías
presentadas en las máquinas y/o equipos que intervienen en los procesos de
producción, para así asegurar que estas averías queden solucionadas totalmente y
que las máquinas y/o equipo se encuentren 100% operativos.

El control se dió a través de 2 formatos:


Reporte de Avería de Máquina: Donde se reporta la aparición de averías en las
máquinas En este formato se llenan datos importantes para el análisis como persona
quién reportó la avería, fecha de avería, fecha de atención de avería, origen de la
avería y causa de la avería. Por cada reporte tiene su código correlativo.
Historial de fallas: Este formato es por cada máquina y es donde se registran los
códigos generados en los reportes, la fecha de avería y persona quién lo reportó. El
fin del formato es dar seguimiento a la solución de la avería presentada. Un historial
en blanco (Controlado correctamente) es una buena evidencia que no hay fallas en
las máquinas.

4.3 Implementación y seguimiento del programa de mantenimiento preventivo

Esta actividad está también relacionada al requisito 7.1.3 de la norma ISO


9001:2015, denominado “Infraestructura” y su fin es asegurar procesos eficaces en
sus salidas y que dichas salidas sean conforme a los requisitos.

En este aspecto mi persona tuvo la función de implementar el programa de


mantenimiento preventivo a través de dos formatos: Control de mantenimiento
preventivo (Realizado por operarios) y reporte de mantenimiento preventivo
(Realizado por técnicos especializados). Además fue necesario un registro
denominado Lista de actividades cuya función fue muy importante, ya que de las
actividades de mantenimiento provenientes de dicha lista, se elaboró el control de
mantenimiento preventivo. Las actividades de mantenimiento fueron obtenidas en
base a los manuales de las máquinas, entrevistas con los operarios y con un técnico
especializado en máquinas de impresión.

Para la implementación se tuvo que capacitar a los responsables de los procesos


(Operarios) en el adecuado llenado del formato de control de mantenimiento
preventivo y al técnico usual de la empresa en el llenado del reporte de
mantenimiento preventivo. El control de mantenimiento preventivo fue ubicado en

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una zona visible y muy cerca de su máquina correspondiente, el reporte de


mantenimiento preventivo se custodiaba en el área de CPM (Calidad, Proyectos y
Mejora Continua).

El control de mantenimiento preventivo fue renovado cada 15 días y el seguimiento


de su cumplimiento estuvo a mi cargo.

4.4 Instructivos de trabajo de los subprocesos de Pre Prensa, Prensa Offset y


Troquelado

De acuerdo al requisito 7.1.6 de la Norma ISO 9001:2015, denominado


“Conocimientos de la Organización” se indica lo siguiente:

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de


sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos
conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida que sea
necesario

En este aspecto mi función fue documentar el subproceso de Pre Prensa, Prensa


Offset y Troquelado, ya que dichos subprocesos son los más críticos en el
proceso de Gestión de la Producción. A la evidencia física de la documentación
mencionada se le llamó “Instructivo de Trabajo” y su importancia radica en que
si cualquiera de los responsables de los procesos no estuviera presente y hubiera
un reemplazante, o si en caso alguno de los responsables olvidase un paso
importante en la ejecución de sus actividades, podrá guiarse de este instructivo
de trabajo.

Para elaborar el instructivo de trabajo fue necesario estar presente en el día a día
en la ejecución de las actividades de los subprocesos de Pre Prensa, Prensa Offset
y Troquelado, registrando las mismas y además de ello realizar entrevistas a los
responsables de los procesos con el fin de recabar información valiosa. Asimismo
también fue necesario buscar información en los manuales de dichas máquinas y
así poder obtener una información más confiable.

Los instructivos de Trabajo son custodiados por el área de CPM (Calidad, Proyectos
y Mejora Continua), de forma digital.

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4.5 Gestión visual en GRÁFICA REAL

En GRÁFICA REAL desde algún tiempo se implementó un ERP, con el fin de


integrar los procesos de negocio de Administración, Comercial y Producción, y así
tomar mejores decisiones en base a información precisa y disponible en tiempo real.
El ERP tiene el nombre Twist Print y es únicamente para industrias Gráficas, posee
información valiosa como el estado actual de la orden de trabajo, para poder saber
en este momento en qué parte del proceso de producción se encuentra la Orden de
Trabajo generada. Además nos muestra el indicador de retrasos para estar
informado si se están entregando los productos de manera oportuna. Son solo dos
de muchas de las ventajas que ofrece este software.

Respecto a esto y con el fin de brindar esta información no solamente a las


gerencias, sino a todos los colaboradores de GRÁFICA REAL y en especial a los
ubicados en la planta de producción, se hizo uso de dos Televisores HD de 42
pulgadas con el fin de mostrar a los colaboradores el estado de los trabajos que
ellos mismos realizaban e informarles cual era el indicador de retraso en la entrega
de los productos finales al cliente. A estos televisores se les llamó entonces
Tableros de Gestión Visual (TGV).

4.6 Fichas del proceso Gestión de la Producción

De acuerdo al requisito 4.4 de la Norma ISO 9001:2015, denominado “Sistema de


Gestión de la Calidad y sus procesos” se indica lo siguiente:

La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión


de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas en estos procesos;
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) determinar y aplicar los criterios y los métodos(incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores de desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;

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f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos


del apartado 6.1
g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse que estos procesos logren los resultados previstos;
h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad

Este requisito de la norma se ve evidenciado en un documento denominado “Ficha


de proceso”, donde se visualiza de forma diagramada cual es la secuencia de
actividades que describe el proceso. La información que nos muestra la ficha de
proceso es: Nombre del proceso, Objetivo del proceso, Inicio y Fin, Responsables,
Proveedores, Entradas, Actividades, Salidas, Clientes, Recursos, Indicadores,
riesgos y su abordaje, así como la información documentada generada
Mi función en este aspecto, fue la de actualizar las fichas de proceso del proceso
de “Gestión de la Producción”, ya que hubo unos pequeños cambios en dicho
proceso dado a que el Sistema de Gestión de la Calidad es dinámico.

4.7 Matriz AMFE del proceso Gestión de la Producción

De acuerdo al requisito 6.1 de la Norma ISO 9001:2015, denominado “Acciones


para abordar riesgos y oportunidades” se indica lo siguiente:

La organización debe planificar:


a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades;
b) la manera de:
1) integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de
gestión de la calidad;
2) evaluar la eficacia de estas acciones.
Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser
proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los
servicios.

En este aspecto GRÁFICA REAL, con el fin de gestionar los riesgos de los procesos
presentes utiliza la herramienta AMFE, que es una matriz donde se valora al riesgo y de
acuerdo a ello se establece el tratamiento requerido para los riesgos identificados.

Debido a los cambios del contexto interno y externo de la empresa, es necesario


actualizar la matriz AMFE ya que hay riesgos que pueden haber desaparecido u otros

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que pueden haber aparecido. Se actualizo la matriz en relación a los subprocesos de


Oficina Técnica, Planificación de la Producción, Pre Prensa, Prensa, Post Prensa y
distribución.

V. DISCUSIÓN

 Los subproceso que forman parte del proceso de Gestión de la Producción se


encuentran se encuentran bien definidos en cuanto a sus objetivos, limites,
responsables, proveedores, entradas, salidas y clientes, aunque a veces hay un
olvido en la secuencia de actividades que forman parte de los procesos, pudiendo
generar con ello confusión y salidas no conformes (Incluyendo reprocesos y
demoras en las entregas de los productos a los clientes).
 El control del mantenimiento correctivo está permitiendo dar un correcto
seguimiento a las averías presentes en las máquinas, para poder agilizar y asegurar
su operatividad. Asimismo la información de las averías se puede consolidar de
manera gráfica para una mejor toma de decisiones.
 El programa del mantenimiento preventivo está siendo cumplido a cabalidad por los
responsables de los procesos, aunque falta investigar más acerca de las máquinas
para poder actualizar la lista de actividades y con ello asegurar que se reduzcan las
averías potenciales en las máquinas.
 Hubo ciertas diferencias entre lo investigado acerca de las actividades realizadas
en los procesos de Pre Prensa, Prensa Off Set y Troquelado, con la información
obtenida de las entrevistas con los responsables de dichos procesos. Esto permitió
un instructivo mejor elaborado y con la terminología propia de los responsables de
los procesos, que logrará estandarizar los trabajos en el futuro.
 Los colaboradores de GRÁFICA REAL se encuentran más motivados en cuanto al
resultado y el tiempo en la ejecución de sus actividades, ya que ahora conocen a
ciencia cierta en qué fase del proceso productivo se encuentran sus trabajos ya
finalizados. El indicador de retrasos ha servido de mucho ya que en base a eso se
puedo medir la demora en la entrega de los productos a los clientes, aunque aún
es un reto medir dicho retraso por proceso, ya que por el momento este indicador
está en función a los procesos de negocio de GRÁFICA REAL en conjunto.
 Existió un subproceso que sufrió cambio, el cual es el subproceso de Oficina
Técnica ya que faltaba definirse bien su ubicación en la cadena de valor de
GRÁFICA REAL.

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 Dado al dinamismo del entorno en el que se ve inmerso GRÁFICA REAL, se han


determinado nuevos riesgos, así como otros que han disminuido en cuanto su
probabilidad de ocurrencia o su impacto.

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 Se lograron conocer el proceso denominado “Gestión de la Producción” de la


empresa GRÁFICA REAL.
 Se realizó el seguimiento al mantenimiento correctivo ya implementado de acuerdo
a lo previsto.
 Se implementó y se realizó el seguimiento al mantenimiento preventivo de acuerdo
a lo previsto.
 Se realizó los instructivos de trabajo de los subprocesos de Pre Prensa, Prensa y
Troquelado.
 Se realizó la gestión visual de acuerdo a lo previsto.
 Se actualizo la ficha de procesos del proceso “Gestión de la Producción”.
 Se revisó y actualizó la Matriz AMFE de riesgos del proceso “Gestión de la
Producción”.
Algunas recomendaciones que se podrían dar son:
- Realizar capacitaciones técnicas a los colaboradores o en todo caso al
área que presente la mayor fuente de salidas no conformes o en todo
caso que represente el “cuello de botella” del proceso Gestión de la
Producción. Si es posible que la capacitación sea personalizada para los
operarios más frecuentes.
- Realizar charlas de concientización acerca del Sistema de Gestión de la
Calidad y sus beneficios a nivel interno en la empresa, así como a nivel
externo de la misma.
- Implementar nuevas herramientas de Gestión Visual aparte del Tablero
de Gestión Visual, para concientizar a los colaboradores acerca del
impacto de sus actividades en la cadena de valor de GRÁFICA REAL.
- Las decisiones más importantes tomadas a nivel gerencial, respecto al
Sistema de Gestión de la Calidad, comunicársele a los colaboradores
para evitar malas informaciones y con ello resistencia a futuros cambios.
- Poner a disposición de los colaboradores un “buzón de sugerencias”
para que puedan expresar cualquier duda respecto al SGC, sugerencias
o en todo caso mejoras.

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VII. BIBLIOGRAFÍA

 Pérez Fernández de Velasco, José A. (2010). Gestión por Procesos.


Recuperado de
 https://books.google.com.pe/books/about/Gesti%C3%B3n_por_procesos.html?
hl=es&id=iGrY7tW178IC
 Benites Gutiérrez, Miguel (2017). Gestión del Mantenimiento. Trujillo, Perú: UNT
 García Garrido, Santiago. (2009). Mantenimiento Correctivo: Organización y
gestión de la reparación de averías. Recuperado de
http://www.renovetec.com/mantenimientoindustrial-vol4-correctivo.pdf
 Norma Internacional ISO 9000 (2015). Sistemas de gestión de la calidad:
Fundamentos y vocabulario.
 Norma Internacional ISO 9001 (2015). Sistemas de gestión de la calidad:
Requisitos.
 Norma Internacional ISO 31000 (2009). Gestión de riesgos: Principios y
directrices.
 Escuela Europea Excelencia (2015). AMFE aplicado a la norma ISO 9001:2015.
Lima. Recuperado de
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9001-2015/
 Gonzalez Hugo (2016). Gestión del Riesgo: ISO 31000. Argentina. Recuperado
de
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innovación. Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 61, 77-87.
Recuperado de
http://www.redalyc.org/html/206/20611495008/
 Anova Consultores de Calidad (2015). Gestión Visual. Recuperado de
http://www.anovacalidad.es/One%20Point%20Lessons/OPLGestVisual.pdf

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VIII. ANEXOS
Imágenes relacionadas a la norma ISO 9001:2015

Fig. 4 Carátula de la Norma ISO 9001:2015

Imágenes relacionadas a la Gestión de la Producción en GRÁFICA REAL

Fig. 5 Vista externa de la Planta de producción de GRÁFICA REAL

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Fig. 6 Área de Prensa Offset

Fig. 7 Print Master (Impresora Offset)

Fig. 8 Ryobi (Impresora Offset)

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Fig. 9 Área de Guillotinado

Fig. 10 Área de Troquelado

Fig. 11 Vista aérea del área de control de la calidad

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Fig. 12 Realización de acabados manuales

Imágenes relacionadas al mantenimiento correctivo

Fig. 13 Reporte de Avería de Máquina

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Imágenes relacionadas a los instructivos de trabajo

Fig. 14 Instructivo de Pre Prensa

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Fig. 15 Instructivo de Prensa Offset

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Imágenes relacionadas a la Gestión Visual

Fig. 16 Tablero de Gestión Visual (TGV)

Imágenes relacionadas a la Gestión del mantenimiento Preventivo

Fig. 17 Control de Mantenimiento Preventivo

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Imágenes relacionadas a la Matriz AMFE

Fig. 17 Matriz AMFE de procesos internos - Gestión de la Producción


Imágenes relacionadas a las fichas de Procesos

Fig. 18 Ficha de Proceso de Prensa Offset

Otras Imágenes

Fig. 19 Examen del curso de Auditoría Interna

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