Administracion de La Produccion y Las Operaciones Adam Everett

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Planeación de la
distribución de planta
La planeación de la distribución de planta y el equilibrio

productivo de la maquinaria o de las cadenas de montaje, siempre
han tenido máxima prioridad en nuestras operaciones.
La competencia mundial y los avances tecnológicos han impuesto
cambios significativos en nuestro proceso de planeación de
la distribución de planta. En la Actualidad, empleamos
distribuciones elaboradas con ayuda de computadora para obtener
mayor productividad y un análisis de los diseños opcionales. Se
emplean paquetes de software para determinar relaciones de costo
total; por ejemplo, la combinación de "movimiento y
almacenamiento" más eficaz del departamento de materiales, o la
reducción del costo de materiales en curso de fabricación.
Los procesos de administración participativa y la intervención de
los empleados son ya parte integral de toda planeación de
distribución de planta eficaz.
La "venta" de nuevos proyectos y su eficaz puesta en práctica se
derivan de procedimientos probados de distribución de planta que
se ajustan al siempre cambiante ambiente de trabajo.
El empleo de los instrumentos de planeación de la distribución
de planta que se explican en este capítulo, es esencial para
comprender y optimizar la función operacional de la distribución de
planta.
William W. Willoughby
Gerente de Soporte de Ingenieria
BOC Powertrain
General Motors Corporation
Flint, Michigan
276
7 / Planeación de la distribución de planta 277
Los comentarios del señor Willoughby demuestran que el éxito de las operaciones depende
de la distribución física de las instalaciones. Flujos de materiales, productividad y relaciones
humanas también entra en juego en la disposición interna de las instalaciones de
transformación. Como se verá a continuación, algunas técnicas de modelación son útiles para
la planeación de la distribución de planta y también conviene tener en cuenta los factores
relacionados con el comportamiento. Comencemos, pues, por averiguar en qué consiste
exactamente la planeación de la distribución de planta.
CONCEPTOS SOBRE DISTRIBUCION DE PLANTA

Para determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos de
operación y a la eficacia, es preciso considerar cómo pueden aplicarse los distintos tipos de
diseño de distribución de planta en diversas situaciones.
La función operacional tanto en la manufactura cómo en los servicios puede dividirse en dos
Tipos de tipos fundamentales: intermitente y continua, dependiendo del grado de estandarización de
operaciones de los productos y del volumen de producción.
manufactura y
de servicios Operaciones intermitentes La manufactura intermitente es la conversión con
características de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso general,
operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes
en el programa, una gran mezcla de productos así como productos hechos a la medida. Los
servicios con características similares (por ejemplo, los talleres de reparación de automóviles
también se clasifican como operaciones de conversión intermitentes.
Operaciones continuas Las operaciones de producción continuas se caracterizan por

un alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital
intensivo, por una mezcla de pro-ductos restringida, y por productos estandarizados para la
formación de inventarios.
Un diseño de distribución de planta consiste en la disposición o configuración de los

departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es
la distribución espacial de los recursos físicos prevista para fabricar el producto.
Se explican aquí tres diseños fundamentales de la distribución de planta: el orientado al
proceso, el orientado al producto y el de componente fijo. Estos diseños se diferencian entre
Diseños básicos de sí por los tipos de flujos de trabajo que implican; el flujo de trabajo, a su vez, se determina
distribución física por la na-
278 II / PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
turaleza del producto. La tabla 7.1 resume algunas características por las que las
distribuciones fundamentales se distinguen entre sí.
Distribución de planta orientada al. proceso Las distribuciones de planta

orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los
flujos de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción. Los
flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama
de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto básico con
muchas posibles variantes de proceso. En una distribución de planta orientada al
proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta
se agrupan por el tipo de función que realizan. Almacenes de distribución,
hospitales y clínicas médicas, universidades, edificios de oficinas e instalaciones de
talleres artesanales, a menudo se diseñan siguiendo este esquema. En la figura 7.1 se
muestra una distribución de planta orientada al proceso para una clínica de servicios
médicos. De manera semejante, la distribución de planta de una fábrica podría tener
departamentos de proceso o agrupamientos de equipo, tales como soldadura,
tratamiento térmico, pintura y así sucesivamente.
Distribución de planta orientada al producto Las distribuciones de planta

orientadas a! producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado,
por lo común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción requiere
de la misma secuencia de operaciones de principio a fin. En la distribución de
planta orientada al producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos
quedan, por tanto, alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones
especializada que habrá de originar la fabricación progresiva del producto. Cada
centro de trabajo puede proporcionar una parte sumamente especializada de la
secuencia total de elaboración. Los servicios de lavado automático de automóviles,
las líneas de servicio en las cafeterías, los exámenes médicos masivos para los
reclutas del servicio militar, el ensamblaje de automóviles y las plantas
embotelladoras de bebidas, emplean distribuciones de planta orientadas al
producto. La figura 7.2 ilustra una distribución de planta orientada al producto
organizada para proporcionar una secuencia fija para integrar, desde el principio
hasta el final, un producto manufacturado. La figura 7.3 muestra una distribución
de planta orientada al producto bastante familiar: un lavado automático de
automóviles.
Distribución de planta por componente fijo Las distribuciones de planta

por componente fijo se requieren cuando a causa del tamaño, con formación, o
cualquier otra característica no es posible desplazar el producto. En una distribución de
planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se
llevan hasta él según se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboración
progresiva. Una reparación casera de plomería, en la que los recursos se llevan hasta el
sitio de servicio, es un buen ejemplo de esta distribución. Las distribuciones
7 / Planeación de la distribución de danta 279
FIGURA 7.1
Distribución física orientada al proceso para
una clínica de servicios médicos.
ciones de planta para 11 construcción de barcos, locomotoras y aviones a menudo son de este
tipo, al igual que el trabajo agrícola, en que el arado, la siembra, los fertilizantes y la cosecha se
llevan a cabo según lo requiera el campo.
Distribuciones de planta combinadas. Comúnmente no existen las

Distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una distribución de planta combinada.
Esto es lo más usual en el caso de procesos y productos.
FIGURA 7.2
Distribución física orientada al producto en la industria de manufactura.
280
Tabla 7.1 Características de los diseños de distribución física.
Aspectos del Orientación-proceso Posición-fija

Orientación-producto
proceso de
conversión
Características Distribución física concatenada a la Distribución física para Bajo volumen, a menudo
del producto producción de un producto productos diversificados, que cada unidad es única
estandarizado, en gran volumen, en requieren operaciones
ritmos normales de producción fundamentales comunes, en
volúmenes variables con
diferentes ritmos de producción
Patrón del flujo Línea recta de productos; la Patrón de flujo diversificado; Muy poco o ningún flujo de
de productos misma secuencia de operaciones cada orden (producto) puede productos; los equipos y los
requerir de una secuencia de recursos humanos se llevan al
estandarizadas en cada unidad
operaciones única punto a medida que se
requieren
Requerimiento de
Tolerancia para llevar a cabo Artesanos altamente Alto grado de flexibilidad en los
habilidades humanas actividades rutinarias y repetitivas especializados; pueden trabajos cuando esto se requiere; las
a un ritmo impuesto, capacidad de desempeñar trabajos sin asignaciones específicas de trabajo y
trabajo altamente especializada supervisión meticulosa y las ubicaciones varían
con cierto grado de
adaptabilidad
Personal de Ayuda
Personal de ayuda numeroso Hay que tener habilidad para Se requiere un alto nivel de
e indirecto para programar programar, para el manejo de habilidades de programación y de
los materiales y las personas, materiales y la producción y coordinación
análisis y mantenimiento del control de inventarios
trabajo
Manejo de materiales Flujos de materiales previsibles, El tipo y el volumen de lo El tipo y volumen de lo que
sistematizados y a menudo que se maneja y se requiere se maneja y se requiere es
automatizados son variables, y a menudo variable, a menudo en
hay duplicación poca cantidad; se puede
necesitar equipo de
manejo para trabajo
pesado con múltiples
propósitos
Requerimientos de Alta rotación de materia Baja rotación de materia Inventario variable debido a
inventario prima e inventarios de prima e inventarios de un ciclo de producción
trabajos en proceso trabajos en proceso; largo puede dar como
inventarios detallados de resultado inventarios sin
materias primas movimiento durante largos
periodos
Utilización de espacio Utilización adecuada de Ritmo de producción Para conversión dentro de
espacio, ritmo alto de relativamente bajo, por las instalaciones, puede
producción por unidad unidad de espacio de ser factible un ritmo bajo
de espacio instalaciones; altos de utilización de espacio por
requerimientos de trabajos en unidad de producción
proceso
Requerimientos de Inversión fuerte de capital Equipos y procesos con Equipos de propósito general
capital en equipos y procesos que varias finalidades y de uso y procesos que son móviles
llevan a cabo funciones muy flexible
especializadas
Componentes del Costos fijos relativamente Costos fijos relativamente Elevados costos de mano de
costo en
el producto elevados; pocas unidades de bajos; altos costos obra y de materiales, costos
mano de obra directa y unitarios para mano de fijos relativamente
bajos costos de materiales obra directa, para los bajos
materiales (inventarios) y
manejo de materiales
281
282 PLANEACION (DISEÑO) DEL SISTEMA DE CONVERSION
Los fabricantes de refrigeradores emplean una disposición orientada al proceso para producir
EJEMPLO diversas partes y subcomponentes. El estampado metálico puede concentrarse en un
departamento, todos los trabajos de soldadura en otro, y los diversos procesos de tratamiento
térmico, a su vez, agruparse en un tercer centro de trabajo. Al mismo tiempo, todos estos
componentes se conjuntan en operaciones de ensamblaje, especialmente para el montaje final
del producto. Las operaciones de montaje final se diseñan siguiendo un criterio de flujo de
producto o de orientación al producto.
Diferencias entre los ¿En realidad importa qué tipo de diseño fundamental se escoge? Sí, distribución apropiada
diseños
fundamentales de depende de muchos factores (véase la Tabla 7 para algunos ejemplos).
distribución de
planta
ELABORACION DE LA DISTRIBUCION DE
PLANTA ORIENTADA AL PROCESO:
MODELOS Y COMPORTAMIENTO
Modelos de En la planeación de la distribución de planta se utilizan muchos tipos de modelos. El análisis

distribución de planta matemático puede ayudar a los gerentes a tener una idea del problema; los modelos de
orientada al proceso cómputo pueden proporcionar aproximaciones rápidas de buenas distribuciones de planta;
los modelos físicos
FIGURA 7.3
Distribución física orientada al producto en un lavado de automóviles.

7 / Planeación de la distribución de pl anta 283
(plantillas y modelos a escala, entre otros), pueden ser útiles para visualizar los aspectos
físicos de las distribuciones.
EJEMPLO En el diseño y construcción de una nueva fábrica en Kentucky, uno de los primeros
trabajos fue el de hacer una lista de todo el equipo necesario para un cuarto de calderas,
que debería quedar anexo al edificio principal. Esta actividad tenía que hacerse primero,
pues sólo después de medir el cuarto se podría negociar el precio con el contratista
general de la construcción. En primer lugar, se midieron el piso y la altura de todas las
calderas, las compresoras de aire, bombas de agua y equipo similar. En segundo, las
plantillas de éstos fueron recortadas a escala. En tercero, se probaron varias
distribuciones de planta opcionales hasta encontrar la más adecuada. Después de
revisarla, un superintendente de mantenimiento experimentado señaló que para
"desempolvar" (limpiar) las calderas había que derribar un muro. Para evitar derribar el
muro, se orientaron las calderas en otra dirección en la plantilla. Al cabo, se optó por una
distribución más adecuada de planta y una dimensión bastante razonable, y el cuarto de
calderas se construyó en la debida forma.
Análisis gráfico y esquemático Probablemente la técnica de distribución de planta

más usual sea la del empleo de plantillas, esto es de recortes bidimensionales de equipos
dibujados a escala. Estos recortes se colocan por tanteos dentro de un modelo a escala de
los muros y de las columnas de la instalación. Esta técnica se aplica en los tres tipos de
distribuciones orientadas al proceso, al producto y por componente fijo. De igual modo, la
graficación por microcomputadora puede desplegar visualmente distribuciones de planta
tentativas mediante un tubo de rayos catódicos, pudiendo modificarse éstas con el simple
uso de teclado.
Un modelo de carga-distancia En una instalación orientada al proceso, se

fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y
es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. La fabricación de
una herramienta sobre pedido puede requerir que ésta transite en hasta 20 diferentes
centros de trabajo conforme su proceso de fabricación avanza desde las materias primas
hasta el producto terminado. Todos estos movimientos cuestan dinero. Personas y
equipos deben estar disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar el
producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. Como el transporte no
agrega valor al producto, los administradores buscan diseños de distribución que
reduzcan al mínimo los flujos innecesarios entre los departamentos.
El modelo cuantitativo más usado para la distribución de planta orientada al proceso
procura reducir al mínimo el movimiento total con-
Tabla 7.2 Matriz de flujo que muestra un cálculo de cargas, Lij por periodo de
planeación entre dos departamentos.
siderando no sólo la cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto,

sino también las distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este
modelo se minimiza el criterio C, donde
(7.1)
donde N = el número de centros de trabajo.

Lij = e l núm e ro de ca rga s o mo vim ien to s
rea liza do s en tre lo s centros de trabajo i y j.
Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j.
El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone que

todos los movimientos carga-distancia tienen costos unitarios constantes. Si los
costos unitarios no son iguales, la ecuación 7.1 puede modificarse multiplicando L
D por K ij, donde K ij es el costo de mover una unidad de carga a una unidad de
distancia entre los centros de trabajo i y j.
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean
desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte
apropiado de planeación, por decir un año. Estos volúmenes de
movimientos calculados por año se pueden resumir en una matriz de flu jo,
como la que se presenta en la tabla 7.2. 1
El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de

departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relati vas que se
asignan a los departamentos en el diseño de distribución de planta.
Comience el proceso de diseño proponiendo una configuración de
distribución de planta inicial; los departamentos se asignarán a los espa cios
disponibles. Luego, usando la ecuación 7.1, se mide la eficacia de la
La matriz de flujo de la tabla 7.2 es adecuada cuando la dirección del flujo entre los de-
partamentos no es importante. En algunas situaciones, sin embargo, una carga de i a j puede ser
más o menos más costosa que una carga que se desplaza de j a i. En estos casos, hay que hacer
una matriz de flujos agrandada para identificar la dirección del flujo. Para una exposición sobre la
forma de tratar la expansión ver Elwood S. Buffa, Modern Production/ Operations Management, 6th
ed. (New York: John Wiley & Sons, 1980).
configuración inicial. Por último, cambie la configuración inicial, de manera que pueda
incrementar la eficacia reduciendo los costos de transporte. Repita el proceso hasta que ya no
encuentre mejora posible qué efectuar.
En realidad, la eficacia del costo de cada uno de los posibles diseños no
necesariamente tiene que ser calculada con la ecuación 7.1. Aunque pueden concebirse
muy diversos diseños, muchos de ellos son equivalentes, o casi, desde el punto de vista
del costo de transporte, y por tanto, no es necesario que se calculen por separado.
Veamos la situación mostrada en la figura 7.4. Seis centros de trabajo pueden asignarse a
seis áreas disponibles en estos tres modos diferentes, entre otros. Desde el punto de vista
geométrico, las tres configuraciones son casi equivalentes. En cada diseño, estos pares de
departamentos se localizan lo más cerca posible uno del otro: 1-2, 2-3, 4-5, 5-6, 1-4, 2-5,
3-6. Por tanto, en el criterio de evaluación hay que considerar solamente los flujos entre
departamentos no adyacentes: 1-3, 1-6, 3-4, 4-6. Esto significa que los cálculos L D que siguen a
la evaluación inicial para un diseño de distribución de planta pueden reducirse exactamente al número de
flujos no adyacentes. El procedimiento es un tanteo dirigido, y no se garantiza la
optimización.
La Greenwich Supply Company es un almacén de distribución de tipo mayorista. Recibe

pedidos de contratistas para la construcción de gabinetes de cocina y de aparatos
EJEMPLO electrodomésticos. Los productos se hallan almacenados en la bodega, y se sacan según se
requiere para surtir cada uno de los pedidos. Los productos de cada pedido se transportan en
un montacargas, hasta un área central, donde se empacan para enviarlos al contratista. Cada
pedido completo se lleva mediante el montacargas desde el área de empaque hasta el andén
de embarque y recepción. Procederemos a evaluar la distribución de planta del almacén para
ver si ésta puede modificarse y reducir así los costos de manejo de materiales.
La figura 7.5 es un diagrama de la instalación existente. La sección 1 corresponde al
andén de recepción y embarques, y la sección 9 normalmente es el área de empaque. Las
otras 14 secciones son las áreas de almacenamiento para los diferentes tipos de
electrodomésticos y gabinetes.
Los flujos de manejo de materiales se hacen entre el área de empaque y las otras 15
secciones. Las cargas se llevan al área 1 solamente desde una fuente u origen, la sección 9.
Todas las demás cargas fluyen desde el resto de las secciones hasta la sección 9. La ubicación
del andén de embarques y recepción es fija; no puede reubicarse. Todas las otras secciones,
en cambio, sí pueden cambiar de ubicación.
Los registros de los dos últimos años revelan que los flujos promedio anuales de los
departamentos 2 al 8 hacia el departamento 9 son: 2-500, 3-80, 4-320, 5-140, 6-150, 7-160 y
8-330. De los departamentos 10 al 16 hasta el 9 son: 10-250, 11-100, 12-140, 13-240, 14-
100, 15-240y 16-500. El flujo de carga del departamento 9 al departamento 1 es de 2,500.
Ahora se utilizará la ecuación 7.1 para calcular la eficacia de la distribución
1 2 3 4 5 6 4 5 3
4 5 6 1 2 3 1 2 6 FIGURA 7.4
Configuraciones diferentes pero
equivalentes de distribución física.
de planta existente. En la tabla 7.3 se muestran las operaciones para las cargas
adyacentes y las no adyacentes. La distribución física existente tiene un factor de
carga por distancia de 12,300.
Para mejorar la distribución de planta, intentaremos desplazar aquellos
departamentos con flujos de carga pesados, de manera que queden más cerca
entre sí. Por ejemplo, el departamento 9 puede aproximarse al andén de
embarques. También se puede reubicar el departamento 16 acercándolo al área
de empaque, y el departamento 14 podría reubicarse en un área más alejada. En
la figura 7.6 se ilustra una distribución de planta corregida que incorpora estos
y otros cambios.
En conjunto, el análisis de la distribución de planta ha reducido los
movimientos de carga en un 34 por ciento.
Algunas limitaciones En el mejor de los casos, nuestro análisis proporciona

un punto de partida, una distribución de planta que puede modificarse para
responder a complejidades adicionales. A menudo, tanto las dimensiones como las
configuraciones de todos los departamentos no son uniformes. Se pueden
presentar restricciones especiales debido a requerimientos de pasillos, acceso
limitado a las áreas de trabajo, los métodos de manejo de diferentes tipos de
materiales y por los requerimientos de las instalaciones eléctricas o sanitarias.
Otras consideraciones del proceso, por ejemplo, pueden requerir que las áreas de
trabajo con mucho ruido no queden adyacentes a las áreas de pruebas de audio
sensibles al ruido, o que el trabajo que genera contaminantes no debe quedar cerca
de instrumentos caros que se pueden ensuciar o empolvar. Además, el modelo
que se ha utilizado puede requerir mucho esfuerzo en el área de computación, en
particular cuando la cantidad de departamentos y combinaciones de flujos
interdepartamentales se eleva mucho. Por ello, a menudo se emplean otras
opciones de análisis de distribución de planta.
Modelos de cómputo Al presente, son muchos los modelos de distribución de

planta basados en computadoras que se han diseñado. Brevemente, nos
ocuparemos aquí tan sólo de uno de ellos: la Técnica de Asignación Relativa de
Instalaciones asistida por Computadora (CRAFT, por sus siglas en inglés).2
CRAFT es un procedimiento heurístico; reordena la
Elwood S. Buffa, Gordon C. Armour, and Thomas Vollmann, "Allocating Facilities with
2
CRAFT," Harvard Business Review 42, no. 2 (March-April 1964), 136-58; and Philip E. Hicks
and Troy E. Cowan, "CRAFT-M for Layout Rearrangement," Industrial Engineering (May
1976), 30-35.
ubicación departamental en un esfuerzo para encontrar configuraciones que

reduzcan los costos de manejo de materiales. La idea es obtener un diseño
satisfactorio de la distribución de planta mediante la rápida evaluación de miles
de modelos de distribución de planta opcionales en computadora.
CRAFT puede manejar instalaciones hasta de 40 centros de trabajo de
diferentes formas y dimensiones, y los centros individuales de trabajc que pueden
ser movibles o no para propósitos de reubicación. Estas características toman en
cuenta restricciones de orden real impuestas poi la construcción de los edificios.
CRAFT también toma en cuenta las diferencias en los tipos y costos del manejo
de materiales entre los centros de trabajo. Para utilizar el CRAFT el analista debe
proporcionar una configuración inicial de la distribución de planta, una matriz de
cargas que identifique los volúmenes de flujos de materiales entre todos los
departamentos, y una matriz de costos de transporte que identifique el costo de
transporte de una carga entre los diferentes departamentos.
El procedimiento de evaluación hace uso de un criterio semejante a la
ecuación 7.1. Después de haber calculado la eficacia de la distribución inicial,
CRAFT intercambia las ubicaciones de pares o tercias de departamentos. La
eficacia de cada intercambio se evalúa adoptándose el mejor de estos intercambios
y repitiendo el proceso en su totalidad. Cuando los costos totales de manejo de
materiales no se pueden reducir más, o cuando ya se ha efectuado un cierto
número de repeticiones, la mejor solución disponible se imprime como la
distribución de planta a considerar.
Una ampliación reciente de los sistemas de distribución de planta CRAFT,
permite la consideración de múltiples tipos de espacios.' Mediante la modificación
de la ecuación 7.1 para permitir objetivos múltiples, se pueden incluir elementos
de diseño arquitectónico reales, dentro de la distribución física. Por ejemplo, en
un ambiente de oficinas, se pueden instalar representaciones de las estaciones
individuales de trabajo, áreas de circulación y colocar muros y accesos. Esta
ampliación proporciona al gerente de operaciones un nivel de minuciosidad
superior en la planeación de la distribución de planta, e ilustra el uso continuo de
computadoras y modelos para mejorar las operaciones.
Los directores de operaciones deben considerar el comportamiento individual y

grupal al planear una distribución de planta orientada al proceso. La capacidad del
especialista en distribución de planta para resolver problemas, la cual es
Aspectos imprescindible en la concepción del diseño final, constituye una forma de
conductuales en la comportamiento individual. Asimismo, el diseño de distribución de planta, una
distribución física vez implantado, puede afectar tanto las relaciones entre empleados como el
orientada al comportamiento de los grupos, y también el comportamiento y la satisfacción por
proceso parte de los clientes.
3
F. Robert Jacobs, "A Layout Planning System with Multiple Criteria and a Variable Domain
Representation," Management Science 33, no. 8 (August 1987), 1020-34.
2 3 4 5 6
1 9
8 10
Recepción y 7 Area de 11 FIGURA 7.5
embarques empaque Distribución física de la Greenwich Supply
Company en las ubicaciones
12 13 14 15 16 relativas de las áreas
de almacenamiento de productos
(corredores omitidos).
El comportamiento en el diseño de la distribución de planta El papel del

diseñador de la distribución de planta parece haber cambiado con la introducción y
el creciente uso de la heurística en las computadoras. ¿Son estos enfoques por
computadora superiores a los diseños tradicionales que hacían las personas?
Algunos estudios sugieren que esto puede no ser así. Un estudio hecho por
Scriabin y Vergin estableció que las personas hacían diseños más económicos que
tres de los modelos computacionales más famosos.4 Esto resultó cierto para
problemas de distribución grandes y pequeños. Si bien los tecnólogos modernos
dan por sentado que los modelos computacionales son superiores a los diseños
humanos, los resultados experimentales no sustentan esta suposición. Los
investigadores consideran probable la siguiente explicación a sus descubrimientos:
Puede ser muy posible que en problemas de mayores dimensiones la

habilidad del hombre para reconocer y visualizar modelos complejos, le dé
una ventaja sobre los procedimientos esencialmente mecánicos, que son
seguidos por los programas de las computadoras. Tal explicación está
sustentada por la experiencia en otros tipos de solución conceptual de
problemas.'
Probablemente alguna mezcla de interacciones entre seres humanos y

computadoras pudiera conducir a resultados todavía mejores.
Comportamientos individual e interpersonal entre los empleados

Sabemos que el ambiente afecta los sentimientos de las personas sobre sí mismas y
sus reacciones hacia los demás. El diseño de la distribución física puede ayudar o
empeorar las relaciones de los empleados entre sí. Los ordenamientos espaciales
tienen un impacto en las satisfacciones de
Michael Scriabin and Roger C. Vergin, "Comparison of Computer Algorithms and Visual
4
Based Methods for Plant Layout," Management Science 22, no. 2 (October 1975), 172-81. For
different results and conclusions, see Thomas W. Trybus and Lewis D. Hopkins, "Human
vs. Computer Algorithms for the Plant Layout Problem," Management Science 26, no. 6 (June
1980), 570-74.
Scriabin and Vergin, "Comparison of Computer Algorithms," 179.
Tabla 7.3 Cálculo de la eficacia existente en la distribución física.

Departamentos adyacentes
Distancia Número de
en unidades cargas
entre los entre los
Departamentos departamentos departamentos Carga por
adyacentes (Dij) (Lij) distancia (Lij Dij)
3-9 1 80 1 x 80 = 80
4-9 1 320 1 x 320 = 320
5-9 1 140 1 x 140 = 140
8-9 1 330 1 x 330 = 330
10-9 1 250 1 x 250 = 250
13-9 1 240 1 x 240 = 240
14-9 1 100 1 x 100 = 100
15-9 1 240 1 x 240 = 240
N N
Σ Σ Lij Dij para

i=1 j=1
Movimientos entre los departamentos adyacentes = 1,700
Departamentos no adyacentes
Distancia Número de
unitaria entre cargas
Departamentos los entre los
no adyacentes departamentos departamentos Cargas por
(Dij) (Lij) distancia (Lij Dij)
2-9 2 500 500 x 2 = 1,000

6-9 2 150 150 x 2 = 300
7-9 2 160 160 x 2 = 320
11-9 2 100 100x 2 = 200
12-9 2 140 140 x 2 = 280
16-9 2 500 500 x 2 = 1,000
9-1 3 2,500 2,500 x 3 = 7,500
N N
Σ Σ Lij Dij para

i=1 j=1
Movimientos entre los departamentos no adyacentes = 10,600

Eficacia total para todos los departamentos = 1,700 + 10,600 = 12,300
Departamentos Departamentos
adyacentes no adyacentes
Departamentos LijDij Departamentos LijDij

9-1 2,500. 3-9 320
2-9 500 5-9 420
4-9 320 6-9 450
8-9 330 7-9 320
10-9 250 11-9 400
16-9 500 12-9 420
13-9 480
14-9 400
15-9 480 FIGURA 7.6
Distribución física revisada con mediciones de
Subtotal = 4,400 Subtotal = 3,690 eficacia registradas.
Eficacia total = 4,400 + 3,690 = 8,090
Mejora a la distribución física inicial = 34.2%
los empleados, en la motivación interna y en su desempeño. 6 La distribu-

ción física también facilita o impide la interacción profesional entre los
empleados.
Las distribuciones físicas de los procesos tienen como resultado la
departamentalización de las actividades, de acuerdo con las habilidades.
Cada grupo de habilidades o artes establece normas y afiliaciones de
grupo que determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos
productivos que sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas
son compatibles con las normas oficiales emitidas por la administración,
pero en otras ocasiones no lo son. Una distribución física rediseñada
inadvertidamente puede desintegrar relaciones de grupo ya existentes.
Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas, y
pueden incrementarse el ausentismo, la rotación de personal y los
problemas en las relaciones de trabajo. La realineación a los nuevos
compromisos de lealtad' puede conducir a conflictos entre grupos. Como
resultado, el director de toda la operación debe de ser muy hábil en lo referente a la
coordinación int ergrupal.
Comportamiento de los clientes Para algunas organizaciones la interacción

productor-cliente es fuente de problemas especiales, en particular
6
Randall S. Schuler, Larry P. Ritzman, and Vicki Davis, "Merging Prescriptive and
Behavioral Approaches for Office Layout," Journal of Operations Management 1, no. 3 (February
1981), 131-42.
cuando el cliente se encuentra en la instalación y toma parte en el proceso de

conversión. En las instalaciones de carácter médico, dental y jurídico,
en las agencias de beneficencia, en los supermercados y en los negocios
bancarios los clientes, en forma personal, tienen necesidades diferentes, por lo
que puede ser necesario que sean "procesados" por departamentos diferentes. La
distribución física puede afectar no solamente la calidad o la rapidez del servicio,
sino también la satisfacción del cliente. En una instalación de servicios bancarios
integrales, por ejemplo, la distribución física para tales transacciones diarias,
como retiros, depósitos y órdenes de dinero (giros), deben de ser convenientes
para el rápido procesamiento de los clientes que llegan. Al mismo tiempo, las
áreas para las solicitudes de préstamos deben ser de fácil acceso y tener la
privacidad requerida. Las instalaciones para el procesamiento de datos y las
oficinas de mantenimiento y administración pueden ser ubicadas más lejos. En
general, la instalación debe de proporcionar un equilibrio entre servicios fáciles y
rápidos, así como la conveniencia y la satisfacción del cliente, por una parte, y
por otra, flujos eficientes de materiales de información para la operación interna.
Medición de criterios subjetivos Algunas veces, las consideraciones
dominantes son criterios subjetivos más bien que los indicadores cuantitativos que
son evidentes. Si esto es cierto, se puede hacer una revisión de nuestro criterio
anterior sobre distribución física para poder introducir tales factores de juicio. En
la ecuación 7.1, podría ser empleado como
un indicador subjetivo de prioridad en vez del número de cargas entre dos
departamentos. Desde que se inicia la fase de diseño de distribución física, la
gerencia puede emplear una escala arbitraria, por decir, entre 1 y 10, para
establecer el orden de importancia de tener dos departamentos que se encuentren
entre sí. Una calificación de 10 indica la mayor importancia; 1 la menor
importancia. Después de clasificar por orden la importancia de la cercanía para
todos los pares de departamentos, la administración puede resumir las prioridades
resultantes en una matriz. Esta matriz Lij puede entonces emplearse en la
ecuación 7.1 y el procedimiento sobre la distribución puede proseguir tal como se
describió anteriormente. Este procedimiento proporciona una manera sistemática
de emplear las prioridades subjetivas, incluyendo los fenómenos de compor-
tamiento, en el análisis de la distribución física.
ELABORACIÓN DE LA DISTRIBUCION FISICA

ORIENTADA AL PRODUCTO: MODELOS DE
LINEAS DE ENSAMBLE Y DEL
COMPORTAMIENTO
Las organizaciones que fabrican grandes volúmenes de un solo producto pueden
obtener beneficios económicos con una distribución física orien-
tada al producto (línea de ensamble). A principios del siglo xx, Henry Ford
revolucionó un sector de la industria, a EUA y a su economía produciendo
automóviles de manera masiva. Corno cada coche era idéntico, el total de la
secuencia de construcción podía quedar predeterminada hasta detalles de gran
cuidado. Cada actividad fue estudiada minuciosamente por ingenieros y gerentes
para encontrar formas para hacerla más rápidamente y a un costo más bajo.
Mejores métodos de trabajo, equipo especializado y herramientas, y una
capacitación extensiva de los empleados fueron las estrategias usadas para reducir
los tiempos de realización de las operaciones. Esto, entonces, se convirtió en el
concepto básico de la línea de ensamble de la Ford. La distribución física del
producto es tan aplicable hoy en día como lo fue entonces en 1913.
Posteriormente se examinarán algunas consideraciones contemporáneas sobre el
comportamiento que tuvieron poca importancia a principios de siglo.
Análisis gráfico y esquemático Las líneas de ensamble a menudo son diseñadas y

realizadas por ingenieros industriales. Desde el punto de vista histórico han
utilizado técnicas manuales basadas en el ensayo y error y plantillas, planos y
procedimientos gráficos para sus diseños iniciales y luego mejorarlos. Para las
grandes instalaciones, con muchas actividades y centros de trabajo, procedimientos
no matemáticos aseguran el encontrar el mejor diseño posible. Por consiguiente, la
calidad del diseño depende de la experiencia y del criterio de los diseñadores
experimentados.
Heurística en la distribución física orientada al producto Los modelos

Modelos de matemáticos y basados en computadoras de carácter heurístico pueden
distribución física proporcionar ayuda para obtener un diseño de calidad. Ellos pueden, de una
orientada al manera rápida, identificar y evaluar diferentes alternativas de diseño, mucho
producto más de todo lo que se pueda llevar a cabo en forma manual o intuitiva. Estas
reglas se han obtenido tanto por medio de la observación y por la
experimentación como por la teoría, y a menudo están adaptadas especialmente
para un problema específico de distribución física.
Definición del problema de diseño El problema fundamental de la planeación

de la distribución física para las líneas de ensamble es encontrar el número de
estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada
estación, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de producción. Todo
esto debe de-llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean como
insumos sean minimizados.
Es necesario observar puntos importantes en esta definición. Primero, el
diseño se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad
de producción). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de
trabajo, es necesario considerar su secuencia. ¿Cuáles trabajos deben de hacerse
primero y cuáles después? Tercero, la definición destaca el interés de alcanzar la
producción deseada de una manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios
como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia Estos conceptos se ilustran mediante

un ejemplo.
Un fabricante está diseñando una planta que fabricará ventanas de aluminio

reforzadas. La capacidad de producción mínima necesaria es de 320_ ventanas
EJEMPLO por día. El gerente de operaciones ha obtenido un diseño tentativo de la
distribución física de una línea de ensamblado, el que se muestra en la tabla 7.4
y en la figura 7.7. El gerente desea saber si éste es n buen diseño o si se puede
mejorar.
Es un buen diseño si:
1. Satisface la capacidad de producción deseada.

2. La secuencia es técnicamente factible.
3. Si es una línea eficiente.
1. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo

más largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. De la tabla 7.4 se
sabe que el trabajo de la estación 1 requiere de 70 segundos, el de la estación 2 de
80 segundos. En la estación 3 el trabajo consiste en dos actividades, introducir los
tornillos en el marco C) e instalar el seguro en el marco D). Por lo que el trabajo en
la estación 3 requiere de ,60 (40 + 20) segundos. Los tiempos que se requieren para
las estaciones 4, 5 y 6 son de 70, 50 y 50 segundos, respectivamente. El tiempo más
largo, entonces, se requiere en la estación 2 (80 segundos), pues una unidad
permanece menos de 80 segundos en cualquiera de las demás estaciones. Como las
unidades pasan por todas las estaciones y cada una de ellas debe
permanecer 80 segundos en la estación 2, ésta es el cuello de botella, la estación que
restringe el ritmo de flujo de la línea. El ensamblado de una ventana terminada
fluirá del extremo terminal de la línea cada 80 segundos. Esta longitud del tiempo
se denomina el tiempo del ciclo en la línea.
Con un tiempo del ciclo de 80 segundos, ¿cuántas ventanas se producen en
un día? Esto depende de las horas que se trabajan en un día. Si la
FIGURA 7.7
Diagrama de la línea de ensamble para ventanas reforzadas.
Estaciones
de trabajo
Actividades
Tabla 7.4 Diseño inicial de la línea de ensamble para las ventanas de

aluminio reforzadas.
Duración
Estación Actividad por de la
de realizar Debe de actividad
Estación de trabajo en la estación seguir (en
trabajo precedente de trabajo Definición de la actividad (predecesores) segundos)
1 — A Ensamblado del marco — 70
2 1 B Instalar molduras de hule A 80
3 2 C Introducir pijas o tornillos A 40
en el marco
D Instalar seguro en el marco A 20
4 3 E Instalar manija en el marco A 40
F Instalar cristal B,C 30
5 4 G Cubrir tornillos en el marco C 50
6 5 H Empacar la unidad ventana D,E,F 50
,G 380
operación se lleva a cabo diariamente en un turno de 8 horas, el tiempo productivo

disponible cada día es de 28,800 segundos (8 horas X 3,60 segundos/hora). Por tanto, la
producción diaria máxima puede ser determinada mediante el siguiente cálculo:
P Tiempo disponible por hora

u Producción diaria = Tiempo requerido del ciclo / unidad
e máxima (número
d de unidades) 28,800
e
= segund
80 segundos/unidad
os/hora
v = 360 unidades/día
e
rse, entonces, que como puede generarse más de lo que se requiere, que son 320 unidades por
día, este diseño de línea de ensamble proporciona una capacidad de producción adecuada.
Existe un método alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se
puede calcular el tiempo del ciclo máximo permisible en el caso que se deseara alcanzar la
máxima capacidad (320 unidades por hora).
Tiempo disponible/día
Tiempo del ciclo = Número deseado de
máximo permisible para unidades/día
satisfacer la capacidad
28,800 segundos/día
deseada = 320 unidades/día
= 90 segundos/unidad
Estos cálculos muestran que cualquier diseño con un tiempo del ciclo con una
duración de 90 segundos proporcionará la capacidad deseada.
Los diseños con tiempos del ciclo que excedan a los 90 segundos no
serán de la capacidad adecuada.
2. ¿Es la secuencia de actividades factible? Se puede suponer que
es factible la secuencia propuesta de actividades. Posteriormente se
tratará más detalladamente esta cuestión.
3. ¿La línea es eficiente? El diseño propuesto tiene seis estaciones,
en cada una de las cuales hay un obrero. Los seis obreros perciben
salarios diarios por una jornada de 8 horas. ¿Qué parte del tiempo de
los obreros se emplea para un esfuerzo productivo y cuánto se pierde
en no hacer nada? Todo depende del paso de la línea que la gerencia
haya seleccionado. El paso puede ajustarse en cualquier punto entre los
tiempos del ciclo entre 80 y 90 segundos. En la tabla 7.5 se ha
calculado la eficiencia de la utilización de la mano de obra para tiempos
del ciclo de 90 y 80 segundos.
Como se puede ver, el tiempo que se pierde en un ciclo es de 90
segundos y la utilización de la mano de obra es más eficiente en un
ciclo de 80 segundos. La inactividad diaria es de 10 horas de trabajo
para el ciclo de 80 segundos. Si el salario diario es de 10 dólares/día,
cuando se deja de
Tabla 7.5 Cálculo de la eficiencia en el uso de mano de obra para las
líneas propuestas de 80 y 90 segundos.
Estación Utilización de empleados

1 2 3 4 5 6 Tiempo total/ciclo (eficiencia)
Eficiencia para un tiempo del ciclo de 90 segundos

Tiempo productivo (tiempo
de actividad) utilizado en
cada ciclo 70 80 60 70 50 50 380 380 ÷ 540 x 100 = 70.4%
Tiempo de trabajadores
disponible en cada ciclo
(tiempo del ciclo) 90 90 90 90 90 90 540 —
Tiempo ocioso en cada ciclo 20 10 30 20 40 40 160 160 ÷ 540 x 100 = 29.6
Eficiencia para un tiempo del ciclo de 80 segundos

Tiempo productivo (tiempo
cada ciclo 70 80 60 70 50 50 380 380 ÷ 480 x 100 = 79.2

Tiempo disponible de
trabajadores en cada ciclo
(tiempo del ciclo) 80 80 80 80 80 80 480
Tiempo ocioso en cada
ciclo 10 0 20 10 30 30 100 100 ÷ 480 x 100 = 20.8
trabajar se pierden 100 dólares. Estos costos excesivos tarde o temprano se cargan
al cliente, al hacer el ajuste de los precios.
Balanceo de la línea ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo?

Probablemente las ocho actividades elementales (A a H en la tabla 7.4) pueden
ser reasignadas, de manera que las cargas de trabajo estén mejor distribuidas en
términos de tiempo. Si los tiempos productivos que se requieren en todas las
estaciones de trabajo fuesen iguales no existirían tiempos muertos, y la línea
estaría perfectamente equilibrada. El problema de diseño de encontrar formas
para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema
de balanceo de la línea. Nuestro procedimiento para mejorar el diseño implica seis
etapas:
1. Definir las actividades elementales.

2. Identificar los requerimientos de la precedencia.
3. Calcular el número mínimo de estaciones de trabajo necesarias.
4. Aplicar una heurística de asignación para especificar el contenido de trabajo
de cada estación.
5. Calcular la eficacia y la eficiencia.
6. Buscar mejoras subsecuentes.
Para el ejemplo anterior (fábrica de ventanas reforzadas de aluminio) ya se ha

llevado a cabo la primera etapa, definir las actividades elementales y mostrarlas en
la tabla 7.4.
La segunda etapa expresa que las actividades elementales no pueden hacerse
en cualquier orden. No hay duda de que las unidades de ventanas no pueden ser
empacadas hasta que están totalmente ensambladas. Estas relaciones de
precedencia se enumeran en la tabla 7.4 bajo el encabezado "debe de seguir
(predecesores)".
Una vez que se ha especificado la producción de línea, se puede calcular el
número teórico mínimo de estaciones que se requieren, la tercera etapa en nuestro
procedimiento:
Como se está tratando con estaciones completas, por lo menos se necesitan cinco.
El diseño con el que se cuenta puede requerir más del número mínimo de estaciones;
depende de los tipos de relaciones de precedencia
Contenido total Número

Número teórico de trabajo deseado de
x
mínimo de (tiempo)/unidad unidades/día
estaciones = Tiempo productivo total disponible/hora
380 segundos/unidad X 320 unidades/día
= (28,800 segundos/día )
= 4.22 estaciones (7.2)
que existen en el problema. El diseño inicial de la tabla 7.4 utiliza seis estaciones.
La cuarta etapa implica la aplicación de una heurística de asignación. El
diseñador debe de asignar ocho actividades a cinco o más estaciones. Se pueden
combinar diversas actividades en una estación. En problemas mayores con miles
de actividades y cientos de estaciones a menudo se emplean las heurísticas. Se
aplicará la heurística de tiempo de operación más largo para encontrar el
equilibrio para el tiempo del ciclo de 90 segundos.
Los pasos para la regla del tiempo de operación más largo (TOL) son:
TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo

con el tiempo de operación que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la
actividad que tiene el tiempo de operación más largo. Se deben de mantener las
relaciones de precedencia.
TOL 2. Después de asignar una actividad a una estación, determinar
cuánto tiempo aún no asignado queda en la estación.
TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estación. $i
esto es posible, hacer la asignación. Es necesario mantener las relaciones de
precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y añadir una nueva estación.
Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a
todas las estaciones de trabajo.
Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden
descendente de tiempo de operación. La secuencia de las actividades con los
tiempos de operación en segundos (dentro de paréntesis) es: B (80), A (70), G (50),
H (50), C (40), E (40), F (30) y D (20).
En TOL 1 se trata de asignar B a la estación 1 por el hecho de que B es la
que tarda el mayor tiempo. Sin embargo, B es inelegible, pues debe de seguir a A
(requerimiento de precedencia). De hecho, A debe de ser asignada a la estación 1
antes de elegir cualquiera otra actividad. Después de que A ha sido asignada a la
estación 1, se cuenta con un remanente de 20 segundos no asignados (TOL 2).
Usando TOL 3, se ve que D es la única actividad elegible que puede ser asignada a
esta estación. B, C y E satisfacen los requerimientos de precedencia, pero sus
tiempos de operación exceden al tiempo no asignado (20 segundos) en la estación
1. Por tanto, la estación 1 comprende las actividades A y D para un total de 90
segundos de tiempo de operación.
Después se agrega la estación 2. B tiene el tiempo de operación más largo
(80 segundos) entre las actividades posibles no asignadas. B es, por tanto, asignada
a la estación 2. Usando TOL 2 encontramos que 10 segundos (90 - 80 = 10) de
tiempo no asignado permanecen en esta estación. Como todas las demás
actividades requieren más de 10 segundos, ninguna se puede elegir para asignarla a
la estación 2.
Para la tercera estación se pueden asignar C o E. Arbitrariamente se
selecciona a C, con un tiempo de operación de 40 segundos. El tiempo restante no
asignado a esta estación 3 es, por tanto, de 50 segundos (90 - 40 = 50). Entonces E
y G se pueden agregar a esta estación. Como
Tabla 7.6 Asignación de las actividades a las estaciones utilizando la heurística del tiempo de
operación más largo en la realización de un tiempo del ciclo de 90 segundos.
Tiempo Actividades
Actividad Tiempo de no asignado elegibles
seleccionada operación en que permanece en restantes
Etapas de Actividades para la actividad la estación para esta
la heurística Estación elegibles asignación (segundos) (segundos) estación
1 1 A A 70 20 D
2 1 D D 20 0 Ninguna
3 2 B,C,E B 80 10 Ninguna
4 3 C,E C 40 50 E,F,G
5 3 E,F,G G 50 0 Ninguna
6 4 E,F E 40 50 F
7 4 F F 30 20 Ninguna
8 5 H H 50 40 Ninguna
G tiene el tiempo de operación más largo, queda asignada. Entonces la

estación 3 tiene asignadas a las actividades C y G con un tiempo total de
actuación de 90 segundos (40 + 50 = 90).
Este proceso, de principio a fin, se resume en la tabla 7.6. El proceso resultó, al
final, con una línea de ensamblado de cinco estaciones, que comprende los elementos
de trabajo que aparecen en la figura 7.8.
El diseño funciona si satisface la capacidad deseada, o sea, se alcanza la
meta de producción. La eficiencia se calcula de acuerdo con la medida de
utilización de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta etapa se
desea verificar ambas medidas de desempeño. En la sección anterior se llevó a
cabo un equilibrio para alcanzar el tiempo del ciclo máximo permisible (90
segundos). El diseño se muestra en la figura 7.9, junto con las operaciones
realizadas para obtener eficiencia y eficacia. El diseño es más funcional que el
que se presentó al gerente de operaciones en el ejemplo anterior, en este
capítulo.
En esta etapa se puede mejorar un diseño mediante ensayo y error, que es la
fase 6 de nuestro procedimiento. Además, se pueden utilizar muchas otras
heurísticas, en vez de intentar un tiempo de operación más largo. En la actualidad
se dispone de diversas heurísticas computarizadas,
FIGURA 7.8
Diagrama revisado para el ensamble de
ventanas reforzadas.
Estaciones
de trabajo
Actividades
FIGURA 7.9
Diseño de línea de ensamble para un ciclo de 90 segundos.
y cómo diferentes heurísticas pueden conducir a diseños diferentes, se puede

pensar en hacer la prueba con más de un intento.
En ocasiones, la capacidad de producción y la eficiencia se pueden
incrementar mediante la desviación de los procedimientos que se presentaron.
Por ejemplo, se denomina task sharing (actividad compartida) a la combinación
de tres estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que
disfrutan de cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede
reducir el ocio o inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo
en la tercera estación. Se pueden lograr otras mejoras si más de una persona
puede ser asignada a una estación sencilla. Finalmente, si el nivel de producción
deseado excede a la capacidad de la línea, es útil hacer un análisis de trabajo más
profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante
un estudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los métodos para
reducir el tiempo de actividad.
Las principales cuestiones sobre comportamiento en las distribuciones físicas

orientadas al producto giran alrededor de la satisfacción, motivación, aburrimiento
y productividad del trabajador. Históricamente, la suposición ha sido que la
siempre creciente especialización en el puesto podría conducir a un incremento de
la productividad en la mano de obra. La experiencia muestra que esta suposición
Aspectos de es cierta hasta determinado punto. Algunas veces el trabajo rutinario conduce a
comportamiento de insatisfacción en el puesto, ausentismo y a una mayor rotación de la fuerza de
la distribución física trabajo. A menudo los trabajadores piensan que a medida que los puestos son
del producto cada vez más específicos algo "se pierde", el trabajo tiende a carecer de
significado. Las respuestas a estos problemas incluyen, los círculos de calidad y la
extensión, enriquecimiento y rotación en los puestos; estos temas se estudian con
mayor detalle en el capítulo 8.
ENFOQUE COMPARATIVO DE LA
MANUFACTURA REPETITIVA:
IMPLICACIONES EN LA DISTRIBUCION FISICA
Las formas anteriores de distribución física reflejan el enfoque hacia las
operaciones, que ha dominado durante décadas en la forma de pensar de los
fabricantes en las sociedades occidentales. Sin embargo, más recientemente, un
enfoque distinto aportado por los japoneses ha demostrado su eficacia competitiva
en la manufactura repetitiva y, por consiguiente, está recibiendo una atención
considerable por las empresas occidentales, las que actualmente se encuentran
tratando de ganar de nuevo su posición competitiva.
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen

muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto básico.
Esto es más frecuente en los sectores industriales, tales como el de los
electrodomésticos, el de los juguetes y el de los automóviles. 7 Unidades de un
modelo determinado se pueden visualizar como una progresión en un proceso
orientado hacia el flujo en las etapas de integración del producto. Puede iniciarse
con la fabricación de los componentes básicos, que después son integrados en
sub-ensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el ensamble final. Las
decisiones de cuándo o cuántas unidades se deben de producir en cada etapa del
proceso varían considerablemente, dependiendo de la selección de un sistema de
Manufactura
"empuje" o de "jalón" para realizar la planeación y el control.
repetitiva:
empujar o jalar
Empujar versus jalar8 La perspectiva occidental tradicional resalta una
orientación de "empujar" el paso de la producción por el sistema de manufactura.
Esto destaca la adhesión sin fin a un programa predeterminado de producción, que
se deriva de demandas anticipadas para los productos. Previamente se planea
cuándo se debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las
etapas anteriores, se puede identificar la etapa en que los sub-ensambles, las partes
que se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para
proporcionar la cantidad programada de la producción ya terminada. Así, una vez
que se inicia el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o
cargas y, cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente
departamento, o bien hacia un área de almacenamiento, en donde deben de esperar
su salida cuando los requieran los usuarios, en la
7Para una exposición sobre manufactura repetitiva ver Richard J. Schonberger, "The
Transfer of Japanese Management Approaches to U.S. Industry", Academy of Manage-
ment Review 7, no. 3 (July 1982), 479-87.
8Las diferencias entre los sistemas de empuje contra los de jalón se expusieron con mayor
detalle en Robert W. Hall, Zero Inventories (Homewood, Dow Jones-Irwin, 1983).

etapa siguiente del proceso. Después de que un centro de trabajo ha llevado a

cabo su programa, su obligación con las etapas subsecuentes ha sido cumplida.
Sus actividades subsecuentes son relativamente independientes de los demás
centros de trabajo a causa de la holgura en que quedan los inventarios que han
proporcionado. Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a
través de etapas sucesivas de integración de la unidad, finalmente, se satisface la
cantidad requerida de unidades terminadas del producto.
El sistema de planeación y control de ''jalar", que es popular en la industria
manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapié en la simplicidad,
flexibilidad y coordinación estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura
repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el programa final de ensamble, el
responsable de la manufactura reconoce que la demanda real variará con respecto
a la que se calculó, y, por consiguiente, está preparado para adaptar la producción
a medida que ocurren estas variaciones. La orientación japonesa se enfoca hacia el
ensamble-para-el pedido y no hacia el ensamble-para-la programación. La cadena
de actividades (sub-ensamble, fabricación, compra de materiales) integran un
mecanismo que cumple con las necesidades finales del ensamble para una línea
limitada de productos. Por consiguiente, el qué y el cuándo de la producción en la
secuencia de producción departamental es altamente variable y está gobernada por
los requerimientos de los departamentos que lo están necesitando más adelante.
Los sub-ensambles y las partes componentes son entonces "jaladas" a lo largo del
sistema por las demandas reales del producto terminado en los modelos, tamaño o
combinaciones de colores específicos de aquellos productos que se consumen. La
idea es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo,
cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de una manera
rápida en la cantidad requerida.
Esta forma austera de controlar las existencias se hace por medio del
sistema Toyota Kanban (de tarjetas).9 En él, las existencias se controlan
cuidadosamente, de manera que esté a niveles mínimos mediante un sistema
manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de envíos) semejante a
una petición, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde un centro
de trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta
kanban de producción) autoriza la producción de un contenedor de materiales
para remplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de
material en el proceso de producción contiene un número prescrito de
contenedores en circulación en cualquier instante. Además, un contenedor tiene
una cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado. Se-
leccionando el número de contenedores y las cantidades normales en
9El sistema Kanban se expone en Richard J. Schonberger, Japanese Manufacturing

Techniques (New York: The Free Press, 1982). Véase también Robert W. Hall, Zero
Inventories. (Homewood, III.: Dow Jones-Irwin, 1983).
ellos, las existencias quedan cuidadosa y visiblemente controladas en el piso o área

de trabajo en el taller. Reduciendo el número de tarjetas en circulación entre dos
centros de trabajo interactuantes los inventarios en proceso se aproximan a cero y
las partes necesarias llegan justo a tiempo. Como resultado, no hay existencias
(materias primas, partes componentes, productos finales); la producción sin
existencias o inventarios es una característica importante del sistema de planeación
y control de "jalar".
El diseño y el funcionamiento de un sistema de conversión presentan

Características características muy diferentes, las que dependen del mecanismo que se utilice, ya
de operación en sea de empuje o de jalón. Los dos enfoques imponen diferentes tipos de equipos,
los sistemas de maquinaria y sistemas de mantenimiento, así como, actitud hacia los inventarios, a
empuje contra las destrezas de los trabajadores, personal de apoyo y habilidades de
los de jalón administración. Para cada una de estas áreas, los contrastes entre los enfoques de
empuje contra jalón se resumen en la tabla 7.7.
Sistema de empuje Para cumplir con su producción programada, en flujos
ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapié en equilibrar las líneas de
ensamble prediseñadas y relativamente fijas que utilizan máquinas especializadas,
con altas capacidades de producción. Aprovisiona existencias considerables de
productos en proceso, las que entre las etapas facilitan la producción
ininterrumpida, una vez que ésta se ha iniciado en los departamentos en donde se
inicia. El equipo de manejo de materiales moviliza partes y componentes hacia las
áreas de trabajo desde los departamentos de aprovisionamiento o
almacenamiento, cuando han sido programados por el personal que controla
materiales. Los trabajadores en las estaciones de recepción constantemente llevan
a cabo sus actividades especializadas en todas las unidades del lote de producción.
La gerencia del centro de trabajo se preocupa de garantizar que la estación siempre
esté ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores para que
cumplan con los compromisos de producción programados. Largas corridas" de
"
producción evitan preparaciones costosas y los costos debido a cambios.

Sistema de jalón Haciendo hincapié en la flexibilidad y en la simplicidad, el sistema
de jalón utiliza maquinaria más barata, más pequeña y adaptable, más bien que
maquinaria más grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten un
cambio rápido en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes
modelos en cada estación. La meta de la producción sin lotes (sin inventarios) en
el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo; esto permite
que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estación cuando se
haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes después de cada etapa.
Esto, estación tras estación, manifiesta el progreso de las actividades y elimina
inventarios en proceso, áreas para su almacenamiento, equipo de movimiento en
almacenes y personal para el control de materiales.
Tabla 7.7 Características de contraste en los enfoques de la manufactura
repetitiva.
Características de las Sistema de empuje Sistema de jalón

funciones (EUA) (Japón)
Orientación principal Flujos equilibrados ininterrumpidos Flexibilidad y simplicidad en la

para cumplir con un programa respuesta rápida a la demanda
predeterminado real.
Maquinaria Uso de máquinas individuales especializadas Utilizar maquinaria más pequeña, más
con capacidades de sencilla, más barata y
producción mayores que las probablemente más lenta, con
necesidades previstas. Elevadas herramientas especialmente
inversiones de capital en diseñadas y flexibles para facilitar
maquinaria y en herramientas los cierres, arranques y los
especiales para realizar repetidas cambios a diferentes modelos de
veces un solo propósito. productos. Las herramientas y accesorios
se deben colocar convenientemente en el
lugar en el que se encuentra la
maquinaria para simplificar su
funcionamiento y los cambios.
Equipo para el manejo Confianza excesiva en dispositivos Utilizar al mínimo el equipo de

de materiales elaborados para mover grandes transporte. Emplear con
lotes de materias primas, frecuencia la transferencia manual de
componentes o sub-ensamblados componentes de trabajador a
entre las estaciones de trabajo y trabajador mediante la ubicación
las áreas de almacenamiento de de las estaciones de trabajo
existencias. cercanas entre sí y produciendo en lotes
pequeños, o uno a la vez.
Política de inventarios Vastas existencias de trabajos en Evitar el exceso de inventarios. La
proceso se acumulan entre opinión predominante es que los
estaciones de trabajo y etapas de inventarios son un mal
producción. Se producen grandes funcionamiento, por el hecho que
corridas de componentes para esconde o cubre problemas de
dispersar altos costos de producción. Producir sólo lo que
instalación entre muchas se necesita y cuando se necesita.
unidades, para evitar los cambios En vez de producir por anticipado
que son costosos, para protegerse o con holgura, producir justo a
contra las fallas en los equipos y tiempo en lotes pequeños (o uno a
para compensar componentes la vez) y tan frecuente como sea
defectuosos. necesario.
Relaciones con los Los contratos de proveedores, a Relaciones estrechas entre proveedor-
proveedores menudo otorgados sobre la base comprador, en forma de equipo o
de competencia de precios entre aun permanentes. Buena
ellos, quienes se encuentran coordinación compras-entregas,
geográficamente dispersos. Las frecuentemente en cantidades
relaciones entre los compradores y pequeñas o variables, con
los proveedores son transitorias. proveedores ubicados cerca de las
Los materiales adquiridos son instalaciones del cliente.
entregados en grandes cantidades y se
almacenan hasta que se
utilizan. 303
Características de Sistema de empuje Sistema de jalón
las funciones (EUA) (Japón)
Utilización de la Se presenta una especialización de

mano de obra actividades y una estricta división del
trabajo en segmentos fijos de trabajo,
con un panorama limitado de Orientación flexible del trabajo encauzada
actividades. Transferencia limitada de hacia una visión y un panorama más
empleados a través de los puestos con amplios sobre las responsabilidades.
diferente tipo de trabajo y variedad. Interés en descubrir y corregir las
Trabajadores orientados hacia la debilidades del proceso para asegurar
realización de actividades una producción libre de defectos en
especializadas en muchas unidades de cada unidad o producto. Realizar
un producto con el objeto de cambios en los equipos y ajustes en las
mantener la línea en operación. propias estaciones de trabajo a medida
que lo requiera la producción de los
distintos
modelos de productos.
Contratación y despido limitados
mediante la transferencia de
trabajadores a diversos puestos,
cuando la demanda de su trabajo
fluctúa. Las líneas de producción se
detienen hasta que se corrige
cualquier problema mediante
Inversión fuerte en personal de ayuda esfuerzos personales e ingenio en el
Personal de apoyo para el diseño previo a la producción trabajo.
de equipos, instalaciones, balanceo de
la línea a un ritmo de producción Se hace hincapié en mejorar la
planeada, y el diseño de puestos para producción y sus procesos durante y
aumentar la eficiencia. Se intenta antes de la producción. Solución
producir el diseño de problemas de conjunta de problemas, en la que
producción y cuellos de botella fuera participan ingeniería, los
del sistema para cumplir con los trabajadores y los gerentes,
niveles esperados de producción. siempre que sea necesario, para
Empleo de bastante personal de especificar y resolver cada
apoyo para planear y control de problema a medida que surge. Los
inventarios, flujos de materiales y la supervisores deben dirigir el área de
calidad de los productos durante la trabajo para solucionar problemas y
producción. Los supervisores en las equilibrar con frecuencia las líneas en
líneas de producción que están respuesta a las demandas variables
dedicados a un solo modelo de para modelos mixtos de los
producto deben vigilar que cada productos. Constantemente hay que
estación de trabajo tenga los hacer hincapié en mejorar la calidad y
materiales y las personas para cumplir reducir las existencias y el tiempo en
con el programa de producción. Los que se realizan. Poner
supervisores son los responsables de interés en una sola línea de producción,
motivar a grandes cantidades de en donde se puedan fabricar modelos
personal. mixtos mediante cambios rápidos para
satisfacer las demandas del mercado.
304
Los trabajadores activos son el recurso más importante en el sistema.

Además de que son quienes hacen el producto, estos trabajadores ajustan sus
propios equipos para cambios rápidos para los diferentes modelos. Cuando la
poca demanda de un producto indica el cierre de su línea de producción, son
reasignados a otras líneas, o trabajan rediseñando sus propias estaciones de
trabajo y sus equipos para mejorar el proceso de producción o realizan
mantenimientos preventivos. El sistema de jalón también requiere de una mayor
dirección a nivel de área de trabajo, de los supervisores, quienes deben de poner
en práctica habilidades para solucionar problemas en el equilibrio y en el ajuste
del trabajo de la línea de producción diariamente, con el fin de cumplir con las
variaciones frecuentes de la demanda en vez de apegarse a programas
ininterrumpidos predeterminados.
Distribución física en el área de trabajo: forma en U El hincapié que se

hace en la flexibilidad en los sistemas de jalón se puede ejemplificar mediante el
uso de la forma en U, opuesto a la distribución física en forma rectilínea.
Considérese, por ejemplo, el centro de trabajo de producción de 13 estaciones de
la figura 7.10. Supóngase que los materiales que llegan están disponibles para
producir un lote pequeño, por ejemplo, de 5 unidades de un solo producto. Si las
13 estaciones están colocadas en una forma compacta, uno o dos trabajadores
pueden preparar rápidamente todas las máquinas sin perder mucho tiempo de
transporte entre cada una de las estaciones. Una vez que se inicia la producción
en el lote de 5 unidades, el trabajador en la posición A puede realizar las
operaciones 1 —3 y 11-13 en todas las unidades, mientras que el trabajador en la
posición B realiza las operaciones 4 —10. Como se puede ver, la forma en U
ofrece más opciones para asignaciones de trabajo más flexibles que las
FIGURA 7.10
Distribución física en forma de U para una estación de trabajo.
1 2 3 4 5
13 12 11 10 9
que proporciona la distribución física en forma rectilínea. Un trabajador puede

mover ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la
demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en
todas las 13 estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le
puede ayudar otro para lograr más rápidamente mayor producción. Lo importante
es decidir cuántos trabajadores hay que emplear, cómo distribuir la carga de trabajo
y de qué tamaño debe ser cada uno de los lotes producidos para formar el lote
global.
Relación entre Sobre la base de una experiencia competitiva en la década anterior, los éxitos de los
enfoque competitivo y japoneses con el sistema de jalón son la prueba gráfica de su eficacia como arma
estrategia competitiva. Su mayor éxito se ha logrado en situaciones en donde se tiene la
manufactura repetitiva de una variedad sencilla de modelos, tamaños, estilos o
combinaciones de colores de un producto básico. Al enfocar en forma intensiva
sus habilidades en la manufactura de una línea limitada de productos, ponen en
práctica respuestas rápidas y flexibles a la demanda del mercado, a la alta calidad
del producto y a costos de inventario reducidos, todos con menores inversiones en
instalaciones en las plantas y en los equipos. Esto constituye un ejemplo de cómo
la función de producción puede ser diseñada y enfocada para proporcionar una
ventaja en la estrategia competitiva de la empresa.
RESUMEN
Las decisiones sobre distribución física se llevan a cabo sólo periódicamente.
Como sus consecuencias son a largo plazo, se deben de planear
cuidadosamente. El diseño de la distribución física afecta, en última instancia, el
costo de producción de los bienes y de la prestación de los servicios por largos
años en el futuro. Se hizo la exposición de los tres tradicionales diseños básicos
de distribución física: el orientado al proceso, el orientado al producto y el de
componente fijo. Las distribuciones físicas orientadas al proceso se conforman
de tal manera que los centros de trabajo o departamentos se agrupan entre sí de
acuerdo con el tipo de función que realizan. Las distribuciones físicas orientadas
al producto implican un ordenamiento de los centros de trabajo y los equipos en
línea de manera que las operaciones especializadas en secuencia puedan dar
como resultado la elaboración del producto. En una distribución física de
posición fija, el producto no cambia de lugar; todos los recursos son conducidos
hasta él.
Para las distribuciones físicas de procesos y productos (líneas de ensamble) el
diseño principia con un enunciado sobre las metas de la instalación. Las
distribuciones físicas se diseñan para cumplir con estas metas. Después de tener los
primeros diseños se busca mejorarlos. Esto puede ser una actividad compleja y
tediosa, por ser tan grande la variedad de diseños. Por esta razón con frecuencia se
utilizan modelos cuantitativos y de cómputo para ayudar al diseñador. Los modelos
de distribución física de procesos y productos son muy diferentes: los modelos de
procesos en general
7 í Planeación de la distribución de planta 307
minimizan las relaciones de carga (volumen)-distancia desplazada, y los modelos de

productos se centran en reducir al mínimo el tiempo de la mano de obra ociosa
mediante técnicas de balanceo de líneas.
Además de los puntos de vista tradicionales, ha surgido una nueva
orientación en la distribución física de las instalaciones, la que surgió del éxito
japonés con los sistemas de producción de jalón en vez de los de empuje para
manufactura repetitiva. Las implicaciones en la distribución física de estas dos
orientaciones fueron contrastadas, junto con otras características del sistema de
producción. Estas comparaciones ilustran cómo los distintos diseños de
distribución física resultan apropiados para los diferentes sistemas de producción,
dependiendo del enfoque que se haya escogido en la organización y de la estrategia
competitiva.
CASO SSS es una pequeña empresa manufacturera local de fonógrafos de

alta calidad. Durante dos años SSS ha producido sus fonógrafos portá-
Sonographic portátiles más económicos en un turno de ocho horas, a razón 84
Sound Systems, unidades/día. La dirección está satisfecha con la capacidad que tiene la planta,
Inc. pero está preocupada con la eficiencia de la mano de obra de su línea principal
de ensamble. Fred Regos, el gerente de operaciones, pidió a su ingeniero
industrial que le recomendara un rediseño de la línea de ensamble, porque el
presidente estableció como meta incrementar la utilización de la mano de obra
sin disminuir el ritmo de producción. Esta meta se debe lograr junto con una
más amplia, o sea, reducir 10 por ciento el costo en las instalaciones de
producción.
La línea de ensamble normalmente tiene si e estaciones, en donde se
realizan diez actividades en total. Las descripciones de las actividades, los
tiempos y las relaciones de precedencia son las siguientes:
Tiempo de la
Predecesores actividad
Actividad Descripción inmediatos (minutos)
A Carga del marco del chasis — 1
B Inserción del ensamble de las velocidades en el A 2
marco
C Instalación del motor eléctrico en el marco A 4
D Ensamblado del vástago de la tornamesa con el B 2
engrane de velocidades
E Ensamble de las bandas de hule de transmisión al B 1
engrane de las velocidades
F Montar, ajustar y apretar el mecanismo de la D 5
tornamesa al vástago
G Interconexión del engrane de las velocidades y CyE 1
del motor
H Instalación de la tornamesa FyG 3
I Instalación del ensamble del brazo G 4
J Instalación y ajuste de la cubierta He I 3
El personal y la línea de ensamblado existentes son:
Estación 1 2 3 4 5 6 7
Contenido del
trabajo AyB DyE CyG F H I J
Trabajador Alicia Tomás Guillermo Deborah Samuel Clarisa David
Todos los empleados han estado con la SSS durante dos años o
más. Tomás piensa que t iene el tiempo en sus manos y disfruta plati -
cando con Alicia. En su tiempo en SSS Samuel nunca ha trabajado en
otra estación. Aun cuando a Guillermo no le gusta realizar la activi dad
G, siente un gran orgullo por su habilidad para hacer el trabajo C.
Clarisa y David están de acuerdo en que sus puestos tienden a ser
aburridos.
¿Qué cambios recomendaría usted a Fred Regos? ¿Qué reacciones
frente a esos cambios esperaría usted de los trabajadores de la línea?
PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION
1. Dar ejemplos de organizaciones en donde se tengan distribuciones físicas

predominantemente orientadas al producto, al proceso y de posición fija.
2. Comparar y contrastar las características de operaciones de conversión intermitentes
y continuas.
3. Describir e ilustrar las relaciones significativas entre la capacidad y las decisiones
sobre la distribución física.
4. ¿Qué relaciones existen entre las decisiones sobre la distribución física y la
ubicación?
5. ¿Hasta qué punto los modelos cuantitativos de distribución física toman en cuenta los
factores de comportamiento?
6. Comparar los modelos manuales y cuantitativos para el diseño orientado al producto
de la distribución física (línea de ensamble). ¿Cuáles son las ventajas de cada uno de
los modelos?
7. Identificar y describir los diferentes modelos empleados para ayudar al diseñador de
distribuciones físicas.
8. Identificar los factores principales de comportamiento implicados en el diseño
orientado al proceso de la distribución física. Dar ejemplos.
9. Explicar las características esenciales del CRAFT, un modelo de cómputo para
distribución física.
10. Identificar los factores principales de comportamiento implicados en un
diseño orientado al producto (línea de ensamble) de distribución física. Dar
ejemplos.
11. Comparar los modelos manual y cuantitativo para el diseño de la distribución física
del proceso. ¿Cuáles son las ventajas de cada tipo de modelo?
12. Cotejar las diferencias en las estrategias de diseño para el desarrollo de la distribución
física inicial (para nuevas instalaciones) y para el desarrollo de un diseño revisado de
distribución física (para instalaciones ya existentes).
13. Algunos sostendrán que los empleados en general no deben tener voz ni voto en
el diseño de la distribución física. Otros argumentarán que en la distribución
física definitivamente deben participar todos los empleados. Discutir el punto.
14. Explicar cómo y por qué el sistema de planeación y control de empuje contra
jalón afecta el diseño de la distribución física en las instalaciones.
15. Comparar y contrastar los principales aspectos de los comportamientos de los
empleados en los sistemas de empuje y de jalón en el caso de manufactura
repetitiva.
PROBLEMAS
Problemas resueltos
1. Los diseños de líneas de ensamble mostrados en la figura 7.11 proporcionan el
ritmo deseado de producción para un turno de ocho horas. Calcular el siguiente
contenido total de trabajo, producción máxima para ocho horas, número teórico
mínimo de estaciones de trabajo, la eficiencia y la inactividad en la línea.
Estaciones de trabajo:
Actividades :
Tiempo de
actividades (minutos)
Trabajo total
contenido/unidad
=4 1.5 1.5 3.5 1.5 2.5 2 1.5 4
= 4 + 1.5 + 1.5 + 3.5 + 1.5 + 2.5 + 2 + 1.5 + 4

Producción diaria
máxima
= 22 minutos/unidad
Número teórico
mínimo de
estaciones
Eficiencia/ciclo
Inactividad/ciclo
FIGURA 7.11
2. Siete departamentos (ver la figura 7.12) recibirán partes provenientes del andén de
recepción de la planta, el que se puede ubicar ya sea en la posición A o en la B. El
número de cargas por mes se muestra en los paréntesis. ¿Cuál es la mejor ubicación,
A o B?
Refuerzo de conocimientos fundamentales

3. Una empresa manufacturera de aspiradoras tiene un costo variable de 50 dólares
por unidad producida y un ingreso de 70 dólares por unidad. Se están
considerando dos diseños alternativos de distribución física para el al-
macenamiento y embarque de los productos terminados. La primera alternativa
implicaría cargar los productos directamente en camiones para su embarque en
una gran instalación de carga y descarga hacia la parte final de la línea de
ensamble. Los costos fijos anuales de operación de la gran flotilla de camiones
serían de 350,000 dólares; los costos de manejo de materiales se rían de 150,000
dólares.
A 1
B
(90)
2 3 4
(60) (30) (50)
5 6 7
(40) (90) (70)
FIGURA 7.12
Los departamentos 1, 3 y 6 no se consideran en el análisis puesto que cada uno de

ellos es equidistante de A o de B.
Para A Para B
Distancia Carga. por Carga

en tiempo y Departamento D i s t a por
Departamento unidades Número de distancia de recepción n c i a e Número de tiempo y
de recepción desde A cargas n cargas distancia
unidades
2 1 60 60 2 desde 2, B 60 120
4 2 50 100 4 1 50 50
5 2 40 80 5 3 40 120
7 3 70 2107 Total = 450 2 70 140
Total = 430
La ubicación B ofrece un menor costo

La segunda alternativa, una gran bodega cerca del área de ensamblado, puede dar como resultado una flotilla de
camiones cuyo costo sería de 170,000 dólares anuales; los costos promedio anuale s por manejo de mercancía serían de
150,000 dólares; se gastarían 45,000 dólares por año en la administración y manejo de los inventarios; 20,000 anuales por
daños a los productos y 10,000 para el proceso de carga, operación y mantenimiento del equipo de transporte local del área de
ensamble hasta la bodega.
Los costos fijos de operación existentes (además de las dos alternativas de distribución física) son de 400,000 dólares por año.
¿Qué impacto, si es que existe alguno, tienen los diseños de distribución física en el punto de equilibrio del volumen de operación?
4. La biblioteca de la universidad está considerando una nueva ubicación para el departamento 6, el departamento de proceso de
compras. El personal de la biblioteca quiere cambiar los departamentos 6 y 2; el departamento 2 es el de personal de
información sobre ciencias sociales. De acuerdo con los cálculos que se mencionan a continuación, ¿cuál sería el impacto de
este cambio?
Efectividad (traslados mensuales de libros)
Distribución
fisica normal
1 2 3
6 5 4
5. Los centros de trabajo A a L, ubicados provisionalmente como se muestra, tienen los embarques de cargas en el flujograma de
cargas.
Flujos interdepartamentales (unidades/año)
Distribución
fisica (provisional)
A B C D
E F G H
I J K L
a) Suponiendo que el costo para cada carga es de 1 dólar de transporte/ unidad de distancia,
buscar una buena distribución física.
b) Suponer que el costo/unidad de distancia es de 4 dólares por cada carga desde el centro de
trabajo E y de 1 dólar para cada carga desde A y C. Encontrar una buena distribución física.
6. Una pequeña imprenta desea ubicar sus siete departamentos en un edificio de un solo piso
que mide 40 unidades de ancho por 50 unidades de largo. Las dimensiones de los
departamentos son las siguientes:
Longitud Ancho
Departamento (unidades) (unidades)
Distribución física 10 10
Corte 20 10
Embarque 10 10
Almacén de abastecimiento 20 15
Impresión 25 20
Encuadernación 20 20
Arte 20 20
El número anual promedio de cargas que fluyen entre los departamentos se espera que sea:
Al departamento
Del
departamento Distribución Almacén de Encua-
de física Corte Embarque abastecimiento Impresión dernación Arte
Distribución física — — — — — .— —
Corte — — — 100 — 400 _
Embarque — — — 500 — — —
Almacén de
abastecimiento — 600 100 — 400 100 —
Impresión — — — — — 1,200 100
Encuadernación _ 100 1,000 — 200 — —
Arte — 100 — — 100 — —
¿Cuál sería su recomendación?
7. Al considerar una nueva distribución física de la oficina, un diseñador ob-

tuvo calificaciones sobre la importancia para la ubicación de los grupos de servicio
cercanos entre sí. En una escala de 1 (importancia mínima) hasta 10 (importancia
máxima) las calificaciones sobre cercanía de los grupos de servicio fueron las de la
tabla 7.8. Suponer que el espacio total es de tres unidades de ancho y de tres unidades
de longitud; todas las áreas reservadas a los grupos de servicio tienen las mismas
dimensiones, una unidad por una unidad. ¿Cuál diseño de distribución física
recomendaría usted?
Tabla 7.8 Importancia de la cercanía entre grupos de servicio
Grupo de Ingenieros Adminis-

servicio Diseño Cálculo Contabilidad Cómputo Registros de ventas tración
Mantenimiento — — — — — — —
Biblioteca —9 — — — — 2 —
Diseño — 8 — 7 10 7
4 Cálculo — — 4 — 2 10 4
Contabilidad 4 — — 6 10 5 3
Cómputo — — — — 2 6 3
Registros — — — — 5 —
Ingenieros
de ventas - - - - - 8
8. De acuerdo con las siguientes actividades y requerimientos para una línea de

ensamblado, ¿cuál es la máxima producción diaria y la eficiencia más alta?
Tiempo de
realización Predecesores
Actividad (minutos) inmediatos
A 5 F
B 2 F
C 3 E, G
D 7 A, B
E 8 D, H
F 4 -
G 6 D
H 3 D
9. Tomando en cuenta la siguiente línea de producción, en la que los elementos de trabajo

A a H deben de ser llevados a cabo en orden alfabético:
Centro de trabajo 1 2 3 4 5 6
Elementos de trabajo A, B C D, E F G H
Tiempo de los elementos
(minutos) 2, 1.5 4 2, 2 3 2.5 3
a) Identificar la operación cuello de botella.

b) ¿Cuál es el tiempo mínimo del ciclo?
c) Suponiendo un día de trabajo de ocho horas, ¿cuál es la máxima producción
diaria?
d) Si la línea emplea un trabajador por estación, ¿cuántas son las horas de
inactividad diariamente? ¿Cuántas son las horas de tiempo pro ductivo?
e) Calcular la eficiencia de la línea.
10. Para una planta procesadora de alimentos, existen los siguientes datos
sobre relaciones de precedencia de las actividades. Suponer que las actividades no se

pueden subdividir.
a) ¿Cuál es el tiempo del ciclo teórico mínimo?
b) Equilibrar la línea empleando la regla del tiempo de operación más largo. Usar el
tiempo del ciclo teórico mínimo.
c) Calcular la eficiencia de la línea equilibrada.
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesor realización Predecesor
Actividad (minutos) inmediato Actividad (minutos) inmediato
A 3 — E 2 A
B 6 A F 4 C, B
C 7 A G 5 C
D 5 A H 5 D, E, F, G
Ejercicios que representan un reto

11. Un grupo de médicos está planeando instalar una nueva clínica médica en un solo piso,
en un área suburbana. Aun cuando se están haciendo los planes de diseño, se ha
decidido tener departamentos de servicio más o menos con estas dimensiones
(requerimientos de espacio).
Departamento Tamaño Departamento Tamaño

de servicio (pies cuadrados) de servicio (pies cuadrados)
Laboratorio 600 Neurología 600
Cirugía plástica 600 Pediatría 1,800
Sala de espera 600 Farmacia 400
Obstetricia y ginecología 800 Rayos X 600
El número de pacientes que circularán por mes entre dos departamentos se espera
que sean:
Cirugía Sala de Rayo
Departamento Lab. plástica espera Obs./gin. Neurología Pediatría Farmacia s
X
Lab. — 20 50 100 80 200 — 200
Cirugía
plástica — — 70 — 10 — 20 5
Sala de espera — — — 400 100 900 — 50
Obs. /gin. — — — — — 50 40 50
Neurología — — — 10 20 80
Pediatría — — — — 150 200
Farmacia — — — — — — — 30
Los médicos aún no han pensado sobre la configuración total del edificio, siempre y
cuando todos los departamentos se puedan ubicar en una sola planta. Existe una
relación directa entre el número de pacientes y la dis-
tancia que éstos deben de recorrer a pie. ¿Cuáles son las ubicaciones aproximadas
entre los departamentos que se recomiendan para reducir al
mínimo los flujos de pacientes (distancias que recorrerán)?
12. Hay que establecer una línea de ensamblado que incluya las siguientes actividades:
Tiempo Predecesores Tiempo Predecesores

Actividad (segundos) inmediatos Actividad (segundos) inmediatos
A 120 — F 20 E
B 50 A G 90 H
C 40 B H 60 A
D 80 C, F I 30 A
E 100 A J 60 D, G, I
a) Construir un diagrama de precedencia para las actividades.

b) Para equilibrar la línea para un tiempo del ciclo mínimo de 120 segundos, ¿cuál
es el número teórico mínimo de estaciones de trabajo?
c) Usar la regla del tiempo máximo de operación para equilibrar la línea hasta un
ciclo de 120 segundos.
d) ¿Cuál es la eficiencia de la línea?
13. Para los datos del problema 12, hacer los incisos c y d empleando la regla del tiempo
mínimo de operación. Usando la regla del número más largo de actividades
subsecuentes (la actividad con el número más largo de actividades subsecuentes).
14. Una fábrica de juguetes, la Electro Play, Inc., se interesa en equilibrar una línea de
producción que hará un juego de futbol americano electrónico para competir con el
modelo de mayor demanda, que es del tamaño de una calculadora de bolsillo y que
hace la Mattel. Las actividades, los tiempos de realización y las relaciones de
precedencia se mencionan en la tabla siguiente:
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesores realización Predecesores
Actividad (segundos) inmediatos Actividad (segundos) inmediatos
A 40 — G 10 C
B 20 A H 10 E
C 15 B I 10 E
D 60 — J 5 F, G, H, I
E 20 D K 10 J
F 10 C
a) Construir un diagrama de precedencia de las actividades.

b) Para equilibrar la línea con un tiempo del ciclo mínimo de 60 segundos, ¿cuál es
el número teórico mínimo de estaciones de trabajo? Se trabaja un día de 7 horas.
c) Equilibrar la línea con la regla del tiempo de operación más largo (TOL),
equilibrándola a un ciclo de 60 segundos.
d) ¿Cuál es la eficiencia de la línea?
e) Muchos de los problemas de comportamiento en el equilibrio de las
líneas también se aplican al problema más general de diseño de pues -
tos. ¿Qué sugerencias se pueden hacer si se deseara incorporar un
crecimiento o enriquecimiento en la línea equilibrada que se citó
anteriormente?
15. La Able Manufacturing tiene oportunidad de c otizar un contrato para
producir un ensamble electrónico. Able podría emplear el exceso de capa
cidad de ensamblado como principal instalación de producción. E
contrato implicaría la entrega (dentro de los dos arios siguientes) de 30,00(
unidades. Los ingenieros de organización y métodos de Able recomiendar
una línea de ensamblado que abarque nueve actividades.
Tiempo de Tiempo de
realización Predecesores realización Predecesores
Actividad (minutos) inmediatos Actividad (minutos) inmediatos
A 2 G F 4 G
B 6 G G 3 I
C 2 B, D H 2 C, E
D 5 A, F I 4 —
E 3 D
El ensamblado se llevaría a cabo en un turno con un tiempo promedio de

producción de 71/2 horas diarias por empleado (recesos para interrup -
ciones, fatiga, cierre de instalaciones, etc). Se tendrían 22 días productivos
por mes. Los costos directos de mano de obra son de 9 dólares/hora; los
gastos variables se calculan en un 10 por ciento del costo de mano de obra
directa; el costo directo de materiales es de 12 dólares por unidad; las
herramientas iniciales para el proyecto se consideran con un costo de
100,000 dólares, y los costos semivariables de manufactura para la línea de
ensamblado se calculan en 7,000 dólares por mes. Able desea tener ún
margen de utilidad de 15 por ciento sobre el precio de venta para cumplir
con sus compromisos. ¿Debería Able someter una cotización y, si lo hace,
a qué precio de venta?
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16. Reconsiderando al problema 6, ¿qué ocurre si un sistema de manejo de

materiales que se propone permite un ahorro del 50 por ciento de los
costos actuales de manejo en cada carga que sale del departamento de
encuadernación? Preparar sus recomendaciones apoyándolas con datos.
17. Reconsiderando el problema 14, ¿qué sucede si la línea es equilibrada a

tiempos de ciclo distintos a otros tiempos distintos al ciclo de 60 segundos?
Preparar un informe sobre los efectos de los distintos tiempos de ciclo, de -
fendiendo sus ideas con datos.
GLOSARIO
Actividad elemental La más pequeña actividad que Kanban Un sistema de tarjetas empleado para controlar
puede ser asignada a una estación de trabajo. los movimientos y la producción de materiales en el
Actividad predecesora "Una actividad que se debe llevar área de trabajo, dentro de un sistema de manufactura
a cabo antes de hacer otra (subsecuente). Análisis de sin existencias.
puestos Estudio minucioso de una actividad en un Manufactura repetitiva Procesos en donde se producen
esfuerzo para eliminar las que no son necesarias y por separado muchas unidades (completas) de un solo
encontrar formas para hacer dicha actividad más rápida producto o muchas unidades por separado de los
y más fácil. diferentes modelos de cada uno de los productos
Balanceo (equilibrio) de la línea Asignación de básicos.
actividades a las estaciones de la línea, de manera que Operación cuello de botella De todas las estaciones de
los tiempos de trabajo sean iguales en todas las trabajo en una línea de ensamble, aquélla que requiere el
estaciones tanto como sea posible. tiempo más largo de operación.
Diseño de distribución física Ubicación o configuración Producción sin inventarios Sistemas de manufactura en
de los departamentos, de las estaciones de trabajo y del el que sólo se cuenta con el esfuerzo para trabajar sin
equipo, que constituyen el proceso de conversión; existencias de productos en proceso. Este término
ordenamiento espacial de los recursos físicos que se también hace referencia a sistemas de producción donde
emplea para fabricar el producto. no existen lotes, y el término más popular de sistemas "just
Distribución física orientada al proceso Ordenamiento in time".
de las instalaciones de tal manera que los centros de Regla del tiempo de operación más largo (TOL) Una
trabajo o departamentos se agrupan entre sí de acuerdo heurística para equilibrar las líneas, primero se asigna la
con el tipo de función que realizan. actividad que tiene el tiempo de operación más largo.
Distribución física orientada al producto Ordenamiento Sistema de "empujar" Un sistema de producción en
de las instalaciones, de manera que los centros de donde las partes se hacen para cumplir con un
trabajo y los equipos se acomoden en línea; proporciona programa predeterminado y luego se las envía hacia la
operaciones especializadas en secuencia, que darán siguiente etapa o a formar parte del almacén en espera
como resultado la elaboración del producto. de un procesamiento posterior.
Distribución física por componente fije Ordenamiento Sistema de "jalar" Un sistema de manufactura que
en las instalaciones en el cual el producto no cambia de implica que las partes se hagan sólo cuando son
lugar; todos los recursos son conducidos al sitio donde requeridas por los consumidores, por lo que las partes y
se encuentra el producto, para realizar las etapas los materiales son obtenidos o jalados a lo largo del
apropiadas de elaboración. Heurística Procedimiento de sistema debido a las demandas de ellas por los
simplificación en el cual se aplica un conjunto de reglas consumidores.
sistemáticamente; su resultado es el descubrimiento de Tiempo del ciclo Tiempo transcurrido entre unidades
una solución satisfactoria del problema. terminadas que salen de la línea de ensamble.
LECTURAS SELECCIONADAS
Bulla, Elwood S., Gordon C. Armour, and Thomas out and Location, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Vollmann, "Allocating Facilities with CRAFT," Hall, 1974.
Harvard Business Review (March-April 1964), 136-58. Hall, Robert W., Zero Inventories. Homewood,
Francis, Richard L., and John A. White, Facility Lay Dow Jones-Irwin, 1983.
Hicks, Philip E., and Troy E. Cowan, "Craft-M for
Layout Rearrangement," Industrial Engineering 8, Management Approaches to U.S. Industry." The

no. 5 (May 1976), 30-35. Academy of Management Review 7, no. 3 (July
McLeavey, D. W., and S. L. Narasimhan, Production 1982), 479-87.
Planning and Inventory Control. Boston: Allyn Schuler, R. S., L. P. Ritzman, and V. Davis, "Merging
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Ritzman, Larry, John Bradford, and Robert Jacobs, Layout," Journal of Operations Management 1, no. 3
"A Multiple Objective Approach to Space Planning (February 1981), 131-42.
for Academic Facilities," Management Science 25, Crybus, Thomas W., and Lewis D. Hopkins
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10
Sistemas
'l o¿
Creprogramaclon
y planeación agregada
Por el hecho de que la industria manufacturera de aeronaves es

muy sensible a la fluctuación de las demandas y a los impactos en
los costos correspondientes a estas fluctuaciones sobre el ambiente de
la producción, para la administración es necesario conocer en
detalle los principios básicos de los sistemas de programación y de
las operaciones para asegurar una exposición competitiva. Un nivel
de trabajo estable en el personal es una de las metas más
imlnrtantes del proceso de planeación agregada a causa de los costos
suplementarios relacionados en forma errática con las variaciones de
estos niveles. Aun los cambios más pequeños, que son el resultado de
transferencias en los puestos, tienen un efecto multiplicador de una
serie de cambios en un ambiente en donde el personal está muy bien
preparado y el sindicalismo es muy fuerte. McDonell Douglas
Canada Ltd. utiliza diversos métodos para mantener el delicado
equilibrio entre la flexibilidad que se requiere para satisfacer las
demandas programadas del mercado y la planeación de la
producción a largo plazo para mantener los costos a niveles
competitivos. El uso de horizontes de planeación a largo plazo
adecuados, una utilización eficaz de los inventarios, las
reasignaciones adecuadas de los empleados, y la carga de trabajo a
los niveles precisos mediante la planeación de la capacidad finita
son algunos de los métodos empleados para amortiguar el impacto de
los cambios.
En un sector de la industria en donde tantas como 20,000
partes diferentes (algunas de ellas empleadas en grandes cantidades)
son incorporadas a un solo componente de un avión, donde los
tiempos de flujo de partes se detallan largamente en comparación
409
410 IV ,i SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
con otros sectores de la industria, se requiere un enfoque de

disciplina para los sistemas de planeación y programación.
Garret G. Ackerson, Presidente

McDonnell Douglas Canada Ltd.
Toronto, Ontario, Canadá.
Ef .""ai""," p".a. lt-.gi".t* " tí -it-"..rnodi*. andes ins

talaciones, tales como McDonnell Douglas Canada Ltd., que cuenta co:.
muchos tipos de equipos y de personas. ¿Cómo se podrían emplear esto,
recursos potencialmente productivos durante los siguientes seis meses, e
próximo año o aun en periodos más largos? La respuesta a esta pregunta
tal como lo indican los comentarios del Sr. Ackerson, afecta directament.
el éxito de su organización. Una fuente de orientación puede ser propor
cionada mediante los sistemas de planeación y programación de opera
ciones. Por ello, después de presentar un punto de vista general de esc,
sistemas, el capítulo se concentra en dos elementos en particular, planea
ción agregada y programación maestra, indicando cómo emplearlas e:.
Ias operaciones de manufactura y de servicios.
SISTEMAS DE PLANEACION Y PROGRAMACION

DE OPERACIONES
La planeación y programación de operaciones se centran en el volumen '
en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la capa
cidad de las operaciones, y el establecimiento de un equilibrio entre lc'
productos y la capacidad a los distintos niveles para lograr competir ad€
cuadamente. Los sistemas de administración para hacer todas estas cosa,
implican la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, qu.
se enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras, tal cc
mo se muestra en la figura 10.1. Obsérvese que la orientación del tiemp
va de largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba hac:'
aba.jo en la jerarquía. De la misma manera, el nivel de detalle en el proce
so de planeación oscila de lo general en la parte superior a lo particula:
en la parte inferior.r
Este capítulo se enfoca hacia el plan de producción agregada y la cz
pacidad, y a su desglose hacia abajo hasta el nivel de programació
maestra de la producción y a la planeación de la capacidad a grosso m,:
do. Iniciaremos con una visión global de todo el sistema.
rLa planeación y las decisiones jerárquicas se estudian en H.C. Meal, "Putting Producrr:
Decisions Where They Belong," Harttard Business Reazeu 62, no. 2 (March-April l9Ei
r02-Il.
1O / Sistemas de programación y planeación agre j¿:: 41 I
Operaciones
Planeación de la producción Planeacion de la capacidad
Planeación de la
capacidad agregada
Programa maestro
de producción
Planeación de la
capacidad detallada
Control
laller I a cOrtO Plazo I
FIGURA IO.I
Sistema de planeación y programación de operaciones.
Visión global del EI plan empresaria,l El plan empresarial es un informe del nivel gene-
sistema de ral de actividades de la organización para los próximos 6 a 18 meses. EIa-
planeación y borado en el nivel ejecutivo más elevado, el plan se basa en pronósticos de
programación de las condiciones generales de la economía, condiciones futuras del sector
oPeraciones industrial y consideraciones de carácter competitivo; señala la estrategia
de la empresa para competir durante el o los años siguientes. En general,
se expresa en términos de resultados (volúmenes de ventas en términos
monetarios) trimestrales o algunas veces mensuales, para cada una de sus
líneas de productos, pero no para las cosas específicas o para los produc-
tos individuales dentro de cada línea. También puede especificar los nive-
¡
ii,
&
412 IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
ies globales de inventarios y de pedidos no surtidos (pedidos pendientes)

que se deberán mantener durante el periodo de planeación.
En cierto modo, el plan empresarial representa un acuerdo entre
todas las áreas funcionales: finanzas, producción, mercadotecnia.
ingeniería, I & D, respecto al nivel de la actividad de negocios y líneas de
productos que se comprometen a apoyar. En este nivel no se ocupa de to-
dos los detalles y duraciones específicas de las acciones para la ejecución
del plan. En vez de ello, determina una posición general factible para po-
der competir y alcanzar sus metas principales. EI plan resultante constitu-
ye una guía para las decisiones de menores niveles y los de mayor nivel de
detalle.
Planeaciín de Ia producciín agregada (resultqdns) Este plan es la

parte proporcional de la producción del plan de negocios y se refiere a/ /a-
do de Ia demanda de estas actividades globales, mostrando los resultados
que se deben de alcanzar, expresados en números de unidades de sus
líneas de productos o familias. Como diferentes líneas de productos
pueden ser fabricadas en diversas plantas, instalaciones o divisiones de
manufactura cada una de ellas requiere de su propio plan de producción.
El plan de producción agregada de la división abarca los próximos 6 a 18
meses y se expresa en términos de semanas o meses. La planeación a este
nivel ignora detalles tales como cuál debe de ser el volumen de produc-
ci6n para cada producto, estilo, opción de color y modelo. El plan reco'
noce la capacidad fija existente de la división y los sistemas generales de la
empresa para el mantenimiento de inventarios y pedidos pendientes, la
estabilidad en el empleo y la subcontratación.
Planeación de Ia capacidad Cualquier exposición que designe los de-

seos de producción no tiene utilidad alguna, a menos que se pueda llevar
a cabo y sea factible. Este es el papel que representa la planeación de la
capacidad agregada, para mantener la utilización de la capacidad a lo:
niveles deseados y para probar si es factible la producción planeada
contra la capacidad existente. Entonces, dirige las cuestiones desde el
punto de uista de abastecimientos sobre la capacidad de la división para
satisfacer la demanda. Debe de existir un equilibrio entre la capacidad r
la producción, tal como lo indica la flecha entre ellas en la figura l0.l
La planeación de la capacidad traduce los planes de producción del área
de producción en términos de insumos para aproxima.rse a la determina-
ción de qué proporción de la capacidad de producción de la división será
requerida o consumida. Por ejemplo, una línea de productos, en general
consume algunos bloques lógicos de capacidad, tales como horas de mano
de obra asignadas a horas de ensamble o de uso de centros de maquinado
para la fabricación. Aun cuando sus capacidades básicas son fijas, la di-
rección puede manipular las capacidades de estos bloques a corto plazo
en las diversas formas en las que pueden desplegar su fuerza de trabajo
mediante la subcontratación o empleando turnos de trabajo múltiple pa
ra ajustar la producción al tiempo calculado para todos los productos
10 / Sistemas de programación y planeación agregada 413
Como resultado de lo anterior, la planeación agregada es un proceso que

permite llegar a un equilibrio entre los niveles de producción, las restric-
ciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes temporales de la ca-
pacidad para satisfacer la demanda y utilizar la capacidad a los niveles
deseados para los próximos meses. El plan resultante establece los límites
para el programa maestro de producción.
Progranm rnaestro d,e prod,uccün (PMP, Master Prod,uctian Sched,u-

ling) El propósito del progranxa maestro es satisfacer la demanda de
cada uno de los productos dentro de su línea. Este nivel de planeación
más detallado desagrega las líneas de producción en cada uno de los pro-
ductos e indica cuándo deben de producirse. El PMP proporciona una re-
lación importante entre la mercadotecnia y la función de producción. Se-
ñala cuándo programar en productos las órdenes de compra o pedidos
que llegan, y después de terminar su fabricación programa su embarque
para enviarlos al cliente. Por tanto, proporciona una promesa de envío
realista que toma en cuenta los actuales pedidos pendientes cuando las
nuevas órdenes de ventas han sido registradas.
Planeación d,e Ia capacidad aproximnda (PCA, Roughcut capacity

pla,nning) La planeación de la capacidad aproximada (algunas veces
denominada planeacíón de los requerimientos de recursos) se lleva a cabo
junto con el plan maestro tentativo o previo para evaluar la factibilidad
de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente establecido,
Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue inadvertida-
mente ningún departamento, centro de trabajo o maquinaria clave, evi-
tando que pueda llegar a ser implantado. Aun cuando esta verificación
puede aplicarse en todos los centros de trabajo, en general se lleva a cabo
en los más críticos, que son los que tienen la mayor posibilidad de generar
los cuellos de botella en el proceso de manufactura. Es una manera rápi-
da y económica para encontrar y corregir las discrepancias más impor-
tantes que surgen entre los requerimientos de capacidad (por ejemplo en
las horas de mano de obra directa) del PMP y la capacidad disponible.
Plnneación d,e los requerimientos d,e materiales (PRM, Material re-

queriment planning) El programa maestro representa la fuerza que
mueve el sistema de itaneación de los requerimientos de materiales o de
cualquier otro tipo de sistema de planeación de materiales e inventarios.
Tal como se expone en el capítulo 14, el PRM muestra los requerimientos
señalados en el tiempo para la salida y recepción de materiales, que per-
miten que sea implantado el programa maestro de producción.
Planeaci,ón d,e la capacid,ad detahad'a (PCD, Daailed capacit¡' plan-

ning) La planeación de la capacidad detallada, también conocida como
planeación de los requerimientos de capacidad, es un proceso paralelo
que acompaña al PRM para identificar en detalle la capacidad que se re-
quiere para la ejecución del plan de materiales. En este nivel es posible
414 IV / SISTEMAS DE PRoGBAMACIoN DE coNVERSIoN
realizar comparaciones más precisas de la capacidad disponible y la nece-

saria para las cargas de trabajo programadas. La PCD se describe en el
capítulo 14.
Control d,e taller El control de taller o el piso de planta destaca la coor-

dinación de las actividades semanales y diarias para que los trabajos se
lleven a cabo. Los puestos individuales son asignados a las máquinas y a
los centros de trabajo (carga), se determina la secuencia del proceso de los
puestos para la prioridad en el control. Los tiempos de inicio y las asigna-
ciones en los puestos son decididas para cada una de las etapas del proce-
so (programación detallada), y se hace el seguimiento o monitoreo de los
materiales y de los flujos de trabajo entre cada una de las estaciones de
trabajo, llevándose también a cabo los ajustes necesarios (acortamiento). La
coordinación de todas estas actividades en flujos unifonnes, especialmen-
te cuando surgen retrasos no planeados y nuevas prioridades, a menudo
requieren ajustes de último minuto en las producciones y en las capacida- M
des (control de la capacidad a corto plazo). pl,
Con estos antecedentes, sobre todo el proceso de planeación y ag
programación de la producción, se pueden entender mejor la planeación
agregada y la programación maestra.
CONCEPTOS BASICOS DEL PROCESO DE

PLANEACION AGREGADA
El llevar a cabo un plan de producción agregada implica cuatro conside-
raciones básicas: el concepto de agregación, las metas de la planeación,
los pronósticos de demanda agregada y las opciones para realizar a corto
plazo ajustes de la capacidad.
Concepto de Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medi-
agregación da significativa de producción. Esto no represent.a ningún problema para
organizaciones con un solo producto porque su producción se mide direc-
tamente por el número de unidades producidas. La mayoría de las orga-
nizaciones, sin embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil de
encontrar un denominador común para medir toda la producción. Por
ejemplo, el director de una cervecería puede planear la capacidad en tér-
minos de los galones de cerveza producida, ignorando de momento cómo
se subdividirá tal capacidad entre los diversos tipos de cerveza'y las distin-
tas alternativas de empaque. Un productor de acero puede planear en
términos de toneladas de acero, y un productor de pintura, en galones de
pintura. Las organizaciones de servicios, tales como los sistemas urbanos
de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-millas como una Pror
medida de sentido común, las instalaciones de salud emplean las visitas dem¡
de los pacientes y las instituciones educativas a menudo utilizan las horas
1O / Sistemas de programación y planeac¡ón agregada 415
contacto que hay entre Ia institución y el estudiante como una medida

equitativa.
Una medida significativa normalmente se puede encontrar al identi-
ficar a las líneas o familias de productos individuales, los que, aun cuando
difieren entre sí, comparten procesos de producción comunes o consumen
recursos básicos semejantes. Cinco modelos de calculadoras electrónicas
de bolsillo o seis modelos de motores fuera de borda son ejemplos de tales
líneas de productos. En estos casos se podría planear en términos de pro-
ducción de tantas unidades de la calculadora "representativa", o mante-
ner inventarios de tantas unidades del "típico" motor fuera de borda de la
línea de productos.
Puede verse, entonces, que las organizaciones se esfuerzan Por en-
contrar una medida de producción que tenga sentido dentro del contexto
de su proceso de producción único y de su mezcla de productos.
Metas de la La planeación agregada debe satisfacer simultáneamente varias metas'

planeación Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventa-
agregada rios y pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocios. Si
el pian de negocios implica Ia elaboración de inventarios antes de una
campaña promocional muy importante, la planeación agregada deberá
d. pioporiionar la ayuda de producción adecuada. De manera semejan-
t., él plutt debe responder a las variaciones estacionales en las ventas o re-
ducciones en los pedidos pendientes, si esto es lo que se estableció en el
plan de negocios.
Una ségunda meta de la planeación agregada es el emplear las insta-
laciones u toáa su capacidad, de manera que sea compatible con la estra-
tegia de la organización. Una capacidad subutilizada puede significar un
diipendio considerable de recursos. Por tanto, muchas empresas planean
un nivel de producción cercano a la capacidad total para lograr buenas
operaciones. ottur empresas (por ej., aquellas que compiten sobre la
báse de productos de mejor calidad o de un servicio flexible para los clien-
tes), conservan un colchón de exceso de capacidad para lograr reacciones
rápidas cuando repentinamente aumenta Ia demanda del mercado. Aho-
ra ya se puede enténder por qu! el nivel deseado de la utilización de la ca-
pacidad
- depende de la estrategia de la empresa.
Finalmente, el plan debe ser compatible con las metas de la empresa
y con los sistemas que utilice con sus empleados. una empresa puede re-
talcar la importancia de la estabilidad en los empleados, en particular en
donde las habilidades para los puestos críticos son escasas, y por tanto
mostrarse renuente a la contratación o despido de empleados. Otras
empresas sin tales metas cambian a sus empleados libremente, de acuerdo
.ott lut modificaciones en el nivel de producción a través del horizonte de
planeación agregada.
Pronósticos de Los beneficios que se pueden obtener de los esfuerzos realizados en 1a pla-
demanda agregada neación agregada dependen de la capacidad de los pronósticos. Los mo-
delos de pronósticos que se Presentaron en el capítulo tres pueden ser
416 IV , SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
empleados para pronosticar la demanda de las líneas de productos así co-

mo las de los productos individuales para el horizonte de planeación. Es-
tos modelos de pronósticos de demanda agregada (en grupo) constituyen
los insumos necesarios de información para la planeación agregada.
Interrelaciones entre A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos
las decisiones de 6 a 18 meses. ¿Por qué el plan cubre un lapso tan largo? Por el hecho
de que las acciones de una semana tras otra o de un mes tras otro no son
independientes las unas de las otras. De hecho, están interrelacionadas
muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la adminis-
tración en un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los
subsecuentes. Por tanto, los directivos deben de considerar a futuro las
consecuencias de las decisiones que normalmente tomen.
EJEMPLO Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea
planear el nivel de producción paia el mes de febiero. Al final de enero
hay 100 refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían
veinte ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un
salario de 1,600 dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz
de producir l0 refrigeradores por mes. Se recibió la información de que
la demanda del mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refri-
geradores. Como actualmente ya se cuenta con 100 unidades en inventa-
rio, se toma la decisión de producir exactamente 100 unidades más
durante febrero, para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como sola-
mente se requieren diez ensambladores para satisfacer la producción pla-
neada de febrero se despide a diez trabajadores, con un costo de 400
dólares,/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las conse-
cuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el mes de
marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el inventario
refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total de 300 uni-
dades para marzo, durante ese mismo mes. Para poder cumplir con esta
exigencia, es necesario contratar 20 ensambladoies más al principio de
Í\arzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda
producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entre-
nar ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inven-
tario no son significativos.
Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de

un mes. Si el trabajo de cada mes se planea por separado e independien-
temente de los fines de la planeación, ¿cuáles serían los costos resultantes?
La tabla l0.l contiene estos datos.
Considere el mismo ejemplo tomando un horizonte de tiempo de dos
meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se espera te-
10 / Sistemas de programación y planeación agregada 4'17
Tabla l0.l Costo total utilizando un horizonte de planeación de un mes.
Decisiones
planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 10 30 40
Unidades de producción 100 300 400
Salarios (costos) 10 x $1,600 $ 16,000 30 x 1,600 : $48,000 $64,000
Despidos (costos) t0 x $400 $ 4,000 $ 0 $ 4,000
Contratación (costos) $0 20xg3s6:$ 6,000 $ 6.000
Total (costos) $ 20,000 $54,000 $74,000
ner es de 200 unidades en febrero y 300 unidades en marzo. Con esta in-
formación se diseña cl plan (en la tabla 10.2) para los meses de fcbrero
y de marzo. Este plan im¡rlica retener 20 ensambladores para febrcro y
rnarzo, evitando por tanto los costos de despido y contratación del primer
plan. Este ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no só-
lo la demanda esperada del mes próximo sino también la demanda del
mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no
es reducir costos en cada uno de los periodos, sino a largo plazo, pues esta
minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a lareo plazo.
Se ha visto que Ios horizontes a corto plazo pueden llegar a ser inde-
seables. Sin embargo, ¿se podría seleccionar un horizonte de tiempo que
sea demasiado largo? Desde un punto de vista práctico la respuesta es
afirmativa. AI extender en tiempo el horizonte de planeación se incre-
menta de una manera impresionante el número de posibles planes alter-
nativos. El costo de procesamiento electrónico y el tiempo necesario para
encontrar el plan óptimo pueden llegar a ser prohibitivos. También, los
pronósticos de la demanda futura, y los planes basados en pronósticos
muy poco precisos pueden llegar a tener muy poco valor.
Tabla 10.2 Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses.

Decisiones
planeadas
y costos Febrero Marzo Total
Número de empleados 20 20 -r0
Unidades de producción 200 200 100
Salarios (costos) 20x$1,600:$32,000 20 x $1,600: $32,000 $64,000
Despidos (costos) $0 $050
Contratación (costos) $0 $0$0
Total (costos) $32,000 $32,000 s64,000
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO

DE PLANES AGREGADOS
Plan agregado para una empresa de manufactura. Estos conceptos bási-

cos se aplican para llevar a cabo un plan de producción agregada utili-
zando un enfoque gráfico o manual sencillo. La meta es encontrar un
plan efectivo de costos que satisfaga la demanda esperada en un horizonte
de 12 meses.
EJEMPLO La empresa Go-Rite fabrica vagones para tenerlos en existencia, cuya

Iínea principal consiste en tres modelos de vagones. El plan anual de ne-
gocios, basado en los pronósticos de ventas hechos por el área de merca-
dotecnia, implica venras de vagones que hacen un total de 6,840,000
dólares con ventas trimestrales, las que se mencionan en Ia siguiente
tabla.
Trimestre
Pronóstico de ver tas (dólares)

para todas las líneas de productos $ 1,080,000 2,640,000 r ,960,000 1,1ó0,00rr
Unidades (vagones) 27,000 66,000 49,000 29,00c'
Horas de mano de obra 2 ,600
1 52,800 39,200 23,20r
El plan del negocio fue interpretado en términos de manufactura (unida-

des y horas de mano deobra) utilizando factores de conversión anteriores.
Primeramente, el vagón típico contribuye con 40 dólares a los ingresos
por ventas, de manera que el número aproximado de vagones por mes se
muestra en el renglón 2. como en promedio la producción es de l0 vago-
nes por día para cada empleado de producción (o bien, 0.8 de horas de
trabajo/vagón), los requerimientos de horas-mano de obra se muestran
en el renglón 3. Los pronósticos de la demanda de productos por línea
(figura 10.2) señalan un máximo en la primavera y un mínimo para el
otoño. La demanda mínima es durante los meses del invierno.
El primer paso en el análisis es determinar los requerimientos de

producción que este modelo de demanda solicita de las instalaciones. A
primera vista, mayo parece ser el mes de mayor demanda, con 24,000
unidades. Sin embargo, el número acrual de días productivos disponibles
también debe ser considerado. A causa del cierre anual por vacáciones.
por ejemplo, el mes de agosto sólo cuenta con ll días productivos. El rit-
mo de producción por día productivo disponible se muestra en la figura
10-2. A continuación se examinarán tres "estrateg"ias puras", que puede
1,600
1,400
1,200
1,000
: 800
600
400
200
000
Ves
\úmero
Je dias
3roductivos
Ene
+
22
Feb.
++
19
Mar
21
r++ + ++ i+
Abr.
22 21
Mayo Jun
21
Jul. Ago.
22 11
Sep
21
Oct.
22
Nov.
18
Dic
{
21
Pronóstico
Jel mes
'13 22 24 20 l5 t6 18
miles de
unidades)
FIGURA TO.2
Ritmo de producción por día productivo, cuando la producción mensual
satisface la demanda del mes.
utilizar quien realiza la planeación para enfrentar estas grandes va-

riaciones de la demanda mensual.
Tres estrategias Se pueden emplear diversos ajustes de la capacidad a corto plazo para ha-
puras cer frente a las fluctuaciones mensuales de la demanda. Las empresas que
hacen inventarios utilizan tres de estos tipos de ajustes: la dimensión de la
fuerza de trabajo, la constitución de inventarios y la utilización de la fuer-
za de trabajo. Cualquiera de estas tres se puede modificar para satisfacer
las fluctuaciones de la demanda sin tomar en cuenta las otras dos (por eso
' reciben el nombre de estrategias puras). En general, es mejor emplear al-
guna de las posibles combinaciones de los tres tipos de estrategias que solo
una. Además de estos ajustes internos, los fabricantes a menudo emplean
subcontratistas, equipo rentado o rentado con opción a compra, y orro!
recursos externos para salir adelante en los periodos en que existe ur¿
gran demanda.
Estrategia 1: Mod,ificar eI número d,e ernpleados prod,uctiuos en rd"s-

ción d,órecta con. los requ,erimientos r4énsuales d,e prod,ucción -{ :¡:
tir de datos anteriores la administración puede calcular la productiri:;,:
promedio por empleado y por tanto determinar el número de empleaa:re
que se necesitan para satisfacer la producción de cada mes. Cuari: ;n
producción mensual requerida disminuye, los empleados pueden, :e *
&
42O IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
pedidos. A medida que la demanda mensual se incremente, la fuerza de

trabajo se puede aumentar en la misma proporción. En el ejemplo que se
presentó, Ia producción promedio por empleado era de l0 vagones por
áía. Po. tanto, en enero se necesitaron l8 empleados, 53 en febrero, 62 en
marzo, y así sucesivamente.
En esta estrategia son evidentes ciertas desventajas. Las fluc-
tuaciones amplias en los niveles de empleo tienen como consecuencia cos-
tos muy elevados por concepto de contlataciones y despidos. También
Son comunes los costos indirectos de entrenamiento de nuevos empleados,
decaimiento del ánimo de los empleados durante periodos de despido y
otros. Además, las habilidades necesarias en el trabajo pueden no estar
disponibles cuando son rcqueridas. Cuando son indispensables ciertos pe'
rioáos largos no productivos para que el empleado adquiera ciertas habi-
lidades especiales, estos tiempos muertos de contratación y periodos de
entrenamiento deben de ser tomados en cuenta en el horizonte de planea-
ción. Además, a veces las reacciones de la colectividad a tales estrategias
son negativas. Finalmente, esta estrategia no resulta factible para emple-
sas en donde existen acuerdos con los sindicatos, como salalio asegurado y
otros aspectos relativos a condiciones de contratación y despido.
Estrategia 2: Manter¿er un tamtnio constante de ln fuerza de trabaio pero

uariarla propo.rción de Ia utilización de la fuerza de trabaio Supón
gase que, por e¡emplo, se selecciona la estrategia de emplear 70 emplea
áo. pó. més a lo largo de todo el año. En promedio, esta fuerza de trabajo
sería capaz de producir 700 vagones por día. Durante los meses de poca
demanda (enero, febrero, marzo, julio, octubre, noviembre y diciembre)
la fuerza de trabajo sería programada para producir sólo Ia cantidad que
resulte del pronóstico, teniendo, en consecuencia, horas no utilizadas u
ociosas. Durante los meses de mayor demanda (abril, mayo, junio, agosto
y sepriembre) sería necesario trabajar tiempo extra para satisfacer la de-
manda. Por tanto, la fuerza de trabajo se utilizaría al máximo durante
esos meses y sería subutilizada en los otros.
Una gran ventaja de esta estrategia es el evitar los costos de contrata-
ción y despido que origina la estrategia l. Pero en vez de ello se incurre en
otro tipo de costos. El tiempo extra, por ejemplo, puede resultar muy cos-
toso, normalmente un 50/6 más elevado que los salarios regulares en ho-
rarios normales. Además, existen límites jurídicos y de comportamiento
respecto a la cantidad de tiempo extra que se puede laborar. Cuando los
empleados trabajan bastante tiempo extra tienden a ser menos eficientes
y aumentan los accidentes de trabajo.
El tiempo ocioso también tiene muchos inconvenientes muy sutiles.
Durante los periodos de poca actividad el estado de ánimo de los trabaja'
dores puede disminuir, en especial si el tiempo ocioso es percibido por
ellos como un preludio de futuros despidos. También el tiempo ocioso
tiene repercusiones en los costos de oportunidad. Cuando se obliga a los
empleados a permanecer ociosos la empresa pierde la oportunidad de
contar con productos que podrían haber sido producidos. Aun cuando los
salarios se devengaron, lo cierto es que se perdió para siempre una pro-

ducción potencial.
Estrategia 3: Perntitir que eI niael d,e inaentarios Ílucttie cotno res-

puesta a las ua,riacianes d,e la d,enand,a Los inventarios de producto
terminado en las empresas en donde se sigue este sistema pueden ser utili-
zados como colchón en respuesta a las fluctuaciones de la demanda. Un
número fijo de empleados, seleccionados de manera que no se incurra o
se incurra muy poco en tiempo extra o en tiempo ocioso, puede mante-
nerse a lo largo de todo el horizonte de planeación. El producir a un rit-
mo constante hará que la producción exceda a Ia demanda en peri<ldos
de demanda baja y se acumulen inventarios de producto terminado. Du-
rante los periodos en que la demanda es mayor que la capacidad produc-
tiva, la demanda puede ser satisfecha con base en inventarios. El resulta-
do de la estrategia de planeación son niveles fluctuantes en los inventarios
a lo largo del horizonte de planeación.
Las ventajas comparativas de la estrategia 3 son evidentes: niveles de
empleo estables, se elimina el tiempo de ocio y tampoco se utiliza el tiem-
po extra, que siempre es muy costoso. ¿Y qué hay con las desventajas? Pri-
meramente, los inventarios de productos terminados (y otros inventarios
de ayuda) no son gratuitos. Los inventarios mantienen atado al capital de
trabajo, el que de lo contrario podría estar ganando una recuperación
sobre la inversión. Los costos de manejo de materiales, el tiempo de alma-
cenamiento y sus requerimientos, el riesgo de daño y de mercancÍa obso-
leta, los esfuerzos del personal administrativo y los impuestos, todos ellos
se incrementan con los grandes inventarios. Los pedidos pendientes tam-
bién pueden resultar costosos. Los clientes pueden no estar dispuestos a
I
tolerar la detención de sus pedidos, en particular si otras fuentes alternas
de productos se encuentran disponibles; las ventas se pueden perder y el I
t
cliente resentido puede afecta¡ negativamente el futuro potencia\ de \as ,¡
ventas. En suma, hay que tomar en cuenta los costos de manejar dema-
!
siados o muy pocos inventarios.
Vétodo gráfico En general, ninguna de las estrategias puras anteriores es en sí la mejor;

de planeación se rácomienda utilizar una combinación de dos o de las tres. Los diversos
agregada para planes alternativos o "combinaciones" implican disyuntivas-'. Una manera
la producción ie hace, y evaluar estas alternativas es utilizando un procedimiento gráfi'
co de eaaluación. El método gráfico es conveniente y relativamente sen-
cillo, y requiere un esfuerzo mínimo de trabajo de cálculo' Para emplear
el méiodo gráfico es necesario cumplir con los siguientes pasos:
l. Hacer una gráfica en la que se muestren los días con la producción

acumuladatn.u.tt. todo el horizonte de planeación en el eje hori
zontal y las unidades acumuladas de productos en el eje venical. Se
registran en la gráfica los datos de la demanda acumulada lpronós-
tió) para todo el horizonte de planeación'
&
422 IV / SISÍEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
9 Seleccionar una estrategia de planeación y determinar la produc-

ción propuesta por el área respectiva para cada uno de los periodos
del horizonte de planeación. Calcular y trazar en la gráfica la pro-
ducción acumulada para el plan tentativo.
3. Comparar la demanda esperada y la producción propuesta; tÍazar
ambos en la misma gráfica. Esta comparación permite identificar
periodos con exceso de inventarios y periodos en que son escasos.
4. Calcular los costos de este plan.
5. Modificar el plan, tratando de cumplir con las metas de Ia planea-
ción agregada, repitiendo los pasos 2 a 4 hasta que quede estableci-
do un plan que resulte satisfactorio.
Se demostrarán los pasos I a 4 para tres diferentes planes agregados.

El quinto paso, las modificaciones adicionales, será un ejercicio para el
estudiante. Como el paso 4 requiere de información sobre costos, la si-
guiente sección de ejemplos contiene los cálculos de costos obtenidos del
departamento de contabilidad e ingeniería de Go-Rite.
EJEMPLO Los cosros de administración de los inventarios son de un dólar por unl-
dad para cada mes que el vagón permanezca en inventario. Los costos de
inventarios se basan en el nivel promedio de inventarios del mes. Se in-
curre en costos cuando la empresa cambia su ritmo de producción. Cuan-
do la producción se incrementa, es necesario emplear y entrenar otros
empleados. Cuando la producción se reduce algunos empleados deben de
ser despedidos y se tiene tiempo ocioso. Mientras más se modifique el rit-
mo de producción (incremento o decremento), mayor será el costo en el
que se incurra. La tabla 10.3 muestra los costos de las modificaciones del
ritmo de producción en diferentes proporciones. Los ritmos de produc-
ción se expresan en términos de unidades (vagones) por día. Se supone,
para propósitos iniciales de planeación, que el ritmo de producción por
dÍa, una vez determinado, se utilizará día a día durante todo el mes. La
compañía asigna un alto costo a los pedidos pendientes y a las ventas per-
didas, un costo tan elevado que la dirección desea tener un plan en el cual
la producción acumulada al menos satisfaga la demanda esperada a lo
largo del horizonte de planeación. La máxima capacidad de las instala-
ciones es de 100 empleados (1,000 vagones por día) en un solo turno. La
capacidad puede ser incrementada temporalmente recurriendo al tiempo
extra, con costos adicionales de cuatro dólares/unidad.
Plan con un niuel de prod,u,cción Se hará un plan que satisfaga todos

los requerimientos mencionados anteriormente y que se lleve a cabo a un
ritmo constante de producción sin recurrir a la contratación, despidos,
10 / S¡stemas de programación y planeación agregada 423
Tabla 10.3 Costo estimado para la modificación del ritmo de producción

de un mes a otro.
C.osto estimado
para la
Modificación del ritmo diario de producción del modificación
mes anterior, en unidades del ritmo de
(incremento o decremento) producción
1 -200 $ 4,000
201 -400 10,000
401 -ó00 18,000
601 -800 28,000
tiempos ociosos o tiempo extra. El paso I del procedimiento, trazando en

la gráfica el pronóstico de la demanda acumulada, se lleva a cabo en la
figura 10.3.
Para el paso 2 se ha especificado una estrategia de planeación que
consiste en un ritmo de producción constante por día. Cuando para esta
estrategia se hace una gráfica de la producción acumulada día a día, ésta
aparece como una línea ¡ecta sobre la gráfica (ver la figura 10.3). La
línea parte del origen (cero unidades de producción) y se eleva homogé-
neamente hacia la derecha, a medida que aumenta la producción acu-
mulada. La línea de producción acumulada de Go-Rite debe tener la
pendiente suficiente para cumplir o exceder los requerimientos de la de-
manda acumulada para eütar la pérdida de ventas y los pedidos pendientes.
Sin embargo, si la pendiente de la curva de producción es muy acentuada
hacia arriba, se tendrá una acumulación excesiva de inventarios. La recta
deseada pasa por el origen (punto A) y por un punto sobre el plano (pun-
to B) sobre la curva acumulada de la demanda.2 El resultado de la pro-
ducción acumulada, descrito por esta línea, satisface los requerimientos
planeados. A partir del primer día la producción se inicia con un ritrno
constante diario y la producción total excede a la demanda total hasta el
final de septiembre (punto B). Al final de septiembre, las unidades pro-
ducidas a la fecha son iguales a las pedidas en esa misma fecha. De ahí en
adelante la producción excede a la demanda esperada durante el resto
del horizonte de planeación. ¿Cuál es el ritmo diario de producción? El
punto B representa 180 días de producción acumuladay 142,000 unida-
des de producción acumulada (de la figura 10.2). Entonces,
142,000 unidades
: 7 90 unidades/día(aproximadas)
180 días
2El hacer pasar la línea por el punto I supone que no existe inventa¡io inicial. Si se
tienen
a la mano productos terminados al principio del horizonte de planeación, las cantidades
deben ser llevadas al eje vertical y ese punto en vez del punto I es el punto de partida de la
recta de producción en la gráfica.
SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
o
o
o_
5
c
'o
o Producción acumulada
f para el plan de producción
o
o-
q)
!
a
o
p(u
c
l
Acumulación de inventarios
en cualquier instante
FIGURA IO.3
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 Plan de producción agregada y pronósticc
Días productivos en el horizonte de planeación de la demanda.
Los planes mensuales resultantes se muestran en la tabla 10.4. Como ca-

da día se producen 790 unidades y como cada empleado tiene una pro-
ducción promedio de 10 unidades/día, se requieren 79 empleados. Como
el ritmo diario de producción permanece sin cambios de un mes a otro.
no hay modificaciones en los costos de producción. El promedio mensuar
de inventarios totales es de 120,405 unidades al año. Por tanto, los costos
de inventarios son de 120,405 dólares (un dólar/unidad/mes).
Un plan que se apega a la d,emand,a Una de las alternativas para pro-

ducir a un ritmo constante es un plan en el cual la producción mensual se
ajusta a la satisfacción de la demanda mensual esperada. Este se denomi-
na a veces plan de persecución porque el ritmo de producción persigue
(sigue muy de cerca) al ritmo de demanda. En este caso, la curva de pro-
.1
0/ Sistemas de programación y planeac¡ón agregada 425
Tabla 10.4 Plan mensual para un ritmo de producción con nivel.
Ritmo lnventario
de Adiciones promedio
produc- (disminuciones) mensual
cií¡n/ Inventario netas al Inventario (inicial
Mes Días dia Demanda inicial inventario final y final)/2
Ene. 22 790 17,380 4,000 0 i 3,380 13,380 6,690

Feb. 19 790 15,010 10,000 13,380 5,010 18,390 1 5,885
\far. 2l 790 16,590 13,000 18,390 3,590 2t,980 20, l 85
.{br. 22 790 I 7,380 22,000 21,980 (4,620) 17,360 19,670
\{ayo 21 790 16,590 24,000 17,360 (7,4tO) 9,950 13,ó55
Jm. 2l 790 16,590 20,000 9,9s0 (3,410) 6,540 8,245
J"l. 22 790 17,380 15,000 6,540 2,380 8,920 7,730
Ago. 1 1 790 8,690 16,000 8,920 (7,310) 1,610 5,265
S"p. 2l 790 16,590 18,000 1,610 (1,410) 200 905
Oct. 22 790 17,380 14,000 200 3,380 3,s80 1,890
)ou. 18 790 14,220 9,000 3,580 5,220 8,800 ó,1 90
Dic. 2l 790 1óJ90 6,000 8,800 10,590 19,390 r4,095
t.a-, ) , 120,405
ducción acumulada coincide con la curva de dernanda acumulada' Por

tanto, el ritmo de producción diario se expuso anteriormente en la figura
10.2. El plan resultante se muestra en la tabla 10.5. Como los inventarios
mensuales son claros, los costos de inventarios para este plan son muy ba-
jos y los pedidos pendientes o las faltas de existencia en inventarios no es-
Tabla 10.5 Plan mensual para un ritmo de producción variable (plan de persecución).
Adiciones
Cambios (disminu-
Ritmo de ciones)
f en el
ritmo de producción/ Inventario netas al Inventario Inventario
Mes Días producción día Producción Demanda inicial inventario final promedio
I
Ene. 22 r82 4,004 4,000 0 4 4 2.0
Feb. 19 +345 527 10,013 10,000 4 13 17 10.5
i
I Mar. 2l +92 619 12,999 13,000 t7 (1) t6 1ó.5

,ll Abr. 22 +38 1 1,000 22,000 22,ooo 16 0 16
tI9
1ó.0
:i Mayo 2l +143 1,143 24,003 24,000 l6 J 17.5
2l 952 t9,992 20,000 (8) 11 15.0
Jtr. - 191
682 15,004 15,000
19
1l 4 l5 13.0
.1..1. 22 -270
Ago. 11 +772 1,454 t5,994 16,000 15 (ó) 9 12.o
S"p. 2l -597 857 t7 ,997 18,000 9 (3) 6 7.5
Oct. 22 -220 637 14,0t4 14,000 ó 14 20 13.0
Nov. l8 - 138 499 8,982 9,000 20 ( 18) 2 1 1.0
Dic. 2l -2t3 286 6,006 ó,000 2 6 8 _<.0
139.0
426 IV / SISTEMAS DE PROGRAN/ACION DE CONVERSION
T
tán permitidos. El ritmo diario de producción se modifica cada mes. El il
ritmo de febrero es de 345 unidades por día, mayor que el de enero. I)e la
tabla 10.3 se deduce que el costo de este incremento será aproximada-
mente de 10,000 dólares. De manera semejante se puede calcular el costo
de modificar los ritmos de producción para todos los meses en el horizonte de
planeación. Además, en los meses de mayo y agosto se incurrió en otros
costos por trabajo en tiempo extra, cuando la producción excedió a la ca-
pacidad fija de 1,000 unidades/día.
Plan intermed,io Como se ha visto, el exceso de inventarios y de cam-

bios en los ritmos de producción puede ser costoso. A continuación se ex-
pone un plan que modifica los ritmos de producción sólo ocasionalmente
en vez de cada mes. El plan que aparece en Ia tabla 10.6 implica la adop-
ción de un ritmo de producción constante de 548 unidades/día durante
los meses de enero, febrero y r arzo. Este ritmo da como resultado hasta
1,000 unidades/día de abril a julio. Entonces la producción disminuye a
689 unidades/día para el resto del año. El costo de inventarios para este
plan es de un dólar por unidad almacenada, o sea de 67 ,276 dólares. Los
cambios en el ritmo de producción alcanzan un costo de 18,000 dólares
por la modificación de marzo-abril, y 10,000 dólares por cambios de
julio-agosto para un total de 28,000 dólares.
Comparación d,e los planes Los tres planes fueron evaluados sobre la
base del costo total para el horizonte de planeación. Estos datos se en-
cuentran en la tabla 10.7. El nivel del plan de producción tiene altos cos-
Tabla 10.6 Plan intermedio.
Adiciones
(disminu-
Ritmo de
Cambios en ciones)
el ritmo de producción/ Produc- Inventario netas al Inventario Inver-:,
Mes Días producción día ción Demanda inicial inventario final prorr i l
Ene.22r 548 12,056 4,000 0 8,056 8,056

Feb. 19, 548 10,412 10,000 8,05ó 412 8,468 6 --
Mar. ,
Abr.
21
22 ¡'
-4sr<;á3 1 1,508
22,OOO
13,000
22,000
8,4ó8
6,976
(1,492)
o
6,97 6
6,976
Mayo 2l 21,000 24,0O0 6,976 (3,000) 3,e7 6 -: _.
Jttt. 2l 21,000 20,000 3,97 6 I ,000 4,97 6 4-
Jul. 22 _1r r 1,000 22,000 15,000 4,976 7,000 1,97 6 6--
Ago. ll "' ó89 7,579 16,000 tt,97 6 (8,42r) 3,sss ; -'
Sep.2l ó89 14,469 18,000 3,555 (3,s31) 24 1 --
Oct. 22 689 15,158 14,000 24 1,158 I,182 :
Nov. 18 689 12,402 9,000 1,182 3,402 4,584 2:.
Dic. 2l 689 14,469 6,000 4,584 8,469 13,053 Q'
6'i _-
Costos de operación para tres planes.
Plan
Ritmo de Ritmo de
producción producción variable
con un nivel (persecución¡ Intermedio
Tiempo extra $o $ 31,988" $o
Inventario 120,405 139 67,276
Modificación en el
ritmo de producción 0 1r 2,000b 28,000
Costo total $ 120,40s fi|44,127 fi9s.27 6
u
Mayo - 143 unidades/día x 2l días X 4 dólares/unidad X 12.012 dólares. Agosto: 454
unidades/día X 11 días X 4 dólares./unidad = 19.976 <lólarcs.
b Datos
de la tabla 10.3 v 10.4.
tos de inventarios y no incurre en costos por tiempo extra o por cambios

de ritmos de producción. En el plan que acepta la modificación del ritmo
de producción para satisfacer la demanda, tiene costos de inventarios nu-
los altos o costos de cambios en el ritmo de producción y algunos costos
por concepto de tiempo extra. Estos planes ejemplifican dos de las estra-
tegias puras expuestas anteriormente. El tercer plan (intermedio) incurre
en costos importantes de inventarios y de cambio de ritmos de produc-
ción, pero tiene el costo total mínimo. Este plan señala una esrrategia
mixta que implica el uso de cantidades moderadas de inventarios (no
extremas) y ligeros cambios en los ritmos de producción para hacer frente
a las fluctuaciones de Ia demanda.
Este ejemplo mucstra por qué el proceso de planeación aeregada al-
gunas veces se d.enomina prodúcción suauizq.da. A medida que la deman-
da disminuye a menores niveles, es más barato reducir los ritmos de pro-
mmI
ducción (en ocasiones) que proseguir con Ia construcción de inventarios
tür excesivos. Si existe alguna generalización que se pueda hacer en la pla-
neación agregada es ésta: Al planear la producción, suauizar todas las
crestas y los aalles para satisfacer una demanda no uniforme porque gran-
t des Jluctuaciones en la producción cas¿ siempre resultan muj costosas
:
Planeación de la Al evaluar la posíbilidad de implantar la capacidad se perciben diferen-
capacidad cias entre los tres planes agregador de la Go-Rite. Ni el plan de nirel ni el
plan intermedio exceden la capacidad diaria máxima de las insrala-
1
ciones, que es de 1,000 unidades,/día, Sin embargo, el plan de persecu-
t ción excede la máxima capacidad de producción en mavo v en asosro
y, de acuerdo con esto, se requiere de operaciones de tiempo errra o de
segundo turno.
En términos de util¿,zación de la capacidad el plan de nivel emplea
siempre el 79 por ciento de la capacidad máxima. En conrraste. el empleo
428 IV / SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION
que hace el plan de persecución de la capacidad presenta variaciones de

l8 por ciento hasta 145 por ciento durante el año. El plan intermedio uti-
liza entre el 55 hasta el 100 por ciento de la capacidad máxima. Si estos
niveles de utilización no son adecuados será necesario estimular la de-
manda de los productos (para utilizar Ia capacidad al máximo) o ajustar
la capacidad.
PROGRAMACION MAESTRA Y PLANEACION

DE LA CAPACIDAD APROXIMADA
El siguiente paso en el proceso de planeación es la realización de la
programación maestra de la producción, que traduce el plan agregado en
programas operativos de producción, para los productos individuales. Al
ilustrar los conceptos de la programación maestra se utilizará el plan
agregado inte¡medio (tabla 10.6) para la empresa Go-Rite.
Subdivisión del En contraste con los planes agregados, el programa maestro es más de-
plan agregado tallado -trata con cada uno de los productos (no sólo líneas de produc-
tos) y cuándo deben de ser producidos semana a semana. ¿Cómo se puede
subdividir la producción agregada entre cada uno de los productos que
serán producidos? ¿Cuál combinación de estos productos debe de consti-
tuir los inventarios agregados? Este proceso de traducción de planes agre-
gados en planes para las líneas de productos individuales se denomina
subd¿visión, que es un problema que increíblemente ha recibido hasra
ahora muy poca atención formal.3 Como resultado, la práctica dominan-
te en la actualidad implica la subdivisión intuitiva o por procedimientos
de ensayo y error. El uso de los pronósticos de las demandas individuales
de los productos, las cantidades tentativas de cada producto se progra.
man semana a semana. Los totales semanales resultantes de producción
se compara contra los requerimientos agregados, verificados en la factibi.
lidad de Ia capacidad y revisados acorde a lo requerido. Todos estos pasos
se exponen a continuación, a medida que se lleva a cabo un programa
maestro para la empresa Go-Rite.
Elaboración de un El encargado de la programación maestra en el ejemplo de la Go-Rite ob-

programa maestro tuvo los pronósticos para las demandas semanales para los tres modelos de
tentativo vagones (4, B, C). Estos pronósticos, acoplados con los pedidos conocidos
de producción de los clientes, dan como resultado los pronósticos de las demandas que
aparecen en la tabla 10.8 (los pronósticos más lejanos a las l6 semanas se
omiten para una mayor simplicidad). Cada una de las 16 semanas tiene
3Un repaso sobre el estado de desagregación

aparece en L. J. Krajewski and L. P. Rit:
man, "Disaggregation in Manufacturing and Service Organizations: Survey of Problen:,
and Research," Decísion Sciences 8, no. I flanuary 1977), l-18.
Tabla 10.8 Pronósticos de las demandas semanales (unidades) para cada producto.
Semana
Producto I l0 lt t2 l3 t4 t5 l6 Totales
A ló0 160 160 160 500 735 735 735 890 930 930 930 1,300 1,545 1,54s 1,545 12,960
B 295 295 295 295 940 I,370 1,370 1,370 1,625 r,690 1,690 1,690 2,420 2,91O 2,910 2,910 24,075
c 455 455 455 455 500 525 525 s25 485 475 475 475 495 545 545 545 7,935
Totales 910 910 910 910 1,940 2,630 2,630 2,630 3,000 3.095 3,095 3,095 4,215 5,000 5,000 5,000 44,970
Tabla 10.9 Programa maestro (tentativo) de producción: unidades de producción para cada producto.
Sernana
Producto I l0 ll t2 l3 t4 l5 l6
A 540 t,740 r,7 40 1,740 1,740 1,740 1,740 1,800 1,800 1,800
B 1,200 2,740 2,740 1,740 2,740 2,740 3,09ó 3,200 3,200 3,200
c I,000 1,000 1,000 l,000 l,000 1,000 I,000 1,000 1,000
o
tn'
a.
a
o
3
A)
a
Tabla 10.10 Demanda y producción acumulada después de 8 y 16 semanas con el PMP tentativo. o
o
E
Semana Inventario Inventario o
(o
final a la final a la ID
3
Producto Acumulada semana 8 t6 semana 16 q)
o.
o.
demanda 160 380 420 640 1,140 1,875 2,610 3,345
3,420
f
producción 540 180 4,020 5,760 7,500

4,1 55
13:3Í3 ü
demanda 295 590 885 1,180 2,120 3,490 4,8ó0 6,230 =
o
producción I,200 3,940 6,680 8,420 2,190 ^;Z'inu 2,s21' A)
6:
demanda 455 910 1 ,3ó5 1,820 2,320 2,845 3,370 3,895 f
producción 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000

2,105
í:333 ,,06s o!D
o
(o
o
o-
Inventario final programado del PMP 8,450 7,006 0)
Inventario final deseado a partir del plan agregado 8,468 6,976 5

N
@
430 IV / SISTEMAS DE PRoGRAMAOIoN DE coNVERSIoN
cinco días laborables y por tanto, los pronósticos (44,970 vagones) abar-
can los próximos 80 días, lo que casi coincide con las demandas globales
del plan agregado de 45,000 vagones.
En seguida se diseña un programa maestro tentativo de producción
(tabla 10.9). Se puede observar que algunos de los tres modelos implican
prograrnación de la producción durante la primera semana de produc-
ción, pues no se cuenta con inventarios iniciales y los planes agregados de
Go-Rite no permiten los inventarios nulos. Después de la primera semana
el programa maestro se estabiliza en un patrón general de producción de
los vagones A y C en las mismas semanas, mientras que B a menudo es
producido solo. Por experiencia, al experimentar con diversas combina-
ciones, el programador espera cumplir con la demanda de Ios productos,
evitar los costos excesivos de inicio de la producción, mantener niveles de
inventarios agregados adecuados y realizar todo esto dentro de los niveles
de capacidad planeados.
¿Qué tan bien se apega este PMP al plan agregado? El programa es
el resultado de niveles acumulativos de producción que exceden las de-
mandas acumuladas, tal como se muestra en la tabla 10.10. Además, los
inventarios agregados después de 8 y de l6 semanas tienen un paralelismo
parecido a los niveles buscados en el plan agregado. Por tanto, el PMP es
faccible en lo que respecta al plan agregado.
Planeación de la ¿El PMP es factible desde el punto de vista de Ia capacidad de producción

capacidad de la Go-Rite? Para responder a estas preguntas hay que proceder a reali-
aproximada zar verificaciones superficiales (aproximadas).
Se pueden verificar los requerimientos globales de las horas de mano
de obra mediante el uso de la información de contabilidad e ingeniería.
Supóngase que los estándares de mano de obra de Go-Rite (horas están-
darlunidad) son de 0.88, 0.66 y 1.08 horas para los productos A, B y C,
respectivamente.a Aplicando esos estándares a los programas de l6 sema-
nas (80 días), se puede ver en la tabla 10.11 que las horas de mano de
obra están muy cerca de la realidad con las horas de mano de obra que se
planearon, siempre que los empleados trabajen dentro de los estándares
establecidos para los ritmos de producción.
Cuando surgen discrepancias entre las capacidades disponibles y las
requeridas, deben de ser subsanadas mediante la revisión del PMP o con
un ajuste de la capacidad.5
+Los estánda¡es de mano de

obra para los tres tipos de vagones al ser ponderados en cuan-
to a sus proporciones históricas respecto a las ventas totales, dan como resultado un están-
dar general de 0.8 horas de mano de obra/vagón. Las proporciones de las ventas de los
vagones son: 35, 50 y 15 por ciento para los modelos A. B y C, respecrivamente: .35 X .88
+ .5 x .66 + .15 x 1.08 = .8.
5otros métodos para la planeación de la capacidad aproximada, se encuenrran
dispo-
nibles en T. E. Vollmann, W. L. Berry, and D. C. Whybark, Manufacturíng planning
and ControL S¡rstems (Homewood, Ill.: Richard D. I¡win. Inc.), 1984. See also D. W.
Mcleavy and S. L. Narasimhan, Productrcn Planning and Inxentory Control (Boston:
Allyn & Bacon, Inc.), 1985.
'1
0I Sistemas de programación y planeación agregada 431
Tabla l0.ll Prueba de capacidad aproximada; requerimientos globales

de mano de obra del PMP contra capacidad planeada.
Requerimientos de mano de
obra/por hora (80 días) de PMP
(3)=(I)x(2)
(l) (2) Total de horas
Unidades fforas de mano de
Producto programadas estándar,/unidad obra requeridas
16,380 0.88 14,414 {
26.596 0.ó6 I 7,553
9,000 r.08 9,720
Requerimiento total del PMP: 41,687 horas
[\{ano de obra disponible (del plan agregado) : 41,581 horas'

I
¡
'548 unidades./dia x'62 días x 0.8 horas/unidad + I 000 unidades/día x 18 días x 0.8 l
horas/unidad = 4l 581 horas.
$
En resumen, se puede ver cómo las metas de la programación maes-
I
tra y de la planeación de la capacidad se equilibran mediante el proceso t
que se describió. La planeación de la capacidad mantiene la utilización I
de la capacidad a niveles deseados mientras que la programación maestra

permite satisfacer las demandas de los productos.
PLANEACION AGREGADA PARA

ORGANIZACIONES DE SERVICIOS
Las organizaciones de servicios también pueden utilizar la planeación
agregada. Sin embargo, la operación típica de servicio es más bien una si-
tuación que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de servicio y no para
generar inventarios. Por consiguiente, los productos terminados no están
disponibles para responder a las fluctuaciones de la demanda. En vez de
ello, los registros de trabajos pendientes pueden incrementarse o dismi-
nuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Considérese aI departamento de obras públicas del gobierno de una
ciudad, el que es responsable de: l) reparar ymantener todas las calles y
avenidas (grava, asfalto y concreto) y de Ios sistemas de drenaje; 2) cons-
truir nuevos caminos, y 3) desalojar el hielo y la nieve. El departamento no
puede establecer inventarios de estos "productos" terminados, pero, sin
embargo, puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de obra
capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontra-
tistas que satisfagan la demanda para los distintos "productos" (servicios).
EJEMPLO En el pasado, el departamento de obras públicas ha contado con una

fuerza de trabajo experimentada de cerca de 400 personas y, destacando
la importancia de un empleo estable, el director se muestra renuente a
modificar el número de empleados permanentes. Los trabajadores, en
promedio, proporcionan el servicio a 2,000 millas (3,200 km) de carrete-
ras por mes. Este parámetro se emplea para calcular la productividad es-
timada en 5 millas (4.5 km)/empleado/mes, o bien 0.24 millas (0.4 km)z
empleado/día. Se cuenta con tres fuentes de recurso humano para satis-
facer el exceso de la demanda:
t. Por lo regular todos los trabajadores pueden laborar tiempo extra.

El pago por el tiempo extra es de 50 por ciento más que el salario de
tiempo normal de 1,500 dólares/mes. .
I La subcontratación con empresas privadas puede realizarse a un

costo promedio de 400 dólares/milla de camino. Los contratos para
estos servicios pueden ser realizados y firmados con varios mesés de
anticipación.
3. Mano de obra suplementaria, hasta un máximo de 100 trabajado'
res se encuentra disponible de mayo hasta septiembre, con un sala-
rio de 1,200 dólares,/mes. La contratación y el despido tienen un
costo promedio de 100 dólares por empleado suplementario.
De entre los tres tipos de servicios, el desalojo de la nieve tiene la

prioridad absoluta debido a sus implicaciones con la seguridad pública.
La segunda prioridad la tiene la construcción de nuevas carreteras por el
hecho de que las cuadrillas del departamento trabajan en combinación
con los subcontratistas y el trabajo debe de efectuarse bajo condiciones
climáticas favorables. La reparación y el mantenimiento de las carreteras
varía un poco y depende menos del clima. El servicio de tercera prioridad
se encarga de varios trabajos de tipo general, siempre y cuando las repa-
raciones y el mantenimiento pendientes no queden fuera de control.
En la actualidad el director se encuentra evaluando dos planes alter-
nativos para la producción agregada y está interesado por igual en las
implicaciones en los costos, así como en los servicios. Aun cuando la
reducción de costos es importante, el proporcionar un buen servicio al
público es de la mayor importancia en esta operación que es bastante
visible.
Empleando las millas de carreteras como la unidad común de medi-

ción, el director pudo obtener la demanda agregada del año anterior (por
línea de productos) y las demandas por cada tipo de servicio. Con los 400
empleados contratados, en la figura 10.4 se muestra la comparación
entre la capacidad en tiempo normal y la demanda. Estos datos posterior-
Demanda de serv¡cios
3,000 2,
2,800
2,700
(l 2,600
0)
o
o 2,400
c
0)
a 2,200 2,112 2.112 2.112
(l
= 2,016 2.016 2.016 2,016
2,000
r,800 1.800
1,800
Capacidad en tiempo normal 1,728

1,600
1,400
Ene. Feb. Mar. Abr.y¿y¡ ..¡¡n. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
(22t (1e) (21t Q2t Q1l (21\ 122\ Q2t t21\ t22\ (18) t21l
Mes y dias laborables por mes
FIGURA TO.4
Demanda y capacidad mensual para servicios de carreteras para circulación de
automotores.
mente se utilizan para comparar qué tan bien hubieran funcionado los
dos nuevos planes en términos de puestos pendientes de cubrir y de costos,
si dichos planes se hubieran puesto en operación el año anterior.
Planes alternativos La primera alternativa, el plan A, hubiera incrementado la fuerza de tra-

Dara los servicios bajo a 480 empleados de tiempo completo a lo largo de todo el año. Esto
proporciona una capacidad de 115.2 millas de carretera/día sin necesi-
dad de emplear los servicios de subcontratistas. Como se muestra en la
tabla 10.12, las capacidades de marzo y de abril quedan roralmente sub-
utilizadas. Sin embargo, las órdenes de trabajo pendientes al final del año
son escasas, menos de la mitad del trabajo mensual. Se podrían evitar es-
tos trabajos pendientes (967 millas) de carreteras realizando subcontrata-
ciones a partir de junio y hasta el mes de octubre.
El plan B propone contar con 400 empleados de tiempo completo y
100 trabajadores suplernentarios desde mayo hasta septiembre, y sub-
contratar en los meses pico. La capacidad suplementaria de mayo a
septiembre (tabla 10.13) reduciría los pedidos pendientes máximos de
temporada y dejar menos de un mes de démanda no satisfecha al final del
[-
5
(¡t
5
Tabla 10.12 Evaluación de la capacidad y del costo para el plan A'

Pendientes
(-) de la
falta de
capacidad contra
Desalojo de exceso de
nieve y capacidad
Demanda Reparación y nuevas (+) sin Pendientes
mantenimiento construcciones Capacidad subcontratar acumulados
total
(millas de (millas de (millas de (millas de (millas de
(millas de
carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras)
carreteras)
Ene. 2,500 850 1,650 2,534^ + 34 0

Feb. 2,200 870 1,330 2,189 - l1 1I
Mar. 1,500 1,000 500 2,419 +919 0

Abr. 1,?00 1,150 550 2,534 +834 0
Mayo 2,400 1,300 1,100 2,419 + 19 0
2,600 l,3so t,zso 2,419 -l8l l8l
J"í.
j"r. 1,3s0 2,s34 -
Z,too 1,3s0 -t66 347
Ágo. 2,gOO 1,350 1,550 2,534 -366 713
s"-t. 3',200 1,300 I ,900 2,419 -781 - 1'494
Oót. 2,900 l,lso 1,750 2,s34 -366 -l'860
Nov. 1,800 800 1,000 2,07 4 +27 4 - 1,586
Dic. 1,800 600 1,200 2,419 +ó19 967
Salarios para riempo completo : $8,640,000; Costos de subcontratación
: $386,800; Costos totales anuales : $9,026,800
"480 empleados x 0.24 rnillas de carreteras./empleados/dÍa x 22 dias ': 2,534 millas de carreteras
Tabla 10.13 Evaluación de la capacidad para el plan B.
Pendientes
(-) de la
falta de
capacidad contra
exceso de
Reparación y Desalojo de capacidad
manteni- nieve y nuevas (+)sin Pendientes
Demanda miento construcciones Capacidad subcontratar acumulados
total (millas (millas de (millas de (rnillas de (millas de (millas de
Mes de carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras) carreteras)
Ene. 2,500 850 2,1l2 388

- 388
Feb. 2,200 870
-i7 6 764
Mar. 1,500 500 2,Ot6 +516 248
Abr. 550 +412 0
Mayo 2,400 2,520b + 120 0
Jt.. 2,600 7 q7rl
2,700
1,250 -80 -80
Ago. 2,900
2,640 -ó0 - t40
s"p. 3,200 t,300
2,640 -260 - 400
-680
2,900 2,112 - 788
800 r,000 I,728
Dic. ó00 2,016
Salarios de tiempo completo : $7,200,000; Salarios por trabajos esracionales : $600,000; Cosros de conrraración/despido: $tO,OCIO;
Costos de subcontratación : $ó89,600; Costos totales anuales : $8,599,600
"400 empleados x 0.24 millas de carrctcrasr'cmplcado rlía = 2,1 12 millas de carrereras

l'500 emplcados x 0.24 millas de carreteras/empleado dÍ¿ : 2,520 millas dc carre tcras
l'
B
il
¡
436 IV / SISTEMAS DE PRoGRAMACION DE CoNVERSION
año. La subcontratación de 7,724 millas de carreteras de junio a no-

viembre hubiera satisfecho la demanda total de servicios al final del año.
Comparación El plan B, la alternativa de costo más baja, acumula algunos servicios

de los planes pendientes de reparación y mantenimiento de carreteras en los primeros
meses del año. El plan A, aunque de mayor costo, evita los pendientes en
los primeros meses. Resulta, sin embargo, riesgoso porque añade emplea-
dos de tiempo completo, los cuales hubieran podido no ser contratados
posteriormente si las fururas cargas de trabajo se redujeran.
Por ahora, las consideraciones fundamentales del departamento de
obras públicas deberán de ser precisas. El estudiante debe tratar de en-
contrar un buen plan agregado para sus operaciones, a fin de asegurar
que ha entendido este procedimiento de planeación.
Modelos adicionales La técnica gráfica (modelo) riene como ventajas Ia simplicidad, facilidad
para la de comprensión y que no requiere de equipo especial. Se puede hace¡ fá-
planeación agregada cilmente con la ayuda de una computadora o manualmente. Su principal
inconveniente es que quien realiza la planeación no tiene la seguridad de
que ha elegido el "mejor" plan; depende de la experiencia y el buen crite-
rio de quien hace la planeación. Algunos modelos, muchos de ellos fuera
del alcance de este libro, también han sido utilizados para diseñar planes
agregados. Sofisticados o sencillos, todos estos modelos comparten ciertas
características. Primero, todos requieren que se especifique un horizonte
de planeación y se obtengan los pronósticos de la demanda agregada. Se-
gundo, en todo modelo hay que identificar las variables de decisión de
manera explícita. (Las variables de decisión son los factores que pueden
ser modificados para generar planes alternativos, como tamaño de la
fuerza de trabajo, ritmo de producción, tiempo extraltiempo ocioso, ni-
vel de inventarios, subcontratistas, etc.) Tercero, hay que identificar los
costos importantes. Entre éstos se incluyen los costos de los vagones.
contrataciones,/despidos, tiempo extra, inventarios, subcontratistas, y así
sucesivamente.
Modelos de Programación lineal La planeación agregada se puede formular

optimización para dentro de un marco de referencia de la programación lineal.6 Entonces.
la planeación el procedimiento de programación lineal identifica el plan óptimo para
agregada minimizar los costos. Este plan especifica el número de unidades de pro-
ducción que deben de ser producidas, cuántos turnos deben operar en las
instalaciones de producción, y cuánras unidades de invenrario deben de
acumularse en cada periodo. una de las limitaciones de la programa'ción
'l-" "plt.-rón a la programación lineal para la planeación agregada tuvo como prime:
exponente a E. H. Bowman "Production Scheduling by the Transportation Method o:
I.inea¡ Programning," Operatnns Research.l, no. I (February l9b6), 100-103. Una aplica
ción del método simplex a la planeación de la producción por un fabricante de camlone.
aparece en Academy of Management Journal 18, no. I (March l975), l29-36.
10 / S¡stemas de programación y planeación agregada 437
lineal es que supone que los costos son lineales. Como se verá posrerior-
mente, las relaciones lineales de costos no siempre son representaciones
precisas de los costos reales.
Reglas d,e d,ecisi6n lineal Es un enfoque de modelización matemática

bien conocido que proporciona un conjunto de ecuaciones para calcular
la fuerza óptima de trabajo, el ritmo de producción y el nivel de inventa-
rios para cada periodo dentro del horizonte de planeación. Este conjunto
de ecuaciones se conoce como reglas de decisíón lzlneal (P.DL).7 Las venta-
jas de este procedimiento es que al igual que en la programación Iineal,
garantiza alcanzar una solución óptima y ahorrar los cálculos de ensayo y
error. Además, reconoce que algunas relaciones de costos pueden más
bien ser no lineales que lineales. El modelo de RDL tiene ventaja porque
puede utilizar relaciones de costos lineales y cuadráticas (no lineales).
Una desventaja del modelo de RDL es que varía en cada empresa. El
procedimiento requiere de un estudio detallado de la estructura de cosros
de la compañía, el que después se debe expresar en términos matemáti-
cos. En seguida, hay que realizar un análisis matemático más bien exten-
so para establecer las reglas de decisión lineal para esta empresa en parri-
cular. Cuando las relaciones de costos de la empresa se modifiquen, por
ejemplo, cuando se incrementen los salarios, hay que hacer nuevamente
Ia derivación matemática de RDL.
Enfoque heurístico En años recientes, ha evolucionado un nuevo modelo de planeación agre-

de la planeación gada. Estos métodos se aplican en situaciones en las que la administración
agregada ha realizado la planeación agregada de la producción bajo una base in-
tuitiva. Ellos la conocen me.jor como el modelo de coeficientes de admt'-
nistraci,ón. Este procedimiento presupone obtener registros de la fuerza
de trabajo, de producción y de decisiones de inventarios de años ante-
riores. Estos datos se analizan mediante técnicas de regresión múltiple pa-
ra encontrar las ecuaciones de regresión que se ajustan mejor a los datos
anteriores. Estas ecuaciones de regresión se utilizan para hacer las deci-
siones de planeaciín a futuro de una manera muy semejante a como se
toman con las RDL.
Las ventajas del modelo heurístico son que el modelo es fácil de ob-
tener si se cuenta con suficiente información anterior y que al reducir o
disrninuir la variabilidad en la toma de decisiones se pueden reducir los
costos. El modelo heurístico se debe de aplicar, sin embargo, con mucha
precaución. El hecho de que las tendencias en la toma de decisiones en
años anteriores haya tenido éxito no significa que lo tendrán cuando se
apliquen mecánicamente a circunstancías futuras. Además, este proce-
7El procedimiento para elaborar las RDL se demuestra en C.C. Holt. F. \lodiql:ani
J F
Muth, and H. A. Simon, Planntng Product¿on, Int,entories. anri Il- '-;. F '-:. E:¡.:'..',,,d
Clifs, N.J.: Prentice Hall, 1960).
dimiento puede dar como resultado planes que de ninguna manera se

acercan al óptimo.
Procedimientos Por medio de la computadora, a menudo se puede realizar una búsqueda

de búsqueda de Ios planes agregados óptimos. La computadora realiza esto probando
muchas combinaciones de fuerza de trabajo y ritmos de producción para
cada periodo en el horizonte de planeación. Aun cuando se exploran
muchas posibles combinaciones de esas variables, esto no se realiza en for-
ma tan aleatoria. Para el procedimiento de búsqueda se han establecido
reglas muy específicas, de manera que Ia búsqueda se puede guiar en for-
ma sistemática. La búsqueda continúa hasta el punto en que no se
puedan lograr mejores resultados o hasta que se haya realizado determi-
nado esfuerzo.
Una desventaja de la búsqueda por computadora es la posibilidad
de obtener un plan que no resulte óptimo. Aun cuando se exploren y se
evalúen un gran número de planes, no se examinan todos los que se
pueden llevar a cabo. Por tanto, a diferencia de los modelos matemáticos
de optimización, el mejor de los planes puede no ser descubierto median-
te la búsqueda por computadora.
La búsqueda por computadora probablemente es el más flexible de
los modelos de búsqueda de la planeación agregada. Las funciones de
costos no necesitan ser ni lineales ni cuadráticas, ni tampoco tienen que
sufrir cambios en el tiempo. Diversos tipos de costos y de restricciones de
operación se pueden incorporar en el modelo. Cuando se consideran las
disyuntivas entre el costo y la precisión, los procedimientos de búsqueda
por medio de computadora resultan enfoques muy atractivos para la pla-
neación agregada.
Selección de una Muy pocos estudios han hecho una comparación de las distintas técnicas
técnica de planeación de solución que van desde las sencillas técnicas gráficas hasta los modelos
agregada matemáticos más complejos. Una notable excepción la constituye el tra-
bajo de Lee y Khumawala.s
Lee y Khumawala compararon cuatro modelos de decisiones en
empresas para una situación de planeación agregada en una empresa de
bienes de capital con un volumen anual de ventas de 1l millones de dóla-
res. La planta era un típico taller de manufactura, en donde las partes
producidas se almacenaban y luego se ensamblaban para el producto fi-
nal. Se llevó a cabo una simulación por computadora que vigilaba mu,v
bien las operaciones de la empresa y que permitió el poder comparar los
modelos. La comparación de los modelos estudiados aparece en la tabla
10.t4. (Un modelo paramétrico de planeación de la producción es otro méto-
do heuístico.) Como se puede ver, la comparación de las utilidades favorece
¡W. B. Lec ancl B. M. Khumawala, "Simulation Testing of Aggregate Production Planning

Models in an Implementation Methodolog-v," Managetnent Science 20, no. ó (Februarv 1974),
903- 1 1.
1O / Sistemas de programación y planeación agregada 439
a cualquiera de los otros modelos sobre las decisiones existentes en la

empresa. El modelo de coeficientes de administración mosrró la menor de
las ventajas, 187,000 dólares G%); la regla de la búsqueda de decisión
mostró la mayor de las ventajas 601,000 dólares (14 por ciento).
:UPLANTACION DE PLANES AGREGADOS

1 PROGRAMAS MAESTROS
i¡ros no planeados una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente actualizad.o
al paso del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planead.os.
Aun cuando la demanda pronosticada para enero pudo haber sido de
I
4,000 unidades, al final de este mes la demanda real puede estar por enci-
ma o por debajo de la cantidad pronosticada, y el inventario al final del /
mes puede encontrarse a un nivel totalmente diferente al esperado. otros
-probablemen-
eventos inesperados también pueden distorsionar los planes.
te el nivel planeado de producción para el mes no se alcanzó, o tal vez Ia
fuerza de trabajo no laboró a su capacidad promedio. En cualquier even-
to, los imprevistos deben de ser tomados en consideración utilizando
nuevamente los modelos de planeación agregada que se utilizaron ante-
riormente, con la excepción de que esta vez se emplearán datos reares en
vez de los planeados, los que contribuirán con el modelo.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cam-
bios correspondientes que serán necesarios en el programa maestro de
producción. De hecho, los cambios en el PMP son necesarios, aun cuando
el plan agregado no se modifique. En el PMP las transacciones, los re-
gistros y los informes son actualizados y revisados periódicamente, por el
hecho de que cambian los pronósticos de las demandas individuales de los 'l
productos, cuando las mejoras en los métodos o los cambios en la

ingeniería modifican al proceso de producción y los tiempos de desempe-
ño y cuando se retrasan las entregas de materiales o hay fallas en los
equipos. Este proceso de revisión periódica y de actualizaciín, denomina-
do rodando a lo largo del tz'empo, ejemplifica la naturaleza dinámica de
las actividades de planeación y de programación en la administración de
Ias operaciones.e
Consideraciones de Las consideraciones de comportamiento entran en la planeación agrega-

comportamiento da y en Ia programación, dentro del proceso de planeación mismo y en el
esfuerzo para implantar el plan.
Comportamiento en eI proceso d,e planeación Algunos facrores impor-

tantes del comportamiento surgen de la extrema complejidad del p.oble-
eEl concepto de rodando a lo largo del

tíempo se expone en T.E. Vollmann, w. L. Berry,
and D. c. whybark, Manu,facturing Planning and control slstems (Homewood, Ill.:
Richa¡d D. Irwin, Inc.), 1984, Chap. 7.
44O IV / SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
Tabla 10.14 Desempeño comparativo en las utilidades de modelos

seleccionados de planeación agregada.
Modelo de planeación agregada Utilidad anual
Decisiones de la empresa $4,420,000

Modelo de coeficientes de administración 4,607,000
Regla de decisión lineal 4,821,000
Planeación paramétrica de la producción 4,900,000
Regla de decisión por búsqueda 5,021,000
Fuente: William B. Lee and Basheer M. Khumawala, "stimulation Testing of Aggregate Productior
Planning Models in an Implementation Methodology," Management Sczence 20, no.6 (Februarr
1974),906.
ma de planeación y de las limitaciones de la capacidad de la persona que

debe de resolver el problema de planeación, ConsidéIese el horizonte de
tiempo que debe de ser utilizado para una planeación óptima' En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y PoI consiguiente las
complejidades de los problemas se incrementan. ¿Adoptan los planificado-
res un mayor horizonte de tiempo? Cierta investigación experimental indi
ca que no lo hacen.l0 Por ello, aunque los planes "cortos de vista" basados
en el juicio y en la experiencia den como resultado costos de operación
mayores de los necesarios, el uso de horizontes más amplios hace surgir
una mayor dificultad de conceptualización' Afortunadamente la abun'
dancia de computadoras y de software ofrecen en la actualidad ayuda ba
rata y poderosa. Las microcomputadoras con software de base de datos '
hojas de cálculo electrónico proporcionan una ayuda al trabajo de escri'
torio para explorar de una manera rápida problemas de planeación y de
programación; a menudo se utilizan para complementar los esfuerzos de
Ios seres humanos en el proceso de planeación.
Consideraciones de cornportarniento en la implantación La implan'

tación de un plan puede afectar el comportamiento organizacional de di-
versas maneras. El área de compras debe planear para adquirir los recursos
y los materiales suficientes. Se deben de realizar arreglos para conservar
los servicios de los subcontratistas. Es necesario coordinar muy bien el de'
partamento de recursos humanos, los cambios en la fuerza de trabajo, de
manera que se disponga de personal apropiado cuando sea necesario. En
resumen, la adopción de un plan agregado inicia un proceso de activida'
des de toma de decisiones a lo largo y ancho de la organizaciín.
l0El ho¡izonte de tiempo y los efectos de la información que no viene al caso en la planea
ción intuitiva se presenta en R. J. Ebert, "Environmental Structure and Programmed De
cision Effectiveness," Management Science 19, no. 4 (December 1972), 435-45.
10 / Sistemas de programación y planeación agregaca 44'l
La implantación de un plan también puede afectar toda la organi-

zací6n. La motivación y la satisfacción en los puestos de trabajo se pueden
ver afectadas. Si la fuerza de trabajo se reduce en periodos sucesivos.
cuando hay despidos o son esperados, la seguridad en los Puestos de tra-
bajo se ve amenazada, el estado de ánimo y la satisfacción en el puesto de
trabajo disminuyen.
RESUMEN
En este capítulo se expuso cómo los sistemas de planeación y programa-
ción de las operaciones dan cohesión a las actividades de producción y,
por encima de ello, Ias dirigen para asegurar Ia eficiencia competitiva de
la organización. Se señaló que estos sistemas implican la existencia de di-
versos niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia
abajo para apoyarse las unas a las otras. El plan de producción agregada,
que identifica el nivel de la actividad de producción para los siguientes 6
a l8 meses, expresado en cantidades de grupos de productos, aparece como
el apoyo del plan global de negocios. Se estudió cómo la planeación de la
capacidad agregada destaca la disponibilidad de recursos para la implan-
tación de la producción planeada y ambas -la producción planeada y Ia
capacidad-, deben de equilibrarse al nivel agregado de análisis.
A continuación se proporcionó un análisis detallado de la programa-
ción maestra de producción, la que trata sobre cuestiones de producción
y capacidad en mayor detalle. El programa maestro muestra semana a se-
mana cuántas unidades de cada material o de cada producto final están
listas para ser terminadas, basándose en los pedidos del cliente y en los
pronósticos de la demanda a corto plazo. La exposición hizo hincapié en
que para que sea factible el PMP, éste debe llevarse a cabo junto con la
planeación de la capacidad aproximada. Se vio que si no hay correlación
entre Ia programación de la producción y Ia capacidad, el programa debe
de ser modificado o bien la capacidad deberá ser ajustada temporalmen-
te. Una vez establecido, se vio que el programa maestro casi siempre es
compatible con el plan agregado y tiene la capacidad de guiar las activi-
dades programadas más detalladas, que posteriormente se llevan a cabo
en el proceso de producción.
CASO Los pronósticos del producto principal de la Forecast of Chemtrol

Pharmaceutical muestran la siguiente demanda temporal (unidades
C,ompañía por mes); 400, 300, 500, 600, 500, 600, 500, 400, 200. 200. 300, 300.
farmacéutica Normalmente se cuenta con 300 unidades disponibles en el inventario
Chemtrol de productos terminados. En el historial de la fuerza de trabajo alta-
mente capacitada ha tenido un promedio de producción diaria de media
unidad/persona, cuando se cuenta con una plantilla de 38 a 48 traba-
M
ilL!
jadores en operación. La productividad promedio disminuye a 0.41r

unidades,/persona cuando trabajan menos de 38 empleados y el prc
medio es de 0.446 unidades/persona cuando hay más de 48 empleaáos
EI costo normal de materiales es de 30 dólares/unidad. La política dc
chemtrol de producir 300 unidades/mes durante septiembre hasta
febrero, y 500 unidades/mes desde marzo hasta agosto ha permitidt
obtener patrones de empleo predecibles para la fuerza de trabajo local
El salario diario promedio es de l0 dólares/hora y la empresa trabaja
en un turno único de 8 horas durante los veinte días laborales de cada
mes. Los costos de contratación y capacitación de un nuevo empleadc
se calculan en 2,000 dólares y los costos de despido en 1,000 dóla
res,/empleado. Los productos terminados tienen un costo en inventaric
del 4 por ciento del valor por mes. Los pedidos pendientes tienen un
costo de 15 dólares/unidad,/mes.
Se ha solicitado a Arlin Sprang, gerente de producción, encontra:
nuevas formas para reducir los costos de operación al menos en un
10/6 corno parte del programa general de reducción de costos de la
chemtrol. Desea considerar cuánto aumentaría la eficiencia si se apli.
can planes alternativos de programación de la producción.
PREGUNTAS PARA REPASO Y DISCUSION

l. Identificar los costos importantes que deberían ser considerados en ra
boración de un plan para producción y capacidad agregadas.
2. comparar y establecer los contrastes entre la planeación de la capacic.
aproximada y con la planeación de la capacidad agregada. ¿En qué i
semejantes y en qué se difercncian?
3. ¿Q"é factores deben de ser considerados en la selección de un horizonre -
planeación? Explicar.
4. Destacar las ventajas y las desventajas de las rres estrategias puras de p.
neación agregada.
5. comparar y establecer los contrastes de tres diferentes métodos de estab..
cer la planeación agregada: el gráfico, el de programación lineal y el en::
que heurístico.
6. ¿Cuál es el papel de los pronósticos en el proceso de planeación agregac:
7. Los planes agregados y los programas maestros de producción se diseñ.-
sobre la base de pronósticos de la demanda. pero dispués de que los p:
nósticos han sido elaborados, la demanda real a menudo presenta des..:.
ciones con respecto a las cantidades pronosticadas. Explicár cómo se de:-
continuar el proceso de planeación agregada cuando esto sucede.
8. Explicar cómo los planes agregados y los programas maestros de produ;
ción sirven como detonadores de la acción en otras actividades funiional:
de la organización.
9. Demostrar cómo los costos de la planeación y programación agregad.
pueden verse afectados por errores de pronóstico.
.l
O / Sistemas de programación y planeación agregada 449
10. Discutir las semejanzas y las diferencias en los problemas de planeación

agregada a los que se enfrentan las organizaciones de servicios y las organi-
zaciones productoras de bienes.
ll. iQué características de problemas hacen que el de la programación maes-
tra de la producción sea ran complejo?
12. ¿Cómo podría afectar la planeación agregada a la satisfacción en los pues-
tos?
t3. ¿Qué características de problemas hacen que el problema de la planeación
agregada sea tan cornplejo?
PROBLEMAS
Problemas resueltos
l. Un fabricante cuenta con la siguiente información sobre su producto prin-

cipal:
Capacidad de producción en tiempo normal = 2,600 unidades/periodo
Costos de producción en tiempo extra = l2 dólares/unidad
Costos de inventarios = 2 dólares/unidad/periodo (basándose en el
inventario final)
Costo de pedidos pendientes : 5 dólares,/unidad/periodo
Inventario inicial = 400 unidades
Periodo Demanda(unidades)
I 4,000
2 3,200
3 2,000
4 2,800
Elaborar un plan de producción de nivel que arroje un inventario

nulo al final del periodo 4. ¿Cuáles son los costos que resultan de este plan?
-.TitffiJ
rnventario Producción
Periodo Demanda Producción final regular extra
0 400
1 4,000 2,900 - 700 2,600 300
2 3,200 2,900 - 1000 2,600 300
3 2,000 2,900 - 100 2,600 300
4 2,800 2,900 0 2,ó00 300
Promedio = 3,000
Costo total : Tiempo extra + Inventario + pendientes

= (300 x 4 x $12) + (0 x $2) + (1,800 x gs)
: $23,400
2. Un fabricante de sillas que hace rres modelos diferentes (A, B I C; elaboró

un programa maestro de producción para las cinco semallas sisuientes.
Anteriormente la productividad de los trabajadores alcanzaba un promedio
444 IV i SISTEMAS DE PROGRAMACION DE CONVERSION
de 8 unidades por semana para cada empleado con base en la "combin:

ción típica" de sillas. La empresa emplea 50 trabajadores. Los estánda::
de mano de obra para las sillas son respectivamente, de 1.0, 2'0 r -
horas para los modelos A, B y C.
Programa maestro de producción (unidades)

Semana
Silla
200 200
200
100 300 100
Evaluar la utilización de la capacidad mediante el PMP

Programa de horas de mano de obra
Semana
SiIla
200 200 l[u
400 2Cli-
C 150 4.50 150
Requerimientos totales (horas) 3s0 450 350 400 30r
Horas totales disponibles 400 400 400 400 40['
La capacidad está subutilizada en las semanas 1, 3 y 5; la capacidad es
inadecuada en la semana 2.
Refuerzo de conocimientos fundamentales
3. En referencia a los datos del problema 1. Si se pudiera ajustar el inventario

inicial (400 unidades) a cualquier nivel que se desee, ¿cuál sería el ni-
vel inicial que reduciría los costos anuales de operación?
4. En referencia a los datos del problema 2' Diseñar un Programa maestro

que mejore la utilización de la capacidad bajo las siguientes condiciones:
la producción durante el horizonte de las cinco semanas debe de incluir
500 unidades de A, 300 de B y 500 de C, y no pueden ser Programadas en
una semana cualquiera más de dos tipos diferentes de sillas.
5. Reconsiderar el problema de planeación agregada del ejemplo de la em-

presa Go-Rite que se presentó en este capítulo. Si el inventario inicial agre-
gado es de 10,000 unidades (en vez de cero), elaborar un buen plan agregado
L
1O / S¡stemas de programación y planeación agreg¿:a 445
que emplee el ritmo de producción con nivel. ¿Cómo se comparan los cosos
del plan seleccionado con los del plan con un nivel previo de la tabla l0.i:
6. Reconsiderar el plan agregado del problema del ejemplo de la empresa

Go-Rite que se presentó en este capítulo. Si el inventario inicial agregado
es de 10,000 unidades (en vez de cero), diseñar un buen plan agregado que
emplee la estrategia de persecución' ¿Cómo se comparan los costos del
plan seleccionado con los del plan de persecución de la tabla 10.7?
7. Con referencia a los datos del problema 6, evaluar la factibilidad y utiliza-
ción de la capacidad del nuevo plan de persecución.
8. La Randolf Corporation estima que su demanda agregada para el año ve-
nidero es la siguiente:
Días Demanda Días Demanda

Mes productivos (unidades) Mes productivos (unidades)
Ene. 22 8,000 Jrl. 22 26,000
Feb. 19 12,000 Agos. 11 16,000
Mar. 2r 18,000 Sept. 2l 18,000
Abr. 22 20,000 Oct. 22 14,000
Mayo 21 28,000 Nov. l8 9,000
21 25,000 Dic. 21 7,000
Jotr.
En condiciones normales existen 100 empleados con una productividad

normal de 12 unidades/día,/empleado. La capacidad diaria se puede in-
crementar hasta un 30 por ciento trabajando tiempo extra, con un costo
adicional de 2 dólares,/unidad. Los salarios en tiempo normal alcanzan un
promedio de 30 dólares/dia/empleado. Los costos mensuales de almacena-
miento de unidades en inventario son de 2 dólares/unidad. Las no existencias
en el inventario tienen un costo de l0 dólares por unidad no existente. Los
costos de contratación y entrenamiento de un nuevo empleado son de 300
dólares, y el despido de un empleado cuesta 200 dólares. Se puede dispo-
ner de capacidad adicional subcontratando a un fabricante local a un cos-
to de 8 dólares,/unidad. Normalmente, Randolf conserva 5,000 unidades
en inventario. Elaborar un buen plan para la producción agregada del
año siguiente.
9. Una empresa que repara equipo de oficina tiene oficinas de ventas/servi-
cio en todo el estado de Carolina del Norte. La empresa da servicios a pro-
ductos tales como máquinas de escribir, dictáfonos, fotocopiadoras y
pequeñas computadoras. El pronóstico de la demanda para el año siguien-
te en términos bimestrales, es el siguiente:
Pronóstico de la demanda
Periodo (unidades estándar de trabajo)
Ene.--Feb. 2to
Mar.--Abr. 245
Mayo-Jun. 260
Jul.- Ago. 250
Sep.
-Oct. 235
Nov. -Dic. 220
446 IV / SISTEMAS DE PBOGRAMACION DE CONVERSION
a) Preparar una gráfica de las unidades acumuladas de servicio deman-

dadas versus los días de servicio, suponiendo que en cada periodo bi-
mestral, se cuenta con 43 días laborales.
b) Suponiendo que cada empleado contribuya con 344 horas laborables
por bimestre y que cada unidad se haga en 30 horas normales. Supo-
niendo la inexistencia de empleados con tiempo extra o empleados de
tiempo parcial, calcular el número de empleados que se requiere para
cada periodo.
c) La empresa contrata trabajadores eventuales para satisfacer las de-
mandas máximas (picos) sin incurrir en tiempo extra, contratación o
despido para satisfacer los cambios de la demanda. Con un salario
normal de 8.25 dólares/hora, ¿cuáles serán los costos bimestrales y
anuales de mano de obra? ¿Cuál es el costo extra en el que se incurre
con esta política?
d) Calcular el costo de un plan alternativo agregado que permita contra-
tar o despedir como máximo a dos empleados durante el año' Para
este plan supónease que los costos de contratación son isuales a los de
despido, o sea, de 2,300 por empleado contratado o despedido. ¿Se re-
comendaría este plan contra el plan del inciso c?
t0. Reconsiderar dos planes agregados que se hicieron en este capítulo para el
ejemplo del departamento de obras públicas. Preparar una recomenda-
ción para el director con una mejor alternativa de un plan agregado.
ll. Reconsiderar el plan maestro de producción para el ejemplo de la empresa
Go-Rite (tabla 10.9) de este capítulo. Supóngase que los estándares de ho-
ras hombre por unidad son de 0.80, 0.75 y 0.97 para los modelos A, B y C,
respectivamente. Realizar pruebas de capacidad aproximada del PMP bajo
estas nuevas condiciones y comparar los resultados obtenidos con los de la
tabla 10.1l.
Ejercicios que representan un reto
12. Reconsiderar el ejemplo de la empresa Go-Rite de este capítulo. Supónga-

se que se aceptan los pedidos pendientes de los clientes, y el costo de éstos
es de 2 dólares/unidad/mes. Diseñar un buen plan agregado para la pro-
ducción de vagones.
13. Reconsiderar el ejemplo de la empresa Go-Rite de este capítulo. Supónga-
se que han transcurrido tres meses desde el plan inicial agregado y durante
ese tiempo la demanda real fue de 5,000 unidades en enero, 12,000 en fe-
brero y de 14,000 en marzo. Los nuevos pronósticos de ventas para abril a
diciembre son los siguientes: 24,000; 25,000; 21,000; 16,000; 16,000;
18,000; 14,000; 10,000 y 7,000. Elaborar un plan revisado que tome en
cuenta esta información reciente.
t4. Reconsiderar el problema de planeación agregada de la empresa Go-Rite
de este capítulo, y hacer lo siguiente:
a) Diseñar un buen plan para los tres primeros meses del año, sin tomar
en cuenta los meses restantes.
b) Elaborar un buen plan para los últimos 6 meses del año, ignorando los
últimos 6 meses.
c) Suponiendo que el plan de 6 meses del inciso B esté totalmente implarr-

tado, hacer un buen plan para los últimos 6 meses del año.
d) Comparar los costos de los planes a3,6 y 12 meses. Explicar las dife-
rencias observadas entre ellos.
15. Una empresa de manufactura está tratando de programar su producción
para los siguientes tres meses. La demanda de la producción para cada
uno de los tres próximos meses se pronosticó en 300, 250 y 325 unidades,
respectivamente. Casi siempre hay a la mano un inventario de productos
terminados en la planta de 95 unidades. Al final del periodo de programa-
ción de tres meses, la empresa desea tener 120 productos terminados dis-
ponibles para la demanda futura y quiere tener producción de unidades
suficientes para satisfacer toda Ia demanda (los pendientes no están permi-
tidos). En el tiempo regular del turno la capacidad de producción es de
200 unidades/mes a un costo de l0 dólares por unidad. Las operaciones
de tiempo extra pueden proporcionar hasta 100 unidades,/mes a un costo de
15 dólares/unidad. Los costos de mantener inventarios son de 2 d6lares/
unidad/mes para los productos terminados. Estructurar este problema de
programación en un formato de problema de programación lineal de trans-
porte. Diseñar e interpretar una solución inicial factible.
16. Reconsiderar el programa maestro de producción de la empresa Go-Rite
(tabla 10.9). El programador maestro desea hacer un trabajo más detallado
de planeación de la capacidad aproximada para ver si el programa de
prueba es factible en los cuatro principales centros de trabajo de Go-Rite.
La mano de obra planeada y disponible es la siguiente:
Días Días
t-62 63-80
Estándar de Estándar de
Centrode Númerode horas,/ Número de horas/
trabajo personas semana personas semana
Fabricación 19 760 35 1,400

Soldadura t6 640 30 I,200
Pintura 6 240 10 400
Ensamblado 14 560 25 1,0u0
Cada uno de los vagones es procesado en todos los centros de trabajo e his¡ó-
ricamente, el contenido total del trabajo en un vagón típico se distribuve de
la siguiente manera: 35 por ciento en la fabricación, 30 por cierrto en la sol-
dadura, l0 por ciento en pintura y 25 por ciento en ensamble. Evaluar la
factibilidad y la utilización de la capacidad en los centros de trabalr dei.
PMP.
GLOSARIO
Bloques de capacidad Grupos de recursos clave en Control de taller o el piso de planta Actir-idades
la empresa que se consumen durante el proceso de que ejecutan y controlan las operaciones de raller o
producción; como ejemplos se incluyen el tiempo de la planta; incluyen la carga, secuencias. progra-
de máquinas y el tiempo de mano de obra.
mación detallada y acortamiento de los trabajos de para probar si es factible Ia producción planeai.
producción. (agregada) contra la capacidad existente y de eva
C,ostos relevantes Aquellos cosros que se modifl- luación total de la capacidad utilizada.
can o pueden cambiar, dependiendo de la alterna- Planeación de la capacidad aproximada Proce.
tiva de decisión que se seleccione. so de evaluación de factibilidad de la capacidad e:.
Estrategia mixta Esrrategia de programación los programas maestros de producción.
agregada que incorpora o combina algunos ele- Planeación de la producción agregada El proce
mentos de cada una de las estrategias "puras" de so de determinación de niveles de producción (un:
planeación agregada. dades) de una línea de productos en los próximos 6 a
Estrategia pura Estrategia de planeación agre- 18 meses, con una base semanal o mensual; identif;'
gada que emplea sólo uno de los medios posibles ca el nivel general de producción como ayuda al pla:.
para responder a las fluctuaciones de la demanda. de negocios.
Línea de productos (familia) Un conjunto de Programa maestro de producción (PMP) Indic"
productos individuales que comparten o consumen semana a semana la cantidad que hay que termina:
bloques comunes de capacidad en el proceso de ma- de cada producto; se inicia a partir de los pedidc:
nufactura. del cliente y de los pronósticos de la demanda par"
Método gráfico de planeación agregada Un mo- cada producto.
delo de dos dimensiones que muestra las fases en el Reglas de decisión lineal (RDL) Conjunto i.
tiempo de Ia demanda contra los ritmos de produc- ecuaciones que determinan la fuerza óptima de tra
ción agregada y contra la capacidad agregada. bajo y las decisiones óptimas de producción para i:.
producción agregada.
Pendientes (Back orders) Requerimientos de pro-
ducción por parte de los clientes, pendientes de surtir Subdivisión El proceso de traducción de plane.
o que no se pueden surtir. agregados en planes operacionales para las línea.
de productos detallados para cada uno de los pro.
Plan del negocio Un enunciado del nivel general ductos.
de actividad de negocios de la empresa para los
próximos 6 a l8 meses; en general se expresa en tér- Utilización de la fuerza de trabajo Grado de so.
minos del volumen de ventas en dólares para cada bre o de subutilización de la fuerza de trabajo exis.
una de sus líneas de productos. tente en relación con sus disponibilidades normales
de trabajo.
Planeación de la capacidad agregada El proceso
LECTURAS SE LECCIONADAS
Berrv, W. L., T. E. Vollmann, and D. C. Whybark, Lee, W. B., and B. M. Khumawala, "simulation
Masler Production Scheduling: Principles and Prac- Testing of Aggregate Production Planning Models
¡ice. Falls Church, Va.: American Production and in an Implementation Methodologv," Managemertt
Inveptorv Control Society, Inc., 1979. Science 20, no. 6 (February 1974),903-ll.
Buffa, E. S., and J. G. Miller, Production-ln1,,enfory Mcl-eavev, D. W., and S. L. Narasimhan, Producrion
S-vs/erns: Planning and Control (3rd. ed.). Home- Plttnning tntd Inventor:* Control. Boston: Allyn &
wood, Ill.: Richard D. Irwin, 1979. Bacon, 1985.
Holt, C. C., F. Modigliani, J. F. Muth, and H. A. Meal, H. C., "Putting Production Decisions Where
Simon, Planning Prc¡ductictn, Int,entories, and Work They Belong," Harvard Business Reviet, 62, no. 2
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Krajer."'ski, L. J., and L. P. Ritzman, "Disaggregation Vollmann, T. E., W. L. Berrv, and D. C. Wh¡'bark,
in Manufacturing and Service Organizations: Sur- Manufacturing Planning and Control Systenrs.
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É--
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Administracion de La Produccion y Las Operaciones Adam Everett

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Σ Σ Lij Dij para

Movimientos entre los departamentos adyacentes = 1,700

2-9 2 500 500 x 2 = 1,000

Σ Σ Lij Dij para

Movimientos entre los departamentos no adyacentes = 10,600

Departamentos LijDij Departamentos LijDij

Eficacia total = 4,400 + 3,690 = 8,090

Mejora a la distribución física inicial = 34.2%

los empleados, en la motivación interna y en su desempeño. 6 La distribu-

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1. Satisface la capacidad de producción deseada.

1. ¿Es adecuada la capacidad? La capacidad está determinada por el tiempo

Tabla 7.4 Diseño inicial de la línea de ensamble para las ventanas de

operación se lleva a cabo diariamente en un turno de 8 horas, el tiempo productivo

P Tiempo disponible por hora

Estación Utilización de empleados

Eficiencia para un tiempo del ciclo de 90 segundos

Eficiencia para un tiempo del ciclo de 80 segundos

cada ciclo 70 80 60 70 50 50 380 380 ÷ 480 x 100 = 79.2

Balanceo de la línea ¿Cómo se puede reducir el costo por pérdida de tiempo?

1. Definir las actividades elementales.

Para el ejemplo anterior (fábrica de ventanas reforzadas de aluminio) ya se ha

Contenido total Número

TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estación siguiente de acuerdo

G tiene el tiempo de operación más largo, queda asignada. Entonces la

y cómo diferentes heurísticas pueden conducir a diseños diferentes, se puede

Las principales cuestiones sobre comportamiento en las distribuciones físicas

Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen