SU GUÍA DE

RRHH GLOBAL
10 consejos clave
para una gestión
internacional de los
RRHH
CONTENIDOS
Introducción
Eva Louzao. Directora Corporativa de Servicios Cloud HR

Resumen Ejecutivo
De la globalización a la “glocalización”

Prólogo
Dominique Thomann, CEO de Thomann Consulting: “Tipología humorística de
los proyectos globales de recursos humanos”

Situación actual y futuro

10 consejos clave para conseguir el éxito en la gestión global de sus recursos

humanos

I. Visión estratégica liderada por la dirección

II. Equipo dedicado al proyecto

III. Implicación de los equipos locales

IV. Establecimiento de un equipo de trabajo corporativo

V. Construcción del Core HR como requisito previo

VI. Software as a Service (SaaS) como palanca de la transformación de los RR. HH.

VII. Enfoque modular con objetivos progresivos

VIII. Reporting a varios niveles

IX. Solución de RR. HH. “glocalizada”

X. Asesoramiento durante el proyecto

Testimonios de los clientes

Ellos eligieron confiar en Meta4

Caso de éxito: Pepe Jeans

Conclusión

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INTRODUCCIÓN
En un contexto en el que los continuos cambios económicos han hecho que muchas empresas se
embarquen en la aventura de la expansión internacional para probar suerte en otros mercados, la
tecnología se ha convertido en un factor protagonista convirtiéndose en uno de los actores principales.

Los continuos e imparables avances tecnológicos han facilitado que cada vez más compañías se
embarquen en procesos de expansión internacional aumentando su presencia en numerosos países.
Aunque son muchas las empresas inmersas en este proceso, no todas están obteniendo los resultados
esperados y algunas de ellas están atravesando dificultades para poder gestionar sus recursos humanos,
ya que la distancia implica tener en cuenta una serie de factores para que todo ‘marche sobre ruedas’.

Unificar y centralizar todos los procesos – en lo que a gestión de personas se refiere – se hace necesario
si buscamos el éxito. De nada sirve tener un puñado de sedes repartidas por toda la geografía mundial
si no se dispone de un sistema unificado que permita perseguir los mismos objetivos.

Disponer de las mejores herramientas tecnológicas para la gestión de los Recursos Humanos en un
contexto global se hace imprescindible y debemos ser conscientes de que es preciso tener la capacidad
de responder a nivel global a las distintas exigencias locales, que conllevan unos métodos de dirección
diferentes y unos modos de trabajar dispares. Gestionar la compañía con un sistema tecnológico de
recursos humanos global y único permite concentrarse en las operaciones y estrategia y lograr así la
optimización de tiempos y el ahorro de costes.

Y es aquí donde Meta4 marca la diferencia: ayudándole a construir los cimientos de su plataforma de RR.
HH. y proponiéndole una solución Global bajo el modelo Cloud, donde se integran todos los procesos
de RR. HH. en un único entorno. Con esta guía, esperamos responder a sus necesidades guiándole de la
mejor forma posible en el camino de la gestión global de sus recursos humanos.

Eva Louzao
Directora Corporativa de Servicios Cloud HR
Meta4

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RESUMEN EJECUTIVO

De la globalización a la “glocalización”

Su compañía necesita contratar un ingeniero bioquímico para su filial rusa. Precisa que los directores
de marketing de sus sedes de Japón y España intercambien sus casos de éxito. Necesita integrar a
1.000 nuevos empleados después de la compra de una nueva filial en Brasil. Son muchos los ejemplos
que ponen de manifiesto que la gestión de recursos humanos a escala internacional implica nuevas
necesidades y, en consecuencia, nuevas soluciones. La globalización de los procesos de RR. HH. resulta
esencial para evitar importantes quebraderos de cabeza.

Las barreras a superar

En un contexto económico global en el que reina la competitividad, cada empresa debe disponer de
una visión fidedigna en tiempo real de su talento, principal impulsor de su desarrollo. Ahora que un
número creciente de empresas optan por expandir sus negocios a nivel internacional y que sus filiales
se multiplican, la necesidad de disponer de herramientas potentes de gestión se hace patente. Hoy en
día hemos de ser capaces de responder de forma simultánea a las necesidades globales, a las distintas
exigencias locales, a diferentes estilos de gestión y a formas de trabajar dispares. Al mismo tiempo, la
reducción de costes sigue ocupando un papel protagonista dentro de las principales preocupaciones
de las compañías.

Un sistema de RR. HH. global y único permite consolidar los datos y, en consecuencia, ahorrar tiempo
en tareas administrativas para centrarse en la estrategia de RR.HH. y en el alineamiento con el negocio,
optimizando al mismo tiempo los costes. También permite obtener una mayor agilidad del negocio, al
favorecer la rapidez en la toma de decisiones, basada en un análisis de datos fiables y consolidados.
Su solución tecnológica de recursos humanos es la que dará forma a su política internacional. Esta
debe proporcionarle indicadores clave para obtener un control a nivel internacional que al mismo
tiempo permita una adaptación a las especificidades locales. Conseguir la aceptación de los países en
cuestión e involucrar a los empleados locales es fundamental para el éxito.

Combinar los aspectos globales y locales, el concepto de “glocalización” puede definirse como una
estrategia global adaptada a las realidades, culturas y normas locales. Más allá de una herramienta de
control, es necesario preguntarse cuáles son los objetivos y la finalidad que persigue el despliegue de
un sistema de RR.HH a nivel internacional. En esta guía aglutinamos cuestiones previas que debemos
plantearnos en un entorno multinacional, además de proporcionar consejos prácticos y testimonios
de clientes que le ayudarán a afrontar este reto.

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PRÓLOGO

By Dominique Thomann, fundadora y directora del gabinete Thomann Consulting, especialista en

asesorar a los grandes grupos europeos en la optimización de sus procesos de externalización, su
eficacia de negocio y el desarrollo de sus negocios en el ámbito internacional.

En organizaciones internacionales, el CEO y dos de sus colaboradores, el director de Recursos

Humanos y el director Financiero, constatan rápidamente la necesidad de consolidar la información
relativa al capital humano de su compañía.

A lo largo de mi carrera, como proveedora de servicios informáticos, he tenido la ocasión de tratar con
cientos de clientes acompañándoles en cerca de 400 proyectos. Independientemente del sistema
de información elegido, constaté que, para cada proyecto, los objetivos afectan a la metodología de
trabajo y su ámbito de aplicación, así como a los modos de gestión. Por tanto, podemos clasificar
los proyectos de globalización en varios tipos y extraer conclusiones útiles que nos permitan navegar
con destreza en las aguas, a menudo turbulentas, de la internacionalización. No se lo tome a la ligera,
pues estos proyectos a menudo duran de 18 a 36 meses y, en este caso, ¡no existe ninguna píldora
para luchar contra el mareo!

Estas variables le permitirán detectar el tipo de proyecto al que se enfrenta y cómo corregir los
posibles reveses que se puedan producir durante esta aventura. De esta manera podrá avanzar hacia
el éxito y disfrutar de unos meses de cooperación satisfactorios y provechosos descubriendo las
riquezas culturales y de los equipos trabajando hacia sus objetivos estratégicos.

No subestime tampoco el impacto del cambio. Cómo el factor humano es en gran parte el responsable
del éxito o el fracaso de un proyecto, en este sentido es aconsejable no pasar por alto la gestión del
cambio.

Tipología humorística de los proyectos de globalización de recursos humanos

El proyecto colonial

El principio: si “algo” nos conviene, ese “algo” también les convendrá. Se mantienen las prácticas del
país de origen y se exportan a “tierras lejanas”

El proyecto imperial

El principio: abarca el máximo número de países lo más rápidamente posible para obtener el control.

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El proyecto misionero

El principio: predica la buena palabra a los países que desconocen los beneficios para promover las
buenas prácticas.

El proyecto financiero

El principio: si permite ahorrar dinero, entonces es legítimo. ¿Qué importa el modo y qué más da si
los procesos se deterioran?

El proyecto traidor

El principio: es el proyecto que destruye los logros en los países reclamando desplegar una solución
mejor y completa. Liderados por el mal perverso de incompetentes o ignorantes, o simplemente por
cobardes que no se atreven a oponerse a una orden.

El proyecto ecológico

El principio: es el proyecto que se despliega para salvar el planeta, desarrollar nuevos usos, imprimir
menos papel o apoyar a la nueva economía. A menudo son creativos e innovadores y se ven muy
amenazados por las limitaciones financieras que les recortan los presupuestos en cuanto se presenta
la ocasión.

El proyecto tecnócrata

El principio: es la tecnología la que decide, independientemente de su uso. Se decidió que este

programa o herramienta sería el único instrumento implantado y se obliga a todos los usuarios a
cumplir con esta norma.

El proyecto humanista

El principio: es en última instancia, el único válido para un director de Recursos Humanos, ya que su
objetivo consiste en mejorar la gestión de las personas en todos los países, gracias a unas buenas
prácticas que optimizarán los recursos y maximizarán el servicio prestado. Es el Director de Recursos
Humanos, como socio del negocio, quien ayudará al CEO al a superar los desafíos y lograr el éxito.

Establecí esta clasificación humorística a partir de ejemplos reales, basados

en mi experiencia adquirida entre el 2000 y el 2011, cuando colaboré con las
empresas más grandes del mundo ayudándolas a desplegar sus sistemas de
recursos humanos.

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SITUACIÓN ACTUAL Y FUTURO

La movilidad, la ubicuidad, la inmediatez, la colaboración… En un entorno multinacional la tecnología

nos permiten acceder a cualquier información independientemente de dónde se encuentre, en
cualquier momento y desde cualquier herramienta, es decir: “AnyTime, AnyWhere, Any Device, Any
Content.” Las limitaciones relacionadas con el tiempo, la ubicación, los dispositivos o también el
contenido van desapareciendo una tras otra.

Sin embargo, antes de analizar en qué medida la tecnología (digital) nos ayuda a cumplir con los
objetivos de la empresa, debemos definir qué entendemos por digital. “Se trata de un flujo de
información y datos que circulan entre los distintos canales esenciales de la empresa y que le permite
funcionar”, explica Sylvie Chauvin, presidenta de Markess International, gabinete especializado en el
estudio del impacto de las tecnologías de la información y la comunicación en la transformación y
modernización de las organizaciones. Ya no se concibe la información como algo aislado sino como
un todo, lo que le confiere aún más valor añadido. La tecnología digital nos da la capacidad de hacer
que los datos sean inteligentes, nos permite procesarla, distribuirla, además de realizar informes.” Los
responsables entrevistados por Markess International acerca de la optimización de sus procesos de
RR.HH. destacaron por unanimidad el ámbito internacional como un eje de actuación indispensable.
“Por eso debemos trabajar en mayor medida en la integración de un sistema de RRHH global”, precisa
Sylvie Chauvin.

Las organizaciones han cambiado su escala de valores en relación a su actividad. Con la aparición de
nuevos mercados emergentes y, en consecuencia, de nuevos equilibrios económicos, se ha “dibujado
una nueva geografía” de la función de los RR. HH. Los centros de gravedad se desplazan. Los objetivos
de RR. HH. globales y los valores comunes permanecerán coherentes permitiendo al mismo tiempo
conservar una parte de autonomía local.

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 10 CONSEJOS CLAVE PARA UNA
GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RRHH

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I. Visión estratégica liderada por la dirección

Miedo a perder el control, la libertad, o a experimentar un retroceso… son numerosas las trabas culturales
surgidas en un proyecto de internacionalización. La desconfianza, o la resistencia a una armonización
global de los procesos puede manifestarse a nivel local si aún no se ha tomado la delantera. Todo el equipo
directivo debe comprometerse con el éxito del proyecto. Es tarea de la dirección proporcionar el apoyo y
los recursos necesarios. No olvide nunca que un sistema global por sí solo no hará que la organización sea
global como por arte de magia.

Dotar de sentido

Internacionalización de las buenas prácticas, alineación con el negocio, mejor gestión del talento… es
conveniente saber por qué se acomete este proyecto y debe contar con el entusiasmo y las ganas suficientes
para querer llevarlo a cabo. Plantéese las preguntas correctas: ¿En qué punto de desarrollo se encuentra?
¿Qué quiere que le aporte su sistema? ¿Sus procesos ya están estandarizados? ¿Cuál es su prioridad?
¿Quiere mejorar la gestión del talento? ¿Quién tendrá acceso a qué información? ¿Sus colaboradores están
preparados para el cambio? ¿Su equipo de RR. HH. posee las competencias necesarias para desarrollar
este proyecto? En resumen, ¿está preparado?

Estas son algunas de las razones que hacen que los proyectos sean eficaces. Los proyectos destinados
únicamente a reducir costes, por ejemplo reducir los de integración/interfaces, solo funcionan en muy
raras ocasiones. “Antes de desplegar un sistema de información, se despliega una estrategia de RR.HH.”,
destaca Dominique Thomann, presidenta de Thomann Consulting. “Es necesario haber trazado un plan
para el despliegue de la estrategia. El impulsor del proyecto debe ser la Dirección General. El proyecto se
adoptará con mayor rapidez al exponer los motivos de negocio y los beneficios que obtienen las distintas
filiales con su puesta en marcha”.

Posteriormente es cuestión de que el servicio de RR.HH. corporativo, alinee las mejores prácticas con los
objetivos estratégicos, a sabiendas de los desafíos operacionales y de las particularidades de cada país.

II. Equipo dedicado al proyecto

Desplegar una solución global de RR.HH. no es sólo un proceso técnico. El mejor sistema del mundo
no podrá ser eficaz sin la aceptación de los usuarios y la calidad de la información integrada. Por este
motivo resulta esencial que, ya desde el inicio del proyecto, quede bien clara su finalidad y que venga
acompañado de procedimientos que favorezcan la gestión del cambio.

Liderazgo enérgico

La puesta en marcha de un proyecto de estas características implica tener en cuenta numerosos

elementos. La complejidad y envergadura de dicha gestión pueden ser fuente de conflictos y
malentendidos. Por tanto, resulta conveniente disponer, desde el principio, de un mecanismo de
control que permita orientar, guiar y definir la coordinación de su proyecto.

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“Más vale dedicar tres meses para seleccionar buenos jefes de proyecto que querer lanzarse demasiado
rápido y empezar mal”, advierte Dominique Thomann. “Gracias a las personas se puede obtener la
excelencia operativa. Por supuesto, esto será más evidente para las empresas con una cultura de
gestión de proyecto, ya que precisamente se requieren competencias de control de proyecto”.

Las fases previas al proyecto resultan las más cruciales, en particular, la creación de un equipo
dedicado que sabe hacia dónde va y cómo alcanzar el éxito gracias a la definición de unos objetivos
claros. El equipo debe ser capaz de conseguir estos objetivos trabajando con los equipos de RR.HH.
de los diferentes países. Es responsabilidad del jefe de proyecto dirigir a la organización en la misma
dirección y guiar al equipo de proyecto y no solamente desde el punto de vista técnico. De hecho, la
organización y el enfoque de RR.HH. también cambiarán.

Conducta del cambio

Hay que asegurarse de que la organización y los empleados están preparados para el cambio que
supone el nuevo sistema. Para evitar posibles reticencias, es fundamental obtener el compromiso
de los empleados informándoles de las ventajas de los cambios. Anticípese a las posibles reticencias
identificando a los protagonistas que se verán implicados y encuentre “embajadores” del proyecto en
la organización.

El proyecto debe ser participativo. Involucrar a los empleados es esencial. Los objetivos de la
compañía deben ser compartidos por todos los empleados. Los procesos clave deben definirse
en colaboración a los principales ”stakeholders” de la organización, no solo para garantizarles que
respondan a sus necesidades, sino también para suscitar su compromiso con rapidez. Implique a
los distintos departamentos de RR. HH. involucrándoles en el proceso de selección del proveedor.
En resumen, expóngales el ROI. Más allá de la reducción de los costes, muestre a los distintos
protagonistas cómo la nueva solución facilitará sus tareas diarias y les permitirá disponer de tiempo
para dedicar a cuestiones más estratégicas. Los objetivos y ventajas del sistema de RR.HH. deben
exponerse muy pronto y con claridad.

Tenga en cuenta

• … ¡no sea más papista que el Papa!

• No implique a demasiadas personas antes del proceso. Es verdad que el aspecto participativo es
primordial, pero la dirección y/o el equipo del proyecto deben ser conscientes de que habrá que
tomar decisiones que no siempre serán del agrado de todos.
• No intente hacerlo todo al mismo tiempo: definir las posiciones, las competencias, la
compensación… Proceda por etapas.
• Trabaje en “modo de proyecto” y con “flujos de trabajo”.

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III. Implicación de los equipos locales

No resulta extraño encontrarse ante cierta desconfianza, o incluso reticencia local en un proyecto
de globalización. Después de todo, ¿acaso la sede de París puede conocer cómo se trabaja en Rusia
o China?

Numerosas barreras culturales, geográficas, lingüísticas, estructurales… pueden frenar un proyecto

de globalización. Definir los procesos globales desde la sede central, sin involucrar a los equipos
locales desde el inicio del proyecto, sería el peor modo de proceder.. “Estos deben estar implicados y
ser una parte activa del proyecto para aceptarlo, de otra forma el proyecto comienza por una gestión
de crisis”, advierte Dominique Thomann.

Adaptación a la problemática local para conseguir la aceptación de los países

La comunicación es esencial. Es necesario ser capaz de “vender” el proyecto internamente a los

distintos países mostrándoles los beneficios que conseguirán en sus delegaciones. Eso requiere mucho
tiempo y energía, pero es vital para el éxito. Debemos ser capaces de escuchar las particularidades
de negocio y preguntar a los directores de RR. HH. locales acerca de sus necesidades para que los
nuevos procesos respondan a ellas.

Es necesario tener en cuenta sus especificidades antes de empezar. Un proceso de globalización solo
es eficaz hasta que se demuestra el beneficio que este aporta para el socio local, antes incluso que el
beneficio para la empresa matriz. Por ejemplo el tiempo administrativo dedicado a la introducción de
datos es muy elevado en el caso de las empresas filiales. Si pone a su disposición una herramienta
para tal fin, ésta supondrá un ahorro de tiempo considerable. Los equipos locales también le alertarán
sobre las diferencias culturales y las exigencias normativas que deben tenerse en cuenta.

“El director de RR. HH. local es a la vez actor y cliente de esta transformación”, explica Dominique
Thomann. Cuando esta figura se centraliza, se ahorran recursos. El director de RR. HH. local debe
tener por tanto su plan de reorientación. Que los directores de RR. HH. trabajen previamente en la
reconversión de sus equipos y su capital humano es una de las condiciones de éxito. Es la ocasión
de que su trabajo fructifique y que pueda asumir tareas de mayor valor añadido, focalizándose más
hacia la gestión del talento y menos en las tareas más administrativas. La globalización optimiza los
recursos y los armoniza”.

Por otra parte, la ejecución de un proyecto de globalización permite en ocasiones definir y mejorar
los procesos locales, un trabajo tedioso de validación con las filiales que a menudo no se ha realizado antes.

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 Ideas/Mejores prácticas

• Defina su esquema organizativo: stakeholders + responsable operativo + flujos de trabajo.

• Elija países piloto que reflejen las distintas problemáticas de RR. HH. y organizativos del
grupo.
• Establezca espacios de trabajo cooperativo para facilitar el intercambio de conocimiento
entre los países.
• Apóyese en los directores de RR. HH. locales proactivos al proyecto antes de lanzarse a una
comunicación más amplia.
• Aproveche encuentros, como una reunión anual de Recursos Humanos de la empresa, por
ejemplo, para presentar el proyecto y los beneficios de un sistema global de RR. HH.
• Organice un seminario interno para el lanzamiento del proyecto.

IV. Establecimiento de un equipo de trabajo corporativo

Como veremos más adelante, si las posibilidades de configuración local basadas en las necesidades
específicas son, no solo posibles, sino que necesarias para la implantación del proyecto, el objetivo
es pues definir un modo de actuar común para toda la organización y establecer una solución que
permita consolidar los datos de las filiales y gestionar los procesos de RR. HH. globalmente.

Los RR. HH. y los usuarios locales recibirán herramientas que les ayudarán en los procesos cotidianos,
pero deben tener muy en cuenta que el proyecto es global, con algunas características locales
implementadas. Las preocupaciones locales no deben ir por delante del objetivo común. Cuidado, por
ejemplo, con la formación de grupos de trabajo exclusivamente locales ya que se aislarían entonces
del proyecto.

Desarrollar políticas de RR. HH. comunes

Contratación, evaluación, gestión del talento, formación, desarrollo de carrera, planes de sucesión,
remuneraciones y ventajas sociales, movilidad interna… Institucionalice las mejores prácticas,
estandarice y armonice los procesos de RR. HH. Unificar los criterios le permitirá tener información
consolidada de los distintos países en tiempo real y ser capaz de analizarla.

El objetivo no es solo armonizar los procesos de RR. HH. sino también que el servicio de RR. HH. sea
capaz de apoyar y ayudar a la expansión internacional de la empresa, a través de una mejor gestión
del talento y de los resultados, pero también por ejemplo reclutando rápidamente a equipos locales en los
nuevos países.

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 Experiencia concreta

Una multinacional que opera en más de 40 países precisa armonizar su política global de Capital
Humano. Cada uno de los actores de RR. HH. locales, querrá defender su proceso argumentando
que en su país las cosas se hacen de una forma particular. Cuidado con no topar contra este
escollo. No tiene que repetir infinidad de veces la definición del mismo proceso. Desde el
principio, tiene que definir la política y los procesos que funcionarán en la organización en el
ámbito global y luego, más tarde, definir las particularidades y adaptaciones específicas para
cada país.

V. Construcción del Core HR como requisito previo

Las organizaciones son cada vez más complejas y la centralización de los datos se ha convertido en
un requisito fundamental. Productividad limitada, previsiones difíciles, fugas en la seguridad…La
coexistencia de varias soluciones de RR. HH. sin conexión entre ellas, supone todo un reto para las
multinacionales. ¿Cómo se puede pedir a un director de RR. HH. que aporte su análisis para la toma de
decisiones, si no dispone de información completa y fiable en tiempo real sobre sus empleados y sin
que se requieran semanas de consolidación de los datos, numerosas manipulaciones manuales y el
análisis de los expertos?. La armonización de los datos permitirá dotar de coherencia a los diferentes
procesos de RR. HH. de la empresa.

Un único repositorio

A fin de responder a las necesidades estratégicas de gestión del talento en un ámbito internacional,
es primordial construir, sobre todo, los cimientos de su solución: el “Core HR”, ese depósito de
información que administra el conjunto de datos de sus empleados en todo el mundo. Contratación,
evaluación, salario, formación… todo el ciclo de vida de un trabajador de la empresa se controla
gracias a esta única base de datos que permite construir el pilar de un sistema para una gestión
del talento sin fronteras. Disponer de información de tu plantilla, tener un buen conocimiento de la
organización y unos cimientos sanos, son aspectos necesarios para garantizar la calidad y fiabilidad
de los datos. Un reporting que se elaborara sin una base común no tendría ningún valor. Del mismo
modo, calibrar las reglas de medición del rendimiento entre distintos países es imposible sin unos
datos y unos procesos armonizados en el seno de un sistema de gestión único, el cual deberá integrar
el proceso de gestión del talento.

La creación de una base de datos común, no es el único requisito necesario para la racionalización
posterior de los procesos. Esta también permitirá disponer de una visión completa de la información
de los empleados en tiempo real aunque esté repartida por todos los rincones del globo, y por lo
tanto tomar decisiones rápidas, puesto que se basarán en datos actualizados. Así mismo les dará
la posibilidad de responder a las exigencias reglamentarias en materia de productividad, y facilitar
el trabajo diario a los profesionales de RR. HH. para qué puedan focalizarse en cuestiones más
estratégicas.

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 ¿Cuál es el significado de Core HR?

El término “Core” se puede explicar a través de varios sinónimos: Núcleo, corazón, esencial,
fundamental.
Todos ellos definen perfectamente el significado de “Core HR:” una base de datos inteligente,
común a todos los empleados que forman parte de una organización en todo el mundo, en
definitiva el corazón de su empresa.

VI. Software as a Service (SaaS) como palanca para la transformación de los RR. HH

Costes internos demasiado elevados, personal informático insuficiente, falta de conexión entre las
aplicaciones, seguridad de los datos… Numerosos temores impiden a las empresas mejorar sus
sistemas de gestión de recursos humanos. ¿La solución? Disponer, desde el Core HR hasta la gestión
del talento, de una única solución, integrada, intercomunicada con las aplicaciones locales existentes,
en un modelo SaaS (Software as a Service).

Reducción de costes, rápida instalación, actualizaciones periódicas, simplicidad de uso, mejora de la

experiencia de usuario, flexibilidad… Las numerosas ventajas que aportan las soluciones SaaS, las han
convertido en el modelo de adquisición mayoritario por las empresas hoy en día. Estas soluciones van
asociadas a la tecnología Cloud y se despliegan rápidamente, sin barreras de tamaño o geográficas,
permitiendo compartir las mejores prácticas y disfrutar de las últimas innovaciones. Asistimos a una
transformación de los sistemas de datos a sistemas de interacción y colaboración digital con los
empleados.

El reto de la seguridad de los datos

Es una cuestión fundamental, sobre todo teniendo en cuenta que la normativa sobre la protección
de los datos varía de un país a otro. Puede que existan restricciones en cuanto a la naturaleza de los
datos, al modo de recogerlos, al lugar de almacenamiento o también al modo en que se compartirán.
Infórmese con las autoridades competentes en cada país. Las directivas europeas sobre la protección
de datos evolucionan constantemente y usted podría estar actuando ilegalmente al compartir los
datos de los empleados de un país con otro si no cumple las normas vigentes. Compruebe también que
la solución de su proveedor contempla medidas de seguridad de alto nivel y que puede configurarse
para el cumplimiento de la normativa local de los distintos países.

Los “ciberdelitos” ganan terreno… ¿Ha tomado las medidas necesarias para proteger la información
sensible de la empresa? ¿Tiene establecidos los procedimientos internos de protección de datos?
Debe plantearse estas cuestiones para asegurarse el control de la confidencialidad, la integridad y
la disponibilidad de la información, teniendo siempre en mente proteger también la información de
su organización contra cualquier pérdida o intrusión. Su departamento de TI validará la plataforma y
los programas informáticos utilizados, no solo desde el punto de vista de la conformidad legal, sino
también para la seguridad de los datos.

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 ¿Conoce la ISO 27001?

Con el modelo SaaS, asegúrese de que su proveedor de soluciones haya obtenido la certificación
ISO 27001. En efecto, esta norma internacional certifica que los procesos de su proveedor de
servicios se ajustan a las exigencias en materia de gestión de seguridad de los datos.

VII. Enfoque modular con objetivos progresivos

En cierto modo podríamos compararlo a una dieta. Para obtener resultados rápidos y alentadores,
es importante marcar objetivos a corto plazo, definiendo al mismo tiempo objetivos a largo plazo que
deben lograrse progresivamente.

Tal como hemos comentado anteriormente, el primer paso necesario es consolidar su información
construyendo el Core HR. Este debe ser el primer módulo que debe implantarse. Gestión de resultados
y evaluaciones, contratación, formación, gestión del talento (…) irán llegando, según sus prioridades.
Comience con funcionalidades reducidas, sobre un perímetro limitado, luego amplíelo al conjunto de
procesos y de empleados en función de sus necesidades y estableciendo un calendario realista.

Defina procesos en los que el ROI se obtenga rápidamente y de manera significativa para motivar a
los equipos y mantener su adhesión al proyecto. “Querer comenzar el proyecto por el proceso más
complicado es un error”, explica Dominique Thomann. Al contrario, eso desmotiva a los colaboradores
y lleva directo al fracaso del proyecto. Eso requiere tiempo, pero es necesario actuar paso a paso. El
enfoque y la estrategia deben ser secuenciados. Los primeros procesos que deben globalizarse no son
los más importantes, pero son los que aportarán los mayores beneficios rápidamente. Así logrará que
los miembros del grupo jueguen en equipo y gocen de unos beneficios significativos”.

¿Cuánto tiempo?

Desde el momento en que comenzará a trabajar en la armonización de los procesos

y la puesta en marcha, es necesario contar una media de seis meses por módulo. Por
supuesto, el tiempo dedicado a cada fase dependerá del grado de madurez de la empresa
respecto al conocimiento y definición de sus procesos internos.

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VIII. Reporting a varios niveles

Indicadores para la toma de decisiones, gráficos inteligentes para el control presupuestario,

actualización de la fuerza de trabajo. Uno de las principales ventajas de una solución de Recursos
Humanos es proporcionar herramientas de análisis de datos en tiempo real globales y locales.

Empleados y Managers dispondrán de un acceso on-line a una interfaz donde podrán administrar una
serie de procesos de RR. HH. a escala mundial. Cada empresa deberá determinar el tipo de información
al que cada empleado tendrá acceso. Plantéese las preguntas correctas: ¿Los directores de RR. HH.
locales podrán disponer de datos fuera de su región? ¿Los Managers tendrán acceso solamente a los
datos de su equipo? ¿En qué procesos quiere involucrar directamente a sus empleados? ¿Cómo se
concebirá la interfaz de usuario? ¿Qué indicadores clave quiere compartir? “Las cifras y la información
que se da a los empleados fuera de su perímetro son aquellos sobre los que quiere sensibilizarlos y
hacerlos actuar”, constata Dominique Thomann. “Todo depende pues de la estrategia de la empresa.
Turn-over, número de días de formación, indicadores de resultados: si esta información se comparte
en ‘top down’, implica que hay una dimensión estratégica detrás”.

Salarios, formación, evaluación de resultados, gestión del talento… todos los datos de la organización
pueden extraerse e interpretarse. Se trata de un activo estratégico para los RR. HH. mediante el acceso
a la información en tiempo real y en una ayuda operativa para los Managers que pueden disponer de
la información necesaria para administrar sus equipos y tomar decisiones de negocio.

Es importante poder realimentar su sistema de RR. HH. global con información local, como el coste
de un colaborador, por ejemplo. Más que inventariados, los datos deben enriquecerse para facilitar el
seguimiento, el reporting y el control de los RR. HH.

¡Cuidado!

Asegúrese de que todas las áreas comprendan los datos, no únicamente los agentes
de RR. HH. Si las otras direcciones, en particular las generales y las financieras, quieren
explotar los datos en el momento oportuno, deberá asegurarse de que todos interpreten
la información del mismo modo. El modelo de RR. HH. puede servir de ejemplo a las
demás áreas y estar alineado hacia un mismo modelo global.

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IX. Solución de RR. HH. “glocalizada”

El éxito de su proyecto global reside en tener la capacidad de llegar a conciliar las políticas de RR. HH.
globales con los objetivos locales. Cada organización debe encontrar el equilibrio justo entre la
necesidad de control centralizada y la necesidad de autonomía local. Las obligaciones normativas y
las diferencias culturales propician que algunos procesos sean más difíciles de globalizar que otros.
Existen países que favorecen la cultura del resultado individual; en cambio, para otros, la colectividad
es más importante, por ejemplo. “¿Cómo medir el compromiso de sus empleados en distintos países?”,
se pregunta Dominique Thomann. “Las empresas se enfrentan a un problema de cultura. Siempre
puede cruzarse lo cuantitativo y lo cualitativo, pero en cuestiones culturales, como el compromiso,
eso resulta muy complicado.”

Actuar de forma global, pensar de forma local

Para avanzar en un proyecto de globalización se requiere compromiso. Valore a los expertos locales
y respete las diversidades culturales y normativas de cada país. Es fundamental comprender las
particularidades locales para estar seguro de que el proceso sea útil y los equipos locales puedan
utilizarlo. Por otro lado, es igualmente importante definir lo que no formará parte del modelo global.
Algunos datos seguirán siendo puramente locales. Sin embargo, cuidado con la cultura local: que no
se convierta en una excusa habitual para esquivar normas impopulares.

Lo fundamental es haber definido bien los riesgos desde el inicio con los equipos locales a fin de
permitirles un margen de maniobra. Es necesario dejar siempre una posibilidad de adaptación local a
los países. Una vez definidas las grandes directrices, la implementación local puede hacerse de manera
autónoma. También puede dejar autonomía a los managers locales para que realicen variaciones en
el “business model” local en un marco corporativo concreto.

Las obligaciones normativas

Al cruzar las fronteras, combinar una estrategia de RR. HH. global con las exigencias locales no es
algo sencillo. Las exigencias normativas en materia de derecho laboral, las reglas comerciales y las
disposiciones legales sobre la protección de datos varían de un país a otro. Trabaje previamente con
los abogados locales. Los contratos de trabajo son, por ejemplo, diferentes en todas las partes en
el mundo. En los países emergentes, en África u Oriente Medio, el reto es aún mayor: ¿conoce el
equivalente de nuestro número de la Seguridad Social en Arabia Saudí o los impuestos obligatorios
sobre un salario en Tanzania? El peritaje local es fundamental para el éxito de un proyecto global.

Parte técnica

El sistema debe ser multilenguaje. Las aplicaciones, el contenido y la documentación deben

poder traducirse a los diferentes idiomas. También deben ser capaces de gestionar diferentes
monedas, husos horarios y calendarios laborales.

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X. Asesoramiento durante el proyecto

Ya debe haberse dado cuenta que embarcarse en un proyecto de estas características no es algo
que podamos improvisar. La implantación de una Solución Tecnológica de Recursos Humanos supone
todo un reto. Estrategia, técnica, consejos prácticos, cuestiones previas que plantearse…Usted debe
tener claro como deberá manejar los retos de este proyecto ¿Cómo elegir a su proveedor de servicios
y trabajar en armonía? ¿Qué debe aportarle? ¿Cómo debe ayudarle?

Algunas cuestiones que debe plantearse a priori

• ¿Por qué decidió lanzarse a ejecutar un proyecto de globalización? ¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuál es su finalidad? ¿Qué medios necesita para conseguir su objetivo? En resumen, ¿su
organización está preparada?

• ¿Tiene un volumen de datos explotables? ¿Cómo operar en la recogida de sus datos? La

herramienta de nómina suele acabar definiendo la estructura.

• ¿Qué procesos implantaría en primer lugar? No olvide definir un calendario realista para el
proyecto.

• Despliegue del sistema: ¿qué país(es) seleccionar para la prueba piloto?

• ¿Cuándo y cómo comunicar el proyecto a sus empleados?

Fases clave donde su ayuda será de gran valor

• Definición de un equipo de proyecto formado por un jefe de proyecto. Identifique los agentes
correctos que deben implicarse.

• Acompañamiento continuo en la fase de constitución del Core HR.

• Armonización de los procesos (configuración y validación).

• Definición a priori de los riesgos a fin de determinar el modo de gestionarlos. Su proveedor de

servicios debe alertarle sobre las cuestiones de seguridad de los datos, las diferencias culturales
o también sobre la conformidad en materia de normativas jurídicas locales.

Cuatro criterios para elegir a su proveedor de servicios de RR.HH.

• Una amplia gama funcional.

• Procesos que responden a las necesidades específicas de su organización. La nueva
solución también tiene que poder integrarse a sus sistemas ya existentes.
• Estabilidad de la sociedad. Supervise las fusiones y adquisiciones del sector
• Calidad en el servicio a los usuarios.

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TESTIMONIOS DE CLIENTES

Ellos decidieron confiar en Meta4

Porque los problemas y necesidades de nuestros clientes también son los suyos, pensamos que es
importante darles voz. ¿Por qué decidieron escoger a Meta4? ¿Qué puede proporcionarles nuestra
solución?

1. Silver Standard Resources, compañía canadiense minera

«Nuestros equipos ejecutivo y managers están satisfechos con esta solución global que
unifica la información de Recursos Humanos de todo el mundo en un único sistema. Ahora
contamos con procesos mucho más sencillos que facilitan una mejor toma de decisiones
estratégicas a nivel global»
David Smith,
VP HR

2. World Vision International, ONG international

«La solución Cloud de Meta4 ofrece las mejores prácticas de gestión de RR.HH.tanto a
nivel corporativo como global, con el valor añadido de disponer cuando se necesite de
funcionalidades adicionales»
Dale Welcome,
Technical Director

3. Boehringer Ingelheim, compañía farmacéutica alemana

«Los elementos decisivos que llevaron a los máximos responsables de la compañía a

apostar por Meta4 fueron su carácter multipaís, multimoneda y la posibilidad de utilizar
diferentes idiomas para comunicarnos con la casa matriz. Además la solución de Meta4
se integraba perfectamente con los diferentes sistemas con los que ya contábamos en la
compañía»
Alejandro Talevi,
CIO

4. GFI Software, compañía multinacional de soluciones TI

«La solución Cloud de Meta4 fue la única capaz de cumplir con nuestros requerimientos
en materia de Ley de Protección de Datos a nivel mundial y más concretamente en Europa,
en donde la exigencia de su cumplimiento es mas rigurosa que en el resto de países del mundo».

Steve Heckert

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Caso de éxito : Pepe Jeans

« La solución Cloud de Meta4 nos permite homogeneizar nuestras políticas de Recursos Humanos,
controlar nuestros presupuestos así como explotar y analizar la información de nuestros empleados,
facilitado nuestro alineamiento con las políticas corporativas definidas en las distintas regiones y
países donde estamos presentes »
Ramon Amoros,
Director de Recursos Humanos Corporativo

A raíz de su estrategia de expansión internacional, Pepe Jeans necesitaba gestionar de forma unificada
todo lo relativo a la gestión de sus recursos humanos. Desde las funciones más administrativas, hasta
las más estratégicas relacionadas con la gestión del talento de sus empleados.

En Pepe Jeans, cada marca era responsable de la gestión de sus equipos, lo que derivaba en el
aumento de la carga de trabajo desempeñado por el área de recursos humanos. Además al contar
con estructuras independientes, aumentaba la complejidad de unificar criterios y de obtener la
información de la plantilla de forma automática. A esto se sumaba, el deseo de la compañía de
implantar políticas de grupo y de fomentar la cultura corporativa, así como de simplificar el reporting
de recursos humanos.

Fundada en 1973 Londres, Pepe Jeans es una de las marcas de ropa líder del mercado
internacional, con presencia en más de 60 países de los 5 continentes y cuenta con cerca
de 300 empleados.

Armonización de procesos de recursos humanos a nivel internacional

Bajo este contexto, la compañía se propuso llevar a cabo una homogeneización de todos los procesos
relacionados con la gestión de su capital humano. El plan de armonización de sus políticas de recursos
humanos contemplaba tres objetivos fundamentales.

En primer lugar, la creación de un departamento corporativo que permitiese aunar, en tiempo real,
todos los datos de sus empleados. En segundo lugar, realizar un análisis de las políticas de recursos
humanos que se estaban aplicando en cada país, con el fin de conocer en detalle cada una de ellas,
valorar las más efectivas y eficientes, e institucionalizar a nivel mundial las más óptimas, tanto para la
compañía como para sus trabajadores. Y como tercer aspecto, todo esto debía estar soportado bajo
una única herramienta tecnológica que le permitiese llevar a cabo el despliegue de sus políticas de
Recursos Humanos a nivel mundial.

En lo que respecta a la armonización de sus políticas de compensación, entre otras cuestiones la

compañía tiene como objetivos alinear las políticas de compensación basadas en las escalas y las
revisiones salariales, teniendo en cuenta tanto el puesto del empleado, como la proporción del salario/
país (ya que el nivel de vida es distinto en cada país) con el fin de que la sede central reciba todas las
peticiones de los países y, desde allí, de forma centralizada y análoga, autorizar las modificaciones y
actualizaciones pertinentes.

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Asimismo, se igualan los beneficios por niveles y se unifica el sistema de bonus en un mismo modelo
para todas las marcas y países. Para adaptarse a un mercado más competitivo y dinámico, se ha
redefinido el sistema de comisiones de las tiendas para orientar a los equipos de venta a la consecución
de objetivos premiando el esfuerzo y el trabajo en equipo y se aplican unas normativas de viajes
comunes para todos los empleados del grupo. También, se están formando equipos más polivalentes
mediante planes de formación más ajustados y la optimización de la planificación y organización de
las tiendas. En cuanto a las políticas de selección, Pepe Jeans ha creado unos requisitos comunes para
determinados puestos en todos los países como son los estudios, la experiencia o el nivel de ingles,
proporcionando, al mismo tiempo, total autonomía a cada centro de trabajo para la contratación.

Bajo este entorno colaborativo, Pepe Jeans también define un formulario único para gestionar la
evaluación del desempeño, permitiendo a la compañía tener unificado un mismo sistema de
entrevistas y feedback a nivel mundial. Por último y con el objetivo de unificar sus políticas de
comunicación para hacer llegar los mismos mensajes a toda la organización, Pepe Jeans adopta una
serie de medidas entre las que se encuentra la implantación del Autoservicio del Empleado como
canal de comunicación de la compañía.

PeopleNet Cloud HR, una apuesta segura a la internacionalización

Tras un proceso de selección en el que compitieron los principales proveedores tecnológicos del
mercado, finalmente Pepe Jeans opta por Meta4 PeopleNet Cloud HR, una solución específicamente
diseñada para cubrir las necesidades de compañías multinacionales, para gestionar la Administración
de Personal, Organización, Selección, Formación y Evaluación de los casi 3000 empleados que la
compañía tiene distribuidos en sus 300 puntos de venta de 19 países del mundo.

La solución global de Meta4 proporciona a la compañía entre otras cuestiones la seguridad y

flexibilidad necesaria para permitir a los responsables de recursos humanos unificar los procesos y
acceder a toda la información de sus empleados en todo momento y desde cualquier lugar. Además
de la unificación de procesos, gracias a la modalidad Cloud de Meta4, Pepe Jeans ha logrado reducir
sus costes operativos y de mantenimiento tecnológico. Con ella, la compañía tiene garantizadas la
evolución, funcionalidad y el mantenimiento de la solución, además de proporcionarle la capacidad de
implantar políticas de recursos humanos transparentes y comunes para todos los países, respetando
las particularidades legislativas locales propias de cada uno. Adicionalmente, permite consolidar y
automatizar la información de sus empleados, planificar los costes locales y globales, y aprovechar sus
activos intelectuales para ser más competitiva y ágil en la toma de decisiones.

Asimismo, la solución de Meta4 se adapta perfectamente al crecimiento orgánico de Pepe Jeans, ya

que permite configurar de manera sencilla la gestión de nuevos países y asegura la estandarización
de los procesos de recursos humanos. Gracias al Autoservicio del Empleado y del Manager de Meta4,
Pepe Jeans puede sistematizar y automatizar los procesos administrativos de la empresa y mejorar la
comunicación entre los directivos y empleados.

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El Portal, accesible para todos los empleados reduce el tiempo en llamadas y desplazamientos, y
descentraliza la función del departamento de recursos humanos ya que son los mismos empleados
los que pueden tramitar sus peticiones de vacaciones, formación y consultar y modificar, vía web,
toda la información relativa a sus datos como la nómina, el número de cuenta o la dirección postal. De
esta forma los responsables de esta área se ven liberados de estas tareas administrativas pudiéndose
dedicar a la planificación de acciones acordes con los objetivos estratégicos de la compañía.

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 CONCLUSIÓN

“Nada es permanente, excepto el cambio”, Heráclito.

Para una compañía la apuesta por la internacionalización, significa afrontar nuevos retos
todos diarios y tener capacidad rápida de adaptación. Como hemos visto, el despliegue
de una solución global de Recursos Humanos a las particularidades locales, es una palanca
indispensable para acompañar la expansión internacional de una empresa y para hacer de los
recursos humanos un socio estratégico en este proceso.

Con varias filiales en otros países, es necesario consolidar los diferentes sistemas de RR. HH., no
sólo para reducir los costes, sino también para permitir una gestión descentralizada por parte
de los Managers y los departamentos de RR. HH. locales, manteniendo una visión global sobre
el conjunto de los empleados gracias a un sistema único de gestión de Recursos Humanos.

Una de las ventajas de las empresas multinacionales es la capacidad de responder de forma

inmediata a la demanda de las nuevas profesiones emergentes. Disponer de fuentes de
información veraz y actualizada sobre sus propios empleados, les permitirá cubrir puestos que
existirán mañana pero cuya existencia se ignora todavía hoy. Optimizar la gestión del Talento
y la movilidad, interna e internacional, son los principales beneficios de la globalización.

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¿POR QUÉ META4?
UNA NUEVA EXPERIENCIA DE RRHH

Orientados al Tecnología de Solución única Enfoque global

cliente última generación y local

En Meta4 queremos convertirnos en tu proveedor de referencia de soluciones globales de RRHH

en la nube. Creemos que la relación con nuestros clientes tiene que ir un paso más allá para evo-
lucionar juntos. Ellos son la inspiración que nos impulsa a trabajar cada día para mejorar nuestra
solución, buscando siempre la excelencia.

ORIENTADOS AL CLIENTE
En Meta4 tenemos un claro objetivo: lograr la
satisfacción de nuestros clientes.
Para ello, dedicamos todos nuestros esfuerzos en ofrecer
una atención al cliente personalizada, un trato cercano y un
servicio de calidad que haga que tanto los profesionales
de RRHH como todos los usuarios de las soluciones Meta4
disfruten de la mejor experiencia de RRHH.
TECNOLOGÍA DE ÚLTIMA
GENERACIÓN
Gracias a una constante inversión en I+D, la
plataforma tecnológica de Meta4 está permanentemente
actualizada y en continua evolución. Nuestra cultura
innovadora es la que nos impulsa a incorporar las últimas
tendencias del mercado. Nuestros clientes podrán así
disfrutar de las mejores prácticas e innovaciones de
la manera más sencilla a través de un sistema Cloud
altamente configurable.

SOLUCIÓN ÚNICA: CORE HR,

GESTIÓN DEL TALENTO Y NÓMINA
Meta4 Core HR proporciona un marco común para
todos los procesos clave de RRHH en cualquier compañía
haciendo posible una gestión unificada del ciclo completo
de los RRHH, desde la Administración de Personal y
la Nómina hasta los procesos de Gestión del Talento
(Selección, Formación, Evaluación, Revisión del talento,
Planes de carrera y Planes de sucesión).
ENFOQUE GLOBAL Y LOCAL
Meta4 trabaja junto a las organizaciones para
ayudarlas a potenciar sus RRHH a nivel internacional a la
vez que refuerzan sus procesos locales. De esta manera se
lograrán acciones y resultados comunes que se reflejen en el
negocio. Saber conjugar la visión global con la especificidad
local es fundamental y las soluciones de Meta4 están
diseñadas para trabajar junto a las compañías desde esta
perspectiva.

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 TODA LA INFORMACIÓN DE RRHH
EN UNA ÚNICA SOLUCION

¿ CÓMO TE PUEDE AYUDAR UNA SOLUCIÓN DE NÓMINA Y GESTIÓN DE RRHH

TOTALMENTE INTEGRADA?

La gran ventaja de una solución única de RRHH y nómina es que permite gestionar todos los
procesos de gestión del talento de manera unificada, desde la búsqueda y selección del candidato
y su completo desarrollo en la compañía, hasta la gestión de la compensación y los beneficios
acordados.

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 META4 PEOPLENET:
SOLUCIÓN DE RRHH Y NÓMINA

DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y NÓMINA

HASTA LA GESTIÓN DEL TALENTO

Las soluciones Cloud de Meta4 proporcionan
a los profesionales de Recursos Humanos la
tecnología más innovadora con la mejor ex-
periencia de usuario para gestionar el ciclo
completo de sus empleados, desde la Nómina
y Administración de Personal hasta la Gestión
del Talento. Una solución integrada que apro-
vecha las ventajas de la nube para responder
a todos los retos de Gestión del Capital Hu-
mano, incrementando la productividad y efi-
ciencia de las empresas.

GESTIÓN DEL
CORE HR TALENTO
Organización Selección
Administración de personal Formación
ESS/MSS Evaluación
Movilidad Revisión del talento
Planes de carrera
Planes de sucesión

NÓMINA Y GESTIÓN DE LA
COMPENSACIÓN FUERZA LABORAL
Nómina Gestión del tiempo
Simulación de nómina Control de ausencias
Gestión de la retribución HR Ticketing
Beneficios y Retribución flexible Analíticas

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www.meta4.com
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