Gestão de Projetos

Formação em GP
Bem vindos!
Formação em Gerenciamento de
Projetos
“(...) nós agora vivemos em um mundo de projetos (...) e para gerenciá-los será necessário
um mundo de novos conhecimentos”
Tom Peters
Os arquivos relativos ao exercícios podem ser encontrados em nosso

site:
www.fm2s.com.br
Iniciação
Os 5 Grupos de Processos
Início do Projeto Término do Projeto

ou Fase do Projeto da Fase do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
INICIAÇÃO ENCERRAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Iniciação
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
A Origem dos Projetos
Fazemos projetos porque:
• Existe uma demanda do mercado
• Existe uma necessidade do negócio
• O cliente solicitou
• Houve / é necessário um avanço tecnológico
• Há uma exigência legal
• Existe uma necessidade social

SELEÇÃO DE PROJETOS
P2
P1
P3
P2
Iniciação
Eventos:
• O gerente do projeto (GP) é selecionado
• O início do projeto (ou da fase) é autorizado formalmente
• Cultura, processos, sistemas e informações históricas da organização são

levantados
• O business case é estudado
• As informações iniciais existentes (requisitos, restrições, premissas, riscos e

acordos já feitos) são levantados identificados
• Os objetivos do projeto são definidos
• O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é emitido
• As partes interessadas (PIs) são identificadas e seus poderes, influências e

expectativas são identificados
Iniciação nos 47 Processos
5 Grupos de Processos de Gerenciamento (47)

1. Iniciação (2)
2. Planejamento (24)
3. Execução (8)
4. Controle (11)
5. Encerramento (2)
10 Áreas de Conhecimento (47)

1. Integração (6) 1
2. Escopo (6)
3. Tempo (7)
4. Custo (4)
5. Qualidade (3)
6. Recursos Humanos (4)
7. Comunicação (3)
8. Risco (6)
9. Aquisições (4)
10. Partes Interessadas (4) 1
Desenvolver o Termo de Abertura
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas
1. Especificação do trabalho do projeto

2. Business Case
3. Acordos
4. Fatores ambientais da empresa Entradas Técnicas e Saídas
5. Ativos de processos organizacionais Ferramentas
Ferramentas e Técnicas
1. Opinião especializada
2. Técnicas de facilitação
Saídas
1. Termo de abertura do projeto

Entradas
1. Especificação do trabalho do projeto
• Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues SOW

• Conhecida em inglês como Statement of Work (SOW)
• Projetos internos -> emitido por Patrocinador ou Responsável Inicial
• Projetos externos -> recebido do Cliente
• Informa:
Necessidade de negócios
Descrição do escopo do produto
Plano estratégico
Entradas
2. Business Case
• Ponto de vista de negócios
• Analisa a viabilidade econômica do projeto
• Justifica o investimento
• Elaborado antes do início do projeto para aprovação do projeto
• Usado para decisão de altos executivos

Entradas
3. Acordos
• Intenções iniciais do projeto
• Contratos (normalmente usados para um cliente externo)
• Memorandos de Entendimento - Memorandum of Understanding (MOU)
• Acordos de Nível de Serviço - Service-Level Agreement (SLA)
• Carta de acordos
• Carta de intenção
• Acordos verbais
• E-mails
• Outros acordos escritos

Entradas
4. Fatores ambientais da empresa
• Cultura, estrutura e governança organizacional
• Normas governamentais ou do setor
• Clima político
• Condições de mercado
• Tolerância a riscos
Entradas
5. Ativos de processos organizacionais
• Processos e procedimentos
• Planos, políticas e normas internas
• Padrões e modelos (de registro de riscos, de cronograma, de estrutura

analítica do projeto, etc.)
• Requisitos de comunicação da organização
• Bases de conhecimento corporativo (arquivos do projeto atual e de projetos

anteriores)
• Consultores
• Partes interessadas (inclusive clientes e patrocinadores)
• PMO
• Associações profissionais e técnicas

• Técnicas-chave que ajudam as equipes e pessoas a realizar as atividades do

projeto
• Brainstorming
• Resolução de conflitos
• Solução de problemas
• Gerenciamento de reuniões
Saídas
• Documento que autoriza formalmente o projeto e concede autoridade ao GP
• Inclui:
Finalidade ou justificativa
Objetivos mensuráveis
Critérios de sucesso
Requisitos de alto nível
Premissas
Restrições
Descrição e de alto nível do projeto e seus limites
Riscos de alto nível
Resumo do cronograma marcos
Resumo do orçamento
Lista de partes interessadas
Requisitos para aprovação do projeto
GP e sua autoridade
Nome e autoridade do(s) Patrocinador(es)
Nome de outras pessoas que autorizam o TAP
Conceitos-chave
Objetivos mensuráveis
S – específicos – não generalista, não vago
M – mensuráveis – quantificado, verificável
A – atingíveis – consensual, motivador
R – realistas – exequível, real
T – temporizáveis – rastreável, intervalado
Premissas
Algo que não se controla, mas é assumido como verdade para fins de
planejamento
Envolvem risco
Devem ser validadas durante o projeto
Restrições
Limitações de opções
Imposições ao projeto
“Deverá usar a tecnologia C”
“Expediente se encerra às 19h”
“Tem que estar pronto em novembro”
“Não deve gastar mais de R$100mil”
“Não pode contratar MDO de fora da empresa”
Identificar as Partes Interessadas
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Partes Interessadas (PIs) Partes Interessadas do Projeto
“Todas as pessoas, grupos ou organizações que

podem impactar ou serem impactados pelo projeto”
(PMI, 2013) Sindicato
Vizinho
Gerente de
Dona Programa
Zefa
Importante
Clientes /
Gerentes Usuários
Funcionais Patroci
Instituição nador
• As PIs têm poder Financeira
Orgãos
• As PIs têm interesses Públicos
Equipe de Outros
Gerenciam Membros
ento do Projeto da Equipe
• As PIs podem atrapalhar ou ajudar o projeto Projeto do Projeto
Concorren
tes Equipe do Projeto
• As PIs chave têm que se sentir percebidas pelo projeto
Gerente Fornecedores
• O GP têm que conhecê-las o mais cedo possível PMO
do Projeto / Parceiros
Comerciais
• Serão gerenciadas ativamente durante o projeto
Sociedade
Entradas

2. Documentos de aquisições
4. Ativos de processos organizacionais Entradas Técnicas e Saídas
Ferramentas
1. Análise de partes interessadas

3. Reuniões
Saídas
1. Registro das partes interessadas

Entradas
2. Documentos de aquisição
• Internamente, os nomes dos documentos podem variar
• Caso haja documentos de aquisição ou haja contratos, as partes desses

documentos, como clientes e fornecedores, são PIs do projeto:
Solicitação de Cotação – Request for Quotation (RFQ)
Solicitação de Proposta – Request for Proposal (RFP)
Convite para Licitação – Invitation for Bid (IFB)
Solicitação de Informações – Request for Information (RFI)

Ferramentas e Técnicas 4
1. Análise de partes interessadas 3
Poder
2
• Coleta e análise sistemática de informações

1
• Qualitativa e quantitativa
• Determina os interesses e relação com o projeto 0

0 1 2 3 4
Interesse
• Ajuda a identificar potenciais parcerias
• Geralmente são as etapas:

1. Identificar todas as PIs e seus papeis, expectativas, interesses, conhecimentos e
influência
2. Identificar o impacto negativo ou apoio de cada PI
3. Avaliar como as PIs chave reagirão a várias situações a fim de aumentar o
apoios e mitigar impactos negativos
Ferramentas e Técnicas 4
3. Reuniões 3
Poder
2
• São reuniões para análise de perfil

1
• Discussão / troca de informações
• Validação dos levantamentos anteriores 0

0 1 2 3 4
Interesse
Saídas
• Registro com o resultado das análises
• Contém dados de identificação de cada PI (nome, cargo, local, papel

no projeto, contato, etc.
• Contém informações de avaliação (requisitos, expectativas, influência,

etc.
4
• Contém a classificação de cada PI (interna/externa, de
apoio/neutra/resistente, etc.
3
• Deve ser visitado constantemente
Poder
2
0
0 1 2 3 4
Interesse
Planejamento
Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Planejamento
O que é?
• Maior esforço do gerenciamento de projetos
• Valida o a viabilidade do projeto A B C D
• Define como vamos obter o sucesso
• Define as linhas de base (o caminho até o alvo)

Planejamento
Eventos:
• Os planos auxiliares / subsidiários são definidos

• Os requisitos são determinados e detalhados
• O escopo é definido
• É decidido o que fazer e o que comprar (Make or Buy)
• A equipe de planejamento é definida
• A EAP (WBS) é criada
• As atividades são listadas
• O dependências entre atividades são definidas
• Os recursos são determinados e levantados
• As durações e os custos são estimados
• O cronograma e o orçamento são gerados
• Os processos e métricas da qualidade são definidos
• O plano de melhoria de processos é criado
• Os papéis e responsabilidades são determinados
• As comunicações são determinados
• O plano de engajamento das PIs é definido
• Os riscos (ameaças e oportunidades) são identificados, analisados, quantificados e suas
respostas são definidas
• Existem iterações: a cada documento gerado, os outros são atualizados
• Os documentos de aquisições são definidos
• O processo de gerenciar mudanças é determinado
• As linhas de base de desempenho (escopo, tempo e custo) são definidas
• O plano de gerenciamento do projeto é concluído
• O planejamento é aprovado
• A reunião de partida (Kickoff) é realizada
Iniciação nos 47 Processos
5 Grupos de Processos de Gerenciamento (47)

1. Iniciação (2)
2. Planejamento (24)
3. Execução (8)
4. Controle (11)
5. Encerramento (2)
10 Áreas de Conhecimento (47)

1. Integração (6) 1
2. Escopo (6) 4
3. Tempo (7) 6
4. Custo (4) 3
5. Qualidade (3) 1
6. Recursos Humanos (4) 1
7. Comunicação (3) 1
8. Risco (6) 5
9. Aquisições (4) 1
10. Partes Interessadas (4) 1
A Integração no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

2. Saídas de outros processos
Ferramentas
Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto

Entradas
2. Saídas de outros processos
• Linhas de base de escopo, de tempo e de custos
• Planos de gerenciamento das áreas de conhecimento
• Mudanças nesses documentos
• Mudanças solicitadas e aprovadas

Saídas
• Contém as linhas de base de escopo, de tempo e de custos
• Contém os planos subsidiários (escopo, cronograma, custos, qualidade,

melhoria, RH, comunicações, riscos, aquisições, partes interessadas, etc.)
• Contém o plano de gerenciamento de mudanças:

 Definição do comitê de controle de mudanças e sua autoridade
 Definição do processo de aprovação de mudanças
 Definição dos formulários e documentos necessários para solicitar e
aprovar mudanças
• Contém o plano de gerenciamento dos requisitos
• Contém o plano de gerenciamento de configuração (regras e procedimentos

de revisão e de versionamento; por exemplo: PROJETO__-RJ-Termo_-de-
Abertura-v1.3.docx)
O Escopo no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Escopo
Conceitos
• O gerenciamento do escopo do projeto assegura que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar projeto
com sucesso
• Escopo do Produto X Escopo do Projeto
Escopo do Projeto
Escopo
do
Produto
Planejar o Gerenciamento do Escopo
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
2. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento do escopo

2. Plano de gerenciamento dos requisitos
Saídas
• Define como o escopo será definido, validado, monitorado e controlado
• Orientações e instruções sobre como desenvolver o escopo do projeto
• Como preparar e aprovar a EAP
• Como obter aceite formal das entregas do projeto
• Como incorporar as mudanças aprovadas ao escopo

Saídas
• Descreve como os requisitos (necessidades) serão analisados,

documentados e gerenciados durante todo projeto
• Inclui processo de priorização dos requisitos
• Inclui atividades do gerenciamento da configuração
• Inclui métricas do produto que serão utilizadas
• Inclui estrutura de rastreabilidade

Coletar os Requisitos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Requisitos
Conceitos
• São características do produto que atendem uma necessidade
• Devem ser rastreáveis / mesuráveis / específicos (SMART)
• Devem ser descobertos/definidos antes de começar a desenhar a

solução
• Restrições podem ser requisitos do produto
• Tipos:
Funcionais -> o produto precisa ter/fazer
Não-funcionais -> a qualidade que o produto precisa ter
Globais -> sem relação direta com o produto
• Classes:
De Negócio -> metas ou objetivos do negócio que devem ser
afetados positivamente pelo produto
Do Produto -> característica que o produto deve oferecer
Do Projeto -> regras, tarefas ou restrições que afetam o
gerenciamento do projeto
Entradas

3. Plano de gerenciamento das partes interessadas
4. Termo de abertura do projeto Entradas Técnicas e Saídas
5. Registro das partes interessadas Ferramentas
1. Entrevistas
2. Grupos de discussão
3. Oficinas facilitadas
4. Técnicas de criatividade em grupo
5. Técnicas de tomada de decisão em grupo
6. Questionários e pesquisas
7. Observações
8. Protótipos
9. Benchmarking
10. Diagramas de contexto
11. Análise dos documentos
Saídas
1. Documentação dos requisitos

2. Matriz de rastreabilidade dos requisitos
1. Entrevistas
• Conversa direta formal ou informal
• Perguntas preparadas previamente ou espontâneas
• Individuais ou em grupo
• PIs pré-qualificadas se reúnem e são conduzidas por moderador que guia a

uma discussão interativa e planejada para ser mais informal
3. Oficinas facilitadas (Workshops)
• Sessões focadas que reúnem as PIs chave para definir os requisitos do produto
• São consideradas uma técnica primária para definir rapidamente os requisitos

multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as PIs
• Geram confiança, promovem relações e aprimoram a comunicação entre as PIs
• Exemplos:
Na manufatura, Quality Function Deployment (QDF) -> coleta de
necessidades -> priorização e classificação -> metas para alcançar
No desenvolvimento de software, Joint Application Design (JAD) ->
especialistas em negócio + equipe de desenvolvimento
Nos métodos ágeis, Histórias de Usuários -> textos curtos sobre as
funcionalidades requeridas -> PI beneficiada -> necessidade da PI -> motivação da
PI
• Brainstorming -> coleta de múltiplas ideias

• Técnicas de grupo nominal -> brainstorming + votação
• Mapas mentais -> brainstorming individual + consolidação em mapa
• Diagramas de afinidade -> árvores de ideias agrupadas
• Análise de decisão envolvendo critério múltiplos -> matriz de decisão
• Técnica Delphi -> especialistas + questionários anônimos + rodadas =
convergência de respostas
• Unanimidade ( =100% )
• Maioria ( > 50% )
• Pluralidade ( a partir de 3 grupos, maior grupo )
• Ditadura ( 1 decide)
• Conjunto de perguntas para acumular rapidamente informações de grande

número de respondentes
• Resposta rápida
• Respondentes espalhados geograficamente
7. Observações
• Maneira direta de examinar indivíduos em seu ambiente e como eles

desempenham seu trabalho
8. Protótipos
• Respostas iniciais sobre os requisitos

• Modelo funcional do produto esperado
• Permite experiências e testes pelas PIs
• Podem ser construídos de forma progressiva e iterativa
9. Benchmarking
• Comparação de práticas reais ou planejadas com organizações compatíveis

• Melhores práticas, ideias de melhorias e base para desempenho
• As organizações podem ser internos ou externas
Saídas
• Descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio
• Requisitos de alto nível -> informação -> detalhamento -> Requisitos detalhados
• Requisitos devem ser SMART

Saídas
• Tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as entregas
que os satisfazem
• Registra os atributos dos requisitos (categoria, ID, descrição, justificativa,

proprietário, fonte, prioridade)
• Garante que os requisitos que adicionam valor sejam incorporados pelo projeto
• Fornece uma estrutura para o gerenciamento das mudanças de escopo
• Associa os requisitos a:
Necessidades do negócio
Objetivos do projeto
Escopo do projeto / entregas da EAP
Design do produto
Desenvolvimento do produto
Testes
De alto nível para os detalhados
Definir o Escopo
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Definir o Escopo
Entradas

Ferramentas
2. Análise do produto
3. Geração de alternativas
Saídas
1. Especificação do escopo do projeto

2. Atualizações nos documentos do projeto
Definir o Escopo
Descrição
do Projeto e
2. Análise do produto do Produto
• Traduz as descrições de alto nível do produto em entregas tangíveis

• Inclui as técnicas:
Decomposição do produto
Análise de sistemas
Engenharia de sistemas
Engenharia de valor
Análise de valor
Análise funcional
• Técnicas usadas para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do
projeto
• Brainstorming
• Pensamento lateral
Definir o Escopo
Saídas
Descrição
do Projeto e
1. Especificação do escopo do projeto do Produto
• Descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas e restrições
• Descreve o escopo do projeto e do produto
• Detalhamento das entregas e do trabalho necessário para realizá-las
• Fornece um comum entendimento do escopo do projeto entre as PIs
• Descreve o que não faz parte do projeto -> oportunidade de nivelar expectativas
Exemplo de Especificação do Escopo do Projeto
Descrição do Escopo do Produto

Implantação de um Sistema de Proteção e Combate à Incêndio, com consequente emissão do respectivo certificado de Descrição
aceitação do Corpo de Bombeiros em uma empresa Sucroalcooleira. do Projeto e
do Produto
Exclusões do Projeto:
• Revisão de documentação interna
• Manutenção no sistema;
• Fornecimento de roupa de aproximação para brigadistas
• Compensação ambiental em caso de utilização de APP
• Recomposição em massa asfáltica caso necessário abertura de valas em ruas (será feito em concreto)
Entregas Principais:
• Projeto Conceitual
• Aquisições de Equipamentos e Materiais
• Construção
• Treinamentos
• Vistoria do Corpo de Bombeiros
Critérios de Aceitação do Produto:

1. Aceite através de Vistoria da SSMA
2. Obtenção do Auto de Vistoria do Corpo do Corpo de Bombeiros
Restrições:
• Concluir até o fim da safra 2013/2014
• Tanque reservatório de água será exclusivo para o sistema de combate á incêndios;
• Captação de água da rede industrial para enchimento do tanque reservatório de água;
• Tanque reservatório e casa de bombas deverá ter a menor distância possível dos tanques de estocagem
• Sistema de bombeamento deverá contemplar uma bomba diesel reserva
Premissas:
• O caminhamento da rede de hidrantes está incluído no layout da planta
• A captação de água da rede industrial deverá ser usada para enchimento do tanque reservatório de água
Definir o Escopo
Saídas
Descrição
do Projeto e
2. Atualizações nos documentos do projeto do Produto
• Registro das partes interessadas
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• Outros documentos do projeto que não fazem parte do plano de gerenciamento do

projeto
Criar a EAP
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Conceitos
• Em inglês - Work Breakdown Struture (WBS)
• Lógica de Júlio César: “Dividir para conquistar” -> Subdivide um problema

grande em problemas menores
• É a decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto

(substantivos)
• Principal processo do planejamento:

É a base para o refinamento das estimativas de recursos, custos
e prazo
É a base para as referências de controle
Facilita a definição de responsabilidades
• É uma ferramenta de comunicação entre as Pis e deve ser feita em

Equipe
• É usada desde os anos 60 por DoD-USA e NASA
• Não contém Atividades (verbos) nem dependências de tempo
• Também contém as Entregas do gerenciamento de projetos
• Permite o planejamento em Ondas Sucessivas

Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
Entradas

1. Decomposição
Saídas
1. Linha de base do escopo

Saídas
• Composta por:
Especificação do Escopo do Projeto
EAP
Dicionário da EAP -> descreve o conteúdo de um componente da EAP (ID, nome, descrição,
atividades para gerar a entrega, critérios de aceitação da entrega, responsável, recursos, normas, etc.
• Precisa ser formalmente aprovada

O Escopo no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Escopo
Conceitos
• O gerenciamento do escopo do projeto assegura que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar projeto
com sucesso
• Escopo do Produto X Escopo do Projeto
Escopo do Projeto
Escopo
do
Produto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
2. Reuniões
Saídas

Saídas
• Define como o escopo será definido, validado, monitorado e controlado
• Orientações e instruções sobre como desenvolver o escopo do projeto
• Como preparar e aprovar a EAP
• Como obter aceite formal das entregas do projeto
• Como incorporar as mudanças aprovadas ao escopo

Saídas
• Descreve como os requisitos (necessidades) serão analisados,

documentados e gerenciados durante todo projeto
• Inclui processo de priorização dos requisitos
• Inclui atividades do gerenciamento da configuração
• Inclui métricas do produto que serão utilizadas
• Inclui estrutura de rastreabilidade

MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Requisitos
Conceitos
• São características do produto que atendem uma necessidade
• Devem ser rastreáveis / mesuráveis / específicos (SMART)
• Devem ser descobertos/definidos antes de começar a desenhar a solução
• Restrições podem ser requisitos do produto
• Tipos:
Funcionais -> o produto precisa ter/fazer
Não-funcionais -> a qualidade que o produto precisa ter
Globais -> sem relação direta com o produto
• Classes:
De Negócio -> metas ou objetivos do negócio que devem ser
afetados positivamente pelo produto
Do Produto -> característica que o produto deve oferecer
Do Projeto -> regras, tarefas ou restrições que afetam o
Entradas

4. Termo de abertura do projeto Entradas Técnicas e Saídas
5. Registro das partes interessadas Ferramentas
1. Entrevistas
7. Observações
8. Protótipos
9. Benchmarking
Saídas

1. Entrevistas
• Conversa direta formal ou informal
• Perguntas preparadas previamente ou espontâneas
• Individuais ou em grupo
• PIs pré-qualificadas se reúnem e são conduzidas por moderador

que guia a uma discussão interativa e planejada para ser mais
informal
3. Oficinas facilitadas (Workshops)
• Sessões focadas que reúnem as PIs chave para definir os requisitos

do produto
• São consideradas uma técnica primária para definir rapidamente os

requisitos multifuncionais e reconciliar as diferenças entre as PIs
• Geram confiança, promovem relações e aprimoram a comunicação

entre as PIs
• Exemplos:
Na manufatura, Quality Function Deployment (QDF) ->
coleta de necessidades -> priorização e classificação -> metas para
alcançar
No desenvolvimento de software, Joint Application Design
(JAD) -> especialistas em negócio + equipe de desenvolvimento
Nos métodos ágeis, Histórias de Usuários -> textos curtos
sobre as funcionalidades requeridas -> PI beneficiada -> necessidade
da PI -> motivação da PI
• Brainstorming -> coleta de múltiplas ideias

• Técnicas de grupo nominal -> brainstorming + votação
• Mapas mentais -> brainstorming individual + consolidação em mapa
• Diagramas de afinidade -> árvores de ideias agrupadas
• Análise de decisão envolvendo critério múltiplos -> matriz de
decisão
• Técnica Delphi -> especialistas + questionários anônimos + rodadas =
convergência de respostas
• Unanimidade ( =100% )
• Maioria ( > 50% )
• Pluralidade ( a partir de 3 grupos, maior grupo )
• Ditadura ( 1 decide)
• Conjunto de perguntas para acumular rapidamente informações de

grande número de respondentes
• Resposta rápida
• Respondentes espalhados geograficamente
7. Observações
• Maneira direta de examinar indivíduos em seu ambiente e como eles

desempenham seu trabalho
8. Protótipos
• Respostas iniciais sobre os requisitos

• Modelo funcional do produto esperado
• Permite experiências e testes pelas PIs
• Podem ser construídos de forma progressiva e iterativa
9. Benchmarking
• Comparação de práticas reais ou planejadas com organizações

compatíveis
• Melhores práticas, ideias de melhorias e base para desempenho
• As organizações podem ser internos ou externas
• Descrevem visualmente como um sistema de negócio e os atores

interagem com o produto
• Descrevem entradas e saídas dos sistemas de negócio e seus
atores
• Obtém requisitos dos documentos existentes:

Planos de negócio
Acordos
Solicitações de Propostas
Fluxos de processos
Leis, normas e códigos
Saídas
• Descreve como os requisitos atendem às necessidades do negócio
• Requisitos de alto nível -> informação -> detalhamento -> Requisitos detalhados
• Requisitos devem ser SMART

Saídas
• Tabela que liga os requisitos do produto desde as suas origens até as entregas
que os satisfazem
• Registra os atributos dos requisitos (categoria, ID, descrição, justificativa,

proprietário, fonte, prioridade)
• Garante que os requisitos que adicionam valor sejam incorporados pelo projeto
• Fornece uma estrutura para o gerenciamento das mudanças de escopo
• Associa os requisitos a:
Necessidades do negócio
Objetivos do projeto
Escopo do projeto / entregas da EAP
Design do produto
Desenvolvimento do produto
Testes
De alto nível para os detalhados
Definir o Escopo
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Definir o Escopo
Entradas

Ferramentas
2. Análise do produto
Saídas

Definir o Escopo
Descrição
do Projeto e
2. Análise do produto do Produto
• Traduz as descrições de alto nível do produto em entregas tangíveis

• Inclui as técnicas:
Decomposição do produto
Análise de sistemas
Engenharia de sistemas
Engenharia de valor
Análise de valor
Análise funcional
• Técnicas usadas para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o trabalho do
projeto
• Brainstorming
• Pensamento lateral
Definir o Escopo
Saídas
Descrição
do Projeto e
1. Especificação do escopo do projeto do Produto
• Descrição do escopo do projeto, das principais entregas, premissas e

restrições
• Descreve o escopo do projeto e do produto
• Detalhamento das entregas e do trabalho necessário para realizá-las
• Fornece um comum entendimento do escopo do projeto entre as PIs
• Descreve o que não faz parte do projeto -> oportunidade de nivelar

expectativas
Exemplo de Especificação do Escopo do Projeto
Descrição do Escopo do Produto

Implantação de um Sistema de Proteção e Combate à Incêndio, com consequente emissão do respectivo certificado de Descrição
aceitação do Corpo de Bombeiros em uma empresa Sucroalcooleira. do Projeto e
do Produto
Exclusões do Projeto:
• Revisão de documentação interna
• Manutenção no sistema;
• Fornecimento de roupa de aproximação para brigadistas
• Compensação ambiental em caso de utilização de APP
• Recomposição em massa asfáltica caso necessário abertura de valas em ruas (será feito em concreto)
Entregas Principais:
• Projeto Conceitual
• Aquisições de Equipamentos e Materiais
• Construção
• Treinamentos
• Vistoria do Corpo de Bombeiros
Critérios de Aceitação do Produto:

1. Aceite através de Vistoria da SSMA
2. Obtenção do Auto de Vistoria do Corpo do Corpo de Bombeiros
Restrições:
• Concluir até o fim da safra 2013/2014
• Tanque reservatório de água será exclusivo para o sistema de combate á incêndios;
• Captação de água da rede industrial para enchimento do tanque reservatório de água;
• Tanque reservatório e casa de bombas deverá ter a menor distância possível dos tanques de estocagem
• Sistema de bombeamento deverá contemplar uma bomba diesel reserva
Premissas:
• O caminhamento da rede de hidrantes está incluído no layout da planta
• A captação de água da rede industrial deverá ser usada para enchimento do tanque reservatório de água
Definir o Escopo
Saídas
Descrição
do Projeto e
2. Atualizações nos documentos do projeto do Produto
• Registro das partes interessadas
• Documentação dos requisitos
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos
• Outros documentos do projeto que não fazem parte do plano de

Criar a EAP
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Em inglês - Work Breakdown Struture (WBS)
• Lógica de Júlio César: “Dividir para conquistar” -> Subdivide um problema grande em
problemas menores
• É a decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto (substantivos)
• Principal processo do planejamento:

Base para o refinamento das estimativas de recursos, custos e prazo
É a base para as referências de controle
Facilita a definição de responsabilidades
• É uma ferramenta de comunicação entre as PIs e deve ser feita em Equipe
• É usada desde os anos 60 por DoD-USA e NASA
• Não contém Atividades (verbos) nem dependências de tempo
• Também contém as Entregas do gerenciamento de projetos
• Permite o planejamento em Ondas Sucessivas

Entradas

1. Decomposição
Saídas

Saídas
• Composta por:
Especificação do Escopo do Projeto
EAP
Dicionário da EAP -> descreve o conteúdo de um componente da EAP (ID, nome,
descrição, atividades para gerar a entrega, critérios de aceitação da entrega, responsável,
recursos, normas, etc.
• Precisa ser formalmente aprovada

O Tempo no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
O Tempo no Planejamento
Conceitos
• Área mais visível do gerenciamento de projetos
• A gestão do tempo isoladamente não garante o controle do

prazo
• A gestão do tempo exerce o acompanhamento e controle nas

Atividades
• Atividades são as ações específicas necessárias para produzir o

produto do projeto
• Os Pacotes de Trabalho (último nível da EAP) devem ser

decompostos em Atividades
“Há sempre mais tarefas produtivas para

amanhã do que pessoas para se
encarregarem delas.”
Peter Drucker
Planejar o Gerenciamento do Cronograma
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
2. Técnicas Analíticas
3. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento do cronograma

2. Técnicas analíticas
• Metodologia de elaboração de cronograma
• Ferramentas e técnicas de cronograma
• Abordagens e formatos de estimativas
• Técnicas de paralelismo ou compressão
• Decisões podem afetar os riscos do projeto

Saídas
• Descreve e estabelece critérios e as atividades para o

desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma
• Limites de controle
• Formal x Informal
• Detalhado x Genérico
• Pode incluir:
Modelo de desenvolvimento
Nível de exatidão
Unidades de medida
Associação com procedimentos da organização
Regras para medição do desempenho
Formato de relatórios
Descrição dos processos
Definir as Atividades
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
1. Decomposição
2. Planejamento em ondas sucessivas
Saídas
1. Lista de atividades
2. Atributos das atividades
3. Lista de marcos
1. Decomposição
• É a “quebra” dos pacotes de trabalho da EAP em atividades
EAP estendida
EAP
Lista de
Atividades
Exemplo de EAP estendida
Substantivos
Verbos
2. Planejamento em ondas sucessivas
• Conforme há mais informação, melhora-se o detalhamento
• Planejamento iterativo
• Curto prazo planejado em detalhe
• Longo prazo é planejado em alto nível (baixo detalhamento)

Saídas
• Relação de todas as atividades
• Contém um identificador para cada atividade
• Contém a descrição do escopo do trabalho de cada atividade
• Detalhamento suficiente para que os membros da equipe entendam

o que deve ser feito
Saídas
• Ampliação da descrição das atividades
• Os atributos evoluem conforme há mais informação
• Podem ser atributos:

Responsável pela execução da atividade
ID da EAP
Atividades predecessoras e sucessoras
Requisitos de recursos
Datas impostas
Local
Nível de esforço
etc.
Saídas
3. Lista de Marcos
• Um marco é como uma atividade de duração zero (sem recursos ou

custos)
• Um marco é um ponto/momento significativo no projeto
• Normalmente, um marco é colocado no momento que uma entrega

importante é concluída
• Os marcos podem ser contratuais (obrigatórios) ou opcionais
• A lista de marcos é a relação de todo os marcos do projeto

Sequenciar as Atividades
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades
• Definir a sequência lógica
• Todas as atividades e marcos (exceto o 1º e o último) têm pelo

menos um predecessor e um sucessor
Cotar o
Equipamento
Adquirir o
Equipamento
Entradas

4. Lista de marcos Entradas Técnicas e Saídas
5. Especificação do escopo do projeto Ferramentas
1. Método do diagrama de precedência (MDP)

2. Determinação de dependência
3. Antecipações e esperas
Saídas
1. Diagrama de rede do cronograma do projeto

1. Método do diagrama de precedência (MDP)
• Modelo Gráfico do Cronograma
• Atividades = Nós
• Relacionamentos = Setas
• Tipos de Relacionamentos:
Término para Início (TI) Início para Início (II)
Fabricar a
Cotar o
Peça
Equipamento
Aferir as
Adquirir o
Dimensões
Equipamento
Término para Término (TT) Início para Término (IT)
Lançar o Obter o
Produto Habite-se
Concluir o Vender o
Produto Imóvel
2. Determinação de dependências
• Obrigatórias: legais, contratuais, naturais do trabalho, limitações

físicas, etc.
• Arbitrárias: preferências, com base na experiência, nas boas práticas,
etc.
• Externas: relações com atividades fora do projeto e normalmente

não se tem controle, como, por exemplo, audiências públicas.
• Internas: relações dentro do projeto e normalmente sob o controle
da equipe.
3. Aplicação de antecipações e esperas
• Antecipações – Leads ou Espera Negativa
• Esperas – Lags
Saídas
1. Diagramas de rede do cronograma do projeto
• Representação Gráfica das Relações Lógicas
• Manual x Softwares
Exemplo de Diagrama de Rede

Estimar os Recursos das Atividades
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

4. Calendário dos recursos Entradas Técnicas e Saídas
5. Registro dos riscos Ferramentas
6. Estimativas de custos das atividades
2. Análise de alternativas
3. Dados publicados sobre estimativas
4. Estimativa “bottom-up”
5. Software de gerenciamento de projetos
Saídas
1. Requisitos de recursos das atividades

2. Estrutura analítica de recursos
Entradas
4. Calendários dos recursos
• Identifica os dias e turnos em que cada recurso encontra-se

disponível
• Pessoas, Materiais e Equipamentos
• Quando e por quanto tempo
• Localização geográfica
• Nível de habilidade ou experiência

2. Análise de alternativas
• Recurso Júnior ou Sênior?
• Uma Máquina Grande ou Várias Máquinas Pequenas?
• Vamos Fazer ou Comprar Pronto?
• Ferramentas Manuais ou Automatizadas?

3. Dados publicados sobre estimativas
• Organizações publicam índices
• Índice de produtividade de recursos
• Índices de custos unitários de recursos
Exemplos da Construção Civil:

4. Estimativas “bottom-up”
• Estimativa de duração ou custo de baixo para cima
• Estimar os recursos necessários de baixo para cima
Avião
Eu
Bottom-UP
Esposa
• Auxilia no gerenciamento: planejamento, organização, “pools” de

recursos, calendário de recursos, custos, etc.
• Diversos softwares...
Saídas
• Tipos de recursos
• Quantidades de cada recurso
• Nível de detalhamento pode variar

Saídas
2. Estrutura analítica dos recursos
• Representação hierárquica dos recursos
• Organiza por categoria e tipos

Estimar as Durações das Atividades
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Cuidados
• Pessoas ou grupos mais familiarizados com a natureza da atividade
• Progressivo: considera o nível atual de informação; iterativo; melhora com o tempo.
• Dados e premissas das estimativas _-> chance de erro -> margem de erro.
• Consistência: terminar muito tarde ou terminar muito cedo é ruim!
Duração Esforço
Tempo para se concluir uma Quantidade de trabalho
atividade com determinado necessária para concluir uma
esforço com os recursos que atividade.
estão disponíveis.
Duração x Recursos = Esforço
Horas, Dias, Semanas, Meses, etc. Homem-Horas, Hora-Máquina, etc.

Entradas

4. Requisitos de recursos das atividades Entradas Técnicas e Saídas
5. Calendário de recursos Ferramentas
7. Registro dos riscos
2. Estimativa análoga
3. Estimativa paramétrica
4. Estimativa de três pontos
5. Técnicas de tomada de decisões em grupo
6. Análise de reservas
Saídas
1. Estimativas de duração das atividades

2. Atualização nos documentos do projeto
• Estimar duração com base num projeto anterior semelhante
• Parâmetros anteriores: duração, orçamento, tamanho, peso,

complexidade, etc.
• Muito usada quando há poucas informações detalhadas
• Rápida e barata e pouco precisa

• Usa parâmetros do projeto e dados históricos
• Usa um algoritmo
• Relações estatísticas, variáveis como metro quadrado de construção, tempo por linha de código, etc.
• Pode atingir alta precisão
Se 1 pedreiro faz em média 12m² de alvenaria em 1 dia,

então,
dado que tenho apenas 1 pedreiro disponível,
para fazer os 24m² de alvenaria da atividade,
a atividade durará 2 dias.
• Origem na análise PERT (técnica estatística de avaliação de cronograma)
• Cálculo da estimativa de Duração Esperada (DE) da atividade
• Utiliza três estimativas de duração:

Mais Provável (MP)
Otimista (O)
Pessimista (P)
Distribuição Triangular Distribuição Beta (PERT)
DE = (O + MP + P) / 3 DE = (O + 4xMP + P) / 6
• Reservas de tempo (buffers) -> Incertezas
• Reservas de contingência -> em função dos riscos identificados
• Identificadas claramente no cronograma
• As reservas podem ser usadas, reduzidas ou eliminadas durante o

andamento do projeto
Saídas
1. Estimativas de duração das atividades
• Duração provável para se completar cada atividade do projeto
• Pode incluir faixas de variação:

2 semanas +- 2 dias
15% de chance de passar de 3 semanas e 85% de chance de durar 3 semanas
ou menos
2. Atualizações de documentos do projeto
• Atributos das atividades

• Premissas das estimativas
Desenvolver o Cronograma
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Cuidados
• O Cronograma deve ser aceitável e realista
• O processo de Desenvolver o Cronograma é uma poderosa

ferramenta de engajamento da equipe
• Envolve um grande número de entradas dos processos de Tempo,

além de entradas vindas de Escopo, Riscos, RH e Aquisições
• Informações mais específicas em Practice Standart for Scheduling

Entradas Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento do cronograma 1. Análise de rede do cronograma

2. Lista de atividades 2. Método do caminho crítico
3. Atributos das atividades 3. Método da corrente crítica
4. Diagramas de rede do cronograma do projeto 4. Técnicas de otimização de recursos
5. Requisitos de recursos das atividades 5. Técnicas de desenvolvimento de modelos
6. Calendários dos recursos 6. Antecipações e esperas
7. Estimativas das durações das atividades 7. Compressão de cronograma
8. Especificação do escopo do projeto 8. Ferramenta de cronograma
10. Designações do pessoal do projeto Saídas
12. Fatores ambientais da empresa 1. Linha de base do cronograma
13. Ativos de processos organizacionais 2. Cronograma do projeto
3. Dados do cronograma
4. Calendários do projeto
5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
Entradas Técnicas e Saídas

Ferramentas
1. Análise da rede do cronograma
• Gera o modelo do cronograma
• Emprega várias técnicas:

Método do Caminho Crítico
Método da Corrente Crítica
Análise _E-SE
Técnicas de Otimização de Recursos
2. Método do caminho crítico
• Calcula a duração mínima do projeto -> caminhos lógicos da rede

dentro do modelo do cronograma
• Caminho de ida e caminho de volta -> calcula o início mais cedo, o

término mais cedo, o início mais tarde e o término mais tarde de
cada atividade
• Determina o caminho crítico:

Caminho de maior duração
Não tem folgas -> atrasar uma atividade sua implica em
atrasar o projeto
Pode mudar conforme o projeto avança
Pode haver mais de um caminho
Qual é o Caminho Crítico?
3 dias 1 dias 4 dias
3 dias
2 dias 5 dias 3 dias

Representação da Atividade
IDA
Início Mais Cedo Término Mais Cedo Início Mais Cedo Término Mais Cedo
(IMC) (TMC) (IMC) (TMC)
Predecessora Sucessora
Duração 1 Duração 2
Início Mais Tarde Término Mais Tarde Início Mais Tarde Término Mais Tarde
(IMT) (TMT) (IMT) (TMT)
VOLTA
Cálculo das Folgas

• Folga Livre (FL) – quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar a sucessora
FL = IMC sucessora – TMC predecessora
• Folga Total (FT) – quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
FT = IMT – IMC = TMT – TMC
• Folga do Projeto – quanto o projeto pode atrasar sem comprometer o prazo obrigatório
Cálculo das Folgas

• Folga Livre (FL)
IMC TMC IMC TMC
Predecessora Sucessora
IMT TMT IMT TMT
• Folga Total (FT)
IMC TMC
Predecessora
IMT TMT
Calculando os Caminhos
IMC TMC IMC TMC IMC TMC

A B C
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
3 1 4
IMC TMC
INÍCIO G FIM
IMT TMT
0 3 0

D E F
2 5 3
Caminho de Ida (Mais Cedo)
+3
IMC TMC = IMC TMC IMC TMC

A B C
3 1 4
IMC TMC
INÍCIO G FIM
IMT TMT
0 3 0

D E F
2 5 3
Caminho de Ida (Mais Cedo)
• Quais são as Folgas Livres?
0
A 3 3
B 4 4
C 8

3 1 4
IMC TMC
INÍCIO 3
G 6
FIM
0 10
IMT TMT
0 3 0
0
D 2 2
E 7 7
F 10

2 5 3
Caminho de Volta (Mais Tarde)
0
A 3 3
B 4 4
C 8

3 1 4
IMC TMC
INÍCIO 3
G 6
FIM
0 10
IMT TMT
0 3 0
0
D 2 2
E 7 7
F 10

2 5 3
=
-3
Caminho de Volta (Mais Tarde)

• Quais são as Folgas Totais?
• Explique o TMT de A
0
A 3 3
B 4 4
C 8
2
3 5 5
1 6 6
4 10
IMC TMC
INÍCIO 3
G 6
FIM
0 10
IMT TMT
0 3 0
7 10
0
D 2 2
E 7 7
F 10
0
2 2 2
5 7 7
3 10
Caminho Crítico
• Caminho D -> E -> F com duração de 10 dias
• E se a atividade B atrasar 2 dias?
0
A 3 3
B 4 4
C 8
2
3 5 5
1 6 6
4 10
IMC TMC
INÍCIO 3
G 6
FIM
0 10
IMT TMT
0 3 0
7 10
0
D 2 2
E 7 7
F 10
0
2 2 2
5 7 7
3 10
3. Método da corrente crítica
• Método do caminho crítico + Disponibilidade de Recursos = Corrente Crítica

(caminho crítico restrito por recursos)
• Aplica reservas (buffers) para considerar os Recursos Limitados e as

Incertezas
• Ao invés de gerenciar as folgas, gerencia os buffers:

Buffer de alimentação – os buffers adicionais fora da corrente crítica
que protegem a corrente crítica contra atrasos
Buffer do Projeto – o buffer no final da corrente crítica que protege a
data de término
4. Técnicas de otimização de recursos
• Busca eficiência do uso dos recursos
• Nivela ou o histograma de utilização de recursos (elimina picos e vales)
• Seu uso indiscriminado pode aumentar o prazo (e o custo) do projeto
ANTES DEPOIS
5. Técnicas de desenvolvimento de modelos
• Análise de cenário E-Se
• Simulações
• Estuda a possibilidade de vários cenários
• Prepara planos de respostas a contigências
• Análise de Monte Carlo

Utiliza estimativa de três pontos
Simula várias vezes a execução da rede do cronograma
com a duração de cada atividade variando estatisticamente em cada
simulação
7. Compressão de cronograma
• Compressão (Crashing)
“Acelera” a atividade, reduzindo a duração
Horas extras, recursos extras
Pode aumentar o custo (escolher atividades que
aumentarão menos)
• Paralelismo (Fast Tracking)

Atividades normalmente sequenciadas são feitas em
paralelo
Exemplo: execução da fundação antes de terminar os
todos os desenhos arquitetônicos
Aumento de risco
8. Ferramenta de cronograma
• Ferramentas automatizadas -> contém o modelo do cronograma ->

aceleram o desenvolvimento do cronograma
• Pode “conversar” com outros softwares de gerenciamento de

projetos
Saídas
1. Linha de base do cronograma
• Aceita pelas Partes Interessadas apropriadas
• Versão aprovada de um modelo do cronograma
• Atividades, Datas de Início e Fim -> Referência para Monitoramento e Controle
• Só pode ser alterada através de procedimentos de controle formais

Saídas
2. Cronograma do projeto
• Apresentação do cronograma
Barras
Marcos
Diagramas de Rede
• Conexão entre atividades com

datas, durações, marcos e
recursos.
Saídas
3. Dados do cronograma
• Atividades, Atributos das Atividades, Marcos, Premissas, Restrições,

etc.
• Outros documentos: Histograma de Recursos e Alocação das

Reservas de Contingência
4. Calendários do projeto – dias e turnos disponíveis

5. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – linha de base do
cronograma e plano de gerenciamento do cronograma
6. Atualizações nos documentos do projeto – requisitos dos recursos das
atividades, atributos das atividades, registro dos riscos
Os Custos no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Os Custos no Planejamento
Conceitos
• Trata dos efeitos dos custos do projeto durante o ciclo de vida do projeto
• Porém, dá suporte à análise de desempenho futuro do produto do projeto (Retorno do

Investimento)
• Note que, para um mesmo Escopo: Tempo, Custo e Qualidade se restringem
• CAPEX x OPEX
Data Data
Início Término
Avaliação Benefícios
do Projeto
Projeto
Autorizado?
TAP Produto do
Go Projeto Realização dos Benefícios
Tempo
Realização do Projeto
No Go
Custos
Ideia Projeto Operação
Planejar o Gerenciamento de Custos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
3. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento dos custos

Saídas
1. Plano de gerenciamento de custos
• Descreve como os custos serão planejados, estruturados e controlados
• Estabelece:
Unidades de Medida dos Recursos
Nível de Precisão das Estimativas de Custo
Nível de Exatidão (faixa de variação, tolerância)
Associações com Procedimentos Organizacionais (conta de controle sobre EAP, etc.)
Limites de Controle (tolerância de desempenho)
Regras de Medição de Desempenho (pontos onde haverá controle, técnicas de valor
agregado, metodologias e equações para previsões e validação da estimativa no término)
• Informações específicas sobre valor agregado em The Practice Standart for Earned Value Management
Estimar os Custos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Estimar os Custos
Conceitos
• Mesmo lógica das estimativas de Tempo:

Pessoas mais Familiarizadas
Gorduras não declaradas são Mal Vistas
Informação Histórica: Projeto Anterior Parecido

Nível Descrição %
2 Edifício de Apto de 52m² 100,00%
3 Fundações 6,03%
3 Estrutura 11,93%
3 Alvenaria 14,66%
3 Instalações 13,38%
3 Equipamentos 4,38%
3 Cobertura e Impermeabilização 5,15%
3 Regularização e Revestimentos 14,98%
3 Caixilhos 11,30%
3 Acabamentos 10,30%
3 Pintura 7,09%
3 Entrega da Obra 0,80%
Estimar os Custos
Conceitos
• O nível de informação evolui durante o Projeto
Precisão de Estimativas Orçamentárias X Nível de Informação

Grau de Informação dos Nome da Estimativa Probabilidade % de
Classe
Documentos do Projeto Orçamentária Mudança de Escopo
I Projetos Executivos e Complementares Proposta Definitiva +- 05%
Paramétrica / 3
II Projeto Arquitetônico Detalhado Proposta Específica +- 10% Pontos
III Ante-Projeto e Memorial Descritivo Proposta Detalhada +- 15%
IV Projeto Esquemático Proposta Global +- 20%
V Descrição Análoga de Escopo Estimativa Aproximada +- 25% Analogia
VI Viabilidade Conceitual Ordem de Grandeza +- 35%
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC)
Estimar os Custos
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento dos custos 1. Estimativas de custos das atividades

2. Plano de gerenciamento dos recursos 2. Base das estimativas
humanos 3. Atualização nos documentos do projeto
4. Cronograma do projeto
4. Estimativa “bottom-up”
7. Custo da qualidade Entradas Técnicas e Saídas
8. Software de gerenciamento de projetos Ferramentas
9. Análise de proposta de fornecedor
10. Técnicas de tomada de decisões em
grupo
Estimar os Custos
Nível Descrição Completa Unid. Qtd. R$ Unit. R$ Total

8 Pintar com tinta látex com duas demãos, sem massa corrida m² 1.000,00 R$ 24,40 R$ 24.403,50
9 Ajudante de pintor h 0,40 R$ 15,45 R$ 6,18
9 Lixa para superfície madeira/massa grana 100 un 0,30 R$ 0,95 R$ 0,29
9 Pintor h 0,50 R$ 24,87 R$ 12,44
9 Selador base PVA para pintura látex l 0,15 R$ 12,54 R$ 1,88
9 Tinta látex PVA - FOSCO AVELUDADO l 0,23 R$ 15,75 R$ 3,62
Nível Descrição Completa Unid. Qtd. R$ Unit. R$ Total

8 Executar alvenaria de vedação com blocos de concreto (14 x 19 x 39 cm), traço 1:0,5:8 m² 600,00 R$ 76,91 R$ 46.143,06
9 Areia lavada tipo média m³ 0,02 R$ 92,00 R$ 1,84
9 Bloco concreto Vedação 14x19x39cm un 14,20 R$ 2,45 R$ 34,79
9 Cal hidratada CH III kg 0,55 R$ 0,73 R$ 0,40
9 Cimento Portland CP II-E-32 -(32 MPa -em kg) kg 2,02 R$ 0,68 R$ 1,37
9 M. O. p/alvenaria c/ blocos de concreto 14x19x39cm -empreitada m² 1,00 R$ 38,50 R$ 38,50
Estimar os Custos
4. Estimativas “bottom-up”
• Estimar os custos de baixo para cima (evitar gorduras!!!)
• Precisa e demorada
ID Atividade Recursos Qtde Und $/Und $ do Item $ Total

Estadia na Pousada Andorinha 10,0 dias R$ 95,00 R$ 950,00
Reservar as
1.1.3.1 Estadia no Hotel Amanhecer 8,0 dias R$ 112,00 R$ 896,00 R$ 2.000,00
Estadias
Agente de viagens 8,0 h R$ 19,25 R$ 154,00
Bottom-up
Estimar os Custos
• Reserva de Contingência:
Designada para tratar os Riscos Identificados
Não são gorduras!
• Reserva Gerencial:
Trata dos Riscos Desconhecidos
Diferença entre a Linha de Base de Custos e o Orçamento Total
Linha de
Custos do Reservas de
Base de
Projeto Contingência
Dentro da Custos
Alçada do
GP
Linha de
Reserva Orçamento
Base de
Gerencial do Projeto
Custos
Fora da
Alçada do
GP
Estimar os Custos
7. Custo da qualidade
• Premissas sobre custos da qualidade podem ser usadas para estimar custos
8. Análise de propostas de fornecedores
• Baseia-se nas respostas das Cotações de Fornecedores Qualificados

Estimar os Custos
Saídas
1. Estimativas de custos das atividades
• Avaliações quantitativas dos prováveis custos para executar o trabalho
• Custos Indiretos podem estar incluídos no nível atividade ou mais altos
• Resumo x Detalhado
2. Bases das estimativas
• Detalhes que suportam as estimativas:

Documentação das bases para a estimativa
Documentação das premissas adotadas
Documentação de restrições
Indicação de faixas de estimativas (5mil +- 5%)
Nível de confiança na estimativa final (+-10%)
• Registro de Riscos, etc.

Determinar o Orçamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

3. Estimativas dos custos das atividades
4. Base das estimativas Entradas Técnicas e Saídas
5. Cronograma do projeto Ferramentas
6. Calendário de recursos
8. Acordos
1. Agregação de custos
4. Relações históricas
5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros
Saídas
1. Linha de base dos custos

2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
1. Agregação de Custos
• Agregar de baixo para cima conforme EAP (pacotes de trabalho) ou EAP estendida (atividades)
dos Custos
Agregação
5. Reconciliação dos limites de recursos financeiros
• Readequar o fluxo financeiro: atrasar atividades, mudar o sequenciamento, diminuir qualidade, etc.
Readequar
Desembolso Mensal do Projeto Fluxo
200.000 193.608
145.165 148.156
150.000
122.121
113.410 111.475
101.931
100.000 87.842
Limite 65.591
73.029
Máximo
Mensal 50.000 42.350 39.374 43.123 39.374
38.237
35.000
20.000 19.718
0
Saídas
1. Linha de base dos custos

Linha de Fora da
Custos do Reservas de Alçada do
Base de
Projeto Contingência GP
Dentro da Custos
• _Alçada do GP Alçada do
GP
• LB Aprovada
Linha de
Reserva Orçamento
Base de
Custos
2. Requisitos de recursos financeiros
• _São derivados a partir da LB de custos Curva S

• Geralmente, os incrementos de financiamento 1.600.000,00
não são não contínuos ONT
1.200.000,00
• Devem cobrir LB + Reservas Gerenciais
(Orçamento Total) 800.000,00 "Valor
Planejado"
3. Atualização nos documentos do projeto 400.000,00
• Registro de Riscos 0,00

• Estimativas de Custos das Atividades
• Cronograma do Projeto
Curva S
Curva S do Projeto
• Base para o Gerenciamento de ONT
18.000
Valor Agregado
16.000
14.000 VP
12.068
12.000
Atividad R$ 100 VA
10.000 9.983
eA
9.252
Atividade B R$ 300 8.000 CR
Atividade C R$ 120 6.000

Dt
4.000 Status
Atividade D R$ 600
2.000
mar-14
abr-14
ago-13
nov-13
dez-13
mai-14
ago-14
nov-14
dez-14
jun-13
set-13
out-13
jan-14
fev-14
jun-14
set-14
out-14
jul-13
jul-14
50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120
50 200 400 600 830 960 1.090 1.120
A Qualidade no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Qualidade é atender aos requisitos x Grau está relacionado às funcionalidades

Se um projeto demanda poucas funcionalidades, possui um baixo Grau, mas nada impede
que cumpra aos requisitos e, portanto, seja um projeto de alta Qualidade
Evitar gold planting: serviço extra / além do escopo)
Os Gurus
Do
• Deming – pai do ciclo PDCA; melhoria
Plan Control
• Juran – conformidade de especificações + adequação ao uso
• Crosby – prevenção ao invés de inspeção; defeito zero Act

Compatível com a ISO
1. Satisfação do Cliente – conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que ele foi
criado para produzir e adequação ao uso (o produto deve atender às necessidades reais)
2. Prevenção x Inspeção – Evitar erros (produtividade, custos efetivos, riscos baixos) x Reparar erros
(retrabalho, atraso, riscos altos, insatisfação, aumento de custos)
3. Melhoria Contínua – PDCA, GQT, Six Sigma, Malcolm Baldrige, OPM3, CMMI
4. Responsabilidade da Gerência – Garantir os recursos necessários para que exista sucesso, dar
apoio
5. Custo da Qualidade – Custo total do trabalho de conformidade e do trabalho de não conformidade

durante todo ciclo de vida
6. Responsabilidade – cada funcionário tem responsabilidade pela qualidade da atividade que conduz
individualmente
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

4. Documentação dos requisitos Entradas Técnicas e Saídas
5. Fatores ambientais da empresa Ferramentas
1. Análise custo-benefício
2. Custo da qualidade
3. Sete ferramentas básicas de qualidade
4. Benchmarking
5. Projeto de experimentos
6. Amostragem estatística
7. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
8. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento da qualidade

2. Plano de melhorias no processo
3. Métricas da qualidade
4. Listas de verificação da qualidade
1. Análise de custo-benefício
• Comparação do custo da etapa de qualidade com o benefício esperado
• Benefícios do cumprimento dos Requisitos de Qualidade:

Menos Retrabalho
Maior Produtividade
Custos Mais Baixos
Aumento da Satisfação das Partes Interessadas
Aumento da Lucratividade
2. Custo da qualidade (CDQ)
• Custo de Conformidade – gasto durante o projeto para evitar falhas
• Custo da Falta de Conformidade – gasto durante e após o projeto devido às falhas
Custo de Conformidade Custo da Falta de Conformidade

Prevenção de Custos Custos de Falhas Internas
Fabricar um produto de qualidade Falhas encontradas pelo projeto
1. Treinamento 1. Retrabalho
2. Documentar processos 2. Descarte
3. Equipamento Custos de Falhas Externas
4. Tempo para executar de maneira correta Falhas encontradas pelo cliente
Custos de Avaliação 1. Responsabilidades
Avaliar a qualidade 2. Trabalho de garantia
1. Testes 3. Perda de negócios
2. Perda de teste destrutivo
3. Inspeções
3. Sete ferramentas básicas da qualidade
• Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa – Espinha de Peixe

Um problema bem definido está 50% resolvido
• Fluxogramas
Definem o padrão; SIPOC
• Listas de Verificação – Check Lists

Evitam o esquecimento
• Diagrama de Pareto
80-20; Priorização, Importância
• Histograma
Uso de recursos no tempo
• Gráfico de Controle
Monitoramento da flutuação do processo
• Diagrama de Dispersão
Mostra a correlação entre duas variáveis
Sete ferramentas básicas da qualidade
Fonte: https://en.wikipedia.org/
4. Benchmarking
• Comparação para identificar melhores práticas – de dentro ou de fora
• Permite fazer analogias entre projetos de área de aplicação diferente
5. Projeto de experimentos
• Método Estatístico para testar fatores que influenciam variáveis de produto ou processo
• Define-se a quantidade e os tipos de testes e os impactos no custo da qualidade
• Possível otimizar o desempenho ou o uso dos recursos de produto ou processo

• Escolha de uma parte de uma população de interesse
• Frequência e tamanho da amostra vão para o plano
• Os conhecimento em estatística podem variam bastante dependendo da área de atuação
7. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade
• Também usadas para definir requisitos e atividades da qualidade:

Brainstorming – geração de ideias
Análise de campo de força – diagramas de força a favor e contra a mudança
Técnicas de grupo nominal – similar ao brainstorming, começa em grupos menores
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade – usadas para conectar e sequenciar
as atividades identificadas
Saídas
• Como as políticas da qualidade da organização serão implementadas
• Como será realizada a garantia da qualidade
• Como será realizado o controle da qualidade
• Como será feita a melhoria contínua dos processos
• Estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos, recursos

Saídas
• Plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto
• Detalha as etapas de análise cada processo para aumentar seu valor
• Incluem:
Limites dos Processos
Configuração dos Processos
Métricas dos Processos
Metas para Melhoria do Desempenho
Saídas
3. Métricas da qualidade
• Descreve um atributo do projeto ou do produto e como ele será medido
• _Define as tolerâncias aceitáveis

Checklist
Boas Práticas S N Evidência Objetiva
Eventos de aculturamento da Qualidade têm uma agenda e são

realizado periodicamente?
4. Listas de verificação da qualidade
Os Relatórios de Não Conformidades (RNCs) e as
Oportunidades de Melhoria (OPs) estão sendo acompanhados
para resolução da Causa-Raiz / implementação da melhoria?
• _Checklist para verificar se um conjunto Os materiais ou serviços não conformes geram registros e são
tratados para a correção do desvio?
de etapas necessárias foi cumprido
As Reuniões de Análise Crítica são feitas segundo o plano
anual de RACs?
Os processos-chave foram mapeados e estão descritos em

procedimentos operacionais?
Os fornecedores são avaliados conforme o plano anual de

avaliação?
Recursos Humanos no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Os projetos são realizados por PESSOAS
• As pessoas desempenham papéis e assumem responsabilidades
• O GP precisa ter estilos de liderança
• Motivação influencia o comportamento humano
• É preciso formar as equipes
• Gerenciamento de Conflitos
• Reconhecimento do desempenho
Teorias Motivacionais
• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• Teoria X e Teoria Y de McGregor
Teoria X (Taylor e Fayol) Teoria Y (McGregor)

1.O trabalho é intrinsecamente desagradável para a maioria das 1.O trabalho é tão natural quanto o jogo, desde que as condições
pessoas sejam favoráveis
2.Poucas pessoas são ambiciosas, têm desejo de 2.O autocontrole é frequentemente indispensável para a realização
responsabilidade, a maioria prefere ser orientada pelos outros de objetivos da empresa
3.A maioria das pessoas tem pouca capacidade para criatividade 3.A capacidade para criatividade na solução de problemas da
na solução de problemas da Organização organização está muito distribuída na população
4.A motivação ocorre no nível social, de estima e autorrealização,
4.A motivação ocorre apenas nos níveis fisiológicos e de segurança
bem como no fisiológico e de segurança
5.Para a realização de objetivos da organização, a maioria das
5.As pessoas podem orientar-se e serem criativas no trabalho
pessoas precisa ser estritamente controlada e muitas vezes
desde que adequadamente motivadas
obrigada a buscar objetivos
• Teoria da Motivação de Herzberg
A perda dos Fatores Higiênicos está associada a sentimentos negativos:

Programação e supervisão
Normas internas do ambiente de trabalho
Relacionamento com os pares e com a chefia
Fatores pessoais
Segurança
Status e dinheiro
Fatores Impulsionadores:
Pressão
Medo de falhar
Ameaças
Fatores Motivacionais:
Realização e orgulho do emprego
Reconhecimento e louvor
Trabalho interessante e estimulante
Responsabilidade
Crescimento e desenvolvimento
• Teoria da Expectativa de Vroom
As pessoas tendem a ser altamente produtivas e motivadas se:

Acreditam que seus esforços provavelmente levarão a resultados bem sucedidos
Acreditam que serão recompensadas pelo sucesso
Motivação Eficaz:
Tenha um plano
Compreenda aquilo que cada pessoa procura para hoje, para o próximo mês e
para o próximo ano
Tente satisfazer as suas necessidades com as oportunidades que você pode
atuar
Monitore o êxito
Adapte e remodele
Escute atentamente as pessoas
Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
1. Organogramas e descrições de cargos

2. Rede de relacionamento
3. Teoria organizacional
5. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos

1. Organogramas e descrições de cargos
• Quem faz o quê? x Quem decide o quê?
• Definição do organograma
• Definição das funções

Organogramas e descrições de cargos

Matriz de Responsabilidades
Atividade \ Pessoa João Renata Rafael Lais Ana
Atividade 1 R E I I A
Atividade 2 E R I I A
Atividade 3 I E R I A
Organograma Hierárquico Atividade 4 I I E R A
Atividade 5 E I I R A
Diretor de TI R – Responsável; E – Executor; A – Aprovador; I – é Informado
Gerente do
Projeto Descrição dos Papéis
Função Auditor Líder
Auditoria constante.
Equipe de Gerenciamento Coletar dados para indicadores.
Equipe do Projeto
do Projeto Acompanhar em campo as Não Conformidades abertas,
as Oportunidades de Melhoria abertas e os Planos de Ação
abertos.
Responsabilidades
Realizar as rotinas do SGQ.
Cumprir as orientações e regras de qualidade de
trabalho, atendimento a cliente e segurança do trabalho.
Executar demais atividades correlatas à função sob
orientação da chefia imediata.
Representar o Diretor Executivo nos assuntos da
Autoridade
Qualidade
2. Redes de relacionamento
• Networking
• Interação formal e informal com outras pessoas (de dentro e de fora)
• Entender fatores políticos e interpessoais
3. Teoria organizacional
• Descrição sobre como as pessoas se comportam
• Útil para planejamento e entendimento

Saídas
1. Plano de gerenciamento de recursos humanos
• Como os RH’s serão definidos, mobilizados (inclui recrutados), gerenciados e liberados (inclui
desligados)
• O plano contém:
 Papéis e Responsabilidades (e Autoridade e Competências)
 Organogramas do Projeto
 Plano de Gerenciamento de Pessoal – quando e como os membros da equipe serão
mobilizados e por quanto tempo (mobilização, calendários de recursos, liberação, treinamento,
recompensas, conformidade e segurança)
As Comunicações no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Gerenciamento das Comunicações
• “Inclui os processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam
Planejadas,
Coletadas,
Criadas,
Distribuídas,
Armazenadas,
Recuperadas,
Gerenciadas,
Controladas,
Monitoradas, e, finalmente,
Dispostas
... de maneira Oportuna e Apropriada.”

Conceitos
• Projetos falham por Comunicação inadequadas
• Importante para os Projetos e para a Vida Profissional
• Boa comunicação motiva a Equipe
• Projetos são executados por Pessoas  o GP passa 90% do tempo se comunicando com
as PI’s
• GP’s inexperientes tendem a achar que Comunicações é algo implícito ao projeto  não é
automático: o Conhecimento tem que ser Compartilhado!
• Tipos:
Interna x Externa
Formal (protocolo) x Informal (sem regras)
Vertical (cima/baixo) x Horizontal (lateral)
Oficial (do projeto) x Não Oficial (confidências)
Escrita x Oral
*Verbal (7%) x Não Verbal – Paralinguística (38%) / Corporal (55%)
*Regra 7%-38%-55% do psicólogo Albert Mehrabian

Habilidades Necessárias
• Escutar Ativamente  buscar eficácia
• Perguntar  discutir para melhor entendimento
• Educar  aumentar o conhecimento da equipe
• Levantar Dados  identificar ou confirmar as informações
• Definir Expectativas  definir e administrar
• Persuadir  para que uma ação seja executada
• Motivar  encorajar ou reassegurar
• Orientar  melhorar o desempenho e alcançar os resultados
• Negociar  conseguir acordos mutuamente aceitáveis
• Solucionar Conflitos  evitar impactos negativos
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes

Canais de Comunicação
• Conforme o projeto se desenvolve, aumenta o número de participantes
• Cada indivíduo criará com um outro indivíduo um canal de comunicação

•
• Nº de canais de comunicação cresce exponencialmente  risco de
sobrecarregar a Equipe!
• Fórmula do número de canais: (n² - n) / 2
• Cada canal possuirá um tipo e estilo particular de se comunicar:

Alta Gerência, Cliente, Patrocinador
Gerente Funcional, Outros Gerentes de Projeto
Membros da Equipe do Projeto, Terceirizados, Subordinados
Participantes Externos, Agências Reguladoras, Imprensa
A A D
B C B C
(3² - 3) / 2 = 3 (4² - 4) / 2 = 6
Planejar o Gerenciamento das Comunicações
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas
1. Análise de requisitos das comunicações

2. Tecnologias de comunicações
3. Modelos de comunicações
4. Métodos de comunicação
5. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento das comunicações

1. Análise de requisitos das comunicações
• Requisito de informação de cada PI:

determinar Tipo de Comunicação,
determinar o Formato da Comunicação,
determinar o Valor da Comunicação (contribuição para o sucesso).
• Analisar as fontes de informação:

o relacionamento com a PI,
organograma e organização temporária do projeto,
os departamentos e as disciplinas técnicas,
os locais e a logística dos indivíduos,
necessidade de comunicação externa.
• Delimitar:
quem comunica com quem,
quem recebe quais informações.
• Escolha da Tecnologia da Comunicação
• Fatores:
Urgência da Necessidade de Informações (urgência, frequência e formato)
Disponibilidade de Tecnologia (compatibilidade, disponibilidade e acesso)
Facilidade de Uso (adequação e treinamento)
Ambiente do Projeto (presencial x virtual, fusos horários, idiomas, fatores ambientais)
Sensibilidade e Confidencialidade das Informações (sensíveis x confidenciais, medidas de

segurança e maneira de comunicar)
Meio
Barreira Barreira
Codifica- Decodifi-
Emissor Mensagem Receptor
ção cação
Feedback
• Barreiras:
Percepções
Personalidades e Interesses
Atitudes Negativas, Emoções e Preconceitos
• Comunicação Interativa – Contato direto entre duas ou mais pessoas que

estão realizando uma troca de informações. Forma mais Eficiente
• Comunicação Ativa (Push) – Encaminhamento da informação para os

destinatários específicos que necessitam recebê-la
• Comunicação Passiva (Pull) – Volume grande de informações que o

destinatário acessa se quiser
5. Reuniões
• Eficazes:
Prepare a Reunião – é necessária a reunião?; qual é a situação?; qual é o
objetivo?; qual o tipo de reunião?; qual é a agenda?; quem deve ir?; o que precisa ter no
local?
Realize a Reunião – o local está adequado?; respeite os horários; leia a agenda
divulgada; todos entenderam?; estimule os participantes; atenham-se a fatos; controle
dispersões; estimule os calados e controle os falantes; controle o tempo; pontue a
contribuição de cada um; negocie cancelamento ou substituição de pauta; faça um sumário
final; encerre.
Acompanhe os Resultados – distribua a ata; acompanhe as datas estabelecidas
durante a reunião; identifique a necessidade de ações extras.
• Ineficazes (causas):
Falta de planejamento
Não-Cumprimento da Pauta Proposta
Não Respeitar os Horários (de Início e de Término)
Má-Liderança
Indisciplina dos Participantes
Reunião de Partida (Kick-Off)
• Não marca o início do projeto  marca a aprovação do Planejamento
• Apresentação do Plano do Projeto
• Metas e Objetivos são Apresentados
• Esclarecimento de Dúvidas
• Alinhamento de Processos / Procedimentos
• Ótima para construção da Equipe
• Evento Comemorativo / Motivacional
• Dinâmicas de grupo são bem-vindas

Saídas
• Descrição de como as Comunicações serão gerenciadas no Projeto:
Requisitos de comunicação de cada PI
Procedimentos para atualização e correções das informações
Motivos / Necessidades de Distribuição
Métodos de comunicação de cada tipo de informação
Tecnologias das comunicações que serão utilizadas
Responsáveis por comunicar cada informação
Estrutura de distribuição de cada informação que irá fluir (relatórios de status, cronograma,
etc.)
Os Riscos no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Risco é um Evento ou Condição de Ocorrência Incerta que, acontecendo, tem um

efeito Positivo (Oportunidade) ou Negativo (Ameaças) em relação a um dado
objetivo do projeto.
• Riscos Conhecidos – Identificados e Analisados  Reserva de Contingência

• Riscos Desconhecidos – Não identificados e não podem ser gerenciados de forma
proativa  Reserva de Gerenciamento
• Por que corremos Risco?  Quero o Prêmio x Não Tenho Escolha
• Por que Gerenciar os Riscos?

Ameaças
Oportunidades
Gerenciamento por Crise (Gerenciamento Reativo)
Surpresas e Problemas
Vantagem Competitiva
Variações do Projeto
Probabilidade de Sucesso
Lucro
• O Gerenciamento de Riscos ocorre durante todo Ciclo de Vida do Projeto!

Gerente do Projeto
• Iniciar e Conduzir o Gerenciamento de Riscos

• Integrar os Processos de R_ iscos a todos os outros Processos de
Gerenciamento
• Guiar a Equipe de Projeto nos Processos e Ferramentas de Riscos
Equipe do Projeto
• Compreender e seguir os Processos de Riscos

• Executar as Estratégias de Riscos
• Fornecer Relatórios de status dos Riscos
Organizações
• Apetite de Risco – grau de incerteza que a organização está disposta a aceitar

• Tolerância a Riscos –volume de riscos que a organização está disposta a
tolerar
• Limite de Riscos – nível de incerteza ou impacto que uma PI pode ter
interesse. Jamais acima.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

3. Reuniões
Saídas
1. Plano de gerenciamento dos riscos

Saídas
• Metodologia - como os riscos serão levantados e avaliados
• Papéis e Responsabilidades – quem faz o quê
• Orçamento – recursos e custos a serem incluídos na LB de custos
• Prazos – quando e como o gerenciamento de riscos será Realizado
• Categorias de Riscos – estruturação que possibilita uma abrangente identificação
• Definições de Probabilidade e Impacto dos Riscos – escala de probabilidade e impacto
• Matriz de Probabilidade e Impacto – priorização de acordo com as implicações
• Formatos de Relatórios – conteúdo e formato dos documentos
• Acompanhamento – documenta as atividades de riscos; Auditorias de Riscos

EAR - Estrutura Analítica de Risco
Matriz de Probabilidade e Impacto
Prob. \ Baixo Médio Alto

Imp. 1 2 3
Baixa 1 1 2 3
Média 2 2 4 6
Alta 3 3 6 9
Identificar os Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Determinação dos Riscos que podem afetar o Projeto
• Processo contínuo e iterativo – novos riscos podem surgir a qualquer

momento
• Os Riscos devem podem diminuir ou se extinguirem
• Classifica os Riscos pela Origem:

Técnicos, _de Qualidade, Gerenciais, Internos, Externos, etc.
• Informações Históricas são Fundamentais:

Riscos apontados em projetos semelhantes
Lições aprendidas que indicam como se respondeu a determinado risco
Bancos de dados de projetos anteriores
Entradas Ferramentas e Técnicas
1. Plano de gerenciamento dos riscos 1. Revisões de documentação

2. Plano de gerenciamento dos custos 2. Técnicas de coleta de informações
3. Plano de gerenciamento do cronograma 3. Análise de listas de verificação
4. Plano de gerenciamento da qualidade 4. Análise de premissas
5. Plano de gerenciamento dos recursos humanos 5. Técnicas de diagramas
6. Linha de base do escopo 6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
7. Estimativas de custos das atividades (SWOT)
8. Estimativas de duração das atividades 7. Opinião especializada
10. Documentos do projeto
11. Documentos de aquisição Saídas
13. Ativos de processos organizacionais 1. Registro dos riscos

Ferramentas
1. Revisões de documentações
• Revisão estruturada de toda documentação do projeto e de projetos

anteriores
2. Técnicas de coleta de informações
• Brainstorming – lista abrangente

• Delphi – busca do consenso de especialistas
• Entrevistas – identificação com especialistas
• Análise de Causa-Raíz – identificação de um problema e análise das causas
3. Análise de listas de verificação
• Checklist baseados em histórico e conhecimento acumulado
• Nível inferior da EAR serve de lista de verificação de riscos
4. Análise de premissas
• Verifica a validade das premissas (ou hipóteses ou cenários)
5. Técnicas de diagramas
• Diagrama de Causa e Efeito – Ishikawa / Espinha de Peixe
• Fluxogramas ou Diagramas de Sistema – interrelacionamento entre os elementos

de um sistema
• Diagramas de Influência – demonstração da influência causal de situações

6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
FATORES OPORTUNIDADES AMEAÇAS

EXTERNOS 1) Cenário A 1) Cenário C
2) Evento B 2) Evento D
FATORES 3) Acontecimento E
INTERNOS
FORÇAS • Risco 1 • Risco 3

1) Competência A
2) Equipamento B • Risco 2 • Risco 4
3) Conhecimento C • Risco 5
4) Expertise D • Risco 6
FRAQUEZAS • Risco 7 • Risco 10

1) Competência E
2) Expertise F • Risco 8 • Risco 11
3) Conhecimento G • Risco 9
4) Equipamento H
Saídas
• Entradas iniciais dos riscos que faz parte do Plano de Gerenciamento do

Projeto
• Conforme os processos de Gerenciamento de Riscos evoluem, inclui as novas

informações
ID Risco Categoria Consequência Fonte Prob. Imp. Status Estratégia Resposta Gatilho Responsável
Al to vol ume de pedi dos e/ou de Di s torçã o do va l or
1 medi ções de contra tos entre os Técnico a grega do de ca da
l a nça mentos e os trei na mentos . obra .
Os compra dores podem nã o cons egui r Fa l ta de Ma teri a l

2 Organizacional
s egui r s ua progra ma çã o di á ri a . em Obra .
Di s torçã o do Cus to
O Aux./As s i s t. Fina ncei ro pode nã o
7 Técnico Rea l i za do versus o
l a nça r a Medi çã o de Contra tos .
Va l or Agrega do.
Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos

2. Matriz de probabilidade e impacto
3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
4. Categorização de riscos
5. Avaliação da urgência dos riscos
Saídas

1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos
• Investiga a probabilidade de cada risco ocorrer
• Investiga o efeito potencial de um risco sobre um objetivo do projeto (escopo, tempo, custo ou
qualidade)  Positivos ou Negativos
2. Matriz de probabilidade e impacto
Impacto Impacto
Ameaças Oportunidades
Baixo Médio Alto Alto Médio Baixo
Probab. 0,1 0,5 0,9 0,9 0,5 0,1
Baixa 0,1 0,01 0,05 0,09 0,09 0,05 0,01
Probab.
Média 0,5 0,05 0,25 0,45 0,45 0,25 0,05

Alta 0,9 0,09 0,45 0,81 0,81 0,45 0,09
3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
• A análise qualitativa dos riscos exige dados exatos e imparciais
• Envolve examinar até que ponto o risco é entendido
• Examina:
exatidão,
qualidade,
confiabilidade e
integridade
dos dados sobre riscos
4. Categorização de riscos
• Categorização por:
Fonte de riscos (EAR)
Área do projeto afetada (EAP)
Fase do projeto
Causas-Raízes comuns
5. Avaliação da urgência dos riscos
• Riscos que exigem respostas de curto prazo
• Indicadores de prioridade (tempo para responder, sintomas e sinais de alerta, etc.)

Saídas
• Registro dos Riscos:

Classificação / Prioridade
Categorização
Riscos que exigem Respostas Imediatas
Lista de Observação (baixa prioridade)
• Registro das Premissas:

Atualizar as premissas que mudaram
Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Visa analisar numericamente o efeito dos riscos nos objetivos do projeto
• É executado sobre os riscos que foram priorizados pelo processo anterior
• Avalia o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto

(simulações, análise de sensibilidade e árvore de decisão)
• Pode não ser possível rodar o processo devido à insuficiência de dados
• Deve ser repetido futuramente quando necessário aferir se o risco geral

diminuiu satisfatoriamente
Entradas

4. Registro dos riscos Entradas Técnicas e Saídas
5. Fatores ambientais da empresa Ferramentas
1. Técnicas de coleta e apresentação de dados

2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos
Saídas

1. Técnicas de coleta e apresentação de dados
• Entrevistas:
Quantificar a Probabilidade e o Impacto dos Riscos nos Objetivos do Projeto
Baseado em Experiência e Dados Históricos
• Distribuições de Probabilidade:
2. Técnicas de modelagem e análise

quantitativa dos riscos
• Análise de Sensibilidade:
Determina os riscos que têm
mais impacto potencial
Diagrama de Tornado 
prioriza a sensibilidade de varáveis com
o graus de incerteza
• Análise do Valor Monetário Esperado (VME):

Calcula o valor monetário em função da probabilidade e do impacto
VME = “Probabilidade de Ocorrência” x “Valor do Impacto”
Cada risco possui um VME e a soma de todos os VMEs dá o VME do Projeto
• Exemplo:
Custo Orçado Inicial: R$ 1.300.000,00
Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado
Fornecedores entrarem em
Greve durante o Projeto
50% -R$ 50.000,00 -R$ 25.000,00
Protótipo fucniona de
Primeira
30% R$ 150.000,00 R$ 45.000,00
O Pico de Chuvas será em
Janeiro
80% -R$ 100.000,00 -R$ 80.000,00
Quebra do Guindaste de
Montagem
20% -R$ 50.000,00 -R$ 10.000,00
VME total -R$ 70.000,00
Custo Orçado Ajustado: R$ 1.370.000,00
• Árvore de Decisão
Prob. 1 Impacto 1
Event
o1
D1 Impacto 2
Prob. 2
Decisão
Prob. 3 Impacto 3
D2 Event
o2
Prob. 4 Impacto 4
Árvore de Decisão
• Construir um Protótipo custa R$120k • O custo do Retrabalho é:

• _Chance do cliente aprovar o produto: Com Protótipo  R$25k
Com Protótipo  90% Sem Protótipo  R$280k
Sem Protótipo  30%
Const Aprovação do Cliente

ruir o
Prot.
Reprovação do Cliente
Não Aprovação do Cliente

Const
ruir o
Prot. Reprovação do Cliente
Valor Esperado com o Protótipo:

-R$120.000 -R$ 0 -R$ 2.500 = -R$125.000
Valor Esperado sem o Protótipo:

Obs.: despesas têm sinal negativo
-R$ 0 -R$ 0 -R$196.000 = -R$196.000
e receitas têm sinal positivo.
Árvore de Decisão
• Devemos construir uma nova fábrica ou • Uma fraca demanda traria de receita extra:
modernizar a atual? Construir nova Fábrica  R$90M
• A probabilidade de haver uma forte demanda é de Modernizar  R$ 60M
60% • O custos são:
• Uma forte demanda traria de receita extra: Construir nova Fábrica  R$120M
Construir nova Fábrica  R$200M Modernizar  R$ 50M
Modernizar  R$ 120M
(60% x +80M) + (40% x -30M) = +36M

Forte Demanda  R$200M -120M + 200M = +80M
Nova
Fábri
ca Fraca Demanda  R$90M -120M + 90M = -30M
Construir Nova
ou
Modernizar?
Forte Demanda  R$120M -50M + 120M = +70M
Mode
rnizar
Fraca Demanda  R$60M -50M + 60M = +10M
(60% x +70M) + (40% x +10M) = +46M

• Análise de Monte Carlo:

Utiliza estimativa de três pontos
Simula várias vezes a execução do projeto mudando em cada

iteração a duração e o custo de cada atividade, fazendo essas variáveis
flutuar estatisticamente
Calcula os impactos para cada simulação
Como resultado, tem-se a probabilidade de completar o projeto

dentro de um prazo ou custo
Saídas
• Atualizações no Registro dos Riscos:

Análise probabilística do projeto
Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo
Lista priorizada de riscos quantificados
Tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos

Planejar as Respostas aos Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas


Ferramentas e Técnicas Ferramentas
1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças

2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
3. Estratégias de respostas de contingência
Saídas

1. Estratégias para riscos negativos ou ameaças
• Prevenir ou Eliminar – evitar totalmente o risco
• Transferir – passar o impacto financeiro para uma outra parte
• Mitigar – reduzir a probabilidade e/ou o Impacto do Risco
• Aceitar:
Passivamente – documentar e tratar com o risco quando ocorrer
Ativamente – estabelecer uma reserva de contingência para lidar com os riscos
2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
• Explorar – garantir que o risco positivo ocorra
• Compartilhar – transferir parcial ou integralmente a responsabilidade pelo risco positivo a um terceiro
• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou Impactos positivos
• Aceitar – aceitar a oportunidade e estar disposto a aproveitá-la, mas sem persegui-la.

3. Estratégias de respostas de contingência
• Plano de Respostas / Planos de Contingência / Planos Alternativos
• Algumas respostas só devem ser usadas se determinados eventos ocorrem
• Os eventos devem ser acompanhados!

Saídas
1. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto 2. Atualizações nos documentos do projeto
• Planos de Gerenciamento:
do Cronograma • Atualizações nos Registros de Riscos:
dos Custos Respostas incluídas
da Qualidade Dono do Risco
das Aquisições Gatilho
dos RH’s Reservas
• Linhas de Base: Riscos Secundários e Residuais
do Escopo • Atualizações:
do Cronograma Premissas
dos Custos Documentação Técnica
Solicitações de Mudança
Exemplo de Registro de Riscos
ID Risco Categoria Consequência Prob. Imp. Prior. Status Estratégia Resposta
Al to vol ume de pedi dos e/ou de Di s torçã o do va l or Transferir pico de

1 me di ções de contra tos entre os Técnico a grega do de ca da 2 2 4 Ativo Mi ti ga r lançamentos para a
l a nça mentos e os trei na mentos . obra . Sede
PMO vai acompanhar
Os compra dore s podem nã o cons egui r Fa l ta de Ma teri a l
2 Organizacional 3 1 3 Ativo Mi ti ga r os status da
s egui r s ua progra ma çã o di á ri a . em Obra .
Aquisições
Di s torçã o do Custo
O Aux./As si st. Fi na nceiro pode nã o Eliminar outros canais
7 Técnico Rea l i za do versus o 3 3 9 Fechado El i mi na r
l a nça r a Medi çã o de Contra tos . de pedidos.
Va l or Agrega do.
As Aquisições no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Aquições
Conceitos
• Aquisições (Suprimentos) são Compras ou Contratações de Produtos ou

Serviços
• O que comumente chamamos de Compra é um processo simples de

Contratação
• Contratos são Acordos Legais:

obriga o Fornecedor a fornecer o Produto ou Serviço
obriga o Comprador a fornecer uma recompensa monetária (ou outro
tipo)
• O que no Contrato será cumprido

• Se não estiver no Contrato, não será cumprido
• Um contrato só está completo se as duas partes concordarem e assinarem o

encerramento
• Para alterar o que está no contrato, é necessário documentar a mudança, que

só será feita se autorizada e assinada pelas partes
• Contratos são ferramentas para distribuir Riscos do Projeto:

Contratos envolvem Riscos!
Aquições
Conceitos
• Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, o Fornecedor gerenciará
o trabalho como um Projeto:
o Comprador torna-se o Cliente desse Projeto
a Equipe de GP do Fornecedor preocupa-se com todos os 47 processos
o Contrato é entrada de diversos processos de GP do Fornecedor
• Tipos de Contratos:
Preço Fixo (PF)
Tempo e Material (T&M)
Custos Reembolsáveis (CR)
Responsabilidades do GP
• Conhecer os processos de aquisições da organização para se preparar
• Compreender as cláusulas, condições e terminologia dos Contratos
• Assegurar que o Contrato contenha todos escopo e requisitos necessários
• Utilizar os Tipo de Contrato com que está lidando
• Administrar os Riscos
• Adequar o Cronograma das Aquisições ao Cronograma do Projeto
Aquições
Processo Típico dentro da Organização
Solicitar
Planejar as Selecionar
Planejar as Propostas de Administrar Encerrar os
Compras e Fornecedore
Contratações Fornecedore os Contratos Contratos
Aquisições s
s
Tipos de Contrato
Preço Fixo (PF)
• Preço Fixo = Preço Global = Preço Fixo Garantido = Preço Fechado
• Trata-se de definir o preço fixo por todo trabalho do contrato
• Exige bom detalhamento da declaração do trabalho da aquisição
• Alto risco para o Fornecedor
• Baixo risco para o Comprador
3 Tipos
• Preço Fixo Garantido (PFG)
• Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
• Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preços (PFAEP)

Tipos de Contrato
Preço Fixo Garantido (PFG)
• Tipo mais utilizado

• Todo o preço é definido no início e não está sujeito a alterações
• Escopo deve ser muito bem definido pelo Comprador
• Desempenho adverso prejudica somente o Fornecedor
Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
• Incentivo financeiro vinculado ao cumprimento de metas

• Preço final do contrato é conhecido após a conclusão de todo trabalho e do
desempenho
• Um teto de custos é definido
Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)
• Usado para contratos de Preço Fixo com durações muito longas

• Vincula o reajuste de preço após determinado período
• Vincula o reajuste de preço a uma métrica: inflação, aumento/diminuição de
preço de mercadoria, câmbio, etc.
Tipos de Contrato
Preço Fixo Garantido (PFG)
• Para realizar todo o trabalho do contrato: R$2.400.000,00
• Após o trabalho realizado: R$2.400.000,00
Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
• Para realizar todo o trabalho do contrato será pago R$2.400.000,00 e, para cada
mês de antecipação da data final do projeto, R$100.000,00 a mais
• Após o trabalho, realizado com 2 meses de antecipação: R$2.400.000,00 + 2 x

R$100.000,00 = R$2.600.000,00
Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP)
• Para realizar todo o trabalho do contrato será pago R$2.400.000,00 e, após 12

meses, poderá haver reajuste do valor do contrato segundo o aumento do preço
do aço no período
• Após 12 meses, o aço subiu 12,0% e o Fornecedor solicitou o reajuste do saldo do

contrato
Tipos de Contrato
Custos Reembolsáveis
• Custos do trabalho + Lucro do Fornecedor
• Baixo risco para o Fornecedor: quanto maior o custo, maior o preço final do
Contrato
• Pode incluir cláusulas de incentivo vinculado a uma meta
• Grande flexibilidade: útil se o escopo do trabalho não pode ser definido no início
• O que varia é a forma de remuneração
3 Tipos:
• Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
• Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
• Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)

Tipos de Contrato
Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
• Fornecedor é reembolsados por todos os custos permitidos

• Remuneração fixa calculada sobre um % sobre os custos iniciais
• Remuneração paga no final e não alterável
Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
• Fornecedor é reembolsados por todos os custos permitidos

• Remuneração calculada sobre objetivos de desempenho
• Remuneração paga no final e Fornecedor e Comprador dividem a diferença de
custos segundo uma fórmula prévia: por exemplo, 80/20
Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
• Igual ao CMRI, mas o critério de desempenho é julgado no final

• Prêmio é dado caso atinja o critério, mas avaliação pode ser subjetiva
Tipos de Contrato
Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
• Valor do Contrato: Custos de trabalho, equipamentos e materiais mais

R$200.000,00 como Remuneração Fixa (cerca de 10% do custo inicial orçado):
Custos Estimados R$2.000.000,00

Remuneração R$ 200.000,00
Preço estimado R$2.200.000,00
• Após o trabalho, o custo real foi de R$2.100.000,00:
Custo Real R$2.100.000,00

Remuneração R$ 200.000,00
Preço Real R$2.300.000,00
Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
• Valor do Contrato: custos de trabalho, equipamentos e materiais mais

Remuneração Concedida por atender os critérios de desempenho do GP
• Prêmio máximo disponível R$50.000,00 pagos conforme atingimento dos critérios

Tipos de Contrato
Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
• Valor do Contrato: Custos-Alvo de trabalho, equipamentos e materiais de

R$1.000.000,00 mais R$100.000,00 como Remuneração-Alvo. Havendo redução ou
aumento de custos, há partilha 70-30: 70% para Comprador e 30% para Fornecedor
Custos-Alvo R$1.000.000,00
Remuneração-Alvo R$ 100.000,00 (Fornecedor)
Preço estimado R$1.100.000,00 (Comprador)
• Após o trabalho, o custo real foi de R$.850.000,00

Custo Real R$ 850.000,00
Economia R$ 150.000,00
Divisão Comprador 70% x R$ 150.000,00 = R$ 105.000,00
Divisão Fornecedor 30% x R$ 150.000,00 = R$ 45.000,00
Remuneração-Alvo R$ 100.000,00
Remuneração Real 100.000 + 45.000 = R$ 145.000,00 (Fornecedor)
Preço Real 850.000 + 100.000 + 45.000 = R$ 995.000,00 (Comprador)
Tipos de Contrato
Contratos de Tempo e Material (T&M)
• Usado quando não é possível saber o escopo do trabalho

• Preço é calculado quando o trabalho termina (parecido com o de Custos
Reembolsáveis)
• Pode haver cláusulas de limite de preço do contrato
• Possuem taxas unitárias de preço e lucro do fornecedor fixas
Exemplos
• Preço de R$100,00 por cada hora de projetista estrutural do trabalho solicitado

pelo GP
Estimado incialmente: sem estimativa
Preço estimado: sem estimativa
Trabalho real: 40h
Preço Final: 40h x R$100/h = R$ 4.000,00
• Preço de R$50,00 por metro quadrado de mão-de-obra e material do trabalho

solicitado e aprovado pelo GP
Estimado incialmente: 900,0 m²
Preço estimado: 900m² x R$50/m² = R$45.000,00
Trabalho real: 1.000,0 m²
Preço Final: 1.000m² x R$50/m² = R$50.000,00
Planejar o Gerenciamento das Aquisições
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Plano de gerenciamento das aquisições

2. Documentação dos requisitos 2. Especificação do trabalho das aquisições
3. Registro dos riscos 3. Documentos de aquisição
4. Requisitos de recursos das atividades 4. Critérios para seleção de fontes
5. Cronograma do projeto 5. Decisões de fazer ou comprar
6. Estimativa de custos das atividades 6. Solicitações de mudança
7. Registro das partes interessadas 7. Atualizações nos documentos do projeto
1. Análise de fazer ou comprar

2. Opinião especializada Entradas Técnicas e Saídas
3. Pesquisa de mercado Ferramentas
4. Reuniões
1. Análise de fazer ou comprar
• Análise para determinar se um trabalho pode ser melhor realizar pela Equipe
do Projeto ou por Fontes Externas
• Influenciam: Restrições de orçamento, Calendário dos Recursos e Tipo de

Contrato disponíveis
Fazer:
pode ser mais barato
desenvolve habilidades e conhecimento internos
propicia maior controle sobre o trabalho
se há recursos disponível na Organização
Comprar:
pode ser mais barato
se a Organização não sabe fazer
se a estratégia é transferir o risco
se equipe do projeto não tem tempo para focar adequadamente no
trabalho
3. Pesquisa de mercado
• Análise da capacidade dos setores e vendedores específicos
• Conferências, críticas online e outras fontes para identificar as capacidades

do mercado
Saídas
1. Plano de gerenciamento das aquisições
• Tipos de contrato a serem utilizados
• Questões de gerenciamento de riscos
• Ações que a Equipe de GP pode adotar
• Padrões, Requisitos e Restrições
• Como lidar com o longo tempo de espera de algumas aquisições
• Como o Fornecedor deve desenvolver a EAP
• Fornecedores pré-qualificados
• Métricas de aquisições (p/ gerenciar e avaliar)

Saídas
2. Especificação do trabalho das aquisições
• Desenvolvida a partir da LB de escopo
• Apenas a parte do escopo que deve ser incluída no Contrato
• Detalhamento suficiente para entendimento (natureza do trabalho, tipo de

contrato, requisitos da organização, requisitos de relatório, requisitos de
reuniões, etc.)
• Pode ser revisada e refinada conforme o processo de aquisição avança
• Vários itens podem ser agrupados dentro de uma única Especificação do

Trabalho (ET) da Aquisição
Saídas
3. Documentos de aquisição
• Usados para solicitar propostas dos potenciais Fornecedores
• Cotação (preço) x Proposta (capacidade técnica, confiabilidade, preço)
• Tipos:
Solicitação de Cotação (SDC) – Request for Quotation (RFQ)
Solicitação de Proposta (SDP) – Request for Proposal (RFP)
Convite para Licitação (CPL) – Invitation for Bid (IFB)
Solicitação de Informação (SDI) – Request for Information (RFI)
Carta de Intenções – pré-contrato, sem vínculo, aumenta confiança
• É comum:
Solicitações de mudança durante o processo de aquisição (em
execução ou não)
Acordo de confidencialidade
Contrato padrão
Cláusulas especiais (riscos, requisitos diversos, natureza do projeto,
etc)
Saídas
4. Critérios para seleção de fontes
• Usados para classificar e avaliar as propostas dos potenciais Fornecedores
• Critérios possíveis:
Entendimento/Atendimento da necessidade
Custo geral
Capacidade Técnica
Risco
Abordagem de Gerenciamento
Garantia
Capacidade Financeira
Capacidade de Produção
Interesse, Tamanho e Tipo da Empresa
Desempenho Anterior
Referências
Direto de Propriedade ou Propriedade Intelectual
Saídas
5. Decisões de fazer ou comprar
• Documenta/ justifica como a decisão de fazer ou de comprar foi tomada
6. Solicitações de mudança
• Durante os processos de aquisições, mudanças podem ser solicitadas
• Podem haver novos requisitos, novos riscos, novo cronograma, novos custos,
etc.
Conceito
• Os processos de aquisições envolvem a concorrência entre os potenciais

Fornecedores (mais de um)
• Há Normas e Leis que exigem a Concorrência (por exemplo: Licitação Pública)
• E se houver apenas 1 Fornecedor e, por isso, a concorrência não é possível, por que
rodar todos os processos de aquisições?
• Se, para ganhar tempo, você quiser contratar um Fornecedor que já prestou serviço
com sucesso e já foi avaliado, por que rodar todos os processos?
As Partes Interessadas no Planejamento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
As Partes Interessadas no Planejamento
Conceitos Partes Interessadas do Projeto
• PI’s têm Interesses (prós e contras) e Poder

diferentes
Vizinho
Sindicato
Gerente de
• Engajar as PI’s é crítico para o sucesso do Dona Programa
Zefa
projeto
Clientes /
• As PI’s já foram identificadas na Iniciação, mas Gerentes
Funcionais Patroci Usuários
Instituição nador
o cuidado é durante todo ciclo de vida do Financeira
projeto Orgãos
Públicos
Equipe de Outros
Gerenciam Membros
• A grande lógica no Planejamento é determinar ento do Projeto da Equipe
Projeto do Projeto
as estratégias eficazes para engajar com as PI’s Concorren
tes Equipe do Projeto
• A Comunicação é a forma de lidar com as PI’s Gerente Fornecedores

PMO / Parceiros
do Projeto
Comerciais
Sociedade
Planejar o Gerenciamento das Partes Interessadas
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

Ferramentas e Técnicas Entradas Técnicas e Saídas

Ferramentas
2. Reuniões
Saídas

• Identificação de Poder, Interesse, Expectativas e relações com o

Projeto de cada PI’s para o nível ideal
• Modelo Matriz de Poder e Interesse
• A análise será recorrente  Poder, Interesse e Expectativas

mudam! 4
• O nível de engajamento das PI’s varia desde o Apoio total à

3
Sabotagem total
Poder
• Os níveis de engajamento podem ser: 2
Racionais
Sociais/Comportamentais
1
Particulares/Pessoais
• Desinformado  Resistente  Neutro  Dá Apoio  Lidera 0

0 1 2 3 4
Interesse
Saídas
• Estratégias de Gerenciamento necessárias
• Formal x Informal
• Níveis de engajamento desejados e atuais
• Impacto de Mudanças nas PI’s 4
• Inter-relacionamentos e sobreposições das PI’s

3
• Requisitos de Comunicação das PI’s
Poder
2
• Método de atualização e refinamento do Plano
1
0
0 1 2 3 4
Interesse
Execução

MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Execução
Conceitos
• Concluir o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto
• Envolve:
Coordenar Pessoas e Recursos
Gerenciar as Expectativas das PI’s
Integrar e executar atividades do projeto em conformidade com o PGP
• Os resultados poderão requerer atualizações no Planejamento e nas LB’s
• Grande parte do Orçamento será gasta durante a Execução

A Integração na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
A Integração na Execução
Eventos Típicos
• O Gerente de Projetos:
facilita o trabalho da equipe
integra as ações simultâneas
orienta sobre o que foi combinado
gerencia as atividades técnicas
• Execução do trabalho conforme o PGP
• Produção de entregas do escopo do produto
• Levantamento de dados sobre o desempenho
• Solicitações de mudanças
• Execução de mudanças aprovadas
• Melhoria contínua
• Respeito aos Processos/Governança
• Reuniões
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

2. Solicitações de mudança aprovadas
Ferramentas e Técnicas Entradas Técnicas e Saídas

Ferramentas
2. Sistema de informações de gerenciamento de projetos
3. Reuniões
Saídas
1. Entregas
2. Dados de desempenho do trabalho
Entradas
• Todos os Planos Auxiliares e seus processos (COMO FAZER)
• As 3 Linhas de Base que serão referência para medir o desempenho
2. Solicitações de mudanças aprovadas
• As mudanças são aprovadas pelo Comitê de Controle de Mudanças (CCM)
• Os tipos de mudanças aprovadas podem ser:

Ação Corretiva: Desempenho Medido  Desvio na LB  Prevenção Proposta  SM Aprovada
Ação Preventiva: Desempenho Medido  Tendência de Desvio na LB  Correção Proposta  SM Aprovada
Reparo de Defeito: Descoberta do Defeito  Reparo Proposto  SM aprovada
Atualizações nos Documentos do Projeto
Saídas
1. Entregas
• Produtos verificáveis
• Tangíveis e cumprem os objetivos do projeto
• Observações e medições de dados levantados durante a execução das

atividades do trabalho do projeto
• Indicadores, Desempenho Técnico, Datas reais de Início e Fim, Quantidade de

SM’s, Quantidade de Defeitos, Custos Reais, etc.
• Ações Corretivas
• Ações Preventivas
• Reparo de Defeito
• Atualizações nos Documentos do Projeto
A Qualidade na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
A Qualidade na Execução
Eventos Típicos
• Solicitações de mudanças
• Melhoria contínua
• Respeito aos Processos/Governança
• Auditorias da Qualidade  Aferição dos Processos  Conformidade e

Eficácia
Realizar a Garantia da Qualidade
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Auditoria dos Requisitos de Qualidade e dos Resultados das Medições

de Controle de Qualidade
• A ideia é assegurar que os processos estão rodando conforme

planejados
• Verifica também se os processos planejados são eficazes (atingem

seus objetivos)
• O benefício é o aprimoramento dos processos  Melhoria Contínua

Entradas

3. Métricas da qualidade Entradas Técnicas e Saídas
4. Medições de controle da qualidade Ferramentas
1. Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade

2. Auditorias de qualidade
3. Análise de processo
Saídas
4. Atualizações nos ativos de processos organizacionais
• As sete ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
• Diagrama de Afinidades – similar a mapeamento mental  conexões para entender um problema
• Gráfico do Programa do Processo de Decisão – Meta  Decomposição em Etapas p/ Alcançá-la
• Diagramas de Inter-Relacionamentos – Processo criativo de solução  Cenários complexos
• Diagramas de Árvore – Diagramas hierárquicos como EAP ou EAR  Visualização de Pais e Filhos
• Matriz de Priorização – Critérios e Pesos  Prioridades de Decisões
• Diagrama de Rede das Atividades – Mesmo do Gerenciamento de Tempo
• Diagramas Matriciais – Usados para mostrar a força de relacionamentos entre conjuntos de variáveis
Fonte: https://en.wikipedia.org/
2. Auditorias de qualidade
• Revisão estruturada para verificar se as atividades do projeto seguem os

processos do Projeto e da Organização
• Objetivos:
Identificar as boas e melhores práticas em ação
Identificar NC’s, lacunas e deficiências
Compartilhar boas práticas
Oferecer apoio proativo positivo para melhoria  p/ aumentar
produtividade
Registrar as Auditorias nas Lições Aprendidas da Organização
3. Análise de processos
• Segue o Plano de Melhoria  identifica as melhorias necessárias
• Critica atividades sem valor agregado
• Examina problemas e causas-raízes

Saídas
1. Solicitações de mudanças
• Ação Corretiva: Desempenho Medido  Desvio na LB  Prevenção Proposta  SM Aprovada

• Ação Preventiva: Desempenho Medido  Tendência de Desvio na LB  Correção Proposta  SM
Aprovada
• Reparo de Defeito: Descoberta do Defeito  Reparo Proposto  SM aprovada
• Planos de Gerenciamento da Qualidade, Escopo, Cronograma, Custos, etc.
• Relatórios de auditorias da Qualidade

• Planos de Treinamento
• Documentação de Processos
• Padrões de Qualidade da Organização,

• Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)
Os Recursos Humanos na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Os Recursos Humanos na Execução
Eventos Típicos
• Mobilização da Equipe
• Desenvolvimento / Formação de Equipe
• Avaliação de Desempenho Individual
• Reconhecimento e Recompensa
• Questões a Observar / Registro de Riscos
• Solicitações de Mudanças
• Desmobilização da Equipe
Mobilizar a Equipe do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas
1. Plano de gerenciamento dos recursos humanos

2. Medições de controle da qualidade
3. Documentos do projeto Entradas Técnicas e Saídas
Ferramentas
1. Pré-designação
2. Negociação
3. Contratação
4. Equipes virtuais
5. Análise de decisão envolvendo múltiplos critérios
Saídas
1. Designação de pessoal do projeto

1. Pré-designação
• Membros da Equipe do Projeto que foram definidos antecipadamente
• Conhecimento especializado, indicação no TAP, do cliente, etc.
2. Negociação
• Gerentes Funcionais – garantir que o projeto tenha as pessoas certas
• Outras Equipes de GP – garantir que os recursos escassos não fiquem superalocados
• Organizações Externas – garantir que os recursos externos certos trabalhem no projeto

Negociação
Posição Posição
Interesses Interesses
Roteiro
1) Contextualize 5) Procure soluções ganha-ganha
2) Defina o problema 6) Estabeleça critérios justos de comparação
3) Defina as posições 7) Identifique sua saída no pior caso para você
4) Identifique os interesses 8) Simule condições de Propostas
Exemplo:
Em uma obra, a Construtora e uma das Empreiteiras estavam insatisfeitas
com os Preços Unitários acordado inicialmente para alguns serviços de Mão-de-
Obra.
Negociação
Posição Nossa Posição Deles
1 Reduzir o Preço da Laje 1 Aumentar o Preço do Contrapiso
Interesses Nossos Interesses Deles
1 Equilibrar nossos Custos das verbas orçadas 1 Equilibrar seus Lucro/Custo do Serviço de Contrapiso
2 Evitar problemas trabalhistas 2 Manter seus funcionários trabalhando sem ociosidade entre Obras
3 Manter os mesmos empreiteiros 3 Garantir mais Obras
Opções de Ganho Mútuo
Entrar em denominador comum e adiantar a obra de forma acelerada sem Fornecer Equipamentos ou Ferramentas para aumentar produtividade e,
1 4
nenhum tipo de conflito referente ao ganho e/ou custo de M.O consequentemente, melhorar fluxo de caixa
Dividir perdas e acordar parceria a preços mais justos para o próximo
2 Firmar parceria a longo prazo para execução de novas obras 5
empreendimento trabalhando juntos
Expor os custos de cada parte para chegar a um valor de serviços justo
3 Reduzir faltas de funcionários 6
neste empreendimendo
Padrões/Critérios
1 Histórico de Produtividade 3 Pesquisa de Mercado
2 Composição de Custos Unitários 4 Índices do Setor
MAANA Meu MAANA Deles
1 Encontrar nova Empreiteira 1 Receber Recisão e procurar novo Empreendimento
Propostas
Aspiro Ficarei Contente com Tolerarei
Diminuir para R$50,00/m² o valor
Diminuir o preço na Laje a R$40,00/m², manter os
da Laje e elevar o valor do Pagar recisão, retirarando o serviço de Laje dessa Empreiteira, manter os
R$30,00/m² no Contrapiso, desde que o custo da
Contrapiso a R$40,00/m². outros serviços, inclusive elevando o valor do Contrapiso. Sem
Empreiteira fosse satisfatório para esta. Manter a
Negociar futuramente novas compromissos futuros.
parceria em obras futuras.
parcerias.
1) Manter o Bom Relacionamento na atual e Priorizar a Empreiteira na Próxima Obra.

2) Valor da Laje diminuído para R$50,00/m²e do Contrapiso mantido em R$30,00/m².
3. Contratação
• Contratação de Recursos Externos à Organização
4. Equipes virtuais
• Equipes de desempenham seus papeis sem se encontrarem pessoalmente
• Tecnologias de integração e comunicação
• Áreas geográficas distantes
• Pessoas com dificuldade de mobilidade ou homeoffice
• Desvantagens:
Isolamento
Mal entendidos
Compartilhamento de Experiências Limitado
Prazo maior para envolvimento adequado
Conflitos à distância
5. Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos
• Critérios de seleção
• Comuns:
Disponibilidade
Custo
Experiência
Capacidade / Competência
Conhecimento (Relevante)
Habilidades
Atitude
Fatores Internacionais
1. Designações do pessoal do projeto
• A equipe estará pronta quando as pessoas apropriadas estiverem sido designadas
• Podem incluir: memorandos, organogramas e cronogramas
• Períodos de tempo em que cada membro estará disponível para o projeto
• Plano de Gerenciamento de RH
Desenvolver a Equipe do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

3. Calendário de recursos Entradas Técnicas e Saídas
Ferramentas
1. Habilidades interpessoais
2. Treinamento
3. Atividades de construção da equipe
4. Regras básicas
5. Agrupamento
6. Reconhecimento e recompensa
7. Ferramentas de avaliação de funcionários
Saídas
1. Avaliações do desempenho da equipe

2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa
• Competências Comportamentais
• Soft skills
Comunicação
Inteligência Emocional
Resolução de Conflitos
Negociação
Influência
Construção de Equipe
Liderança
Cultura e Política
Agressividade
2. Treinamento
• Capacitação
• Aprimorar as Competências
• Habilidades e Técnicas
• Formal X Informal
• Observação e Desempenho  Treinamento não Planejado

3. Atividades de construção de equipe
• Coesão – Confiança – Boas Relações de Trabalho - Eficiência
• Apresentações - Reuniões – Experiência em Outro Local – Profissional Próprio
• Equipes Virtuais
• Escada de Tuckman
Formação – independentes / fechados
Conflito – considera o trabalho / o risco é a receptividade
Acordo – ajustes e aprendizado / confiança
Desempenho – interdependentes / eficácia
Dispersão – encerramento
4. Regras básicas
• Definição clara das expectativas do comportamento aceitável
• Compromisso no início reduz mal intendidos
• Discussão das Regras
• Descoberta de Valores Importantes
• Todos são Responsáveis

5. Agrupamento
• Agrupamento Físico
• Aprimorar a Capacidade de Trabalho em Equipe
• Sala de Reunião / War Room / Local de Divulgação de Informações
• Nem sempre Possível (Equipes Virtuais)

6. Reconhecimento e recompensas
• Definido no PGP
• A Eficácia depende dos Valores do Indivíduo
• Prêmio / Dinheiro / Oportunidade / Desafio / Visibilidade
• Durante X Depois
7. Ferramentas de avaliação dos funcionários
• Percepção dos Pontos Fortes e Fracos
• Permitem ao GP analisar:
as Preferências e Aspirações de cada membro
como os membros processam e organizam informações
como tomam decisão
como interagem
• Ferramentas:
Pesquisa de Atitude
Avaliação Específica
Entrevista Estruturada
Teste de Habilidade
Grupo de Discussão
Saídas
1. Avaliação de desempenho da equipe
• As atividades de desenvolvimento de equipe devem gerar resultados
• Êxito Técnico dos Objetivos do Projeto (Qualidade)
• Indicadores são aplicáveis

Gerenciar a Equipe do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

3. Avaliações do desempenho da equipe Entradas Técnicas e Saídas
4. Registro das questões Ferramentas
5. Relatórios de desempenho do trabalho
1. Observação e conversas
2. Avaliações de desempenho do projeto
3. Gerenciamento de conflitos
Saídas
3. Atualizações nos fatores ambientais da empresa
1. Observações e conversas
• Manter-se atualizado em relação ao trabalho e às atitudes dos Membros
2. Avaliações de desempenho do projeto
• Esclarecimento de Papéis e Responsabilidades
• Feedback construtivo
• Descobertas de Questões / Riscos
• Cultura / Complexidade / Tamanho

3. Gerenciamento de conflitos
• Conflitos são Inevitáveis  Recursos Escassos / Prioridades de Cronograma / Estilos de Trabalho
• Maior Produtividade e Relacionamentos Positivos
• Diferenças de Opinião podem ser Valiosas!
• Abordar o Mais Cedo Possível  Abordagem Direta e Colaborativa / Privacidade  Procedimentos

Formais
• Fatores: Importância Relativa, Intensidade, Pressão de Prazo, Posição das Pessoas, Motivação para
Resolver a Longo ou Curto Prazo
• Técnicas:
Retirar/Evitar – recuar e adiar a questão
Suavizar/Acomodar – enfatizar as áreas de acordo
Comprometer/Reconciliar – encontrar solução com algum grau de satisfação a todos
Forçar/Direcionar – impor um ponto de vista
Colaborar/Resolver o Problema – incorporar diversos pontos de vista, cooperação
As Comunicações na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
As Comunicações na Execução
Conceitos
• Comunicação  Engajamento  Partes Interessadas
• Envolvem:
Enviar e Receber Informações
Solicitar Feedback
Reportar o Desempenho do Projeto
Realizar Reuniões
Meio
Barreira Barreira
Codifica- Decodifi-
Emissor Mensagem Receptor
ção cação
Feedback
Gerenciar as Comunicações
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

4. Sistemas de gerenciamento de informações
5. Relatórios de desempenho
Saídas
1. Comunicações do projeto
• Gerenciamento de Documentos Impressos

Cartas, Memorandos, Relatórios, Comunicados à Imprensa
• Gerenciamento de Comunicações Eletrônicas

e-mail, fax, videoconferência, website, smartphone, tablet
• Ferramentas Eletrônicas de Gerenciamento de Projeto

softwares: de cronograma, de agendamento, de reunião, de custos, etc.
Saídas
• Relatórios de Desemprenho
• Situação das Entregas
• Progresso do Cronograma
• Custos Incorridos
4. Atualização nos ativos de processos organizacionais
• Notificações das PI’s

• Relatórios do Projeto
• Apresentações do Projeto
• Registros do Projeto
• Feedback das PI’s
• Documentação de Lições Aprendidas
As Aquisições na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
As Aquisições na Execução
Conceitos
• Tudo o que não será feito pela Equipe é Aquisição / Suprimentos
• Promove Alinhamento de Expectativas Internos e Externos
• São feitos os Acordos
• Envolve Obter Respostas dos Fornecedores
• Envolve Selecionar os Fornecedores
• Envolve Comprar / Contratar
• Envolve Solicitar Mudanças
Solicitar
Planejar as Selecionar
Planejar as Propostas de Administrar Encerrar os
Compras e Fornecedore
Contratações Fornecedore os Contratos Contratos
Aquisições s
s
Conduzir as Aquisições
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento das aquisições 1. Fornecedores selecionados

2. Documentos de aquisição 2. Acordos
3. Critérios para seleção de fontes 3. Calendários dos recursos
4. Propostas de fornecedores 4. Solicitações de mudança
5. Documentos do projeto 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
6. Decisões de fazer ou comprar 6. Atualizações nos documentos do projeto
7. Especificação do trabalho das aquisições
1. Reunião com licitantes

2. Técnicas de avaliação de propostas
Ferramentas
3. Estimativas independentes
5. Publicidade
7. Negociações das aquisições
1. Reunião com licitantes
• Reuniões entre Comprador e todos os Potenciais Fornecedores
• Condução Justa e Igualitária
• Entendimento Claro e Comum  Requisitos Técnicos e

Contratuais
• Visitas Técnicas Prévias
• Coleta de Perguntas do Licitantes
• Respostas podem ser incorporadas aos documentos de

aquisição
2. Técnicas de avaliação de propostas
• Critérios com Pontuações e Notas para Classificar as

Propostas
• Depende da Complexidade
3. Estimativas independentes
• Estimativa Própria X Estimativas das Propostas
• Grandes Diferenças  Riscos!

5. Publicidade
• Amplia os Potenciais Fornecedores através de Anúncios
• Identificam o preparo do vendedor para fornecer a Proposta
• Indica a Capacidade do Fornecedor, a Confiabilidade da Proposta, o risco de Mudanças, etc.
• Desempenhos anteriores são boa fonte

7. Negociações das aquisições
• Esclarecimento da Estrutura, Requisitos e Outros Termos
• A Equipe pode ter que esclarecer requisitos Técnicos
• Assuntos Tratados:
Responsabilidade
Autoridade para Fazer Mudanças
Legislação, Termos e Normas
Abordagens Comerciais
Técnicas de Gerenciamento
Direitos de Propriedade
Financiamento de Contratos
Soluções Técnicas
Cronograma Geral
Pagamentos e Preços
Critérios de Aceitação
Saídas
2. Acordos
• Contrato de Aquisição  todos os acordos

devem atender ao Projeto e à Organização
• Gera Obrigação entre as Partes
• Sujeito a Ações Corretivas nos Tribunais
• Componentes Comuns:
Especificação do Trabalho
Apoio ao Produto
LB do Cronograma
Limitação de Responsabilidade
Relatórios de Desempenho
Taxas e Adiantamento
Período de Desempenho
Penalidades
Papéis e Responsabilidades
Incentivos
Local de Desempenho
Seguros e Seguros de Desempenho
Definição de Preços
Aprovações de Subcontratadas Subordinadas
Condições de Pagamento
Tratamento de Solicitação de Mudança
Local de Entrega
Mecanismos de Rescisão
Critérios de Inspeção e de Aceitação
Resolução Alternativa de Disputas
Garantia
As Partes Interessadas na Execução
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
As Partes Interessadas na Execução
Conceitos
• As PI’s têm expectativas/necessidades
• O projeto Comunica e Trabalha com as PI’s
• Envolve Gerenciar o Engajamento das PI’s
• Envolve Gerenciar essas Expectativas das PI’s
• Envolve Solicitar Mudanças

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

3. Registro das mudanças Entradas Técnicas e Saídas
3. Habilidades de gerenciamento
Saídas
1. Registro das questões

Entradas
• Fornece Orientação  Melhor Maneira de cada PI se envolver
• Fornece a Estratégia para gerenciar as PI’s durante todo Ciclo de

Vida do Projeto
• Fornece o nível de interações entre as PI’s
Poder
2
0
0 1 2 3 4
Interesse
• Estabelecimento de Confiança
• Solução de Conflitos
• Escuta Ativa
• Superação da Resistência à Mudança
3. Habilidades de gerenciamento
• Facilitar o Consenso  Objetivos do Projeto

• Influenciar as Pessoas  Apoiar o Projeto
• Negociar Acordos  Necessidades do Projeto
• Modificar o Comportamento Organizacional  Resultados do Projeto
Saídas
• O Registro de Questões pode ser saída deste processo
• As questões em aberto podem representar Riscos ao Projeto
• É atualizado quando surgem novas questões ou quando questões são

resolvidas
Monitoramento
e Controle

MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Monitoramento e Controle
Monitorar
• Medir os Resultados / Medir o REALIZADO
• Medir o Desempenho com base no PGP e nas LB’s / RELIZADO x PLANEJADO
• Acompanhar e Analisar o Progresso e o Desempenho do Projeto / IMPACTOS e

PREVISÕES
Controlar
• Agir para manter o Projeto dentro das LB’s / Ação: Retomar o Desempenho Desejado
• Gerenciar as Mudanças / Atualizar os Planos
• Aprovar as Solicitações de Mudanças / Evitar Mudanças*, mas Aprovar as Necessárias
*Orientação do Projeto: Plano x Mudanças

A Integração no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
A Integração no Monitoramento e Controle
Eventos Típicos
• Medidas são Tomadas para Controlar o Projeto
• O Desempenho é Medido pelas LB’s e por outras Métricas do PGP
• O Desempenho é Analisado e Avaliado
• Mudanças são evitadas (quando possível)
• Mudanças são Solicitadas, Aprovadas e Gerenciadas
• Os Documentos do Projeto e o PGP é atualizado
• As PI’s são Informadas sobre as Mudanças
• Novos Riscos são identificados

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

2. Previsões de cronograma
3. Previsão de custos
4. Mudança validadas
5. Informações sobre o desempenho do trabalho
Ferramentas
3. Sistema de informações de gerenciamento de projetos
4. Reuniões
Saídas
1. Solicitações de mudanças
Entradas

3. Previsão de custos
4. Mudança validadas
• Todas as informações que definem o Desempenho Desejado do Projeto!

Saídas
2. Relatórios de desempenho do projeto
• Informações de Desempenho do Trabalho
• Suportam Decisões / Ações
• Criam Conscientização
• Podem incluir Métricas ou Indicadores

Realizar o Controle Integrado de Mudanças
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceitos
• Todo projeto sofre mudanças
• As mudanças geram atualizações nos Documentos do Projeto (PGP’s ou LB’s)
• Processo de Gerenciamento de Mudanças é Crítico:

Identificação e Documentação
Análise e Impactos
Aprovação ou Rejeição (pode incluir um Comitê)
• O Gerenciamento da Configuração  especificações das Entregas e Processos:

Identificação
Registro
Verificação e Auditoria
Entradas


2. Reuniões
3. Ferramentas de controle de mudanças
Saídas

2. Registro das mudanças
2. Reuniões
• Reuniões de Controle de Mudanças
• Aprovar X Rejeitar
• Comitê de Controle de Mudança (CCM)
3. Ferramentas de controle de mudanças
• Ferramentas Manuais ou Automatizadas para gerenciar:

Solicitações de Mudança
Configuração
Decisões sobre as Mudanças
Comunicação das Mudanças
etc.
Saídas
• As Mudanças aprovadas serão realizadas/executadas pelo Processo “Orientar

e Gerenciar o Trabalho do Projeto”
2. Registro das mudanças
• Mudanças Aprovadas e Rejeitadas são Documentadas

Exemplo de Processo de Gerenciamento de Mudanças

Exemplo de Formulário
de Solicitação de
Mudanças
O Escopo no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Validar o Escopo
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Validar o Escopo
Entradas

4. Entregas verificadas

1. Inspeção
Saídas
1. Entregas aceitas
Validar o Escopo
1. Inspeção
• Conferir se o Trabalho e as Entregas atendem:

aos Requisitos
aos Critérios de Aceitação
• Revisões / Revisões do Produto / Auditoria / Homologação

Validar o Escopo
Saídas
1. Entregas aceitas
• Assinatura Formal do Aceite da Entregas pelo Cliente ou Patrocinador
• Importante o claro entendimento sobre os Critérios de Aceitação
• Entregas não aceitas podem gerar Solicitações de Mudança

Controlar o Escopo
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar o Escopo
Entradas


1. Análise de variação
Saídas

Controlar o Escopo
Ferramentas
1. Análise de variação
• Compara com a Linha de Base do Escopo
• Determina a causa e o grau de diferença
• Decisão sobre Ações Corretivas ou Preventivas

Controlar o Escopo
Saídas
• Demonstram o Desempenho do Escopo sobre a LB do Escopo
• Podem incluir:
Categorias de Mudanças Recebidas
Variações do Escopo Identificadas
Causas das Variações
Impacto das Variações sobre Custo e Prazo
Decisões sobre Ações Corretivas ou Preventivas Necessárias
O Tempo no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar o Cronograma
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Informações sobre o desempenho do trabalho

2. Cronograma do projeto 2. Previsões de cronograma
3. Dados de desempenho do trabalho 3. Solicitações de mudança
4. Calendário do projeto 4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
5. Dados do cronograma 5. Atualizações nos documentos do projeto
6. Ativos de processos organizacionais 6. Atualizações nos ativos de processos
organizacionais
1. Análise de desempenho
3. Técnicas de otimização de recursos
4. Técnicas de desenvolvimento de modelos
Ferramentas
5. Antecipações e esperas
6. Compressão de cronograma
7. Ferramentas de cronograma
Ferramentas
• Medem, comparam e analisam o desempenho do Cronograma
• Datas reais de Início e de Término, Percentagem Completa, Duração Restante

do Trabalho
• Técnicas:
Análise de Tendências  verifica a tendência do desempenho: melhor
ou pior
Método do Caminho Crítico  verifica o progresso das atividades do
Caminho Crítico
Método da Corrente Crítica  compara o tamanho do buffer restante
com o tamanho do buffer necessário
Gerenciamento do Valor Agregado  mensuração do Escopo, Prazo e
Custo
Saídas
• Variação do Prazo (VPR)
• Índice de Prazo (IDP)
• Estimativas ou prognósticos de eventos futuros com base nas informações

atuais
• Indicadores de Valor Agregado

Os Custo no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar os Custos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar os Custos
Entradas

2. Requisitos de recursos financeiros do projeto
1. Gerenciamento do valor agregado

2. Previsão
3. Índice de desempenho para término (IDPT)
Ferramentas
Saídas

2. Previsões de custos
Controlar os Custos
1. Gerenciamento de valor agregado
• Metodologia que combina Escopo, Cronograma e Custos

Padrão Prático do PMI  Gerenciamento de Valor Agregado
• Gera uma Linha de Base de Medição de Desempenho
• Três Dimensões:
Valor Planejado (VP)
Custo Realizado (CR)
Valor Agregado (VA)
• Indicadores de Variação:
Variação de Custos (VC)
Variação de Prazos (VPR)
Índice de Desempenho de Custos (IDC)
Índice de Desempenho de Prazos (IDP)
Controlar os Custos
Gerenciamento de Valor Agregado
Atividade A R$ 100
Atividade B R$ 300
Atividade C R$ 120
Atividade D R$ 600
VP / Mês 50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120
VP Acumulado 50 200 400 600 830 960 1.090 1.120

Controlar os Custos

Data de Status
Mês 5
% Concluído VA
R$ 100 100% R$100

Atividade A
Atividade B R$ 300 95% R$285
Atividade C R$ 120 60% R$72
Atividade D R$ 600 50% R$300
VP / Mês 50 150 200 200 230 130 130 30 R$1.120 R$757
VP Acumulado 50 200 400 600 830 960 1.090 1.120

Controlar os Custos

Curva S
Valor Planejado VP = 830 1120
Custo Realizado CR = 780 (regime de competência)

1000
Valor Agregado VA = 757
830
800 780
Variação de Custos 757
VC = VA – CR = 757 – 780 = -23

600 VP
CR
Índice de Desempenho de Custos VA
IDC = VA / CR = 757/780 = 0,97 400
Variação de Prazos
VPR = VA – VP = 757 – 830 = -73 200
Índice de Desempenho de Prazos

IDP = VA/VP = 757/830 = 0,91 0
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8
Controlar os Custos
2. Previsão
• Estimativa para Terminar (EPT)  quanto vai custar para terminar o trabalho
restante
• Estimativa no Término (ENT)  quanto vai ser o orçamento realizado no final do Projeto:
se o ritmo for o mesmo planejado  ENT = CR + (ONT – VA)
se o desempenho de custos for continuar  ENT = ONT / IDC
se o custo e o prazo vão impactar  ENT = CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]

Controlar os Custos
3. Índice de desempenho para término (IDPT)
• Qual seria o desempenho necessário para terminar o projeto dentro do custo?
• IDPT = (trabalho restante a ser feito) / (recursos financeiros restantes)
• IDPT = (ONT – VA) / (ONT – CR)

Controlar os Custos
• Monitorar as Reservas Gerenciais e de Contingência
• Ainda são Necessárias?
• Reservas adicionais devem ser solicitadas?
Linha de
Custos do Reservas de
Base de
Projeto Contingência
Dentro da Custos
Alçada do
GP
Linha de
Reserva Orçamento
Base de
Custos
Fora da
Alçada do
GP
Controlar os Custos
Saídas
• Os valores VC, VPR e os índices IDC, IDP e IDPT são comunicados às PI’s
2. Previsões de custos
• O valor ENT é determinado e comunicado às PI’s

A Qualidade no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar a Qualidade
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Medições de controle da qualidade

2. Métricas da qualidade 2. Alterações validadas
3. Listas de verificação da qualidade 3. Entregas validadas
4. Dados de desempenho do trabalho 4. Informações sobre o desempenho do trabalho
5. Solicitações de mudança aprovadas 5. Solicitações de mudança
6. Entregas 6. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
7. Documentos do projeto 7. Atualizações nos documentos do projeto
8. Ativos de processos organizacionais 8. Atualizações nos ativos de processos
organizacionais
1. Sete ferramentas básicas da qualidade

3. Inspeção
4. Análise das solicitações de mudança aprovadas Entradas Técnicas e Saídas
Ferramentas
Conceito
• Monitoramento e Registro dos Resultados da Execução
• Benefícios:
Identifica as causas da baixa qualidade e toma medidas para eliminá-las
Valida a conformidade com os requisitos necessários
• Diferente de “Validar o Escopo”  “Validar o Escopo” trata da aceitação das

Entregas
Saídas
1. Medições de controle da qualidade
• Resultado das atividades de Controle da Qualidade  seguem o PG da

Qualidade
2. Alterações validadas
• Itens alterados são inspecionados
3. Entregas verificadas
• Determinação das correções necessárias das Entregas (antes de “Validar o

Escopo”)
As Comunicações no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar as Comunicações
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Entradas

1. Sistemas de gerenciamento de informações Ferramentas
3. Reuniões
Saídas

Saídas
• Organizam e Resumem os Dados de Desempenho Coletados
• Situação e Progresso do Projeto no Nível requerido pelas PI’s
• Informações Apropriadas para as Partes Interessadas Apropriadas

Os Riscos no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar os Riscos
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar os Riscos
Conceito
• Processo contínuo durante todo Ciclo de Vida do Projeto
• Implementação de Planos de Respostas aos Riscos
• Acompanhamento dos Riscos Identificados  verificar premissas e tendência

do risco
• Monitoramento dos Riscos Residuais (que permanecem após o Plano de

Respostas)
• Identificação de Novos Riscos
• Avaliação da Eficácia do Processo de Riscos

Controlar os Riscos
Entradas

1. Reavaliação de riscos Entradas Técnicas e Saídas

2. Auditorias de riscos Ferramentas
3. Análise de variação e tendências
4. Medição de desempenho técnico
6. Reuniões
Saídas

Controlar os Riscos
1. Reavaliação de riscos
• Devem ser feitas com Regularidade
• Identificação de Novos Riscos
• Reavaliação de Riscos Atuais
• Encerramento de Riscos Desatualizados

Controlar os Riscos
2. Auditorias de riscos
• Examinam e Documentam a Eficácia das Respostas em lidar com os Riscos
• Avaliam a Eficácia do Processo de Gerenciamento de Riscos
• Devem ser realizadas com frequência adequada
• Monitorar as Reservas de Contingência
• Ainda são Necessárias?
• Reservas adicionais devem ser solicitadas?

Controlar os Riscos
Saídas
• Atualizações nos Registro dos Riscos
• Resultados:
das Reavaliações de Riscos
das Auditorias de Riscos
das Revisões Periódicas dos Riscos
reais (eficácia) dos Riscos do Projeto
reais (eficácia) das Respostas aos Riscos
As Aquisições no Monitoramento e Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar As Aquisições
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Conceito
• _Gerenciamento das Relações de Aquisições
• Monitoramento do Desempenho do Contrato
• Realizações de Mudanças e Correções nos Contratos
• Benefício: garantia do cumprimento dos requisitos pelas partes
• Gerenciamento Financeiro de Pagamentos ao Fornecedor
• Implicações Legais
• Advertências e Cancelamentos
Entradas Saídas
1. Plano de gerenciamento do projeto 1. Informações sobre o desempenho do trabalho

2. Documentos de aquisição 2. Solicitações de mudança
3. Acordos 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
4. Solicitações de mudanças aprovadas 4. Atualizações nos documentos do projeto
5. Relatórios de desempenho do trabalho 5. Atualizações nos ativos de processos
6. Dados de desempenho do trabalho organizacionais
1. Sistema de controle de mudanças no contrato

2. Análise de desempenho das aquisições
3. Inspeções e auditorias
4. Relatórios de desempenho
5. Sistemas de pagamento
Ferramentas
6. Administração de reivindicações
7. Sistema de gerenciamento de registros
1. Sistema de controle de mudanças no contrato
• _Define o processo de solicitação de modificação da aquisição
• Documentos, Acompanhamento, Procedimento de Resolução de Disputas,

Níveis de Aprovação
• Integrado ao Controle Integrado de Mudanças

2. Análise de desempenho das aquisições
• Avaliação do Progresso do Fornecedor  Escopo + Qualidade  Custos +

Prazos
• Documento do Fornecedor ou Inspeções do Comprador ou Auditorias do

Comprador
• Objetivo  Sucesso ou Fracasso de Desempenho  Capacidade ou

Incapacidade de Cumprimento
6. Administração de reivindicações
• Reivindicações, Disputas ou Recursos Administrativos
• Comprador e Fornecedor não entram em acordo
• Devem ser Registradas, Monitoradas e Gerenciadas durante todo Projeto
• Preferir Negociação
As Partes Interessadas no Monitoramento e
Controle
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Controlar o Nível de Engajamento das Partes
Interessadas
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Interessadas
Entradas


3. Reuniões
Saídas Entradas Técnicas e Saídas

Ferramentas
Interessadas
• Monitoramento do Relacionamento das PI’s e Ajustes nas Estratégias:
Registro das Partes Interessadas
Registro de Questões
Encerramento

MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Encerramento
Eventos Típicos
• Terminou o Projeto  Entregou  Acabou?
• O Produto Final Completo é formalmente Aceito e Entregue
• Término de Fase  Vale a pena continuar o Projeto?
• Os Processos/Atividades Financeiros são encerrados
• As Aquisições / Acordos / Contratos são Encerrados
• O GP busca feedback do Cliente sobre o Projeto
• As Lições Aprendidas são incorporados ao Conhecimento da Organização
• Os Relatórios Finais de Desempenho são Concluídos

A Integração no Encerramento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Encerrar Projeto ou Fase
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Eventos Típicos
• O Produto Final Completo é formalmente Aceito e Entregue
• Término de Fase  Vale a pena continuar o Projeto?
• Os Processos/Atividades Financeiros são encerrados
• O GP busca feedback do Cliente sobre o Projeto
• As Lições Aprendidas são incorporados ao Conhecimento da Organização
• Os Relatórios Finais de Desempenho são Concluídos

Entradas

2. Entregas aceitas
1. Opinião especializada Ferramentas
3. Reuniões
Saídas
1. Transição do produto, serviço ou resultado final

3. Reuniões
• Reunião de Encerramento
Discussão sobre Lições Aprendidas
Feedback sobre Desempenho
Reconhecimento / Comemoração
Liberação da Equipe
• Reunião de Fase
Análise no final da fase  GO x NO GO
Fase 2 Fase 3
Go
No Go
Saídas
1. Transição do produto, serviço ou resultado final
• Aceite Formal do Cliente
• Termo de Encerramento do Projeto
• Entrega Final do Produto (ou Serviço ou Resultado)
• Relatório Final do Projeto

Exemplo de Termo de Encerramento do Projeto
Fonte: Observatório da Estratégia – Justiça Federal

http://www.cjf.jus.br/observatorio/
Saídas
2. Atualizações nos ativos de processos

organizacionais
• Lições Aprendidas
Base de Conhecimento de
Informações Históricas
Resultados de Decisões
Tomadas nos Projetos
Registros de Desempenhos de
Projetos
• Todos os Registros do Projeto
• Documentos de Encerramento do Projeto

ou Fase
• Outras Informações Históricas

As Aquisições no Encerramento
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Encerrar as Aquisições
MONITORAMENTO
PLANEJAMENTO
ENCERRA-
INICIAÇÃO
MENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
Eventos Típicos
• As Aquisições / Acordos / Contratos são Encerrados
• Similar ao “Encerrar Projeto ou Fase”
• Encerramento Formal dos Contratos
• Encerramento Financeiro dos Contratos
• Ocorre durante todo Ciclo de Vida
• Lições Aprendidas de Aquisições

Entradas

2. Documentos de aquisições
1. Auditorias de aquisições Entradas Técnicas e Saídas

2. Negociações das aquisições Ferramentas
3. Sistema de gerenciamento de registros
Saídas
1. Aquisições encerradas
1. Auditorias de aquisições
• Auditoria sobre os Processos de Aquisições
• Erros e Acertos  Aprendizado para Outras Aquisições
• Projeto Atual e Projetos Posteriores

Saídas
1. Aquisições encerradas
• Comprador x Fornecedor  Aviso Formal de que o

Contrato foi Concluído
• Requisitos de Encerramento Formal do Contrato 

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Gestão de Projetos

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Formação em GP

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Início do Projeto Término do Projeto

Fazemos projetos porque:

• Existe uma demanda do mercado

• Existe uma necessidade do negócio

• Houve / é necessário um avanço tecnológico

• Há uma exigência legal

• Existe uma necessidade social

• O gerente do projeto (GP) é selecionado

• O início do projeto (ou da fase) é autorizado formalmente

• Cultura, processos, sistemas e informações históricas da organização são

• O business case é estudado

• As informações iniciais existentes (requisitos, restrições, premissas, riscos e

• Os objetivos do projeto são definidos

• O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é emitido

• As partes interessadas (PIs) são identificadas e seus poderes, influências e

5 Grupos de Processos de Gerenciamento (47)

10 Áreas de Conhecimento (47)

1. Especificação do trabalho do projeto

1. Termo de abertura do projeto

1. Especificação do trabalho do projeto

• Descrição narrativa dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues SOW

• Projetos internos -> emitido por Patrocinador ou Responsável Inicial

• Projetos externos -> recebido do Cliente

• Ponto de vista de negócios

• Analisa a viabilidade econômica do projeto

• Elaborado antes do início do projeto para aprovação do projeto

• Usado para decisão de altos executivos

• Intenções iniciais do projeto

• Contratos (normalmente usados para um cliente externo)

• Memorandos de Entendimento - Memorandum of Understanding (MOU)

• Acordos de Nível de Serviço - Service-Level Agreement (SLA)

• Outros acordos escritos

4. Fatores ambientais da empresa

• Cultura, estrutura e governança organizacional

• Normas governamentais ou do setor

5. Ativos de processos organizacionais

• Planos, políticas e normas internas

• Padrões e modelos (de registro de riscos, de cronograma, de estrutura

• Requisitos de comunicação da organização

• Bases de conhecimento corporativo (arquivos do projeto atual e de projetos

• Partes interessadas (inclusive clientes e patrocinadores)

• Associações profissionais e técnicas

• Técnicas-chave que ajudam as equipes e pessoas a realizar as atividades do

1. Termo de abertura do projeto

• Documento que autoriza formalmente o projeto e concede autoridade ao GP

Partes Interessadas (PIs) Partes Interessadas do Projeto

“Todas as pessoas, grupos ou organizações que

• Serão gerenciadas ativamente durante o projeto

1. Termo de abertura do projeto

1. Análise de partes interessadas

1. Registro das partes interessadas

• Internamente, os nomes dos documentos podem variar

• Caso haja documentos de aquisição ou haja contratos, as partes desses

Solicitação de Cotação – Request for Quotation (RFQ)

Solicitação de Proposta – Request for Proposal (RFP)

Convite para Licitação – Invitation for Bid (IFB)

Solicitação de Informações – Request for Information (RFI)

1. Análise de partes interessadas 3

• Coleta e análise sistemática de informações

• Determina os interesses e relação com o projeto 0