Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
En la ciudad de Barinas, a los dieciocho días del mes de noviembre del año 2011.
AGRADECIMIENTO
A mi Dios Todo poderoso por darnos el don de la vida, sabiduría y fuerza para seguir.
Al tutor: MSC. Carlos Briceño, quien con su paciencia, amistad y valiosa colaboración
en la realización de esta investigación.
A mis padres, hermana, amigos y demás personas que de una y otra manera
contribuyeron con el logro de esta meta.
A los pequeños y medianos empresarios del sector confección del municipio Barinas,
Estado Barinas, por suministrar la información requerida para esta investigación.
4
INDICE
TABLAS
FIGURAS
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar acciones para la
conformación de redes empresariales en las pymes del sector confección del municipio
Barinas, Estado Barinas. La investigación es de tipo descriptiva con un diseño de
campo, la población estuvo conformada por 36 pymes. Como técnica de recolección
de datos se utilizó la encuesta y como instrumento el cuestionario con 37 preguntas
cerradas. El instrumento fue validado a través del juicio de expertos y su confiabilidad
se determinó a través del método alfa de Cronback indicando una confiabilidad de 0.77.
Los resultados obtenidos arrojaron que las pymes en el ámbito gerencial y
organizacional presentan debilidades, en su mayoría no realizan planes estratégicos ni
tienen manuales; en las actividades operacionales, no realizan estudios de mercado,
tienen precios competitivos, con cierta regularidad realizan actividades de publicidad,
efectúan actividades de inducción, capacitación y evaluación de desempeño al
personal; en materia de producción tienen controles de calidad antes durante y después
del proceso productivo, realizan mantenimientos preventivos de las maquinarias y
consideran satisfactorio el nivel producción. En materia de redes empresariales, tienen
un actitud favorable hacia la asociatividad, las barreras a eliminar para conformar la
red son la falta de confianza y el temor por incumplimiento de compromisos; señalaron
como valores indispensables para su funcionamiento la confianza, la responsabilidad y
el compromiso; los tipos de redes que están dispuesto a conformar: una red horizontal
con menos de 5 hasta un máximo de diez integrantes para la compra de materia prima
e incursionar en nuevos mercados; una red vertical con empresas especializadas en el
mantenimiento de las maquinarias y agencias de publicidad y mercadeo. Tienen la
disposición de asumir costos monetarios y no monetarios y reconocen la necesidad de
una unidad articuladora que colabore en la creación de la red.
12
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES), son organizaciones que realizan una
actividad económica para la obtención de excedentes que recompensan el sacrificio de
recursos efectuados por los propietarios. Estas unidades económicas son consideradas
importantes para el desarrollo económico e industrial de un país, por la cantidad de
pymes existentes, por ser generadoras de empleo y contribuir al crecimiento económico
de una determinada localidad.
Por ser las pymes unidades económicas relevantes para el desarrollo local es
necesario que los entes competentes apliquen una serie de políticas, mecanismos o
estrategias que contribuyan a eliminar sus debilidades, atacar las amenazas y
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno.
Una de las estrategias de crecimiento empresarial utilizado por las grandes
empresas, son los acuerdos de integración horizontal y vertical, mejor conocida como
alianzas estratégicas. Dicha estrategia consiste en cooperar, compartir recursos
tangibles e intangibles y trabajar en conjunto para el logro del objetivo previamente
establecido. Este modelo organizacional o de acción empresarial fue extrapolado (con
ciertas variaciones), a las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica bajo el
nombre de redes empresariales, con experiencias exitosas en distintos países
latinoamericanos.
Las redes empresariales, son un modelo asociativo que tiene por objeto la
cooperación de sus miembros para resolver problemas comunes, adaptarse o sobrevivir
al ambiente competitivo y globalizado, manteniendo su independencia jurídica.
Bajo esta premisa, se realizó una investigación que tuvo por objeto determinar las
acciones necesarias para la conformación de redes empresariales en las pymes del
sector confección del municipio Barinas, estado Barinas, año 2011. En tal sentido, se
diagnosticó la situación actual en el área gerencial, organizacional y operacional de las
mismas y se determinó el interés de participación de los pequeños y medianos
empresarios del sector en la constitución de redes empresariales.
13
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Una estrategia que ha sido utilizada en los últimos años por las empresas para
mitigar los efectos de la internacionalización o para aprovechar las oportunidades que
brinda el entorno actual son las alianzas estratégicas. Las empresas en todos los tipos
de industria y en todas partes del mundo han formado alianzas estratégicas y sociedades
para complementar sus propias iniciativas y fortalecer su competitividad en los
mercados nacionales e internacionales (Thompson y Strickland, 2004).
presencia en distintos mercados, establecer una posición atractiva entre los líderes del
mercado global, desarrollar nuevos productos con mayor rapidez, lograr mejor calidad
a costos inferiores o para la adquisición de más recursos y pericia que serán utilizadas
para aprovechar oportunidades en nuevos mercados. Incluso las alianzas entre
empresas se ha convertido en una estrategia necesaria en industrias donde los nuevos
adelantos tecnológicos se presentan a ritmo vertiginoso y donde los avances
tecnológicos se extienden y afectan a otras empresas. Por tanto, las empresas
consideran fundamental establecer relaciones de cooperación con otras empresas para
mantenerse a la vanguardia de la tecnología y desempeño de los productos.
Los citados autores consideran que para lograr el desarrollo local se deben priorizar
acciones colectivas sobre las individuales a través de la conformación de redes que
promuevan la dinamización empresarial, el estímulo a las innovaciones y la utilización
de todo el potencial de desarrollo disponible en el territorio.
Dada las condiciones del entorno, los cambios que las pequeñas y medianas
empresas deben realizar para mantenerse y crecer en el mercado altamente competitivo
y la importancia de las pequeñas y medianas empresas para el desarrollo económico
local, las autoridades gubernamentales de la mayoría de los países de América Latina
tomaron un conjunto de medidas para contribuir a superar las debilidades de las
pequeñas y medianas industrias, “caracterizadas por hacer énfasis en la promoción de
esfuerzos colectivos más que de iniciativas netamente individuales” (Vera y Romero,
2003).
En este orden de ideas, Cervilla y Lorenzo (2007), plantean que las pymes en
Venezuela pueden crecer al apalancarse con redes de cooperación. En tal sentido, la
ausencia de redes empresariales en las pequeñas y medianas empresas provoca
ineficiencia, menor flexibilidad operativa y poca rentabilidad.
Las redes empresariales son alianzas estratégicas de largo plazo entre un grupo de
empresa que cooperan para resolver problemas comunes y alcanzar la competitividad.
Con este modelo empresarial, las pequeñas y medianas empresas venezolanas pudiesen
adquirir las condiciones para actuar en un entorno cada día más exigente.
A nivel local, en consonancia con los lineamientos del gobierno nacional, el Instituto
Nacional de Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria (INAPYMI) ha realizado
una serie de actividades para promocionar la conformación de redes en los sectores
agroalimentario, construcción, textil y calzado, con el propósito de reimpulsar,
promover y fortalecer el sector de la pequeña y mediana industria a través de la
19
En el caso particular, de las pymes del sector confección del municipio Barinas
Estado Barinas, información obtenida al aplicar un cuestionario en una muestra piloto,
se encontró lo siguiente:
En este sentido, la investigación que se plantea tiene como propósito responder a las
siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de las pymes del sector confección del municipio
Barinas Estado Barinas, año 2011?
¿Estarían dispuestos los propietarios de las pymes del sector confección del
municipio Barinas a participar en la conformación de redes empresariales?
20
¿Qué acciones deben realizar los pequeños y medianos empresarios del sector
confección del municipio Barinas para conformar las redes empresariales?
Dada esta situación, los pequeños y medianos empresarios deben tomar iniciativas
para solucionar su condición económica, considerando como posible alternativa la
asociación mediante la conformación de redes empresariales con proveedores, clientes
o empresas del mismo sector económico; de tal manera de construir un frente para
atacar las debilidades y aprovechar las oportunidades que brinda el mercado local y
nacional.
Por otra parte, la revisión de información científica y empírica para desarrollar los
aspectos conceptuales define la importancia teórica de la investigación, ya que toda
información que se recopila puede servir de guía para la elaboración de investigaciones
concernientes al tema.
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
En este caso, es importante resaltar que las pymes deben cumplir con ciertos
requerimientos para ser consideradas en proyectos asociativos, más aún cuando el
modelo asociativo tiene por objeto la exportación de sus productos. Se observa en la
investigación, que la población objeto de estudio era de 1941 pymes de los cuales sólo
se consideran entre 5 y 20 productores para la conformación de una red horizontal.
Cervilla de O. (2007), realizó una investigación que tiene por objeto analizar el
modelo de Asociatividad puesto en marcha por un conjunto de empresas del sector
plástico venezolano, denominada Consorcio de Plásticos Mirandinos (CORPLAMI)
con el objetivo de evaluar los beneficios y las ventajas competitivas que la participación
en proyectos de articulación productiva ha otorgado a estas organizaciones a fin de
extraer lecciones, identificar factores claves de éxito y proponer recomendaciones para
el diseño de estrategias y políticas para el desarrollo empresarial en Venezuela y en los
países de la región. Este trabajo se realizó siguiendo una metodología cualitativa, con
base en el estudio de casos, se utilizó como fuente de información las entrevistas en
profundidad llevadas a cabo al gerente general de CORPLAMI, complementándose
con documentos, presentaciones, así como un cuestionario administrado a todos los
miembros del grupo, entrevistas individuales y reuniones grupales con los gerentes
generales de las distintas empresas participantes. Con la información obtenida de los
participantes del consorcio se concluyó lo siguiente: El consorcio se inició con
acuerdos para realizar compras de insumos conjuntas, posteriormente se han efectuado
alianzas para desarrollar un plan de exportaciones, una unidad exportadora, crear un
centro de capacitación y adiestramiento y desarrollar una unidad de investigación; cada
una de las empresas que conforman el consorcio se han especializado en la fabricación
de una línea particular de productos de mayor valor agregado; la barrera principal para
la conformación de la asociación fue vencer la resistencia de la gerencia de abrir las
puertas de las instalaciones para mostrar sus procesos productivos, así como compartir
información sobre productos y clientes; entre los resultados más importantes obtenidos
con el consorcio los entrevistados destacan: generación de confianza entre los
miembros del consorcio, la asistencia técnica integral, la identificación de las mejores
prácticas a compartir, el desarrollo complementario de productos, la integración de
áreas comunes y una base de recursos para el área de mantenimiento, lo que se traduce
en un incremento de la productividad, reducción de costos, aumento de la
competitividad y un mayor potencial exportador.
29
A nivel local, Molina (2009), efectúo una investigación que tuvo como propósito
proponer estrategias competitivas para las empresas del sector de la confección en la
parroquia Barinitas del Municipio Bolívar, estado Barinas. La metodología de
investigación empleada fue un diseño de campo, de tipo descriptiva. Al efectuar el
análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sector propone un
conjunto de estrategias entre las cuales se destaca, la creación de una asociación de
pequeñas empresas de la confección con el objeto de tener poder de negociación frente
a los proveedores a la hora de establecer intercambios comerciales. El autor comenta
que esta estrategia puede ser posible por la inexistencia de dominio de una empresa por
las condiciones de similitud a nivel de los costos y disponibilidad de recursos.
Con la revisión de estas investigaciones se constató que a nivel internacional,
nacional y local es necesario crear mecanismos de asociación entre los pequeños y
medianos empresarios para mejorar su competitividad o lograr participación en
mercados foráneos. Así mismo, es indispensable diseñar programas de formación
gerencial que estimulen la formulación de estrategias cooperativas.
Las asociaciones entre empresas se puede iniciar con acuerdos para realizar de
manera conjunta actividades normales de la empresa, tales como: publicidad y
mercadeo, adquisición de materia prima, formación de personal. En la medida que se
crea la confianza, los propietarios o gerentes del negocio podrán establecer convenios
que van más allá de las operaciones normales. También se destaca, la importancia de
un ente público o privado para actuar como articulador o promotor de modelos
asociativos.
Según Fred (2003), “la administración estratégica, se define como el arte y la ciencia
de formular y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
31
empresa lograr sus objetivos” (p. 4). El autor afirma que el proceso de dirección
estratégica es un enfoque sistemático, lógico y objetivo, para la toma de decisiones, en
la cual la intuición y el análisis son piezas fundamentales. También se define como “el
conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño a largo
plazo de la organización” (Stephen y Coulter, 2005, p. 180).
El entorno
Recursos estratégicos
Externo
Misión
Visión
El entorno
Interno
Competitividad estratégica
2.2.2.1 Cooperación.
Porter (Citado por Mintzberg y Quinn, 1993), plantea que en una industria existen
fuerzas competitivas que van más allá de los competidores; los beneficios a los que
puede aspirar una empresa a largo plazo dependen básicamente de dos variables: su
situación frente a sus competidores y su posición respecto a sus clientes y proveedores.
Es decir, que las empresas deben ofrecer algo especial por encima de la competencia
para proteger su participación en el mercado y por otro lado, deben defenderse de los
proveedores al momento de negociar la compra de insumos y de los clientes al vender
sus productos. En definitiva, las empresas deben estar a la defensiva contra los
competidores, proveedores y clientes, pues amenazan la rentabilidad de la misma.
Jarillo y Martínez (1992) considera que “una empresa tendrá éxito si obtiene una
ventaja competitiva inatacable sobres sus competidores, clientes y proveedores” (p.
45). En por esa razón, que algunas empresas comienzan a considerar la cooperación
entre sus competidores, proveedores o clientes como una fuente de ventaja
competitiva.
34
Dado esta situación, las empresas han optado para sobrevivir en este contexto por el
crecimiento empresarial (interno o externo), la agrupación y asociaciones de empresas
o el establecimiento de alianzas con empresas de otros países.Thompson y Strickland
(Ob. Cit.), expresan “cada vez más las empresas concluyen que las alianzas les
permiten evitar el proceso relativamente más lento y costoso de crear sus propias
capacidades internamente para tener acceso a las nuevas oportunidades”. (p.174).
En este sentido, Rojo (2001) comenta que estas estrategias de sobrevivencia no las
pueden desarrollar con la misma facilidad una empresa grande que una pequeña, en el
caso del crecimiento interno y del externo por integración o por participación en
sociedades es cierto que siempre actuarán con ventajas las organizaciones más fuertes,
35
Para el citado autor, las cooperaciones entre empresas son definidas como una
especie de estrategia de simbiosis que surgen con la finalidad que cada compañía se
concentre en sus competencias distintivas y a la vez aproveche la eficiencia de otras
empresas en sus respectivas áreas de especialidad. Entre los principales objetivos que
se persiguen con la cooperación se pueden mencionar los siguientes:
Ahora bien, las empresas deben evaluar diversos factores para establecer estrategias
de cooperación, Hill y Garath (2005), señala que el éxito de dicha estrategia está en
función de la selección de socios, estructura del acuerdo y la manera en que se maneje.
Por otra parte, Jarillo y Martínez (1992) expresa que la variable más importante al
evaluar la cooperación como estrategia de crecimiento e internacionalización son los
costos que implica la transacción.
Tabla 1
Factores a evaluar la empresa en las estrategias de cooperación.
Factores Descripción Ejemplo
36
Para que la cooperación pueda alcanzarse las empresas participantes tienen que
incurrir en costos de negociación tales como: control y puesta en vigor de los contratos
con las partes externas y de resolución de conflictos que se pueden presentar en el
futuro. El citado autor, agrega costos no monetarios que también deben ser
considerados a la hora de determinar los costos de cooperación y menciona como
ejemplos: el temor de que un proveedor no cumpla un plazo en un componente crítico,
un distribuidor que no preste atención al producto de la compañía, un socio se apropie
de sus armas competitivas y difusión de las ventajas estratégicas de la compañía.
etapas en la cadena de valor de un producto, el resultado final puede ser mucho más
costoso, ya que existe un costo al establecer la transacción.
No obstante, las empresas pueden atenuar los costos de transacción si tienen una
visión de largo plazo y con el paso de tiempo desarrollan la confianza. Al existir este
valor en los cooperadores se reducirían los costos de control, elaboración de contratos,
resolución de conflictos y demás costos no cuantificables señalados por el autor.
En el primer cuadrante, están las alianzas donde las empresas aportan recursos para
formar una nueva empresa y por ende cada participante del acuerdo es copropietaria,
la nueva firma surge como un medio de exportar sus productos en mercados
extranjeros. En el segundo cuadrante, se ubican alianzas que consisten en el
intercambio de acciones entre las empresas cooperadoras, es decir la empresa A pasa a
ser propietaria de la empresa B y viceversa. En el tercer cuadrante, representa
asociaciones entre empresas que no originan la creación de una firma y ni propiedad
de por medio, manteniendo su independencia las empresas cooperan para el logro de
objetivos comunes o enfrentar amenazas que afecta a todos los cooperantes. En el
cuarto cuadrante, hace mención a las alianzas donde se crea una empresa que no es
propiedad de los participantes del acuerdo, generalmente es pertenencia del gobierno o
39
Empresa
Proveedores Clientes
Contratos de Agentes y
manufactura. distribuidores.
Agencias de Franquicias
publicidad. de productos.
Los acuerdos verticales hacia atrás, son acuerdos de largo plazo que una empresa
establece con sus proveedores. Dentro de este grupo, están los acuerdos permanentes
40
2.2.2.2. Asociatividad.
El citado autor, también considera que el modelo asociativo surge como uno de los
mecanismos de colaboración colectiva que persigue la creación de valor a través de la
solución de problemas comunes originados fundamentalmente, por falta de escala. Es
decir, la insuficiencia del tamaño de las empresas hace muy difícil la incorporación de
tecnologías, la penetración a nuevos mercados y el acceso a la información, entre otros.
En este orden de ideas, Correa, Durán y Segura (2010), indican que la asociatividad
empresarial tiene como objetivo contribuir a la cooperación de dos o más empresas en
búsqueda de mayores niveles de producción y menores costos operativos, facilitar el
acceso a tecnologías e intercambiar conocimientos. En otras palabras, alcanzar
economías de escalas.
41
Los modelos asociativos, son distintas formas en que un grupo de empresas pueden
unir esfuerzos para conseguir un objetivo común. Dini, Ferraro y Gasaly (2007),
expresan que en los Proyectos de Articulación Productiva empleados en diversos países
de América Latina para mejorar la posición competitiva de las pymes frente a la
internacionalización, se dividen en estrategias asociativas: “1) Las que consideran
aspectos de la competitividad del sistema productivo territorial en que las redes y los
clusters están insertos; 2) Las que apuntan a la promoción de la competitividad de los
clusters; 3) Las que se centran en el desarrollo de redes empresariales”. (p. 14). Los
autores definen estos tres modelos de la manera siguiente:
Clústeres o conglomerados.
“Masa crítica de empresas, generalmente pequeñas y medianas,
especializadas en un mismo sector o en actividades productivas
relacionadas localizadas en un área geográfica determinadas y
relativamente reducidas. También consideran las instituciones que
interactúan con las empresas e inciden en su desempeño competitivo”.
(p.15).
Redes empresariales.
Redes
empresariales
43
Cluster
Proyectos territoriales
Tabla 2
Diferencias entre Cooperación y Asociatividad
Un tipo de estrategia asociativa son las redes empresariales, modelo utilizado para
lograr el desarrollo económico de países, donde la mayor cantidad de empresas son
consideradas pequeñas y medianas.
El término redes empresariales, implica cooperación y en el mundo empresarial se
emplean una variedad de vocablos que hacen alusión a lo mismo. En 1996 Camisón
(citado por Martínez, 2009), indica que en los estudios sobre teoría de redes han usado
conceptos concurrentes dando origen a los siguientes términos: alianzas estratégicas,
cuasi empresas, cuasi integración vertical, acuerdos híbridos, redes, constelaciones de
empresas, asociaciones de creación de valor o coalición.
Koschatzky (2002), al igual que Camisón opina que bajo el término red se emplean
una diversidad de terminología para representar las relaciones de cooperación intra e
45
Krugman, (1996), entra en contradicción con lo plantado por los demás autores, para
él una red empresarial, es una forma de agrupación para cooperar entre sus miembros,
originalmente se encuentra formada por un conjunto de elementos que van a
interactuar, establecer relaciones para compartir recursos y con ello cada elemento
alcanzar su objetivo con mayor facilidad que actuando de forma independiente. Estas
relaciones pueden ser de carácter múltiple y van a generar interdependencia en la
medida que se fortalezcan dentro de la red.
En este orden de ideas, las redes son una alternativa a las que tienen acceso las
organizaciones para mejorar su posición competitiva; Dini y otros (2007) señalan las
actividades conjuntas más comunes en una red:
Por consiguiente, las redes es una estrategia de negocios que busca alcanzar un
mejor desempeño; mediante la cooperación las empresas logran fusionar sus fortalezas
para mejorar la capacidad de negociación, reducir riesgos y facilitar la realización de
proyectos conjuntos, los cuales le permite obtener mayores rendimientos.
Ahora bien, ¿una red empresarial ocupa un espacio físico determinado?, al respecto
se citan posiciones contrarias de investigadores en el tema.
Para González (2003), una red se crea bajo un espacio físico en un tiempo
determinado, se mantiene y fortalece en la medida que se establecen nuevas relaciones
entre sus elementos o se estrechan las ya existentes, al mismo tiempo que se van
integrando nuevos elementos a la misma. Las redes empresariales se forman con base
en vínculos caracterizados por estrategias de cooperación: Crear valor y compartirlo.
Jiménez (2006), con base a las características de la red empresarial indica los
elementos a través de los cuales se estructura, menciona:
La formalización de interacciones. Mediante los acuerdos formales establecidos
entre los integrantes de la red que se materializan a través de contratos donde se
especifican las condiciones financieras, los precios y aspectos intangibles como las
experiencias y conocimientos que ha de compartirse en la red.
La importancia. Todos los integrantes de la red son relevantes para el trabajo propio
y la interacción misma que se da entre sus miembros al compartir no solo recursos sino
también conocimientos.
Reciprocidad. Se refiere al equilibrio de las transacciones entre las organizaciones,
pues el intercambio de activos tangibles e intangibles se da en la misma proporción.
Poder. Es la influencia que tiene una organización para que la otra haga la actividad
requerida para el logro de los objetivos.
Cooperación. Las organizaciones miembros de una red, manteniendo su
independencia, comparten recursos e información para el logro de resultados que
beneficiará a todos los participantes.
51
Como representación gráfica, Becerra (2008), expresa que las redes comprenden
tres elementos básicos:
Nodos, son los componentes entre los cuales se establece relaciones según el interés
de los participantes.
Las relaciones o intercambios de activos tangibles o intangibles, que definen y rigen
el comportamiento de la red.
La comunicación, determinada por las relaciones formales e informales que
desempeñan los miembros de la red. Las relaciones formales están determinadas por
grupos, organizaciones o culturas y son reflejo de la designación de posiciones
formales. El citado autor indica, “aunque los aspectos formales son importantes, gran
parte de la dinámica de las redes es el resultado de influencias informales y de la
interacción de procesos formales e informales” (p.29).
Al respeto, Jiménez (2006), expone las relaciones o intercambios entre las empresas
que conforman una red, es necesaria para hacerla operativa, sin embargo, “no se trata
de una relación per se, lo sustantivo de una red, lo constituye la integración de esas
empresas”. La integración proporciona a la red la característica de un sistema, por ende
la suma de todas las partes conforman un todo, al darse la complementariedad entre los
individuos y organizaciones que conformar la red. En este sentido, la autora plantea
que la integración en la red empresarial se conforma por la sinergia entre el capital
relacional (conjunto de condiciones y cualidades de la cultura organizacional),
estructural (constituido por el soporte tecnológico, físico y humano) y el capital
humano (recurso intangible incorporado en la persona: conceptos, ideas y esquemas),
es decir la integración de todos los elementos que configuran el sistema organizacional
de la red.
Financiamiento Comercialización
Capital
estructural
Compra
Asesoría y Capital Capital activo fijo.
capacitación Relacional Humano
Nuevos
productos
Figura No 5. Funcionamiento de una red empresarial.
Fuente: Adaptado por la investigadora con base a la información de Jiménez (2006) y
López (2003).
Así mismo, Bonomie y Meleán (2007), indica “una red exigen disponer y compartir
información fiable y a tiempo entre las empresas participantes: la clave de una
organización en red es la integración y la clave la integración es compartir
información” (p. 9).
Para los citados autores, las relaciones de dependencia entre los sujetos que integran
la red, se consideran esenciales para un eficiente funcionamiento de la misma; respetar
las condiciones contractuales es la clave para garantizar la productividad y eficiencia
de esta forma de organización empresarial. Para que la organización funcione en red,
es necesario que las empresas cambien su modo de operar, es decir la forma de
planificar, organizar, dirigir y controlar, donde la reciprocidad, colaboración,
participación y coordinación de cada una de las actividades productivas, tiempos y
esfuerzos se consideran aspectos esenciales para lograr la complementariedad entre las
empresas y ofrecer productos competitivos en el mercado. Sobre todo para las pymes
que se inclinan a actuar de manera individual antes que en asociación.
López (2003), al hacer una clasificación de las redes tomando como criterio su
estructura, las divide en redes horizontales y redes verticales. De la misma manera, en
que se agrupa las estrategias de cooperación especificadas en el segundo apartado de
las bases teóricas.
Redes horizontales: Es la asociación entre un grupo de empresas que ofrecen el
mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí para resolver problemas
53
Empresas que
ofrecen un Compiten En un mismo
mismo producto mercado
Consorcios de
exportación.
SI
Cooperativas de -
producción.
I
PROPIEDAD Redes auspiciadas por Contratos para compra de
DE POR entidades insumos y tecnología
gubernamentales.
MEDIO Contratos para
comercializar
54
Sociedades de Garantías
Reciprocas Contratos manufactura.
NO
Entre otros.
III
IV
Redes verticales:
Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeñas empresas para
desarrollar proveedores. De esta manera, las primeras pueden dedicarse a
aquellas actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor
flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un
mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo
plazo.(López, 2003, p.26).
En el caso de las redes verticales, la cooperación es vista hacia delante con sus
clientes. Las pequeñas y medianas empresas pasan a ser proveedores exclusivos de
una empresa grande, la red se realiza a través de la subcontratación con grandes
empresas o con el Estado ofreciendo productos o servicios muy puntuales. La
cooperación hacia atrás se puede dar entre un conjunto de pymes con empresas que
suministran servicios especializados, pues una sola no tiene poder de negociación.
Los beneficios que brinda la asociatividad entre las pequeñas y medianas empresas
ya han sido mencionados con anterioridad. Sin embargo, se resumen en el esquema
siguiente las ventajas de uno de los modelos asociativos, denominado “Redes
empresariales”:
Entrenamiento
Obtención de servicios Difusión de tecnología
Promoción de exportaciones
Disminución de
riesgo por
Acuerdos de largo plazo con inversiones
clientes específicas.
Disminución de
Reducción de riesgos y costos de
costos de transacción búsqueda y
negociación.
Reducen el
Reparto de funciones y recursos comportamiento
entre las empresas oportunista de
los asociados
Cultura Confianza
interorganizacional Compromiso
Cooperación
56
Los propietarios de las pymes no tienen una formación gerencial para trabajar en
equipo sino de manera individual.
No existe identificación personal con las metas y los contenidos de la relación de
cooperación, que da lugar a la pérdida de compromiso.
La diferencia de estrategias, intereses y potenciales de poder en una red, que lleva a
una incompatibilidad de recursos, para el logro del objeto por la cual fue creada la red.
En Venezuela, las pymes están presentes en todos los sectores, desde el comercio y
la industria, hasta los servicios, la salud y el sistema financiero, la realidad que vive
cada una de ellas va a obedecer al sector o la actividad económica que realiza. Es decir,
hay pymes que confrontan serios problemas al depender de insumos importados. Pero,
también se encuentran otras empresas que están bien porque a pesar de que el mercado
está restringido, han logrado permanecer e incrementar sus ventas por el cierre de otras
empresas.
Generalmente, las pymes son pequeñas y medianas empresas que producen bienes
y prestan servicios, a pesar de que tienen presencia en todo el mundo no existe una
definición universal, pues depende de los elementos que la caracterizan y del entorno
en que se desenvuelve. Por otro lado, los entes públicos que trabajan a favor de las
pymes las definen tomando en consideración elementos cuantitativos.
Pequeña Industria:
Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta cien mil
Unidades Tributarias (100.000 U.T.).
Mediana Industria:
Se considerará Mediana Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas
cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.)
Tanto en la Pequeña como en la Mediana Industria ambos parámetros son
concurrentes.
59
Las pymes se caracterizan por ser normalmente empresas familiares, que contratan
poco empleados, producen a pequeñas y medianas escalas con tendencia a una baja
productividad, poseen una estructura organizacional flexible y por su elevada cantidad
en el país son empresas que generan ingresos, empleo y realizan un importante aporte
al producto interno bruto (PIB) del país.
A pesar de ser negocios familiares con poca preparación en el área gerencial, Mifflin
(2001), considera que las pymes pueden ser competitivas porque tienen: flexibilidad,
para orientarse a la moda y necesidades cambiantes de los consumidores; capacidad de
atención a segmentos de clientes que buscan productos exclusivos, la diversidad y
atención personalizada, lo que implica que las pymes son capaces de innovar y crear;
pueden rescatar más fácilmente las habilidades, el saber y la tecnología tradicional
porque están más arraigadas a la comunidad.
Para entender el funcionamiento de las pymes es necesario examinar la dimensión
gerencial, organizacional y operacional. A continuación se explicará el significado de
cada una de las dimensiones señaladas.
60
Ventas y mercadotecnia.
Las ventas y mercadotecnia constituyen una de las funciones básicas y principales
en el desarrollo de una empresa, a través de ella se coloca el producto en el mercado de
consumo y de esta forma generar ingresos y además satisfacer las necesidades de los
consumidores.
El punto de arranque en la mercadotecnia es el cliente, pues hay que conocer cuáles
son sus necesidades para determinar los consumidores potenciales, con el objeto de
63
- Variable Producto. Tiene por objeto definir el producto con base a las necesidades
y satisfacción que va a proporcionar su utilización. Entre otras, las actividades a
desarrollar dentro de las variables producto se pueden citar las siguientes: Estudio
de las características físicas del producto, variedades o líneas de productos a
ofrecer, investigación y desarrollo de nuevos productos, marca identificadora,
envase y embalaje, servicio post-venta, análisis de la situación del producto en el
mercado (ciclo de vida, cartera de producto, seguimiento de productos de la
competencia, exposición en punto de venta, otros).
- Variable Precio. La actuación sobre ella está en adecuar el precio a las condiciones
de la demanda. Las posibles actividades a desarrollar sobre dicha variable serían:
Conocimientos de los costos del producto, cálculo económico del precio,
adaptación del precio a las condiciones del mercado, estrategias de precio a seguir,
márgenes de beneficios, descuentos y condiciones de pago.
- Variable distribución. Tiene por objeto hacer llegar el producto a su comprador de
la forma más eficiente para él y para su fabricante, teniendo presente sus
características físicas, los canales utilizados por la competencia y el mercado al que
se dirige el producto. Se pueden mencionar entre otras, las siguientes actividades a
desarrollar: Elección del canal o canales a utilizar, análisis de la cobertura del
mercado, selección de los puntos de ventas y exhibición de las mercancías.
- Variable publicidad y promoción. Su objetivo está en desarrollar acciones
encaminadas a: atraer la demanda hacia el producto, ampliar la participación en el
mercado y estimular el acto de compra del cliente. Se pueden citar las actividades
siguientes: análisis de la fuerza de ventas necesaria y actuaciones sobre la misma
referente a los métodos de venta personal, objetivos de ventas asignados a cada
vendedor, control objetivo de ventas, remuneraciones de vendedores, formación y
motivación del equipo de ventas); campaña de publicidad, consiste en una serie de
actividades necesarias para que el producto llegue al grupo de consumidores
elegido y lo compren. También la publicidad puede estar dirigida a mejorar el nivel
de las relaciones de la empresa con entorno creando una buena imagen de la
empresa ante la comunidad en la que se desenvuelve; promoción de ventas, consta
65
Producción
La función de producción comprende todo el proceso productivo que realiza la
empresa, desde que entra la materia prima hasta su conversión en un producto
terminado. Anzola (2002), divide la función de producción en: Planeación de la
producción, lugar de trabajo y almacenamiento, compra de materias prima, manejo y
control de materiales, el proceso productivo, control de calidad y mantenimiento.
- Planeación de la producción. El ciclo de fabricación empieza con planear la
producción, que debe basarse en los pronósticos de ventas que el gerente de ventas
debe suministrar. En caso que los pedidos de los clientes se surtan con los productos
terminados existentes en el almacén, la producción se iniciará cuando los niveles
de inventario lleguen al tope mínimo. En estos casos, el pronóstico de ventas es la
base de los límites del inventario.
Al planear la producción debe existir un equilibrio entre dichos planes con la
capacidad instalada (Recursos humanos, materia prima y maquinaria e instalaciones).
El recurso humano se refiere a la mano de obra que forman parte del proceso productivo
y que con su esfuerzo procesan la materia prima para lograr el producto. El citado autor,
expresa “planear la mano de obra para la producción significa definir las características
que, con relación al trabajo que va a desempeñar, debe tener la persona” (p. 227) así
como también la cantidad de mano de obra necesaria para cubrir la producción
planificada. En caso de la materia prima, es necesario determinar la cantidad de
materiales que se requiere para la elaboración del producto. Es decir, los componentes
del producto y la cantidad que contiene; también es importante considerar el tiempo
promedio que tarda en llegar la materia prima a la empresa y los niveles de inventario
de productos terminados. Esto con el fin de calcular la cantidad de materia prima
66
Recursos humanos
La administración de los recursos humanos incluye el conjunto de actividades
necesarias para seleccionar, mantener y evaluar la actuación del personal, teniendo
como punto de referencia las características de la organización. El recurso humano no
es un recurso más dentro de la empresa, este debe ser correctamente dirigido y
valorado.
Ante el limitado número de personas poseedoras de las habilidades y destrezas
exigidas por determinado cargo, la administración de recursos humanos se preocupa
por vincular al negocio el candidato que mejor se ajuste a tales demandas, utilizando
las técnicas propias de la selección. La administración del recurso humano incluye los
procesos de selección, vinculación, entrenamiento, remuneración y evaluación del
personal.
Una vez seleccionado el candidato, para optar al cargo, al mismo se le debe realizar
un examen médico, firmar un contrato de trabajo y darle a conocer el reglamento y
normativa de trabajo.
Uno de los mecanismo que puede tomar el Estado para promover el desarrollo de la
pequeña y mediana industria, son las estrategias asociativas, definidas como la unión
de esfuerzos por parte de un grupo de empresas para resolver problemas comunes o
aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. Este modelo asociativo no deberá
tener por finalidad el establecimiento de un monopolio, las asociaciones entre empresas
que tengan por objeto, entre otras cosas, la fijación de un precio único de los productos,
y este fuese inflado, podría considerarse una actuación contraría a la norma porque
ocasiona un daño económico a los consumidores.
La Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria y Unidades
de Propiedad Social (2008), Capítulo II Políticas y Lineamientos, en su artículo No 13
titulado Cadenas Productivas y Conglomerados Industriales, establece:
Ambiente de tarea: Factor del ambiente externo que influye de manera directa en
las operaciones y en el desempeño de las organizaciones. (Daft y Marcic, 2006).
74
Pymes del sector confección: Son unidades económicas con personalidad jurídica
que tienen por objeto la transformación de materia prima en productos terminados que
se destinarán a la venta. Los parámetros para clasificar las pequeñas y medianas
empresas son:
Pequeña Industria:
Se considerará Pequeña Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cincuenta (50) trabajadores y con una facturación anual de hasta cien mil
Unidades Tributarias (100.000 U.T.)
77
Mediana Industria:
Se considerará Mediana Industria aquellas que tengan una nómina promedio anual
de hasta cien (100) trabajadores y con una facturación anual de hasta doscientas
cincuenta mil Unidades Tributarias (250.000 U.T.)
Una vez identificada las variables se procede a operacionalizarlas, esta tarea consiste
en descomponer las variables en las dimensiones o facetas desde donde puede ser
estudiada. Luego, de las dimensiones se sacaran los indicadores, Ramírez (2006)
conceptualiza un indicador como un referente empírico, concreto, tangible, cuya
presencia en la realidad nos revela la presencia de la dimensión de la cual se desprende
y, por ende, de la variable en estudio.
Tabla 3
Operacionalización de las variables
Objetivo general: Determinar acciones para la conformación de redes empresariales
en las pymes del sector confección del municipio Barinas Estado Barinas
Variables Definición Dimensión Indicador Items
operacional
78
CAPITULO III
3. MARCO METODOLOGICO
independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a los que se refiere para
describir en los términos deseados”. (p.32)
Este estudio presentará un panorama del estado de una o más variables en uno o más
grupos de personas, objetos o indicadores en determinados momentos, es decir, se
describirán un suceso en un punto del tiempo.
Para Tamayo (1995), población es “la totalidad del fenómeno a estudiar” (p. 220),
en la presente investigación se considerará como población 36 pymes del sector
confección ubicadas en el municipio Barinas Estado Barinas (Datos suministrados por
el Servicio Autónomo Municipal de Administración Tributaria, SAMAT). En la
siguiente tabla, se muestra agrupada las pymes del sector confección por su
especialización en la fabricación de prendas de vestir.
Tabla 4
Pymes del sector confección del municipio Barinas, Estado Barinas.
Tabla 4 (Continuación)
Pymes del sector confección del municipio Barinas, Estado Barinas.
3.5.VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.
Balestrini (2001) plantea que la validez “se refiere al grado en el que el instrumento
realmente mide la variable que pretende calcular”. (p.84). Es decir, que la validez es
necesaria para determinar si el instrumento elaborado en realidad mide de forma
correcta, precisa y clara las variables objeto de estudio. Las preguntas contenidas en el
cuestionario deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la
investigación.
En este orden de ideas, Hernández y otros (2006) reseñan que la validez “puede ser
medida a través de la técnica juicio de expertos” (p. 35). De allí que, el cuestionario
previamente a su aplicación fue sometido a juicio de tres (3) personas expertos, dos en
85
CAPITULO IV
Tabla 5
Elaboración de planes estratégicos con la participación de los trabajadores
Categorías fa fr (%)
Nunca 19 61,29
Casi nunca 0,00
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 5 16,13
Siempre 2 6,45
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
70,00
60,00
Frecuencia porcentual
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Tabla 6
Elaboración de presupuestos por las áreas funcionales de la empresa.
Categorías fa fr (%)
Nunca 7 22,58
Casi nunca 8 25,81
Algunas veces 1 3,23
Casi siempre 5 16,13
Siempre 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
35,00
30,00
Frecuencia porcentual
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
La figura 10 nos muestra, un 48.39% de las pymes del sector confección expresan
que las áreas funcionales de la empresa, en el especial el departamento de producción,
realizan presupuestos para determinar la cantidad de materiales y mano de obra
89
Tabla 7
Existencia de manuales para la orientación de los trabajadores
Categorías fa fr (%)
Nunca 21 67,74
Casi nunca 0,00
Algunas veces 3 9,68
Casi siempre 0,00
Siempre 7 22,58
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
90
80,00
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
En la figura 11, se evidencia que el 67.74% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas manifestaron no poseer manuales que orienten la actuación de los
trabajadores en la ejecución de sus funciones. Esto implica que no existe formalización
en la empresa, en consecuencia los trabajadores se guiarán por las instrucciones
verbales que su jefe inmediato dicte e irán conociendo las normas, políticas,
procedimientos y funciones a su cargo con el transcurrir del tiempo en la empresa. Solo
un 22.58% de las pymes expresan utilizar los manuales para orientar a los trabajadores.
En este sentido, Daft (2007), menciona seis aspectos que conforman la estructura
organizacional, entre las cuales está la formalización, que se refiere a la cantidad de
documentación escrita en la organización. La documentación incluye organigramas,
procedimientos, descripción de cargos, manual de políticas y código de ética.
Tabla 8
91
70,00
60,00
Frecuencia porcentual
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
empresa. Por otro lado, la toma de decisiones está centralizada en el nivel gerencial, en
las pymes quien ejerce la figura de gerente es el propietario.
Tabla 9
Estudios de mercado para determinar el gusto de los consumidores
Categorías fa fr (%)
Nunca 10 32,26
Casi nunca 5 16,13
Algunas veces 4 12,90
Casi siempre 5 16,13
Siempre 7 22,58
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
35,00
30,00
Frecuencia porcentual
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
La figura 13, nos muestra, que del total de la población objeto de estudio, un 48.39%
indicaron que no realizaban estudios de mercado para conocer el gusto de los
consumidores, pues la fabricación del pedido del cliente se hace ajustado a las
especificación de diseño que éste suministra, información proporcionada por las
93
Tabla 10
Competitividad de los precios de los productos
Categorías fa fr (%)
Nunca 1 3,23
Casi nunca 0,00
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 10 32,26
Siempre 15 48,39
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
60,00
50,00
Frecuencia porcentual
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Tabla No 11
Publicidad y promoción de los productos de la empresa
Categorías fa fr (%)
Nunca 4 12,90
Casi nunca 4 12,90
Algunas veces 10 32,26
Casi siempre 7 22,58
Siempre 6 19,35
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
35,00
30,00
Frecuencia porcentual
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Tabla 12
Inducción y capacitación del personal de la empresa
Categorías fa fr (%)
Nunca 5 16,13
Casi nunca 0,00
Algunas veces 6 19,35
Casi siempre 8 25,81
Siempre 12 38,71
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Como se observa en la figura 16, El 64.52% de las pymes del sector confección
realizan la inducción y capacitación al personal de la empresa, un 19.35% indican que
lo hacen eventualmente y un 16.13% no realizan la debida inducción y capacitación al
personal que labora en la empresa porque contratan personas con experiencia en corte
y costura. Para Anzola (2002), la inducción del personal es de vital importancia para la
adaptación del trabajador a la cultura empresarial reinante en la organización, asimismo
la capacitación es primordial para el desarrollo de habilidades para la ejecución de
tareas, desarrollo de actitudes y comportamientos que sirven a la empresa para
enfrentar las posibles demandas. Por tanto, se considera que más de la mitad de las
pymes objeto de estudio valoran el recurso humano y entienden la relevancia que tiene
para el desarrollo de la empresa.
Tabla 13
Evaluación de desempeño de los trabajadores
Categorías fa fr (%)
Nunca 10 32,26
Casi nunca 0,00
Algunas veces 4 12,90
Casi siempre 6 19,35
Siempre 11 35,48
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
97
40,00
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
En la figura 17 se observa que el 54.83% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas, realizan evaluaciones de desempeño de los trabajadores, un 12.90%
lo hacen con cierta frecuencia y un 32.26% no lo hace. Esto implica, que más de la
mitad de las pymes se preocupan por determinar las fortalezas para premiar al
trabajador y las debilidades para aplicar los correctivos necesarios. Para Anzola (2002),
la evaluación de desempeño correctamente ejecutada contribuye a crear un clima de
armonía, diálogo y comprensión, vital para la marcha del negocio.
En conclusión, más del 50% de las pymes del sector confección cumple con los
procesos de inducción, capacitación y evaluación de los trabajadores, etapas
indispensables en la administración del recurso humano.
98
Tabla 14
Contratación de proveedores para garantizar la materia prima
Categorías fa fr (%)
Nunca 13 41,94
Casi nunca 1 3,23
Algunas veces 7 22,58
Casi siempre 0,00
Siempre 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
En la figura 18 se observa que un 32.26% de las pymes del sector confección del
municipio Barinas, tienen contratos permanentes con proveedores para el suministro
de la materia prima, emplean como política de compras, Compras por contrato. Anzola
(2002) define esta política de compras como un acuerdo con el vendedor, donde este
se compromete a suministrar los materiales durante un período determinado. El 22.58%
de las pymes encuestadas manifiestan realizar las compras por contrato eventualmente,
el resto de la población (45.17%) emplean como política de compras, compras a
instancias o compras más adelante. El citado autor, define estas políticas de compra
99
Tabla 15
Controles de calidad en la fabricación de prendas de vestir
Categorías fa fr (%)
Nunca 0,00
Casi nunca 0,00
Algunas veces 2 6,45
Casi siempre 0,00
Siempre 29 93,55
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
100,00
90,00
Frecuencia porcentual
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas Casi siempre Siempre
veces
Categorías
con la orden de compra, cuando entran los materiales al proceso productivo y cuando
finaliza el proceso de fabricación para constatar si las características del producto
terminado está en consonancia con lo especificado en el diseño.
Tabla 16
Mantenimiento preventivo en la maquinaria y equipo
Categorías fa fr (%)
Nunca 5 16,13
Casi nunca 1 3,23
Algunas veces 5 16,13
Casi siempre 2 6,45
Siempre 18 58,06
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
70,00
60,00
Frecuencia porcentual
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Tabla 17
Rechazo de pedidos de clientes por capacidad instalada insuficiente
Categorías fa fr (%)
Nunca 13 41,94
Casi nunca 4 12,90
Algunas veces 8 25,81
Casi siempre 4 12,90
Siempre 2 6,45
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
La figura 21 refleja para un 54.84% de las pymes del sector confección la capacidad
instalada de la empresa está acorde con la demanda de productos. Por tanto, no han
rechazado pedidos de clientes por no contar con una capacidad instalada que cubra la
demanda del consumidor, mientras que un 25.81% expresan que eventualmente han
102
Tabla 18
Satisfacción de los niveles de producción en comparación
con la capacidad instalada
Categorías fa fr (%)
Nunca 4 12,90
Casi nunca 0,00
Algunas veces 1 3,23
Casi siempre 6 19,35
Siempre 20 64,52
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
70,00
60,00
Frecuencia porcentual
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Nunca Casi nunca Algunas veces Casi siempre Siempre
Categorías
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 5 16,13
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 32,26
En desacuerdo 4 12,90
Muy en desacuerdo 0,00
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo, En desacuerdo Muy en
acuerdo ni en desacuerdo
desacuerdo
Categorías
La figura 23, muestra que el 54.84% de los encuestados consideran que el trabajo
en conjunto facilita a las empresas mejorar su posición en el mercado. De las diecisiete
(17) pymes que mostraron una actitud favorable hacia la asociatividad, nueve (09)
pymes se dedican a la fabricación de uniformes escolares y deportivos. El 32.26% de
las pymes del sector confección del municipio Barinas mostraron una posición
104
Tabla 20
La Asociatividad permite compartir riesgos y costos de nuevos proyectos
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 13 41,94
De acuerdo 13 41,94
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 6,45
En desacuerdo 2 6,45
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
105
45,00
40,00
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías
Tabla 21
La Asociatividad genera mayores beneficios que al trabajar individualmente
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 1 3,23
De acuerdo 7 22,58
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 35,48
En desacuerdo 8 25,81
Muy en desacuerdo 4 12,90
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
40,00
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de De acuerdo Ni de acuerdo, En Muy en
acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo
desacuerdo
Categorías
En la figura 25, se observa que el 38.71% de las pymes encuestadas tienen una
actitud desfavorable ante la asociatividad porque consideran que el trabajo cooperativo
no produce mayores beneficios lucrativos que al trabajar de manera individual, un
35.48% de los encuestados mostraron una posición imparcial quizás por el
desconocimiento del tema, el resto de la población encuestada (23.58%) muestran una
actitud positiva ante la asociatividad.
Es necesario señalar, que todo acuerdo de cooperación tiene incidencia directa e
indirecta en los resultados económicos de las empresas. Por ejemplo, los acuerdos de
107
Tabla 22
La Asociatividad mejora el poder de compra de maquinaria y equipos
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 6 19,35
De acuerdo 13 41,94
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 16,13
En desacuerdo 4 12,90
Muy en desacuerdo 3 9,68
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
108
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 7 22,58
De acuerdo 19 61,29
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 9,68
En desacuerdo 1 3,23
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
109
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías
Figura 27. Una red empresarial genera ventajas para negociar con los proveedores
Fuente: Tabla 23.
Tabla 24
La red empresarial incrementa la producción por acuerdos
de distribución en nuevos mercados
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 6 19,35
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 35,48
En desacuerdo 2 6,45
Muy en desacuerdo 0,00
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
110
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías
Tabla 25
La red empresarial permite la compra de materia prima a precios más bajos
Categorías fa fr (%)
Muy de acuerdo 14 45,16
De acuerdo 12 38,71
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 9,68
En desacuerdo 1 3,23
Muy en desacuerdo 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
50,00
45,00
40,00
Frecuencia porcentual
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Muy de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo, ni En desacuerdo Muy en
en desacuerdo desacuerdo
Categorías
Figura 29. La red empresarial permite la compra de materia prima a precios más bajos
Fuente: Tabla 25.
En la figura 29, se reafirma la posición que tienen las pymes encuestadas con
respecto a uno de los beneficios que genera las redes de empresas, el 83.87% de las
pymes consideran que las redes empresariales permiten la adquisición de materia prima
a un precio más económico, un 9.68% presentan una posición neutral y un 6.46% de
los encuestados muestran una posición desfavorable. Está actitud de los encuestados se
visualizó en la figura No 27, donde se hace referencia al mejoramiento del poder de
negociación con los proveedores al realizar compras de materiales conjuntas.
112
En definitiva al medir la actitud de las pymes del sector confección del municipio
Barinas, utilizando el procedimiento para la escala tipo likert, respecto a la
asociatividad, se obtuvo una puntuación promedio de 25.39 (Ver anexo C), entre un
puntaje máximo de 35 puntos (actitud muy positiva) y un valor mínimo de 7 puntos
(actitud muy negativa). Es decir, una actitud favorable ante la asociatividad, pues las
pymes encuestadas consideran que trabajar conjuntamente con empresas del ramo
genera los beneficios: mejoramiento de la posición en el mercado, compartir riesgos y
costos, incremento de la producción al realizar acuerdos de distribución en nuevos
mercados y provoca mejoras en el poder de negociación para la compra de maquinarias,
equipos y materia prima.
Tabla 26
Conformación de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Categorías
fa fr (%)
Si 18 58,06
No 13 41,94
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura 30. Conformación de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Fuente: Tabla 26.
En cuanto a la disposición que tienen los propietarios de las pymes para conformar
una red empresarial, el 58.06% manifestaron el interés de crear un red empresarial con
113
pymes del mismo ramo, mientras que un 41.94% representado por sastrerías y talleres
de costura de ropa para damas y niños no están interesados en trabajar conjuntamente
con otras empresas del ramo. Cabe destacar, que de las quince pymes especializadas
en la fabricación de uniformes escolares y deportivo, catorce de ellas expresaron su
interés en la constitución de una red empresarial.
Estas pymes mostraron su interés para la conformación de una red empresarial, bajo
la definición siguiente: las redes empresariales son acuerdos cooperativos para resolver
problemas comunes o aprovechar las oportunidades que brinda el entorno,
manteniendo su independencia jurídica y administrativa.
De acuerdo a esto, la modalidad de cooperación que están dispuesto a asumir las
pymes se ubican en el tercer cuadrante de la clasificación de estrategias cooperativas
entre competidores presentada por Jarillo y Martínez (1992). En el Tercer cuadrante se
representan asociaciones entre empresas que no originan la creación de una nueva
empresa ni propiedad de por medio, manteniendo su independencia las empresas
cooperan para el logro de ciertos objetivos.
Tabla 27
Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo
Categorías fa fr (%)
Menos de 5 pymes 9 50,00
5 a 10 pymes 7 38,89
11 a 15 pymes 1 5,56
16 a 20 pymes 0 0,00
Más de 20 pymes 1 5,56
Total 18 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
114
60,00
50,00
Frecuencia porcentual
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Menos de 5 5 a 10 pymes 11 a 15 16 a 20 Más de 20
pymes pymes pymes pymes
Cantidad de pymes
Figura 31. Tamaño de una red empresarial con empresas del mismo ramo.
Fuente: Tabla 27.
Tabla 28
115
Categorías fa fr (%)
Si 17 54,84
No 14 45,16
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
60,00
50,00
Frecuencia porcentual
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura 32. Conformación de una red empresarial con empresas que suministran materia
prima y comercializadoras
Fuente: Tabla 28.
La figura No 32, nos muestra que el 54.84% de los encuestados tienen la disposición
de conformar una red vertical con empresas proveedoras de la materia prima y con
empresas comercializadoras del producto terminado, lo que implica que las pymes se
dedicarán exclusivamente a la función de producción. De las diecisiete (17) pymes que
manifestaron su acuerdo de trabajar en este tipo de red, doce pymes se especializan en
la fabricación de uniformes escolares y deportivos y cinco pymes fabricantes de ropa
para dama.
No obstante, el 45.16% de las pymes encuestadas, en su mayoría sastrerías,
manifestaron estar en desacuerdo con este tipo de red vertical.
116
Este tipo de red vertical es definida por López (2003), como alianzas entre las
grandes empresas y las pequeñas empresas para desarrollar proveedores.
Tabla 29
Empresas de servicios especializados para constituir una red empresarial
Categorías fa fr (%)
Agencia de publicidad y
promoción 12 38,71
Firma de asesores gerenciales 1 3,23
Empresa de Servicio de
mantenimiento de Maquinaria 13 41,94
Asesores legales y tributarios 0,00
Ninguna de las anteriores 4 12,90
Otras:
Distribuidora de materia prima 1 3,23
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
45,00
40,00
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Agencia de Firma de Emp. Serv. Asesores legales Ninguna de las Distribuidora de
publicidad y asesores Matto y tributarios anteriores materia prima
promoción gerenciales Maquinaria
Tipo de servicios
Figura 33. Empresas de servicios especializados para constituir una red empresarial
Fuente: Tabla 29.
117
Tabla 30
Proveedor exclusivo de productos para un cliente específico
Categorías
fa fr (%)
Si 7 22,58
No 24 77,42
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
90,00
80,00
Frecuencia porcentual
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Tabla 31
Conformación de una red empresarial con organismos del sector público
Categorías fa fr (%)
Si 14 45,16
No 17 54,84
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
60,00
50,00
Frecuencia porcentual
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura 35. Conformación de una red empresarial con organismos del sector público
Fuente: Tabla 31.
En la figura 35, se evidencia que un 54.84% no constituirán una red empresarial con
alguna entidad perteneciente al sector público mientras que el 45.16% no descarta la
posibilidad de crear una red con una empresa pública. Esto dependerá del tipo de
organización y la finalidad de su creación.
119
Tabla 32
Participación en una red empresarial para tener ventajas comparativas
Categorías fa fr (%)
Si 17 54,84
No 14 45,16
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
60,00
50,00
Frecuencia porcentual
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura 36. Participación en una red empresarial para tener ventajas comparativas
Fuente: Tabla 32.
Tabla 33
Conformación de una red empresarial para incursionar en nuevos mercados
Categorías
fa fr (%)
Si 18 58,06
No 13 41,94
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
70,00
60,00
Frecuencia porcentual
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura 37. Conformación de una red empresarial para incursionar en nuevos mercados.
Fuente: Tabla 33.
actividades operacionales sino también con propósitos de largo plazo: Crear ventajas
comparativas e incursionar en nuevos mercados.
Tabla 34
Propósito de las pymes para la conformación de una red horizontal
Categorías fa fr (%)
Reemplazo de maquinaria 2 5,13
Compra de materia prima 13 33,33
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Própositos
Figura 38. Propósito de las pymes para la conformación de una red horizontal.
Fuente: Tabla 34.
122
La figura 38, refleja el propósito por el cual conformarían una red empresarial con
empresas del ramo, el 33.33% del total participarían en una red para la compra de
materia prima, un 20.51% para participar en nuevos mercados, un 15.38% para acceder
a otras fuentes de financiamiento, un 12.82% para cumplir con pedidos de grandes
cantidades, un 10.26% para realizar publicidad y promoción de los productos o de la
empresa, un 5.13% para el reemplazo de maquinaria y un 2.56% para consultorías
especializadas. Es importante resaltar, que varias pymes tienen el interés de conformar
una red empresarial para cubrir más de una necesidad señaladas en la tabla No 34 como
alternativas de respuestas.
Tabla 35
Valores indispensables para el funcionamiento idóneo de la red
Categorías fa fr (%)
Compromiso 8 12,70
Confianza 19 30,16
Responsabilidad 19 30,16
Ayuda mutua 7 11,11
Integración 8 12,70
Respeto 1 1,59
Espíritu de trabajo 1 1,59
Total 63 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
123
35,00
30,00
Frecuencia porcentual
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Valores
Tabla 36
Barreras para la conformación de una red empresarial
Categorías fa fr (%)
Compartir información 1 1,72
Falta de confianza 19 32,76
35,00
Frecuencia porcentual
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Barreras
La figura No 40, indica las barreras que los pequeños y medianos empresarios
encuestados consideran para la conformación de una red empresarial. Un 32.76%
seleccionaron la falta de confianza entre los miembros, un 22.41% por el temor que un
miembro de la red no cumpla con los compromisos adquiridos, un 17.24% por la falta
125
Tabla No 37
Formas para la promoción y coordinación de una red empresarial
Categorías fa fr (%)
Autogestión 21 67,74
Actuación de entes externos 10 32,26
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
80,00
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Autogestión Actuación de entes
externos
Articuladores
La figura No 41, señala la forma en que prefiere trabajar las pymes encuestadas para
promover y coordinar la conformación de redes empresariales. Un 67.74% señalan su
preferencia de auto organizarse y un 32.26% seleccionaron que la organización de la
red la realice un ente externo.
En este sentido, López (2003), expresa que las redes empresariales en Latinoamérica
conformada por pymes no se generan de manera espontánea por los costos y el
aprendizaje que deben adquirir los participantes. Por tanto, es necesaria una unidad
articuladora para impulsar el proceso de promoción y desarrollo de redes, propiciando
la construcción de relaciones de confianza entre los empresarios que integran la red
pymes.
Tabla No 38
Colaboración de un ente externo para la promoción y coordinación
de una red empresarial
Categorías fa fr (%)
Si 27 87,10
No 4 12,90
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
127
100,00
90,00
80,00
Frecuencia porcentual
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Tabla No 39
Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos empresarios del mismo ramo
Categorías fa fr (%)
Si 22 70,97
No 9 29,03
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
128
80,00
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Figura No 43. Acceso a las instalaciones por pequeños y medianos empresarios del
mismo ramo
Fuente: Tabla 39.
Tabla No 40
Intercambio de información con empresas del mismo ramo
Categorías fa fr (%)
Si 22 70,97
No 9 29,03
Total 31 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas
129
80,00
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Si No
Categorías
Categorías fa fr (%)
Elaboración de contratos 22 59,46
Resolución conflictos 0,00
Organización reuniones 4 10,81
Pago organismos articuladores 0,00
Elaboración manuales 3 8,11
Otros 0,00
Ningún tipo de costos 8 21,62
Total 37 100,00
Fuente: Pymes del sector confección, municipio Barinas.
130
70,00
Frecuencia porcentual
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Costos
En la figura No 45, se muestran los costos monetarios que los encuestados están
dispuestos asumir para la creación de una red empresarial, el 59.46% desembolsarían
recursos monetarios para formalizar mediante contratos los acuerdos de cooperación,
un 10.81% para organización de reuniones, un 8.11% para la elaboración de manuales
de organización. Solamente un 21.62% de los encuestados representado en su mayoría
por sastrerías, talleres de costura de ropa para dama, niños, trajes de baño y ropa para
eventos especiales, no están dispuesto asumir ningún tipo de costo.
Con respecto a este punto, Jiménez (2006) menciona como uno de los elementos a
través de los cuales se estructura la red, es la formalización mediante acuerdos formales
establecidos entre los participantes de la red que se formalizan a través de contratos
donde se especifican entre otras cosas, los recursos a compartir.
Por tanto, para que los acuerdos de cooperación puedan lograrse los participantes
tienen que incurrir en costos de negociación tales como: control y puesta en vigor de
los contratos con las partes externas y resolución de conflictos que puedan presentarse
(Jarillo y Martínez, 1992).
131
CAPITULO V.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Las pequeñas y medianas empresas del sector confección del municipio Barinas,
son organizaciones dedicadas a la producción y muy poco a la administración de su
negocio. Esto se evidenció al diagnosticar su situación gerencial, organizacional y
operacional.
En el ámbito gerencial, la mayoría de las pymes no elaboran planes estratégicos, se
limitan a realizar presupuestos de las actividades operacionales, con énfasis en el
departamento de producción. En materia organizacional, la toma de decisiones esta
concentrada en el nivel gerencial, función ejercida por el propietario del negocio;
escazas formalización de las normas, políticas, procedimientos y funciones a cargo del
personal, pues en su mayoría no tienen manuales de ningún tipo que orienten la
actuación del trabajador. En cuanto a las actividades operacionales, comprendidas por
marketing, recursos humanos y producción, se obtuvo lo siguiente:
En las actividades de marketing, no hacen estudios de mercado ya que la fabricación
de productos se realiza siguiendo las especificaciones de diseño dadas por el cliente,
excepto las fábricas de uniformes deportivos, quienes medianamente efectúan estudios
de mercado para conocer los gustos y preferencias de los consumidores; casi la
totalidad de la pymes encuestadas consideran tener precios competitivos de sus
productos y con cierta regularidad ejecutan actividades para publicitar y promocionar
los productos.
En el área de administración de recursos humanos, las pymes realizan actividades
de inducción y capacitación al personal, así como también evalúan el desempeño del
trabajador.
132
de mercadeo y publicidad. 3) Una red vertical con empresas que suministren la materia
prima y con empresas dedicadas a la comercialización de productos.
Por último se señala, que las pymes prefieren auto organizarse para constituir la red
empresarial pero reconocen que la colaboración de un ente externo es necesaria para
materializar el modelo asociativo: Red empresarial.
134
5.2. Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Arias, G., Catacora, K., Cossio, P., Loaysa, A., Paredes, E., (2006). Propuesta de red
empresarial para los pequeños y medianos joyeros de plata de Lima
Metropolitana. Trabajo de grado para opta al título de Magister en Gerencia
estratégica. Universidad Católica del Perú Disponible:
http/www.pearsoneducacion.net/dalessio/estrategia/4PropuestadeRedEmpresarial
paralospequenosymedianos.pdf (Consulta: 2010, Mayo 16).
Dini, M., Ferraro C., Gasaly C. (2007). Pymes y articulación productiva. Resultados y
lecciones a partir de experiencias en América Latina. Serie desarrollo productivo
No 180, Santiago de Chile, CEPAL. Disponible:
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/9/32009/S180DP-L2788-P.pdf.
(Consulta: 2011, Marzo, 02)
http://www.swisscontact.org.pe/docu_linea/encuent_latino_de_serv.pdf.
(Consulta: 2011, Febrero 16).
Fred, D. (2003). Conceptos de administración estratégica. (Novena edición). México.
Editorial Pearson Educación.
González, T. (2003). Red de cooperación internacional vs. redes locales (Documento
en línea). Disponible: www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?.
Guillen, A. (2007). Las redes empresariales como una alternativa para las pequeñas
y medianas empresas del sector plástico en el estado Lara. (Investigación en línea).
Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Gerencia mención empresarial.
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado. Disponible:
http/biblioteca.ucla,edu.ve/cgi_win/be_aln.eye?.(Consulta: 2009, Octubre 17).
Jiménez, M. (2006). Red empresarial como estructura para la disposición del sector
productivo. Revista Ciencias Sociales V.XII n.2. (Revista en línea) Maracaibo ago
2006. Disponible: http/www. scielo.org.ve/scielo.php?script. Consulta (2009,
Octubre, 21)
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S101215872008000300006&script=sci_
arttext-. Consulta (2011, Marzo, 05)
ANEXO A. CUESTIONARIO
Las pequeñas y medianas empresas del sector confección del cual usted forma parte,
han sido seleccionadas como sujetos de estudio en una investigación titulada “Acciones
para la conformación de Redes Empresariales en las pymes del sector confección del
municipio Barinas Estado Barinas”. Para ello se diseñó un cuestionario contentivo de
treinta y siete (37) preguntas que permitirán recolectar la información de la empresa en
donde trabaja. La información suministrada por usted es de carácter confidencial y para
insumo exclusivo del investigador; por lo que le sugiero emita su opinión con toda
sinceridad.
Instrucciones
El instrumento consta de dos partes, la primera contiene catorce (14) preguntas con las
cuales se busca describir el funcionamiento de las pymes del sector confección en el
área gerencial, organizacional y operacional. La segunda parte contiene veintitrés (23)
preguntas que miden la actitud de los pequeños y medianos empresarios del sector
confección hacia la conformación de redes empresariales.
Para todas las preguntas se presentan alternativas que debe seleccionar, marcando con
una equis (x), aquella que considere más conveniente.
22) ¿Le gustaría pertenecer a una red empresarial con pequeños y medianos
empresarios del mismo ramo?
( ) Si
( ) No
( ) Menos de 5 Pymes
( ) 5 a 10 Pymes
( ) 11 a 15 Pymes
( ) 16 a 20 Pymes
146
( ) Más de 20 Pymes
24) ¿Está usted de acuerdo que la red se conforme con empresas que suministren la
materia prima y las que comercialicen el producto terminado?
( ) Si
( ) No
25) ¿Con cuáles de las siguientes empresas conformaría una red para obtener servicios
especializados?
26) ¿Usted estaría dispuesto a ser proveedor exclusivo de sus productos para un cliente
específico?
( ) Si
( ) No
27) ¿Usted conformaría una red empresarial con algún organismo del sector público?
( ) Si
( ) No
28) ¿Le gustaría participar en una red empresarial para tener ventajas comparativas con
respecto a empresas del mismo ramo?
( ) Si
( ) No
29) ¿Usted participaría en una red empresarial para incursionar en nuevos mercados?
( ) Si
( ) No
30) ¿Con qué propósito participaría usted en la conformación de una red empresarial
de pequeños y medianos empresarios del mismo ramo?
147
( ) Compromiso
( ) Confianza
( ) Responsabilidad
( ) Ayuda mutua
( ) Integración
( ) Otros, Especifique: _______________________
32) ¿En su opinión cuál de las siguientes opciones sería para usted una barrera para la
conformación de una red empresarial?
33) ¿Con cuáles de las siguientes formas prefiere usted trabajar para promover y
coordinar la conformación de redes empresariales?
( ) Autogestión
( ) Actuación de entes externos.
148
34) ¿Cree usted necesario la colaboración de un ente externo para promover y coordinar
la conformación de redes empresariales?
( ) Si
( ) No
( ) Si
( ) No
( ) Si
( ) No
37) Indique los costos que estaría dispuesto asumir para la conformación de una red
empresarial:
( ) Elaboración de contratos
( ) Resolución de conflictos
( ) Organización de reuniones
( ) Pago a organismos articuladores
( ) Elaboración de manuales de organización
( ) Otros, Indique: _____________________
149
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
basada en
los
Alfa de elementos N de
Cronbach tipificados elementos
0,77 0,76 30,00