Durante los últimos 45 años, tres importantes escuelas de pensamiento —los Estudios

de la Universidad de Ohio, la Teoría X y la rejilla o grid gerencial, han postulado que las
diferencias en el desempeño de un líder se pueden atribuir a las diferencias en el grado
en el que los líderes se orientan a las tareas o a las personas.

a) Los lideres orientados a la persona, como los líderes de clubes sociales, los de la
teoría Y y aquellos con alta consideración, actúan de manera afectiva y comprensiva,
y muestran interés en sus subordinados. Los líderes orientados a la persona creen que
los empleados están motivados intrínsecamente, piden responsabilidad, se autocontrolan
y no necesariamente les desagrada el trabajo. Debido a estas suposiciones, este
tipo de líderes consulta con sus subordinados antes de tomar decisiones, elogia su trabajo, les
pregunta por sus familias, no los considera inferiores y usa una estrategia de liderazgo de no
interferencia. Bajo presión, los líderes orientados a la persona tienden
a volverse socialmente retraídos (tímidos poco comunicativos).
b) Los líderes orientados a la tarea, como los líderes centrados en la tarea, los lideres
de la teoría X y los líderes con alta estructura de iniciativa, definen y estructuran
sus propias funciones y las de sus subordinados para alcanzar las metas formales
del grupo. Los líderes orientados a la tarea ven a sus subordinados como perezosos,
extrínsecamente motivados, inseguros, indisciplinados e irresponsables. Debido a
estas suposiciones, estos líderes tienden a dirigir dando órdenes, estableciendo metas
y tomando decisiones sin consultar a sus subordinados. Bajo presión, se vuelven ansiosos,
defensivos y dominantes.
4.-Teoria de Contingencia o Situacionales

a) Teoria de contingencia de Fiedler

la eficacia de un líder a menudo depende no solo de los rasgos
que posea, sino también de la situación particular en la que se encuentre (Hackman y
Wageman, 2007). Desde hace algunas décadas han surgido varias teorías que buscan
explicar la naturaleza situacional del liderazgo.

fue desarrollada por Fred Fiedler a mediados de la década de 1960 (Fiedler, 1967). El creía que
el estilo de liderazgo de un individuo es el resultado de toda una vida de experiencias y que,
por ello, es sumamente difícil cambiar.
El modelo de contingencia de Fiedler sostiene que cualquier estilo de liderazgo de un
individuo es eficaz solo en ciertas situaciones.
Por lo tanto, Fiedler argumentaba que en lugar de enseñar a la gente a cambiar su estilo de
liderazgo, la capacitación sobre liderazgo debía centrarse en ayudar a la gente a entender
su estilo de liderazgo y aprender a manipular una situación de manera que ambos
coincidieran. Para ayudar a la gente a entender su estilo de liderazgo, Fiedler desarrollo
la Escala del compañero de trabajo menos preferido (Least-Preferred Coworker
Scale; LPC, por sus siglas en ingles).

Para contestar la escala LPC, los líderes identifican al subordinado o empleado con
el que menos desean trabajar. Luego califican a tal persona en varias escalas con diferencial
semántico que van de agradable a desagradable y de amistosa a hostil. Los
líderes con bajas puntuaciones en la escala LPC tienden a estar orientados a la tarea,
mientras que los lideres con altas puntuaciones se preocupan más por las relaciones
interpersonales.

los líderes orientados a la persona deben tener empleados satisfechos, mientras que aquellos
orientados a la tarea deben tener empleados productivos.
b) teoría IMPACT,
fue desarrollada por Geier, Downey y Johnson (1980), quienes creían que cada líder tiene uno
de los siguientes
estilos conductuales: informativo, magnético, de posición, de afiliación, coercitivo o
táctico. Cada estilo es eficaz solo en una situación particular o en lo que los investigadores
llaman un clima organizacional.

. Estilo informativo: proporciona información en un clima de ignorancia, que es cuando el

grupo carece de información importante.
. Estilo magnético: Un líder con estilo magnético guía con energía y optimismo, y es eficaz
solo en un clima de frustración, el cual se caracteriza por una baja moral. Por ejemplo, Alberto
Fujimori afianzo su liderazgo en una época de elevada inflación, las altas tasas de desempleo y
la situación de los rehenes.
. Estilo de posición: Una persona que utiliza el estilo de posición lidera en virtud del poder
inherente a tal posición. Esta persona podría conducir con frases como: “Como tú capitán, te
ordeno que lo hagas” o “Porque soy tu madre, por eso”. Los individuos que usan un estilo
de posición solo serán eficaces en climas de inestabilidad.
. Estilo de afiliación: Una persona con estilo de afiliación lidera complaciendo e interesándose
por los demás. Un líder que utiliza la afiliación será más eficaz en un clima de ansiedad o
cuando predomine la preocupación.
. Estilo coercitivo: Una persona que utiliza un estilo coercitivo lidera controlando
recompensas y castigos y es más eficaz en un clima de crisis. Este líder a menudo emplea
frases como “Hazlo o estas despedido” o “Si logras que el paquete llegue a tiempo, tendré
algo para ti”. También este estilo es típico en la guerra.
. Estilo táctico: Un líder con estilo táctico guía mediante el uso de la estrategia y es más eficaz
en un clima de desorganización. Un buen ejemplo es una clase que se divide en pequeños
grupos con el objetivo de realizar un trabajo, pero normalmente hay una cantidad limitada
de tiempo y mucho que hacer. La persona que asume el liderazgo es la que tiene más
capacidad para organizar al grupo.

Si la teoría IMPACT es correcta, las personas pueden convertirse en lideres eficaces

mediante cualquiera de los cuatro métodos mostrados en la tabla siguiente

Tabla Cuatro estrategias de liderazgo:

. El primero es encontrar un clima adecuado para su estilo conductual. Sin embargo, este
método requiere tener mucha suerte o gran paciencia, ya que el líder debe estar en el lugar y
momentos correctos.
. En el segundo método, los lideres cambian su estilo para adecuarse a un clima en particular.
Es decir, si el clima es de ignorancia, los individuos cambian su conducta y emplean la
información para liderar. Por otra parte, si el clima es de frustración los individuos se vuelven
más sociables y positivos.
. El tercer método con el que una persona puede convertirse en un líder eficaz es cambiar la
percepción que los seguidores tienen del clima para que dicha percepción se ajuste al estilo
conductual del líder. Esta táctica es común en la política, pues cada
candidato trata de convencer al público votante de que él o ella es la mejor persona
para un cargo.
.El cuarto método con el que un líder puede volverse eficaz es cambiando el clima
en si en lugar de cambiar la percepción que los seguidores tienen del clima. Obviamente,
esto es difícil de hacer, pero puede ser exitosa.

c) teoría ruta-meta
House (1971) consideraba que los subordinados
aceptarían la conducta de su líder solo hasta el punto en que esa conducta les
ayudará a lograr sus metas. Así, los lideres serán exitosos solo si sus subordinados
perciben que trabajan con ellos para satisfacer ciertas metas y si estas producen un
resultado favorable para los subordinados.
Los líderes que adaptan su conducta para satisfacer las necesidades de sus subordinados
serán más eficaces que los que se apegan a un solo estilo de liderazgo (Foster, 1999).
Según la teoría ruta-meta de House, un líder puede adoptar uno de los siguientes
estilos de liderazgo para manejar cada situación: instrumental, solidario, participativo u
orientado al logro.
El estilo instrumental requiere planificar, organizar y controlar las actividades de los
empleados.
El líder con estilo solidario muestra interés por las necesidades y bienestar de sus
subordinados.
el líder con estilo participativo comparte información con los empleados y les permite
participar en la toma de decisiones.
el líder que utiliza el estilo orientado al logro establece metas desafiantes y recompensa las
mejoras en el desempeño.
En general, cuanto mayor sea el nivel de capacidad de los subordinados, menos directivo debe
ser el líder.
House y Mitchell aconsejan además que, para ser eficaz, un líder debe:
-reconocer las necesidades de sus subordinados y trabajar para satisfacerlas.
-recompensar a los subordinados que logren sus metas
-ayudar a sus subordinados a elegir las mejores rutas para alcanzar determinadas metas
-despejar tales rutas para que los empleados puedan alcanzar sus metas

Teoría del liderazgo situacional

desarrollada por Hersey y Blanchard (1988), quienes postularon que, por lo general, un líder
utiliza uno de los siguientes estilos conductuales: delegación, dirección, apoyo o coaching.
Hersey y Blanchard llamaron a las características más importantes de los seguidores
disposición del seguidor, o la capacidad y voluntad para realizar determinada tarea. El grado
de disposición de los seguidores se puede medir con los instrumentos desarrollados por
Hersey y Blanchard; ya sea el formato de evaluación del director o con el de autoevaluación.
Las calificaciones a estos instrumentos ubican a los seguidores en una de las siguientes
categorías, o niveles de disposición (D):
D1: Incapaz y no dispuesto o inseguro
D2: Incapaz pero dispuesto o confiado
D3: Capaz pero no dispuesto o inseguro
D4: Capaz y dispuesto o confiado

FiguraEstilos de liderazgo situacional apropiados con base en la capacidad y disposición

del empleado
para los seguidores D1, la conducta de liderazgo más eficaz es el enfoque de dirección. Es
decir, el líder dirige al seguidor diciéndole que hacer y cómo. Con los seguidores D2 se debe
utilizar un enfoque de coaching porque están dispuestos a hacer el trabajo, pero no están
seguros de cómo hacerlo.
A los seguidores D3 se les da mucho apoyo emocional, así como oportunidades para
la comunicación bidireccional. Este enfoque tiene éxito porque estos seguidores ya
saben que hacer, pero no están seguros de si quieren hacerlo. Los seguidores D4 son
más productivos y felices cuando se utiliza un estilo de liderazgo de delegación. Por
ello, el único trabajo real del líder es delegar tareas específicas a sus subordinados y
luego dejar que realicen esas tareas con supervisión y dirección mínimas.

Conclusión:
cuando varias teorías se centran en el mismo tema, surge la pregunta: “.Cual o
cuáles de las teorías son verdaderas?”. La respuesta es que probablemente cada una es
verdadera y que la mejor “teoría” sobre el liderazgo es alguna combinación.

5.-Teoria de la Influencia

6.-Teoria de las Relaciones