Resumen libro ajedrez, no damas

Reseña
La mayoría de las empresas de nueva creación son pequeñas y fáciles de manejar.
Requieren un mínimo de delegación; sus líderes pueden manejar la mayoría de las
tareas más importantes. Mientras estas compañías sean nuevas, pueden hacer
movimientos operacionales simples y directos. Estas empresas de nueva creación
pueden jugar a las damas, un juego táctico de nivel superficial. Sin embargo, cuando
crecen, su vida operacional se vuelve más compleja y más difícil de manejar. Ahora,
los líderes necesitan delegar y el panorama competitivo se vuelve más amenazador.
Por tanto, los que dirigen compañías adultas deben jugar al ajedrez, un juego
estratégico de varios niveles. El narrador de historias experto en administración
Mark Miller muestra cómo el líder de una firma en crecimiento usa cuatro principios
del ajedrez para convertirse en gran maestro empresario. El autor retoma personajes
de fábulas pasadas y cuenta cómo el director ejecutivo Blake Brown se convierte en
un líder sólido. Aunque el relato es débil y un poco artificioso, es un vehículo para
compartir ideas e información. getAbstract considera que la metáfora de damas a
ajedrez ofrece consejos sobre liderazgo útiles a empresarios, administradores,
directores de Recursos Humanos y y a personas que ejercen un papel como
mentores.

En este resumen usted aprenderá

 Por qué los líderes deben adoptar una actitud mental estratégica de jugador de
ajedrez y no de damas y
 Cómo implementar cuatro principios del ajedrez para triunfar.

Ideas fundamentales
 Las compañías pequeñas pueden jugar a las damas y prosperar.
 Tener una actitud mental de jugador de damas también funciona para los líderes
prometedores al inicio de sus carreras.
 Sin embargo, las compañías deben cambiarse al ajedrez cuando crecen y sus
operaciones y estrategias se vuelven más complejas.
 A medida que las empresas crecen, sus líderes necesitan una actitud mental de
jugador de ajedrez y no de damas para construir sus compañías y aprovechar las
habilidades especializadas de sus empleados.
 Cuando el director ejecutivo ficticio Blake Brown le preguntó a un campeón de
ajedrez cómo liderar su compañía, aprendió el uso de cuatro principios básicos del
ajedrez para solidificar el rendimiento de la empresa:
 Invierta en el desarrollo profesional y de liderazgo de sus empleados.
 Actúen como si fueran uno solo. Haga que sus empleados trabajen juntos. Un
ataque unificado siempre es preferible a uno fragmentado.
 Gánese su corazón. Involucre los sentimientos de sus empleados para que den su
máximo esfuerzo.
 Sobresalga en la ejecución. Preste atención a los objetivos a largo plazo, así como a
los detalles del día a día.
 Si trata de jugar a las damas en un mundo de ajedrez, nunca ganará.

Damas, no ajedrez

Al inicio de su carrera, casi todos los líderes juegan a las damas, un juego simple y
reactivo. Cuando estos líderes avanzan, deben cambiar al ajedrez, un juego
estratégico de previsión y planificación. Las firmas pequeñas pueden funcionar con
una actitud mental de jugador de damas, pero deben cambiar a una actitud mental
de jugador de ajedrez conforme crecen y su operación se hace más compleja.

Al igual que los grandes maestros de ajedrez que hacen movimientos cuidadosos, los
líderes estratégicos deben entender las habilidades y talentos especiales de cada
miembro del equipo y combinar, aprovechar y explotar estas capacidades para lograr
ventaja competitiva y eficacia máximas. Los líderes deben adaptar cuatro
movimientos clásicos del ajedrez para alcanzar sus objetivos organizacionales y
lograr un rendimiento superior. La fábula de Blake Brown, un director ejecutivo
recién nombrado, ilustra la filosofía y la actitud mental del jugador de ajedrez, no de
damas.

“El ajedrez es un juego de decisiones, y los negocios también. Perdemos o ganamos

con base en nuestras decisiones y qué tan bien las ejecutamos”.

Un pájaro en mano

Blake Brown estaba frustrado. Sus colegas en Dynastar lo tenían en gran

consideración: muchos creían que llegaría a la alta dirección. Pero pese a sus 10 años
en la empresa, no había ascendido. ¿Por qué no lo habían recompensado con un
puesto de alta dirección? ¿Debería permanecer con esperanza o aceptar una oferta
reciente para convertirse en director ejecutivo de una compañía más pequeña?

“El ajedrez no es un juego de azar, como tampoco lo son los negocios. Cuando usted
gana […] es porque tomó buenas decisiones”.
A Blake le agradaba que sus ingresos aumentarían como director ejecutivo de una
compañía pequeña, pero se sentía aún más emocionado por su potencial de
crecimiento. Creía que podría aumentar las ventas y ganancias en un 100%. Pero le
preocupaba que la empresa matriz, frustrada por los años de estancamiento en las
ventas de su subsidiaria, perdiera interés si no mejoraba rápidamente. Blake aceptó
el empleo. Su esposa Megan le prometió su apoyo; solo preguntó: “Nunca has
dirigido una compañía, ¿sabes cómo hacerlo?”. “Eso creo”, respondió. “Tu confianza
me abruma”, dijo ella.

El primer día

Blake aceptó el puesto y llegó temprano su primer día en su nuevo empleo. Les ganó
a todos los demás. Poco después, Suzy, asistente del director anterior, se presentó.
Vestía pantalones deportivos y playera. Recursos Humanos había dicho que, dado el
pobre desempeño de la compañía, el nuevo director ejecutivo podría hacer despidos.
Ella le preguntó si aún tenía trabajo. “Por supuesto”, contestó Blake.

“Si quiere que su organización prospere […] fortalezca su equipo de liderazgo. No

puede transformar su organización usted solo”.
A Blake lo esperaban más de 200 mensajes de correo electrónico, cerca del 25% con
el mismo asunto: “Se requiere decisión”. Suzy le mostró el edificio y él notó el lugar
desordenado y abarrotado. Aunque ya eran cerca de las 9:00 a.m., nadie excepto
Suzy había llegado. Blake preguntó por los demás empleados. “Empezamos con
calma aquí”, respondió; “Es lunes: llegarán quizá hacia las 9:15”.

“Para muchos líderes, nuestros éxitos pasados simplemente no se pueden traducir.

El juego ha cambiado literalmente ante nuestros ojos”.
Blake invitó a cinco ejecutivos a su primera reunión de dirección, pero solo llegaron
tres: John, el vicepresidente de Mercadotecnia; Angie, la vicepresidenta de Compras
y Brad, el vicepresidente de Finanzas. Todos llegaron después que Blake. Otra
ejecutiva, Elizabeth, llegó tarde, vestida con una sudadera y pantalones de mezclilla.
Se disculpó y dijo: “No acostumbro iniciar mi día tan temprano”. Blake notó que
Angie y John asentían ante el comentario de Elizabeth. Blake preguntó por el
ejecutivo faltante, Charles. Elizabeth respondió que si se le había enviado la
invitación a Charles vía correo electrónico, él no la habría visto. Charles “no es
partidario del correo electrónico”, dijo ella.

Elizabeth dijo que ella tomaría notas de la reunión y se las daría a Charles. Blake
respondió que tomar notas sería fácil, pues la reunión sería corta. “Gracias a Dios”,
dijo Brad, en un susurro que todos pudieron escuchar. Los ejecutivos informaron
algo notable: en los más de 10 años de existencia de la compañía, habían pasado ya
por cuatro directores ejecutivos diferentes. Él era el quinto. Cuanto Blake les pidió a
los ejecutivos que identificaran los objetivos de la compañía, nadie tuvo ni idea.
Preguntó por los planes de la empresa y la respuesta de ellos consistió en más
miradas perdidas. Blake regresó a su oficina y comenzó a responder sus más de 200
mensajes de correo electrónico. A las 5:30 p.m. dio un paseo por la oficina; todos los
empleados se habían ido a casa. Blake, que había sido el primero en llegar, sería el
último en irse. La compañía enfrentaba desafíos, y él también.
“Invierta en su liderazgo; asegúrese de que […] la organización entienda su
propósito, misión y valores; aproveche las fortalezas de las personas […]. Ayúdelas
a perseguir sus sueños […]. Cree sistemas que permitan un excelente rendimiento”.

Ajedrez, no damas

La mentora de Blake, Debbie Brewster, le sugirió que hablara con Jack DeLuca, un
antiguo director ejecutivo muy respetado que había accedido a aconsejar a Blake en
su nuevo trabajo. Jack lo invitó a reunirse con él una mañana en el parque Gresham
y le pidió que lo buscara entre una multitud. Blake vio a unas 25 personas de pie
alrededor de una mesa en la que Jack jugaba al ajedrez. Cuando Jack le ganó con un
rápido jaque mate a su oponente, el gentío se dispersó.

“No puede estar seguro de que su inversión en líderes individuales dará frutos.
Algunos crecerán ante el desafío; otros no”.
Blake le contó a Jack sobre su nueva compañía y sobre su pasado y experiencia. Jack
tenía una sola pregunta: “¿Juegas al ajedrez?”. Blake no había jugado desde que era
un niño. “¿Sabes jugar a las damas?”, preguntó Jack. “Claro, todo mundo sabe jugar
a las damas, ¿no es así?” contestó. “Si quieres dirigir una organización de alto
rendimiento, tienes que jugar ajedrez, no damas”, dijo Jack. Explicó que casi todas
las empresas pequeñas juegan a las damas y no al ajedrez. Las damas estaban bien
para compañías pequeñas en las que los líderes manejan casi todo el trabajo
importante.

Sin embargo, en una organización más grande, la dirección distribuye las tareas
entre muchos empleados. En esa situación, dijo Jack, necesitas una actitud mental
de jugador de ajedrez, no de damas. Los directores ejecutivos deben entender en qué
momento se “invirtió el tablero” y cambió el juego. Jack explicó que los directores
ejecutivos con una actitud mental de jugador de damas reaccionan a todo, un
enfoque que no funciona en organizaciones grandes. En lugar de ello, los líderes
deben tener una actitud mental de jugador de ajedrez y ser pensadores activos que
planifican el futuro.

“La mayoría de los empleadores tratan de extraer valor de su gente. Si usted

fomenta sueños, estará agregando valor a sus vidas. Es una orientación totalmente
diferente”.
Jack identificó cuatro movimientos de ajedrez que los directores ejecutivos pueden
implementar para transformar sus compañías y ayudar a que se conviertan en líderes
de su industria. Considerado como un gran maestro de ajedrez, Jack era la persona
ideal para enseñarle a Blake cómo un líder puede usar una estrategia parecida a la
del ajedrez para mejorar el rendimiento de su empresa. Durante los meses
siguientes, Jack explicó cada movimiento clásico del ajedrez y le enseñó a Blake
cómo utilizarlos.

“Si quiere sacar lo mejor de cada persona, debe tratarlos de manera distinta”.
1. Apueste por el liderazgo

Al inicio de una partida de ajedrez, los jugadores expertos manipulan sus piezas para
generar el mayor efecto y poder sobre su oponente. Por ejemplo, un caballo en el
centro del tablero es más potente que en un lado. Esto conduce al primer principio
del ajedrez: “Desarrolla tus piezas antes para obtener la mayor ventaja estratégica”.
Para las organizaciones, esto significa identificar y entrenar a líderes potenciales
entre sus empleados, porque crear líderes es la manera de construir una compañía.
Invierta en sus empleados y ayúdelos a mejorar sus capacidades profesionales y
administrativas.

Cultivar líderes es el más importante de los cuatro movimientos clásicos del ajedrez.
Las empresas no pueden prosperar sin buenos líderes. La apuesta de la empresa por
la importancia de un liderazgo fuerte empieza por el director ejecutivo, pero todos
los directivos de alto rango deben establecer la norma. Las demás personas de la
compañía imitarán el comportamiento de sus líderes. Los líderes deben mejorar sus
propias habilidades al establecer objetivos personales de desarrollo, pedir
realimentación y crítica, buscar asignaciones que subsanen sus carencias y reclutar
mentores. Los ejecutivos de alto nivel deben desarrollar a su equipo de líderes
invirtiendo en el desarrollo profesional de sus líderes emergentes. Al apostar por el
liderazgo, usted corre un riesgo: no tiene certeza de que la inversión en un líder joven
en particular dará frutos. No obstante, debe educarlos para que se conviertan en
líderes de nivel superior. Comparta este compromiso con todos los gerentes.

“Si la gente de la primera fila no se está desempeñando bien y el líder no puede

corregir la situación, el líder sucumbirá. Nunca subestime el poder de los que hacen
el trabajo de primera fila”.

2. Actúe como uno solo

Un ataque unificado siempre es preferible a uno fragmentado. Los jugadores

expertos de ajedrez nunca atacan una pieza contraria con una sola pieza;
inevitablemente, la pieza atacante caerá. Los jugadores inteligentes atacan
maniobrando varias piezas en contra de un solo blanco. En los negocios, esta táctica
se traduce como una alineación que multiplica el efecto.

“En el ajedrez […] el movimiento correcto algunas veces lo determina su propia

estrategia y, en otras, está determinado por circunstancias fuera de su control”.
Para poner en marcha esta estrategia: 1) determine qué objetivos son los más
importantes, 2) obtenga el acuerdo de su equipo de liderazgo y 3) difunda esta
información por toda la organización. En otras palabras, decida, acuerde y
comunique.

En los negocios, para actuar como equipo hay que comprometerse con una idea: “O
todos están de acuerdo o no se hace”. Para lograr esa unidad, los miembros discuten
por qué están con la empresa, cómo imaginan su éxito en una década y qué creencias
moldearán la forma de trabajar. La discusión aprovecha los valores principales:
pasión, aprendizaje, participación, creatividad y colaboración.

“Cuando trabaja con diligencia para descubrir y aprovechar las contribuciones

únicas de la gente, desencadena usted valor latente”.

3. Gánese su corazón

En ajedrez, cuanto más aproveche las habilidades únicas de cada pieza, mayor será
la probabilidad de la victoria. Cada pieza tiene un poder singular y una puntuación
especial: nueve puntos por la reina, tres por el alfil. Los grandes jugadores de ajedrez
mueven sus piezas para capitalizar sus fortalezas y su potencial. Maximice
estratégicamente las habilidades especiales y particulares de cada empleado para
obtener la mayor ventaja posible de las capacidades y la personalidad de todos.

“Cuando permite que las personas contribuyan con sus dones únicos y les pide que
trabajen desde una posición de fortaleza personal, logra usted mucho más que
conseguir que se haga el trabajo: honra a esas personas y su contribución”.
Determine los talentos únicos de cada empleado y aprovéchelos para maximizar ese
valor singular. Es deseable ganarse la devoción de todos porque el compromiso
revitaliza el esfuerzo. Cuando les da a los empleados la oportunidad de usar
efectivamente sus habilidades para que puedan ver resultados, usted los está
involucrando por completo y les permite que hagan su mejor esfuerzo. Como Jack
dijo: “Si ayuda a las personas a cumplir sus sueños, dará un paso para ganarse su
corazón”.

4. Sobresalga en la ejecución

Si constantemente hace los movimientos correctos en el momento justo, gana. El

ajedrez es estratégico. Los grandes jugadores por lo general basan sus movimientos
en sus propias estrategias, pero no siempre. A veces se adaptan a los patrones
estratégicos del oponente. Si su oponente concentra sus fuerzas cerca de un área
débil de su línea, usted debe mover sus piezas en consecuencia. Una vez que ha
educado y entrenado a su fuerza laboral, puede aplicar estas tácticas a la empresa.
Asegúrese de que los recursos que mueve sean tan fuertes y capaces como sea
posible. La grandeza depende de la ejecución, y la ejecución superior requiere
objetivos a corto y largo plazo, y comunicárselos a todos los de la organización. Dé a
sus empleados métricas realistas para medir el progreso de sus objetivos.
Comunique su rendimiento con tablas, gráficos y otros materiales visuales.

“En el ajedrez, cuantas más piezas involucre en el juego, más altas son sus
probabilidades de ganar”.
La ejecución superior depende de una misión a largo plazo y de prestar mucha
atención a los objetivos inmediatos, en particular, la administración de la vista
panorámica y los detalles. Un enfoque estricto no tiene sentido a menos de que
establezca rendición de cuentas: cada empleado debe ser responsable de resolver su
parte del rompecabezas empresarial y debe reducir toda desigualdad de
rendimiento.

La gran recompensa

Blake instituyó cada uno de los cuatro principios clásicos del ajedrez y con el tiempo
el rendimiento de la firma mejoró sustancialmente. A medida que la compañía se
fortalecía, también se robusteció su cuota de mercado y posición en la industria.
Blake aprendió a jugar al ajedrez del liderazgo.