20, 21 e 22 de junho de 2013

ISSN 1984-9354

O PROCESSO DE COACHING COMO

FACILITADOR NO
DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA
SUSTENTÁVEL

Bianca Amorim dos Santos

(UFF/ MSG)
Eleonora Maria Figueiredo
(UFF)
Fernando Oliveira de Araujo
(UFF/ TEP)
Edmarson Bacelar Mota
(Facultad de Ciencias Económicas-UNaM)

Resumo
A sustentabilidade vem sendo considerada um fator essencial para a
direção estratégica das organizações. Nesse ínterim, uma estratégia
que vem alavancando a qualidade e competitividade das empresas no
mercado global é o investimento no deseenvolvimento das
competências humanas, um dos principais geradores de riqueza
intangível para o alcance da vantagem competitiva. Aderente aos
desafios corporativos encontra-se uma metodologia inovadora
conhecida como coaching como um processo que ajuda pessoas a
produzirem resultados extraordinários em suas vidas pessoais, suas
carreiras, seus empreendimentos, ou suas organizações. Neste sentido,
através de um conjunto de elementos teóricos e empíricos, o presente
artigo tem como objetivo propor a utilização do processo de coaching
no desenvolvimento da liderança sustentável, seja na construção de
modelos mentais para o alcance dos objetivos pessoais e profissionais
de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou de
uma gestão estratégica mais sustentável para uma organização.

Palavras-chaves: Coaching; Liderança Sustentável; Retenção e

Desenvolvimento de Competências; Sustentabilidade.
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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Os sistemas de produção-consumo em voga, desde o século XIX com a revolução
industrial inglesa e, mais intensamente, ao longo de todo o século XX, apresentam dentre suas
muitas consequências, a notável consolidação do capitalismo enquanto modelo econômico
hegemônico, associada a disfunções agudizadas no meio ambiente, no alargamento das
fronteiras entre países ricos e em desenvolvimento, além da concentração do poder e da
riqueza nas mãos de poucos indivíduos. Nesse contexto paradoxal, alguns atores importantes
emergem oferecendo aos Estados Nacionais, empresas e sociedade, em geral, uma crítica
contundente em relação aos efeitos colaterais desse suposto desenvolvimento e convocando a
todos a refletirem sobre oportunidades de revisarem seus modelos de produção-consumo para
uma forma sustentável.
Nesse ínterim, observa-se que a sustentabilidade é a palavra de ordem do século XXI e
se torna um desafio ao comando das organizações em face das crescentes exigências de
revisão de passivos históricos, associadas à premência pela emersão de formas de
desenvolvimento capazes de conciliar, de maneira harmônica, os anseios econômicos, ao uso
responsável dos recursos naturais e a inclusão social, em termos amplos.
Hoje, qualquer organização que pretenda inserir a sustentabilidade na sua direção
estratégica, deve extrapolar a visão limitada de si e criar modelos que possam atender às
demadas atuais. Tal fato é um gerador de mudança de mentalidade que exige ainda mais de
cada gestor a revisão de seus modelos, práticas e convicções pessoais, de maneira alinhada às
premissas da sustentabilidade, de forma a influenciar positivamente a ambiência
organizacional.
Adicionalmente, faz-se necessário o desenvolvimento das relações humanas para
compreender e reagir a essas mudanças. Assim, planejamento, trabalho em equipe,
comunicação, liderança, negociação, relacionamento interpessoal, capacidade empreendedora,
assertividade, criatividade e inovação, são algumas das competências que têm ganhado
destaque nas diretrizes para o desenvolvimento da empresa e da carreira dos profissionais
envolvidos.
O processo de liderança assume um papel central em busca de um balanço equilibrado
de desempenho sustentável. Alguns estudos apresentados na conferência Sustainability ways

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of knowing/ways of acting (ROSSI et al., 2000) apontaram que as estratégias voltadas ao

desenvolvimento sustentável foram conduzidas, especialmente, por líderes visionários. No
entanto, ressalta-se a fragilidade do comprometimento da organização para com os objetivos
da sustentabilidade, quando esta depende de um único líder visionário.
A liderança no ambiente empresarial pode viver a partir de princípios de
sustentabilidade como algo que está fora de sua consciência, sendo assim algo a que deve se
adaptar, se encaixar ou se adequar, porém, só poderemos perceber uma real sustentabilidade
se estes princípios forem algo que fazem parte da consciência das lideranças e, como tal, estão
presentes em toda a coerência de suas ações (BRAGA, 2010).
Considerando-se que são as pessoas as principais responsáveis pelas promoções da
mudança requerida para o enfrentamento dos desafios impostos pelo paradigma da
sustentabilidade, o desenvolvimento de competências específicas é preponderante para
impulsionar e promover a mudança em direção à gestão sustentável.
Competência é a reunião de um conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades
(saber fazer) e atitudes (querer fazer). De acordo com Perrenoud (2000), o indivíduo, ao ter
contato com as informações que lhe chegam, mobiliza seus esquemas mentais e os articula a
conhecimentos adquiridos anteriormente, ampliando sua competência técnico-científica-
acadêmica e passa a ter mais habilidade, segurança e facilidade para realizar uma tarefa ou
articulá-la a um conjunto diferente de atividades, atendendo aos padrões estabelecidos pela
organização na qual desenvolve sua atividade profissional. A atitude, por sua vez, é o
comportamento manifesto que envolve habilidades e traços de personalidade, diretamente
relacionado com o querer e a ação.
Não raro, pessoas diferentes têm conhecimentos semelhantes e, no entanto, não
obtêm os mesmos resultados, uma vez que é necessária também a habilidade específica para
realizar o que se sabe. Isto se dá porque o desenvolvimento das competências envolve a
mobilização de fatores cognitivos, atitudinais e operacionais (PERRENOUD, 2000).
Com base nesse entendimento, o coaching ganha espaço entre pessoas e
organizações, a partir da década de 1990, como mais um instrumento importante de
desenvolvimento capaz de conectar as necessidades individuais com o desempenho
empresarial. Vale ressaltar, entretanto, que a prática do coaching, em si, não é causadora
sozinha de mudanças. Baseado na crença de que qualquer mudança no indivíduo só ocorre de
dentro para fora, o foco inicial é o autoconhecimento, onde o indivíduo (cochee) representa o
protagonista da sua jornada.

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Para Block (2012), a autogestão da carreira não é uma opção, é inerente ao modelo
do mercado de trabalho, uma condição da sociedade. E essa postura é esperada
independentemente da posição ou da área de atuação.
Da mesma forma que a sustentabilidade, seja corporativa ou da sociedade como um
todo, se constrói com base em mudança de mentalidade, de comportamento e não apenas no
conhecimento formal, o desenvolvimento da liderança parte deste mesmo princípio.
Blanchard (2007), uma das grandes referências nas áreas de liderança e motivação,
afirma, recorrentemente, que “não existem líderes naturais”. Nesta seara, o verdadeiro líder é,
na visão do autor, aquele que sabe que o processo de aprendizagem e treinamento, de forma
eficaz, é demandante de tempo e do reconhecimento da criatividade para o desenvolvimento
da equipe e de cada um.
Ainda segundo Blanchard (2007), o líder não teria ambições de poder e, sim, de ver
sua visão realizada através das pessoas. Desta forma, tem-se presente que a constituição de
relações sustentáveis nas organizações se dá, sobretudo, se houver um genuíno cuidado da
empresa com as pessoas, com seu desenvolvimento, adotando uma postura dialogal,
perseguindo o desenvolvimento individual como prática aliada ao desenvolvimento coletivo.
Quanto ao líder do novo milênio – aquele que incorpora, além de suas características
contumazes, a visão sustentável, este deve ter uma visão que seja capaz de antecipar questões
relacionadas ao desenvolvimento sustentável da organização, entenda e valorize o papel do
homem na conservação do planeta, da justiça social e no desenvolvimento da empresa perante
a sociedade, além de saber comunicar esta visão de forma a inspirar a sua equipe, entendendo
que o seu papel central é o de ser o coach, o mentor, o treinador, o líder.
Como afirma Almeida (2010): “a escolha que temos à frente é da sociedade mundial.
A condução pelo melhor caminho ficará nos ombros dos estadistas corporativos que começam
a participar do poder de decisão dentro das corporações e governos, local e mundialmente”.
No relatório da ONU (2004) intitulado “Liderança globalmente responsável: um
chamado ao engajamento”, o Pacto Global apregoa que esses líderes são pessoas que
valorizam o desenvolvimento humano e as riquezas naturais com igual peso atribuído ao
capital financeiro e estrutural. Acreditam que suas empresas são capazes de solucionar os
desafios sociais e ambientais e que, além de geral valor para seus negócios, devem se
responsabilizar pelo desenvolvimento mais amplo das comunidades nas quais estão instaladas.
Em termos formacionais, treinamentos convencionais parecem não ser suficientes
para esta mudança de mentalidade, de comportamento. Faz-se necessário encontrar o

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equilíbrio entre o desenvolvimento pessoal e a visão da empresa conectanto as necessidades

individuais com o desempenho empresarial contemporâneo.
Assim, as organizações vêm utilizando o processo de coaching, como uma
ferramenta voltada para a melhoria de performance dos indivíduos, aprimoramento de suas
relações, equilíbrio e melhor qualidade de vida no trabalho (BLOCK, 2012). A finalidade é
potencializar a competência dos seus profissionais na busca da eficácia dos seus propósitos e
ações: instaura nos colaboradores o fortalecimento de suas crenças motivadoras, elimina
crenças limitantes, aumenta a autoestima, fortalece as relações e o respeito entre os liderados
e seus superiores e os motiva ao trabalho de forma contínua.
No processo de coaching a busca pelo sincronismo se dá quando tal estado atinge os
pilares pessoais, familiares, profissionais, sociais e transcedentais (como autoestima e
espiritualidade). E, inserido no universo empresarial, o ideal é que os pilares humanos estejam
em harmonia com os propósitos, princípios e valores tanto das organizações como pessoais.

1.2. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A sustentabilidade é um desafio novo e central a ser introduzido no âmbito da gestão

das organizações. Seus conceitos, preceitos e práticas, apesar de terem ganhado bastante
espaço na agenda acadêmica e de organismos internacionais, como a ONU, ainda encontram
resistência para introdução, de fato, no âmbito corporativo.
Ao mesmo tempo, a formação e o desenvolvimento de novos líderes inspiradores
capazes de fomentar a novas competências pessoais e coletivas em seus colaboradores passa a
ser questão primordial para o alcance das estratégias corporativas e a busca da
sustentabilidade nas organizações. Nesse sentido, é relevante que essas questões sejam
trazidas à baila e apresentadas propostas orientadas a estreitar os novos desafios
organizacionais.

1.3. QUESTÕES-PROBLEMA
a. Que competências humanas são necessárias para o desenvolvimento da liderança
sustentável?
b. Desenvolver as competências específicas das lideranças é fator preponderante para
impulsionar e promover a mudança de uma organização em direção à gestão sustentável?
c. No âmbito das organizações a prática do coaching contribui para o desenvolvimento de

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lideranças sustentáveis?

1.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O presente trabalho visa a oferecer elementos capazes de adensar a literatura no que
se refere a estudos relacionados à sustentabilidade no desenvolvimento das organizações e
formação de líderes com esse perfil, apresentando práticas de coaching como caminhos
possíveis para a facilitação desse processo.
Adicionalmente, o estudo apresenta-se como relevante para as organizações,
empregados e empregadores ao incentivar a compreensão e análise de uma dada situação sob
novas perspectivas na medida em que amplia a autoconsciência em prol da sustentabilidade,
fortalecendo a autoestima do indivíduo ao acreditar que é coparticipante na geração de valores
para a sociedade.

1.5. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente estudo, em termos metodológicos, está suportado por duas vertentes, uma
teórica e outra empírica, distintas, porém complementares, no que concerne à sua finalidade.
Em termos teóricos, dado que se trata de uma temática recente, desenvolveu-se um estudo
exploratório com base em levantamentos de informações e dados documentais constantes em
artigos de revistas especializadas, livros, sites de internet, congressos e seminários, jornais e
relatos informais com profissionais que atuam na área relacionada ao tema (LAKATOS &
MARCONI, 2007), o que permitiu identificar organizações que utilizam prática de gestão
com foco semelhante ao assunto abordado nas publicações de Block (2012), Voltolini (2011)
e Pacheco (2012).
Em termos empíricos, foram consideradas as vivências e a experiência em consultoria
e pesquisas pós-graduadas dos autores em organizações protagonistas na implementação de
práticas associadas à liderança sustentável. Por questões de confidencialidade contratual,
foram restringidas quaisquer menções às práticas e/ ou a características que evidenciem
claramente as organizações onde as referidas práticas encontram-se em fase de
implementação, o que fez com que os autores optassem por lançar mão de relatos secundários
disponibilizados publicamente, capazes de estreitar essa eventual lacuna.

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Nesse contexto, o presente estudo visa oferecer a sistematização de conhecimentos

sobre práticas de coaching aplicadas ao desenvolvimento de lideranças em direção à
sustentabilidade.

2. O PROCESSO DE COACHING COMO FACILITADOR NO

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

2.1. O PROCESSO DE COACHING

A analogia mais comumente associada ao termo, em inglês, coach –
modernamente entendido como o profissional capaz de guiar seus liderados pelos diversos
campos do conhecimento –, está associada ao campesino que no século XVIII guiava as
crianças pelos campos da Inglaterra, oferecendo uma dilatação de suas visões de mundo
(BLOCK et al.,2012).
A segunda analogia, também de origem britânica, afirma que as famílias muito
ricas quando em longas viagens pelo interior da Inglaterra levavam preceptores que
ensinavam às crianças no interior das carruagens (coachees) aquilo que deveriam conhecer,
estudar. Assim, ao se referir a esta forma de aprendizagem dizia-se que as crianças foram
“coached” (em uma tradução livre: “foram instruídas dentro da carruagem”). Em alusão a
esta segunda referência é usual no mundo corporativo a expressão que desenvolver alguém
para a liderança significa “fazer o coaching” ( BLOCK et al., 2012).
De acordo com BLOCK et al. (2012) observa-se a coexistência de distintas
aplicações de processos de coaching, no âmbito corporativo ou pessoal, a depender dos
interesses e estágios de vida dos coachees. Dentre os distintos processos, destacam-se:
 O Coaching de Vida (Life Coaching): objetiva a capacitação das pessoas na sua
autorrealização, pelo alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com
seus valores, missão e propósito de vida. A meta a ser trabalhada pode estar em qualquer
área da vida da pessoa, como saúde, relacionamentos, espiritualidade, finanças, carreira,
administração do tempo, família, etc. Ganhou popularidade nos USA em 1992, quando
Thomas J. Leonard (1955-2003) fundou a Coach University, que atualmente é a maior
entidade em treinamento de Coaching no mundo. Este tipo de coaching permeia todos os
demais tipos, pois trata do autoconhecimento, condição si ne qua non para qualquer
tentativa de mudança de mentalidade e de comportamento.

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 O Coaching Executivo (Business Coaching) busca a clareza da missão pessoal e

empresarial, objetivando o equilíbrio dos propósitos da empresa, das necessidades
humanas e dos diferentes papeis vividos na empresa, na família e na sociedade. Ao
desenvolver competências, inclui metas, como: desenvolver habilidades de liderança; criar
equipes efetivas; ser mais assertivo; pensar mais estrategicamente; resolver conflitos,
dentre outros. Isto é, propicia novos comportamentos e atitudes voltados para resultados. É
uma metodologia com resultados tangíveis e mensuráveis, e normalmente implementado
em equipes de vendas e serviços. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um projeto
desses reflete no desempenho no curto prazo.

Para José Roberto Marques, presidente do Instituto Brasileiro de Coaching (2012) as

práticas do coaching têm ganhado espaço entre profissionais e organizações exatamente por
ser um processo relevante para facilitar a obtenção de distintos objetivos e metas, tais como:
iniciar um negócio; ter segurança em uma determinada escolha profissional ou pessoal;
aperfeiçoar o nível e a qualidade de desempenho e comunicação ampliando a sinergia e
confiança; aprimorar os relacionamentos, sobretudo no que tange à resolução de conflitos
entre pessoas ou equipes; gerir o tempo e o estresse com mais eficiência ampliando a
produtividade dos colaboradores e lideranças; apurar a capacidade de estudo; aumentar
autoestima; aderir a programas de condicionamento físico; perda de peso; controlar a
compulsividade; entre outras tantas questões, na construção de um modelo mental e
comportamental saudável, contemporâneo elevando os índices de Satisfação no Trabalho,
Motivação e Bem-estar.
Ainda segundo Marques (2012), para que o coachee – o indívíduo que participa
processo de coaching – tenha resultados efetivos, é fundamental que entenda e seja
responsável por seu próprio sucesso, e se comprometa do primeiro ao último encontro de
coaching. Isto exige verdadeiramente uma vontade de mudar, maturidade para dar e receber
feedback, e disposição para experimentar diferentes formas de aprendizado.
Ressalta ainda que coaching não é terapia. A terapia e o aconselhamento focam em
entender o passado do indivíduo, para melhorá-lo no presente e futuro. O coaching não busca
causas e possíveis traumas no passado, e sim momentos de ótima performance que o coachee
já teve os quais lhe permitarão repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco está na
solução, e não nos problemas. Significa, portanto, uma abordagem de desenvolvimento

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humano cujo objetivo é auxiliar a pessoa de qualquer área de atuação a maximizar seus
resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e emocionais.
Com base no desenvolvimento de competências técnicas e emocionais, o coach
(profissional que orienta o cochee) oferece um olhar externo para seu coachee, apoiando-o em
seu autoconhecimento através de um novo olhar: o da (re)descoberta de si próprio.
O coaching funciona como uma forma de estímulo e acompanhamento de médio prazo
adaptada às necessidades de desenvolvimento pessoal; acompanhamento profissional de
pessoas em diferentes profissões e contextos; contribuição para a configuração de sistemas de
trabalho e de instrução; contribuição para a estabilização e o desenvolvimento contínuo do
procedimento profissional; fomento para a motivação, o rendimento, a capacidade de
comunicação e o sucesso, aproveitando as capacidades e os conhecimentos comuns do coach
e do coachee na construção de um modelo mental saudável e contemporâneo.

2.2. O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS HUMANAS

Durante a década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os dados de estudos
realizados sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e
traços que, em sua opinião, definem um desempenho superior. Nesta perspectiva, o conceito
de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é,
conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas
Mas, ainda que o foco de análise seja o indivíduo, na apreciação de Fleury e Fleury
(2000) a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem as
competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas
organizações. Ou seja, tanto na literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a
prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o
conjunto de tarefas pertinentes a um cargo.
Segundo Zarifian (1999), a competência é a inteligência prática para situações que se
apóiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto
mais aumenta a complexidade das situações.
Para Fleury (2001) as competências são sempre contextualizadas. "A competência
individual encontra seus limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela
sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada". Os conhecimentos e
o know how adquirem status de competência quando comunicados e utilizados. Portanto, a

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rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação

seja eficiente e gere a competência.
A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica. Conforme ilustrado na Figura 01, as competências
devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo.

Figura 01 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Fleury & Fleury (2001)

Segundo Prahalad & Hamel (1990), as competências deveriam responder a três

critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a
diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das
várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir
produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de
combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.
Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada
em tecnologia stricto sensu: pode estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de
negócios, como por exemplo, um profundo conhecimento das condições de operação de
mercados específicos. Não obstante, para ser considerada uma competência essencial, esse
conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve
descobrimento/inovação e capacitação de recursos humanos.
Zarifian (1999) diferencia competências em uma organização, como:
 Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.

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 Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.
 Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
 Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que este
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
 Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das
pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.

Diante destes posicionamentos, pressupõe-se não existir o profissional ideal uma vez
que cada organização estabelece seu próprio perfil.
Mas, se a educação é o caminho através do qual se busca e adquire conhecimentos
técnicos, ferramentas para exercer uma profissão; é na jornada da vida e a partir das
experiências pessoais e profissionais que são desenvolvidas as competências necessárias ao
bom desempenho da carreira que se pretende seguir e ao cargo que se quer ou irá ocupar.
Entretanto, de modo geral, além de conhecimentos técnicos existem competências
comportamentais valorizadas pelo mercado, e essenciais no processo de construção de alta
performance para o alcance do sucesso profissional. O mercado de trabalho hoje exige dos
colaboradores diferenciais, o que inclui aprimorar e desenvolver competências e adaptar-se a
realidade das organizações. Entre estas competências, destacam-se qualidades, consideradas
importantes pelas empresas (BLOCK et al., 2012; VOLTOLINI, 2011 e MARQUES, 2012):
1. Liderança - capacidade de liderar pessoas e equipes, valorizando e desenvolvendo o seu
potencial, extraindo o melhor e alcançando bons resultados.
2. Automotivação - capacidade de motivar-se independente dos problemas e situações
adversas da empresa e continuar produzindo.
3. Trabalho em equipe - habilidade para realizar trabalhos em conjunto, jogo de cintura e
postura colaborativa.
4. Criatividade - capacidade de inovar e criar soluções mesmo em momentos de estresse,
novas e sua ousadia em fazer diferente.
5. Comunicação Efetiva - compreende usar bem a comunicação, se relacionar, expressar
ideias claras, saber dar feedbacks, esclarecer dúvidas.
6. Capacidade de Negociação - saber dialogar com os colaboradores em situações de
conflito, buscar sempre um entendimento pacífico visando manter o bom clima

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organizacional, além de saber negociar com agentes externos: parceiros, fornecedores e

clientes, por exemplo.
7. Flexibilidade - saber lidar com mudanças, ser receptivo a elas, conseguir se adaptar, lidar
com pensamentos divergentes e buscar crescimento através disso.
8. Busca por conhecimentos - profissionais que fogem da estagnação estão sempre em busca
de evolução, cursos de atualização, novos conhecimentos, aprimoramentos em sua
profissão, como também são bem informados sobre seu campo de atuação, outras áreas e
muito bem-vindos nas empresas. Isso demonstra ambição por desenvolvimento e
crescimento.
9. Bom Humor - segundo pesquisa da revista Management Today, pessoas infelizes são 80%
menos produtivas, então é essencial buscar o equilíbrio emocional, cultivar emoções
positivas e ter bom humor. Isso torna a convivência mais harmônica e os resultados mais
possíveis.
10. Relacionamento Interpessoal – Fundamental para o alcance profissional, essa capacidade
define e muito como será o na empresa. Possibilita minimizar os conflitos, garante a
empatia entre colegas e líderes, e relacionar-se com estas pessoas de forma efetiva, fazer
amigos, seguidores e influenciar as pessoas para que sigam suas ideias e colaborem com
seus projetos.

O desenvolvimento de competências vai da aprendizagem individual para a

aprendizagem em grupo e desta, para a aprendizagem na organização. Este caminho
aparentemente simples implica uma viagem interior (autoconhecimento), que recupera
momentos, memórias em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situações
positivas e situações tensas e angustiantes.
De acordo com Le Boterf (1995) a aprendizagem se dá através dos órgãos dos
sentidos, da vivência, experimentação e erro. As emoções e os afetos regulam o aprendizado e
a formação de memórias, contribindo fortemente na motivação para a pessoa aprender.
E segue o autor apontando duas vertentes teóricas que sustentam os principais
modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o modelo cognitivista.
 Modelo behaviorista: seu foco principal é o comportamento observável e mensurável. A
análise do comportamento significa o estudo das relações entre eventos estimuladores e as
respostas. Planejar o processo de aprendizagem implica, portanto, estruturar este processo
em termos passíveis de observação, mensuração e réplica científica.

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 Modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista, explica os fenômenos mais

complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de problemas. Procura utilizar
tanto dados objetivos e comportamentais, como dados subjetivos, considerando ainda as
crenças e percepções do indivíduo que influenciam seu processo de apreensão da realidade.
Na perspectiva cognitivista, Le Boterf (1995) propõe o seguinte quadro sobre o
processo de desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações:
Quadro 01 – Competência como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Tipologia Função Como desenvolver
Conhecimento teórico Entendimento, interpretação Educação formal e continuada
Conhecimento sobre os Educação formal e experiência
Saber como proceder
procedimentos profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional
Conhecimento social Saber como se comportar Experiência social e profissional
Saber como lidar com a informação, Educação formal e continuada, e
Conhecimento cognitivo
saber como aprender experiência social e profissional

Fonte: Le Boterf (1995)

Observa-se assim a conjugação de situações de aprendizagem que podem propiciar a
transformação do conhecimento em competência que só acontece em contexto profissional
específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo,
mas também à organização.
 Nível do indivíduo: o processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo,
carregado de emoções positivas ou negativas, através de caminhos diversos.
 Nível do grupo: a aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para
compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende, como combina os conhecimentos
e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos
partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de
pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de
aprendizagem.
 Nível da organização: o processo de aprendizagem individual, de compreensão e
interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e expresso em diversos
artefatos organizacionais: na estrutura, no conjunto de regras e procedimentos e elementos
simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.
Aprendizagem então pode ser pensada como um processo de mudança, provocado
por estímulos diversos, mediado por emoções, que pode vir ou não a manifestar-se em
mudança no comportamento da pessoa.

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Trabalhar na mudança de comportamento não é tarefa fácil, no entanto, fazer com

que a pessoa aprenda a pensar em alternativas que tem e buscar por outras que ainda não
conhece é importante para a sua evolução entendendo que nem sempre aquilo que está
acostumada a fazer cabe em determinadas circunstâncias.
Senge, em seu livro A revolução decisiva (2009) discorre exatamente sobre o
processo de mudança nas empresas líderes ou seja, como converter, com criatividade, práticas
de negócio convencionais em estratégias ousadas para a criação de um mundo sustentável. Na
visão de Senge o cerne da questão está no espírito pragmático e visionário, a preocupação
com o futuro e a desconfiança em relação a respostas superficiais, descontextualizadas e
simplistas.

2.3. LIDERANÇA SUSTENTÁVEL

Os enfoques da liderança nas organizações têm sido objeto de estudos em fóruns,
congressos, simpósios e outros eventos de relevância nacional e internacional. Tais enfoques
tocam em importantes atributos do que a liderança pode envolver na prática cotidiana, em
termos de requisitos de ação, bem como na identificação de práticas que requerem ações em
diferentes contextos e ambientes.
Num contexto de mudanças significativas e factíveis no modo de pensar e agir das
pessoas e organizações decorrentes de acontecimentos (ambientais, sociais e econômicos)
com impactos globais, tornam-se imprescindíveis profissionais antenados à questão da
sustentabilidade enxergando oportunidades onde outros ainda são resistentes, defendendo
novas ideias e posturas, tratando temas antigos sob o prisma de uma nova visão apontando ser
possível, viável e competitivo conciliar desenvolvimento econômico com harmonização
social e ambiental.
Em pesquisa desenvolvida pelo jornalista especialista em sustentabilidade
corporativa Ricardo Voltolini (2011), que resultou na publicação do livro Conversas com
Líderes Sustentáveis, fica mais evidente a tese de que o modelo mental dos líderes faz toda a
diferença na implantação mais ou menos veloz e consistente da sustentabilidade na gestão dos
negócios.
Os líderes mais destacados, segundo o autor, são indivíduos que sentem, pensam e
agem “fora da caixa”. Foram entrevistados dez profissionais que ocupam ou que ocuparam os
principais cargos de empresas reconhecidas pela atuação no tema da sustentabilidade.

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De acordo com Voltolini (2011), embora tenham estilos e temperamentos distintos,

há algo de comum no mindset do grupo que foi sintetizado, para fins didáticos, em cinco
pontos destacados a seguir:
1 - Eles acreditam, de verdade, nos valores estruturantes do conceito de
sustentabilidade Para a maioria dos entrevistados, a crença vem em primeiro
lugar. Não se trata simplesmente de acreditar, de modo utilitarista, no valor que a
sustentabilidade pode adicionar a um negócio nesses tempos de maior interesse do
grande público pelo tema. Mas de crer intimamente nos valores que estão por trás da
sustentabilidade – como o respeito ao outro, aos ecossistemas e à diversidade, a ética
altruísta, a justiça, o apreço ao diálogo e à transparência — e, mais do que isso,
praticá-los cotidianamente em todos os seus atos, valorizá-los em suas escolhas,
utilizá-los como driver das principais decisões.
2 - Eles compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo,
ambiental e o social
[...] Está na base de um modo diferente de pensar e fazer negócios menos
“empresocêntrico” – mais respeitoso, menos arrogante – segundo o qual as empresas
não estão acima da natureza e da sociedade. E, por consequência, dependem do
equilíbrio gerado pela conjugação de lucro consistente, proteção ambiental e justiça
social para obterem legitimidade. E se perpetuarem, até onde essa expressão faça
sentido.
3 - Coragem para enfrentar dilemas e persistência para conduzir as mudanças
necessárias
No primeiro caso, do líder espera-se que saiba expressar a necessidade de agir,
construindo uma proposta muito persuasiva de sustentabilidade, clara e
vigorosamente fundamentada no negócio — o desafio de inserir o tema no core
business. No segundo, é desejável que consiga converter compromissos em um
programa plausível de mudanças, com iniciativas e metas econômicas, sociais e
ambientais inseridas no planejamento dos negócios. Precisa ser capaz de convencer
que sustentabilidade traz resultados e representa uma vantagem competitiva
4 - A sustentabilidade vista sob a ótica da oportunidade
[...] Avaliar as tendências de sustentabilidade associadas ao seu negócio,
identificando novas oportunidades, reposicionando a empresa para tirar proveito
delas, e estabelecendo relações mais próximas com as partes interessadas.
5 - Capacidade de dialogar, comunicar ideias e propósitos, envolver
colaboradores e identificar sinergias
Dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders nos processos
decisórios. Eles compreendem o poder que existe em não se estar sempre certo. Por
esse motivo nunca dispõem das respostas prontas. Preferem construí-las em sistema
de colaboração com os funcionários, fornecedores, clientes, comunidades e
organizações do governo e da sociedade civil. São praticantes, por princípio, de
relações menos verticais e menos hierarquizadas.
Os pontos destacados por Voltolini trazem significativas contribuições no contexto da
liderança sustentável, no sentido de entender e refletir sobre quem são os líderes de
sustentabilidade, como agem, pensam e tomam decisões, e em que valores acreditam,
utilizando como suporte a experiência dos líderes entrevistados, que defendem a importância
da visão sistêmica sobre a sustentabilidade na vida e na empresa no qual estão inseridos. Para
muitos desses líderes, a sustentabilidade deve estar intrínseca nos valores individuais dos

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profissionais que devem somar forças nos valores coletivos das empresas, como dispõe, por
exemplo, o presidente da Tetra Pak, Paulo Nigro:
“[..] para ser um guia inspirador em sustentabilidade, deve-se deixar orientar por um
conjunto de valores individuais importantes, e não negociáveis, entre os quais o
profundo respeito ao ser humano. Só quem respeita o humano pode respeitar o
planeta. Carrega consigo o desejo de que o empreendimento, a atividade econômica,
melhore o bem-estar coletivo, e não o piore”.
Os líderes entrevistados também compartilharam da idéia de que o melhor negócio é
sempre o que entrega resultados para todas as partes e não apenas para a empresa. Guiados
pelo pensamento sistêmico proposto por Peter Senge (1990) enxergam como um todo
integrado o que para muitos ainda são apenas pedaços soltos: as esferas econômica, ambiental
e social, como pode ser observado na declaração do presidente do Conselho da Promon, Luiz
Ernesto Gemignani:
“Para nós sempre esteve claro que o espaço de uma empresa transcende os seus
limites físicos. Na condição de ser social, ela integra a vida da sociedade, influi e é
influenciada pelos públicos e comunidades com os quais interage. Logo, tem
responsabilidades que excedem as fronteiras econômicas. Isso é ideológico. Nossa
responsabilidade social se estende também para as relações estabelecidas com os
colaboradores, os clientes e as comunidades com as quais dialogamos”.
Construir uma proposta ousada e estimuladora para a gestão da sustentabilidade e
fazer com que as partes interessadas se envolvam neste processo também foi um desafio
compartilhado por muitos desses líderes mapeados. A exemplo disso, destaca-se o trecho
proferido pelo ex-presidente do Walmart, Hector Núñes:
“No caso do Walmart, inserir a sustentabilidade no modelo de negócio exigiu a
implantação de um programa holístico que captura as causas e efeitos, possibilitando
atacar de maneira direta os fatos sob nosso controle e influenciar nossos parceiros.
Em tudo que fazemos e pensamos, a sustentabilidade se incorpora ao negócio. As
ações – vale dizer – constam das margens, estão nos lucros, foram devidamente
planejadas para integrar o business. Não constituem iniciativas isoladas, projetos
com começo, meio e fim, nem custos adicionais. Essa foi a parte mais difícil. No
momento em que os colaboradores enxergaram a incorporação efetiva ao negócio, a
conversa deslanchou”.

Além de todas essas atribuições, acrescenta-se que um verdadeiro líder sustentável

deve ser capaz de construir modelos de negócio mais inovadores e sustentáveis, conforme
acrescenta o presidente de Conselho de Administração da Fibria, José Luciano Penido:
“Como são as pessoas que fazem a mudança na construção de modelos mais
sustentáveis de negócio, os líderes devem gostar de gente. Precisam estimular a
inovação, ensinar a correr riscos, motivar, lidar com o antagonismo. Essa é uma das
competências que considero essenciais a um líder e que venho procurando
desenvolver ao longo do tempo”.

A competência da “escuta ativa” é uma das marcas pessoais mais destacadas entre os
líderes entrevistados. Foi ouvindo, por exemplo, líderes da comunidade de Juruti, no Pará, que

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Franklin Feder, presidente da Alcoa, começou a refletir sobre os impactos da operação da

companhia na região, redefinindo as diretrizes do famoso projeto Juruti Sustentável:
“Partimos para esse empreendimento sabendo pouca coisa a respeito da realidade da
região. Aprendemos um pouco mais todos os dias. Erramos muito também. E
mudamos caminhos para alcançar o equilíbrio entre o que a empresa deseja e o que é
bom para as pessoas e o meio ambiente. (...) Isso só ocorreu porque optamos por
dialogar, estabelecer canal de comunicação e engajar stakeholders desde o início”.

Pensando sob a ótica das empresas que desejam desenvolver um modelo de

desempenho para o alcance da Liderança Sustentável, o Pacto Global da ONU lançou, em
2010, um Plano para Liderança em Sustentabilidade (Blueprint for Corporate Sustainability
Leadership within the Global Compact). Sua intenção foi criar um modelo de atuação para as
empresas signatárias, contribuindo assim para desenvolver capacidades, habilidades e
recursos. Na introdução do documento, a entidade reconhece que, embora existam mais
presidentes de corporações liderando a agenda da sustentabilidade, o conceito ainda "não
penetrou na maioria das empresas que operam nos mercados em todo o mundo".
Objeto de longas discussões com as empresas signatárias e suas partes interessadas,
órgãos das Nações Unidas e especialistas, o plano se estrutura em três dimensões –
implantação dos dez princípios em estratégias e operações de negócios; apoio das empresas às
questões e objetivos mais amplos da ONU – como, por exemplo, Paz e Segurança,
Ecossistemas Sustentáveis e Biodiversidade, Mitigação e Adaptação às Mudanças Climáticas,
Segurança Hídrica e Saneamento; e engajamento ao Pacto Global, por meio da formação de
redes, grupos de trabalho locais e globais, e iniciativas setoriais e temáticas.
Na intersecção dessas três dimensões, o Pacto Global identificou o que classifica como
"componentes transversais". Eles são quatro. O compromisso dos líderes empresariais abre a
lista.
De acordo com o modelo proposto, o principal executivo deve "fazer declarações
públicas claras e demonstrar liderança pessoal em sustentabilidade". É seu papel também
promover iniciativas para ampliar o debate do conceito no setor de atuação, além de comandar
o desenvolvimento de normas setoriais específicas. Espera-se ainda que ele lidere uma
diretoria ou um grupo de executivos na condução da estratégia de sustentabilidade
empresarial, estabelecendo objetivos firmes e cuidando pessoalmente de sua implementação.
Recomenda, por último, que o líder número um inclua os critérios de sustentabilidade – e os
princípios do Pacto Global - nos grandes objetivos e nos sistemas de incentivo para a
presidência e a diretoria.

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Na proposta de liderança do Pacto Global (apud VOLTOLINI, 2011), líderes em

sustentabilidade precisam apresentar em suas características:
 A coragem necessária para transpor os obstáculos à mudança, sejam eles organizacionais,
regulatórios ou sociais;
 A capacidade de produzir transformação efetiva na cultura de uma empresa, influenciando
a adoção de novas atitudes e comportamentos;
 O mérito de compreender o propósito moral e filosófico dessa transformação;
 A capacidade de exercitar a solidariedade, a tolerância e a transparência, respeitando o
outro, acolhendo a diversidade e estabelecendo um diálogo aberto e propositivo com todas
as partes interessadas;
 Um elevado senso de responsabilidade que os leva a utilizar seu poder para criar valor não
apenas econômico, mas também social e ambiental.
Para HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011), líderes em sustentabilidade são
"líderes com alma", indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito
coletivista, solidez moral, paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a
outros. Compreendem a noção de interdependência entre os sistemas produtivo, ambiental e o
social, o que vale dizer: o melhor negócio é aquele que é bom para todas as partes e não
apenas para a empresa.
A adoção de práticas de sustentabilidade pressupõe a incorporação de aspectos
sociais, ambientais e de governança no processo de tomada de decisão. Isso é facilmente dito
– ou escrito –, mas não necessariamente absorvido no dia a dia das organizações com a
mesma facilidade. Com efeito, um pressuposto básico para que a transição do modelo
decisório ocorra de forma suave, porém de modo irreversível, advém da determinação da alta
administração nesse sentido.
Empresas mais alinhadas com a agenda da sustentabilidade, não raro, investem em
pesquisa e desenvolvimento, estimulando o surgimento de novos processos e produtos e ainda
estabelecem canais de reconhecimento de novos talentos. Empresas inovadoras são, também,
aquelas que se enriquecem com diferentes pontos de vista, oriundos de um ambiente de
trabalho diverso.
Clarissa Lins, diretora executiva da Fundação Brasileira para o Desenvolvimento
Sustentável-FBDS, acrescenta:
“A consistência é mais uma característica de um líder em sustentabilidade – tornar
factual o conceito do desenvolvimento sustentável garantindo que (a) missão, visão,

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valores e planejamento estratégico incorporem a sustentabilidade; (b) as políticas

corporativas relativas ao tema estão clara e amplamente definidas, para dentro e fora
da organização; (c) os sistemas de gestão dão conta da implantação das políticas e
compromissos assumidos, lastreados em sólido modelo de governança corporativa;
(d) os sistemas de aferição de desempenho incorporam as métricas necessárias, com
indicadores bem definidos e apuráveis; (e) a remuneração variável de todos os
colaboradores inclui critérios de sustentabilidade.”

O líder estimula e desafia a organização a ter a coragem de assumir metas. Prestar

contas torna-se a culminância da agenda corporativa decorrente dos compromissos assumidos
perante a sociedade, seja por depoimentos, diálogos com públicos específicos, utilização das
mídias sociais ou relatos padrões - como o Relatório de Sustentabilidade comumente usado
hoje.

3. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS DADOS

O que se observa com o estudo proposto é que os resultados alcançados nos
processos de coaching relatados por BLOCK et al. (2012); MARQUES (2012) e PACHECO
(2012) se encaixam como fatores fundamentais a serem observados no desenvolvimento da
liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos
pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou
numa gestão estratégica mais sustentável de uma organização. Os propósitos se assemelham
na expectativa de visão proposto por HANDY (1999 apud VOLTOLINI, 2011) desenvolver
indivíduos livres e independentes, capazes de combinar espírito coletivista, solidez moral,
paixão pelo que fazem e habilidade de transmitir essa paixão a outros.
Assim como zeladores da cultura de sustentabilidade, os líderes devem ter habilidade
na condução de mudanças necessárias. No processo de coaching, eles devem respeitar e
defender um relacionamento de confiança oferecendo feedback constante, compartilhando
crenças e práticas com tranquilidade e segurança, reconhecendo que interagir e dialogar é uma
das suas principais responsabilidades dos profissionais e orientar o seu desenvolvimento, para
melhorar a performance do dia a dia, para transições de carreira ou funções de liderança.
Da mesma maneira como se propõe no comportamento de um líder sustentável
observado por Voltolini (2011), o líder-coach procura desenvolver parceria e cumplicidade
entre colaboradores, para obter resultados melhores em suas vidas profissional e pessoal,
desenvolvendo competências e elevando as performances. O objetivo principal é fazer com
que os líder encontre soluções estratégicas, utilizando o máximo de seu potencial criativo, que
reconheça o seu papel no desenvolvimento da organização a qual pertence.

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Outra característica inerente ao líder sustentável e o líder-coach é que ambos devem

criar um ambiente de aprendizado contínuo, fazendo com que a valorização e o crescimento
do capital humano saia da abstração para a prática, estabelecendo assim a
verdadeira sustentabilidade nas organizações.
Ao incentivar a compreensão e a análise da situação sob novas perspectivas
possibilita a estes líderes a ampliação da consciência de si próprio e do mundo, fortalecendo a
autoestima ao acreditar que é co-partícipe na geração de valores para a sociedade na medida
em que sua organização produz e distribui bens e serviços, bem como bem-estar social.
liderança com ética, respeito e equilíbrio.
Um dos benefícios das ferramentas utilizadas no processo de coaching é permitir
extrair dela um dos maiores desafios dos líderes contemporâneos: formar equipes de alta
performance com o desenvolvimento de lideranças, competências de gestão, melhoria nas
relações interpessoais, motivação, foco e desenvolvimento de equipes, preparação para
promoção, além é claro, da aceleração dos resultados e do alinhamento sistêmico dos
interesses das partes interessadas à cultura organizacional.
Analisando livremente o Plano de Liderança em Sustentabilidade, proposto pelo
Pacto Global da ONU, foram citadas algumas atribuições para o líder em sustentabilidade,
cujas competências para o alcance das mesmas podem estar associadas no processo de
coaching:
1) Comandar a elaboração de uma estratégia consistente de sustentabilidade, buscando a
cooperação entre as diferentes áreas e as questões mais relevantes para o negócio e o seu setor
de atuação; fazer com que o conceito permeie a cultura organizacional, transformando-o em
um valor corporativo relevante para a definição da identidade da companhia;
2) Garantir a coordenação entre os diversos departamentos da empresa, com o objetivo de
maximizar o desempenho em sustentabilidade;
3) Avaliar riscos e oportunidades relacionados a questões de sustentabilidade para a empresa e
o setor;
4) Envolver e educar funcionários e colaboradores, adotando programas de desenvolvimento,
e também sistemas de incentivo;
5) Alinhar estratégias, metas e estruturas de incentivo de todos os departamentos e unidades
com os objetivos e compromissos de sustentabilidade da empresa;
6) Desenvolver produtos e serviços ou conceber modelos de negócio que contribuam para
promover a sustentabilidade;

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7) Fazer o papel de mentor para empresas do mesmo ou de outro setor que ainda se encontrem
em estágio inicial de implantação de práticas sustentáveis; na condição de referência em
liderança em sustentabilidade, facilitar o acesso a informações por parte daqueles que desejam
conhecer a política da empresa;
8) Comunicar os resultados e a evolução de suas práticas de sustentabilidade, visando prestar
contas às partes interessadas e à sociedade;
9) Envolver e educar os stakeholders para que eles conheçam as políticas da empresa e
participem delas;
10) Capitanear o processo de mudança, inserir as dimensões social e ambiental na noção de
sucesso empresarial, estabelecer uma visão e uma missão de sustentabilidade.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE NOVOS ESTUDOS

Conforme discutido, o desenvolvimento sustentável de uma organização depende
fundamentalmente das pessoas envolvidas. Como em qualquer processo de gestão, demanda
ser percebido como uma possibilidade intencional da alta direção e deve ser delineado, de
maneira horizontal, em alinhamento aos preceitos do Pacto Global das Nações Unidas. É
importante considerar que a sustentabilidade é demanda a alteração na percepção e na cultura
de uma organização e os líderes, enquanto elos de facilitação da introjeção dessa filosofia,
devem estar abertos às mudanças pessoais e impulsionar essas mudanças no cerne corporativo
(BLOCK et al., 2012; MARQUES, 2012 e PACHECO, 2012).
Neste contexto, o estudo evidencia que o envolvimento e o comprometimento dos
líderes são fatores ponderantes que determinam o resultado final de uma “gestão sustentável”.
A liderança é determinante para jornada dessas organizações que buscam imprimir em suas
identidades uma direção estratégica mais sustentável.
O que se observa com o estudo proposto é que os resultados alcançados nos processos
de coaching se encaixam como fatores fundamentais a serem observados no desenvolvimento
da liderança sustentável, seja na construção de modelos mentais para o alcance dos objetivos
pessoais e profissionais de um líder, seja no estabelecimento de um modelo de negócios ou
numa gestão estratégica mais sustentável de uma organização.
Na busca de soluções mais integradas e sustentáveis para as organizações, onde todos
possam participar da governança corporativa e possam ampliar o diálogo em todas as
camadas hierárquicas, propõe-se um desenho que vise a potencialização das competências
humanas, das responsabilidades ampliadas dos profissionais e das lideranças como partes

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fomentadoras de princípios sustentáveis, que podem ser desenvolvidas através do coaching,

de modo a atender a viabilidade econômica, a aceitação cultural, a justiça social, a qualidade
de vida dos colaboradores e todas as demais partes envolvidas e a correta aplicação ecológica
na dimensão da práxis transformadora.
Finalmente, recomendam-se como sugestões de novos estudos, o aprofundamento da
temática, trazendo à baila elementos empíricos diversificados e contundentes capazes de
referendar as práticas de coaching como facilitadoras do processo de mudança organizacional
em direção à sustentabilidade.

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