Certificación de Competencias Sineace

TECSUP – PFR Gestión de Mantenimiento Eléctrico
Unidad III
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1. ¿QUÉ ES EL TPM?
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas
en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero
defectos y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica
en todos los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos
administrativos. Se apoya en la participación de todos los integrantes de la
empresa, desde la alta dirección hasta los niveles operativos. La obtención de
cero pérdidas se logra a través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido

al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales.
1.1. EL MUNDO DEL TPM
¿Cuál es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algún

tiempo, la respuesta estándar a esta pregunta ha sido la producción
"just-in-time"(JIT), el sistema de producción japonés desarrollado en
Toyota Motor Company, y el TQC, el enfoque japonés del control de
calidad total.
Sin embargo, las empresas japonesas exitosas tienen otro secreto, que ha
empujado la productividad y la calidad hasta los límites, haciendo posible
las líneas de producción con cero averías y cero defectos. Este secreto es
el TPM, o Mantenimiento Productivo Total. El TPM es un poderoso
concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, ni defectos, ni
problemas de seguridad.
¿El TPM es la solución a todos los problemas de Mantenimiento? ¿Puede

ayudarnos a mejorar las operaciones de planta, aumentar la
productividad, y reducir los costos?. La respuesta es ¡SÍ!... pero debe
hacerse de manera correcta para que produzca los resultados esperados.
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Gestión de Mantenimiento Eléctrico TECSUP – PFR
El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros

países pero no trabajará si tratamos simplemente de copiar el sistema
Japonés. El TPM será de mucha utilidad si lo adaptamos a nuestra
manera de trabajar, en nuestro ambiente, y con nuestra gente. Y esto por
una simple razón. Cuando el presidente de una empresa Japonesa
informa a sus empleados que se va a instalar el TPM, ellos no se
preguntan si funcionará. Ellos se proponen lograr el objetivo con todos los
recursos que poseen.
Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto

objetivo, están seguros que todo está adecuadamente fundamentado y se
preparan formando un gran comité de trabajo. Lógicamente no
encontramos estas actitudes en los países americanos o europeos.
Frecuentemente "alguien" descubre los beneficios del TPM. Luego el o ella
lo vende al Gerente, justificando el costo del programa.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses están

acostumbrados a realizar planificaciones de largo plazo. Normalmente
planifican sus actividades para realizarlas en 10 ó 20 años. Si el programa
TPM tomara 3 o más años en mostrar los resultados, ellos tienen la
paciencia y el convencimiento de que esto sucederá. En países
americanos y europeos, los objetivos son normalmente de corto plazo. Si
Ud. no muestra los beneficios en 6 meses o hasta un año, el programa se
encuentra en peligro de ser cancelado.
También se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la

cultura Japonesa. Ellos están entrenados desde la niñez. En los colegios,
los niños forman grupos para servir el almuerzo. Grupos de niños limpian
los jardines y las plantas. Los niños japoneses participan formando grupos
después del colegio, sea tocando un instrumento, practicando deportes, o
actuando en el teatro. Los niños crecen en grupos, lo cual hace fácil, casi
natural para ellos reunirse en pequeños grupos que forman el corazón del
TPM. Nuestra cultura tiende a ser más independiente, y actúa bajo sus
propios intereses en vez de un interés común.
Por lo tanto, para tener éxito con el TPM, debemos primero ser
conscientes de estas diferencias en el campo étnico, estilo de gestión y
experiencia cultural. No podemos copiar a los japoneses. Debemos ser
pragmáticos y desarrollar un programa que trabaje para nosotros en
nuestro ambiente, con nuestra gente. Podemos desarrollar un proceso
TPM adaptado que produzca los mismos excelentes resultados en
nuestras plantas tal como lo hace en las japonesas.
74
El TPM no es solo un desafío interesante, sino un valioso uso del tiempo,

esfuerzo y dinero. Debe tener el apoyo de la gerencia, el cual deberá
emplear el 90% del tiempo una vez que entiende claramente que es el
TPM y que puede hacer por el proceso productivo.
Si existe un sindicato, asegúrese que se involucran desde el inicio. No

solo necesita su apoyo entusiasta, sino que deben al menos participar y
aceptar el cambio.
Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes

que esto no será gratis. Tomará una apreciable inversión de tiempo,
dinero y esfuerzo de capacitación antes de comenzar a ver resultados
sustanciales. También deberá ser consciente que no puede realizar el
programa TPM sin prepararse. Este es un paso importante que cambiará
su cultura corporativa y requerirá bastante preparación y fuerza de
voluntad.
Con estas precauciones, Ud. esta listo para desarrollar un plan manejable
para mejorar las actividades de la planta instalando un sistema con el cual
los equipos funcionarán con un mínimo de paradas imprevistas y un
sustancial aumento de la productividad.
1.2. LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.
Todas las empresas encaran un continuo desafío para mejorar sus

operaciones y su manera de hacer negocio. Mantener aún los métodos
tradicionales significa quedarse atrás. Lo que hace 5 años fue aceptado,
ahora lo pondrá en desventaja. Las mejores empresas, aquellas que
estarán en el futuro, están mejorando y renovando continuamente.
Una revisión somera de los mejores logros será útil para comprender
como el TPM puede ayudarlo a sobrellevar estos desafíos.
¿Cuáles son los aspectos y desafíos más importantes de la manufactura

actual?
Competencia global (Globalización)
La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total.

Cada empresa esta compitiendo en mercados internacionales incluso si no
exporta, porque los cambios hacen que alguien importe un producto
similar que compite con el suyo. Incluso diferentes empresas dentro de
una misma corporación deben competir por nuevos productos.
75
Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfacción total. Y

debe cumplir esa promesa.
El desafío de la calidad
Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6σ.

Esto significa 99,9996% de productos buenos entregados a los clientes.
En términos de producción, equivale a una tasa de rechazo de 3,4
productos por millón. En otras palabras, se debe fabricar 300,000
productos buenos antes de fabricar uno malo. Si su planta hace un
esfuerzo por alcanzar este nivel de calidad, verá que en el proceso llegará
a un punto, al igual que un maratonista, que bota la valla, una barrera
que parecerá frustrar sus esfuerzos. ¿Cuál es este obstáculo? Sus
equipos. Necesita tener equipos perfectos para producir productos
perfectos. Incluso los mejores equipos pueden decaer rápidamente si no
son mantenidos apropiadamente. Pero, mucha gente piensa que no existe
el equipo perfecto. Un equipo totalmente limpio, perfectamente
mantenido, correctamente ajustado, sin componentes que se desgasten.
¡Imposible!.
Pero las empresas japonesas, con ayuda del TPM, lo hacen con sus
máquinas. Las fábricas están perfectamente limpias, tienen la manía por
la limpieza y el mantenimiento continuo. ¿Podemos hacerlo en las
empresas de occidente?.
Los críticos no lo creen, pero todo consiste en una atención

ininterrumpida del equipo. Esto se puede lograr con la instalación del
TPM. Si ya consiguió tener éxito con un programa de calidad, esto hará la
instalación del TPM más fácil. En efecto, la calidad y el TPM se
complementan, y no necesita crear un nuevo programa. Los programas
TPM han sido instalados con mucho éxito como parte de un programa de
calidad total, la calidad de los equipos.
Justo a tiempo (just in time, JIT)
Otra técnica moderna de producción es el JIT. Es un método altamente

eficiente de operación que reduce considerablemente los niveles de
inventario, tanto de productos terminados como en proceso. Pero el JIT
depende de la Confiabilidad del equipo. Si tiene un equipo que falla a
mitad de la puesta en marcha del JIT, puede inmediatamente borrar
todas las ganancias obtenidas.
76
Reducción del ciclo de tiempo de fabricación.
La situación de las fábricas enfrenta otro desafío. Debe ser capaz de

hacer corridas de producción cada vez más rápidas para reducir el tiempo
del ciclo. Satisfacción del cliente significa que el ciclo de producción llega
a ser cada vez más corto para producir los pedidos de los clientes con
menores retrasos. Las paradas de equipo, atascamientos y las paradas
menores harán muy difícil la reducción del tiempo del ciclo si no son
controlados sistemáticamente por un programa TPM.
Reducción del tiempo de preparación y ajustes.
El JIT y la reducción del tiempo del ciclo logran corridas de producción

más frecuentes. Pero, de repente, el tiempo de preparación y los cambios
de producción llegan a ser cruciales, ya que en esos momentos la
máquina esta parada. No es una parada por falla, pero sin embargo, esta
parada hasta que comience otro ciclo de producción.
Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparación y ajustes

pueden consumir hasta un 50% del tiempo total de producción. La
preparación y los ajustes son conocidos como las principales perdidas
bajo el TPM. El SMED (Single minute exchange of Die) es un enfoque muy
exitoso para reducir los tiempos de preparación a un mínimo absoluto.
Hay muchos ejemplos en la industria, uno de ellos es una empresa donde
la preparación que tomaba 1,5 horas, se redujo a 45 minutos y luego a 10
minutos.
La meta del SMED es un número de 1 dígito de minutos, lo que significa

un tiempo menor a 10 minutos para cualquier preparación. Bajo el TPM,
se logra que los operadores estén involucrados en reducir el tiempo de
preparación.
Reducción de los costos (producción y mantenimiento).
Anteriormente los esfuerzos por reducir los costos se orientaban hacia los
costos de producción. Sin embargo, los costos del mantenimiento
normalmente alcanzan entre el 5 y el 15% de los costos totales de
producción. El número actual depende del tipo de empresa. Una empresa
de procesos pesados, caerá en el extremo más alto de la escala, mientras
que empresas con una gran cantidad de actividades manuales y pocos
equipos estarán en el extremo más bajo.
77
Empresas altamente automatizadas caerán en el extremo más alto. El

indicador critico no solo es el costo actual, sino la tendencia. Los costos
de producción por unidad se han reducido debido a la automatización, a
equipos más rápidos, robots, estudios de reducción de costos, etc.
Los costos de Mantenimiento, por otro lado, han ido subiendo, debido a
que los equipos cada vez llegan a ser más complicados y sofisticados. El
enfoque directo solo sobre los costos de producción está cambiando.
Muchas empresas están buscando activamente caminos para reducir los
costos del Mantenimiento. Pero si tiene paradas de equipo que no puede
controlar o predecir, ¿Cómo puede reducir los costos?. Una instalación
correcta del TPM puede invertir la espiral de los costos de Mantenimiento
y mejorar tremendamente la eficiencia de los equipos al mismo tiempo.
Expansión de la capacidad.
Producción produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de

producción ¿Conoce la utilización real de un equipo?. ¿Conoce la
disponibilidad real del equipo, cuando el equipo es utilizado? ¿Conoce la
eficiencia real del equipo cuando es utilizado?. Estudios cuidadosos de los
equipos han mostrado una productividad efectiva total del equipo (TEEP)
increíblemente baja, sorprendiendo y consternando a la gerencia. No sólo
en equipos viejos y desgastados, sino en equipos nuevos y modernos. No
sólo en equipos redundantes y sin importancia sino en equipos principales
de la línea de producción.
Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos

existentes, que podrían retrasar la compra de equipos planeados o incluso
expansión de planta, por años, simplemente aprendiendo como descubrir
esta capacidad no utilizada.
Otros recursos.
Los recursos ambientales están teniendo un impacto mayor en muchos

países. Las regulaciones están siendo cada vez más estrictas. Los equipos
no deben polucionar el aire, la tierra, el agua, pero deben trabajar más
rápido y producir más. Sólo con equipos bien mantenidos,
apropiadamente ajustados e inspeccionados, se puede alcanzar estas
metas.
La otra cara de la moneda es la conservación de la energía.
78
Los motores eléctricos son los mayores consumidores de energía en la

mayoría de las plantas, incluso muchos motores eléctricos trabajan con
eficiencia baja, debido a un bajo aislamiento, acumulación de suciedad o
desbalance. El desafío es reducir el consumo de energía. ¿Cómo puede
manejar esta demanda y obtener mayor capacidad de sus equipos?.
Adicionalmente, se debe incidir en:
• La productividad.
• La condición de los equipos.
• La seguridad.
• La participación total de los empleados.
• El cuidado y limpieza de la empresa.
• El tiempo de preparación y recambio.
• El perfeccionamiento del trabajador.
• La relación con los sindicatos o los trabajadores.
Estos son algunos de los problemas y desafíos que su empresa tiene que
encarar para poder ser competitiva. El Mantenimiento Productivo Total,
adecuadamente instalado, tiene un efecto positivo e impresionante en
muchos de sus logros sin tener que gastar una exorbitante cantidad de
dinero por aumentar la calidad y la productividad. Visto de otra manera,
el retorno de la inversión del TPM exitosamente instalado es mayor que
con cualquier otro programa de mejoramiento de la productividad.
1.3. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS
Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el

que ha definido el Sr. Edward Hartmann, y que se recomienda para ser
aplicado en las empresas de Occidente:
"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,

con la activa participación de los operadores".
Esta definición pone énfasis en "la efectividad global del equipo" y en

"una activa participación de los operadores".
Mientras el TPM involucre, además de los operadores y del personal de

Mantenimiento, a ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora
de la efectividad global del equipo estará claramente acompañada de un
buen equipo de trabajo.
79
1.3.1. LA INSTALACIÓN EFECTIVA DEL TPM
La instalación efectiva del TPM toma en consideración las

necesidades y prioridades actuales de los equipos y en
particular nuestra organización específica y cultural
(especialmente sí se tiene sindicatos). Este es un procedimiento
pragmático en comparación con el llamado procedimiento
dogmático de los japoneses.
Después del terreno y los edificios, los equipos de producción

son normalmente los activos de mayor valor. Una medida
financiera usada para medir el rendimiento es el retorno de la
inversión de los activos. Por ello una de las consideraciones
más importantes que tenemos que tomar en cuenta cuando
desarrollemos la instalación del TPM es mejorar la gestión de
los equipos para mejorar su utilización.
El TPM lo conducirá a reestructurar su gestión actual de

equipos. La utilización del equipo (operando a un alto
porcentaje de las 24 horas del día), su rendimiento y su
disponibilidad son los ingredientes claves que se manejarán en
la gestión del equipo y en la utilización de los activos.
Mejoramiento de la Confiabilidad
100%
90%
80%
70%
60%
Confiabilidad
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Años
Confiabilidad Nueva Conf.
Figura 3.1
Mejoramiento de la confiabilidad
80
Las tres fases para mejorar la gestión de los equipos son:
FASE 1: Mejorar los equipos a su más alto nivel de

rendimiento.
FASE 2: Mantener los equipos en su más alto nivel de

rendimiento y disponibilidad.
FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con

un nivel definido de alto rendimiento y bajo costo del ciclo de
vida (LCC).
FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL

DE RENDIMIENTO.
Esta es la fase más importante del TPM. Dependiendo de las

condiciones actuales y del rendimiento de los equipos, esta fase
puede tomar mucho tiempo y puede costar mucho dinero y
esfuerzo. Sin embargo, el aumento en las ganancias, la
productividad, calidad y reducción de costos justifica la
inversión.
Etapas:
1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

equipo (OEE1 actual).
2. Determinar la condición de los equipos, es decir identificar
el problema.
3. Determinar el rendimiento actual del Mantenimiento
(especialmente el MP) de los equipos.
4. Analizar las pérdidas de los equipos. Use técnicas de
resolución de problemas.
5. Desarrollar y clasificar necesidades de mejora y
oportunidades de los equipos.
6. Desarrollar necesidades de mejora y oportunidades en la
preparación y cambio de producción de los equipos.
7. Realizar mejoras como estaba planeado y programado.
8. Chequee los resultados y compárelos con los estimados y
continúe con las actividades de mejora.
1
OEE = Overall Equipment Effectiveness
81
Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos

validados y con un cuidadoso plan de trabajo. Deberá
establecer una lista priorizada con el fin de comenzar con
aquellas mejoras que se pueden realizar rápidamente. Este
enfoque permitirá también conocer el punto de quiebre en el
cual los costos exceden a los beneficios.
Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir

y establecer las prioridades. Lleve a cabo estos pasos como
parte del estudio de Factibilidad. El grupo TPM usará los datos
de entrada de este estudio y otros tales como registros de
paradas, informes de fallas, historia del equipo, costos de
reparación y datos de MTBF, para analizar los puntos débiles
del equipo (paso 4) y desarrollará mejoras necesarias (paso 5).
El análisis costo - beneficio, los requerimientos, necesidad de
mejora de calidad, tiempo de disponibilidad y otras
consideraciones determinará el orden de los proyectos de
mejora.
El paso 6 se orienta a mejorar la preparación o el tiempo de

cambio de producción. El mismo grupo de TPM (apoyado por
ingenieros especialistas) analizará los tiempos de la
preparación, desarrollará mejoras y diseñará proyectos de
mejora. El paso 7 es la ejecución de los proyectos de mejora de
acuerdo al programa. Normalmente este paso toma un tiempo
largo, entre 6 a 18 meses, dependiendo de las condiciones del
equipo, y de las mejoras propuestas.
En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un

mejoramiento continuo. Sin embargo este paso normalmente
produce los resultados más rápidos y significantes del TPM.
Tiene un impacto significativo en el rendimiento del equipo, la
utilización del activo, la calidad del producto, y los costos.
El último paso para el mejoramiento de los equipos es medir y

publicar los resultados como una comparación respecto a la
línea de referencia y continuar con las actividades de mejora
como esta especificado. Utilice todos sus recursos disponibles:
operadores, personal de mantenimiento, ingenieros,
supervisores y proveedores.
82
FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO

NIVEL DE RENDIMIENTO Y DISPONIBILIDAD.
Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se

evaporen. O, si tenemos nuevos equipos, debe asegurar que se
mantengan en un alto nivel de rendimiento a lo largo de su vida
útil. La clave a recordar aquí es que nada puede sustituir a un
buen Mantenimiento Preventivo para alcanzar este objetivo.
Parte de un buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo

(MPd), que emplea el diagnóstico de condición del equipo para
predecir fallas potenciales, permitiendo reemplazarlas antes de
que el equipo falle.
No siempre son necesarios equipos de diagnósticos complicados

y caros para mantener los equipos en su máxima condición de
operación. Frecuentemente todo lo que necesitamos es una
inspección cuidadosa para detectar los defectos escondidos o
para prevenir fallas potenciales.
La limpieza es otra actividad que ayuda a mantener las

máquinas funcionando a su más alto rendimiento y a mejorar la
calidad de los productos. No parece ser una actividad muy
importante, pero su efecto sobre la productividad global es
sorprendente.
La limpieza y la inspección de un equipo por los operadores es

una de las herramientas más poderosas para mantener los
equipos operando y para mejorar la productividad y calidad. Por
eso, en la fase II las tareas de limpieza, lubricación e inspección
por los operadores juegan un rol determinante.
Etapas:
1. Determinar los requerimientos de MP para cada máquina.

(Con o sin TPM).
2. Determinar los requerimientos de lubricación de cada

máquina.
3. Determinar los requerimientos de limpieza de cada

máquina.
83
4. Desarrollar los procedimientos de lubricación y limpieza.
5. Desarrollar los procesos de inspección de los equipos

(exponga los defectos escondidos).
6. Desarrollar un sistema de lubricación, limpieza e inspección,

incluyendo todos los formatos y controles (hoja de chequeo,
OT, programas, informes, etc.). Incluya el Mantenimiento
Predictivo (MPd).
7. Elabore el manual de MP. Incluya la filosofía del TPM,

políticas y procedimientos del Mantenimiento Proactivo, etc.
8. Ejecute la limpieza y lubricación planeada y programada.
9. Chequee los resultados y modifíquelos si es necesario. El

resultado más exitoso es un enfoque dinámico que
responde a las condiciones actuales y a los cambios.
Normalmente resulta un aumento o disminución de los
intervalos.
FASE 3: ADQUIRIR NUEVOS EQUIPOS CON UN NIVEL

DEFINIDO DE ALTO RENDIMIENTO Y BAJO COSTO DE
CICLO DE VIDA.
El costo del ciclo de vida (LCC) contiene todos los gastos

realizados durante la vida útil del equipo. Hay 5 estados
principales por el cual pasan todos los componentes del equipo.
(Ver figura 1.1). Un alto porcentaje de costo del ciclo de vida
(LCC) se determina en la etapa de diseño. Por lo tanto, se
requiere una retroalimentación desde operaciones y
mantenimiento a la etapa de diseño (especificaciones) para
eliminar del diseño los problemas que tuvieron los equipos en el
pasado. También es imprescindible incorporar tecnología
avanzada al diseño, incorporando sistemas de diagnóstico que
permitan saber inmediatamente donde ha ocurrido la falla (Ej.
las fotocopiadoras Xerox).
La fase III de la gestión de los equipos, conduce las

oportunidades y los procesos que se deberían emplear para
abastecer nuevos equipos con un nivel definido de alto
rendimiento y bajo costo del ciclo de vida.
84
CICLO DE VIDA DE UN EQUIPO

Hasta el 80% se
PROCESO: 1. DISEÑO DEL EQUIPO determina aqui
2. FABRIC. DEL EQUIPO
COSTO
3. ENTREGA DE
RETRO- ADQUISICION
ALIMENTACION 4. INSTALACION
5. OPERACION
Costo más alto
se acumula
6. MANTENIMIENTO aqui.
Figura 3.2
Costo del ciclo de vida de un equipo.
Etapas:
1. Desarrollar las especificaciones de ingeniería (tiempo del

ciclo, nivel de automatismo, funciones, etc.).
2. Obtener datos de entrada de los operadores basados en su

experiencia actual con los equipos.
3. Obtener datos de entrada del personal de mantenimiento

basados en su experiencia actual con los equipos.
4. Eliminar los problemas del pasado, a través de mejores

diseños o especificaciones basados en la experiencia.
5. Diseñar con nueva tecnología considerando la seguridad y

la conservación del medio ambiente.
6. Incorporar sistemas de diagnóstico, tales como medidores

de presión de aceite, contadores, horómetros sensores de
nivel, indicadores de desgaste, sensores de mala ubicación,
sensores de vibración, sensores de temperatura, etc.
7. diseñar considerando la Mantenibilidad del equipo (equipos

libres de mantenimiento), considerando el fácil acceso a los
85
puntos de limpieza y lubricación, paneles con grapas y no

con tornillos, etc.
8. Comenzar el entrenamiento a operadores y personal de

mantenimiento inmediatamente.
9. Aceptar equipos sólo si está de acuerdo o excede las

especificaciones.
El paso 1 desarrolla las especificaciones de ingeniería (tales

como tiempo, funciones, nivel de automatización, etc.) de los
equipos nuevos basado en el requerimiento de los nuevos
productos (o los mismos). Los pasos 2 y 3 permiten recopilar
los datos de entrada de los operadores y personal de
mantenimiento, basado en su experiencia y apoyado por la
historia de los equipos. El siguiente paso permite eliminar los
problemas del pasado mejorando el diseño o las
especificaciones, basado en el conocimiento adquirido en los
dos pasos previos. El objetivo de un diseño amigable para el
usuario debe considerarse en este momento. No se olvide de la
capacidad de cambio rápido de producción (considerar un
cambio automático) para deducir o eliminar esta pérdida en el
equipo.
En el paso 5 debe considerar la incorporación de nuevas

tecnologías en el diseño, incluyendo aquellas que se refieren a
la seguridad y la conservación del medio ambiente. El paso 6
permite diseñar sistemas de diagnóstico, tales como
manómetros, sensores térmicos, horómetros, indicadores de
sectores con problemas, etc. El paso 7 enfoca en el diseño con
una elevada Mantenibilidad, con la meta de diseño de equipos
libres de mantenimiento o un mantenimiento amigable. Por
ejemplo, se pueden mencionar accesos para limpiar, lubricar,
paneles con grapas en vez de tornillos, etc.
Es importante comenzar el proceso de entrenamiento en el

nuevo equipo tan pronto como sea posible (paso 8). Es muy
ventajoso y altamente motivador, enviar al personal de
mantenimiento y a los operadores a un entrenamiento dado por
el proveedor del equipo. El entrenamiento temprano asegura
rendimiento y estándares de calidad elevados.
86
El punto 9 no debería necesitar discusión, pero la experiencia

muestra que si lo es. Después de un tiempo, el equipo es
aceptado por el proveedor luego de estar de acuerdo con las
modificaciones realizadas. El tiempo requerido para una
instalación y puesta a punto apropiado, y corrida de prueba no
deben ser subestimadas, ya que el resultado es un equipo con
una OEE baja.
1.3.2. METAS DEL TPM
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a

su más alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas.
Como las metas "Cero defectos" de gestión de calidad, las
metas del TPM son similares respecto de los equipos:
• Cero tiempo de parada no planeado.

• Cero productos defectuosos causados por equipos.
• Cero pérdidas de velocidad de equipos.
La primera y la más difícil meta son cero paradas de equipo no

planificadas. La primera reacción, cuando la sometemos a
discusión es "IMPOSIBLE". Sin embargo, el énfasis aquí es
sobre las paradas de máquina no planificadas. ¿Cuántas
paradas de máquina planificada para mantenimiento, limpieza,
lubricación, inspección, y ajustes necesitaría para lograr cero
paradas imprevistas?.
Algunas plantas automotrices en Japón trabajan ocho horas por

turno, luego "paran" cuatro horas, luego otras ocho horas de
trabajo, y así sucesivamente. ¿Qué sucede en esas cuatro horas
de parada "planificada”?. ¡Mantenimiento Planificado!. Y en ese
momento limpian, inspeccionan, lubrican, etc.
¿Qué sucede con el equipo en las siguientes ocho horas?

¡Absolutamente nada!. Sólo trabajan y trabajan. ¡Cero paradas
no planificadas!. Esto explica parcialmente por qué las plantas
automotrices Japonesas requieren mucho menos tiempo para
producir un vehículo que en otras plantas.
¿Necesita Ud. el 33% de paradas planificadas para lograr cero

paradas no planificadas? Ciertamente no. ¿Cuánto? Ud. puede
establecerlo fácilmente siguiendo los pasos de la fase II de la
gestión de los equipos (Mantener los equipos a su más alto
87
nivel de rendimiento) y agregando los puntos del

mantenimiento regular. La incorporación del operador bajo el
TPM reducirá el tiempo requerido por día para las paradas
planificadas.
Obviamente, hay un punto de "Mínimo retorno" que hace que el

cumplimiento de "Cero absoluto" de paradas pueda resultar
muy costoso. Pero debe estar convencido de que cero paradas
no planificadas es posible y que se puede hacer lo posible por
lograrlo. Si Ud. posee una base de datos de la gestión de
mantenimiento, puede establecer dónde se encuentra el punto
de quiebre, y descubrirá que esta mucho más cerca de cero
paradas no planificadas de lo que Ud. piensa.
La segunda meta de TPM es cero productos defectuosos

producidos por el equipo. En algunas empresas que hacen lo
posible por lograr elevados niveles de calidad, el equipo llega a
ser la barrera para lograrlo. Calidad perfecta demanda equipos
perfectos.
Cero pérdidas de velocidad del equipo es la tercera meta. La

pérdida de velocidad es una "Pérdida escondida", desde que la
velocidad teórica del equipo (o el tiempo del ciclo) es
desconocido y se tiene que establecer la primera vez. Es muy
frecuente, que una velocidad baja sea causada por un equipo
desgastado que no puede mantener las tolerancias a la
velocidad normal de trabajo. El problema se profundiza si esta
máquina es parte de una línea de producción, ya que retrasa
toda la línea y a la larga conducirá a tener sobretiempo. Un
10% de pérdidas de velocidad de equipos es un valor promedio
que se encuentra en la actualidad en los equipos industriales. El
TPM puede fácilmente corregir aquellos equipos que pierden el
10% en productividad debido a una velocidad reducida.
1.3.3. EL SIGNIFICADO DE TOTAL
El significado de "TOTAL" en TPM es:
1. Efectividad Económica Total (el TPM puede ser muy

rentable).
88
2. Cobertura Total (Eventualmente se aplica a todos los

equipos. Se debe comenzar con los cuellos de botella)
3. Sistema de Mantenimiento Total
• Mantenimiento Preventivo/Predictivo (MP/MPd).

• Prevención de mantenimiento (PM).
• Mantenimiento correctivo; mejoramiento de los
equipos.
• Sistema computarizado de gestión de mantenimiento
(CMMS).
4. Participación total de todos los empleados involucrados
En pocas palabras "TOTAL" significa involucrar no sólo los

equipos y las áreas de producción, sino otros departamentos
relacionados, tales como el de ingeniería, compras, etc.
1.3.4. LOS ELEMENTOS DEL TPEM
Un método empleado exitosamente en industrias no Japonesas

para instalar el TPM es el TPEM el cual consta de los siguientes
elementos:
• TPM-AM (El Mantenimiento Autónomo).Participación del

operador a través de actividades en grupos pequeños.
• TPM-PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) un

sistema total de MP para toda la vida del equipo.
• TPM-EM (Administración/Mejoramiento de los equipos)

sistema para maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-AM organiza a los operadores para que se involucren en

el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento
autónomo es la base del método Japonés, pero juega un rol
menos predominante en el mundo Occidental.
Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestión

son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro
enfoque al "Mantenimiento Autónomo".
89
Sin embargo, un grado de "Mantenimiento Autónomo", como

parte de la estructura de los pequeños grupos, es importante y
crítico para el éxito del TPM. El TPM-AM permite establecer el
tipo y la cantidad de operadores involucrados que se ajusten al
plan cultural y social y que responda a las necesidades del
equipo y de la organización.
El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un

sistema total de Mantenimiento para toda la vida útil del
equipo. Hay un grado de superposición con el TPM-AM, ya que
los operadores esperan participar en el Mantenimiento
Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas
básicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin
considerar el grado de participación de los operadores.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rápidamente el

rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se
involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y
grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer
componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del
rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dará
una buena indicación del potencial que tiene en su personal de
operación y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para
completar exitosamente la instalación total del TPM.
1.4. LA FUERZA DEL TPM
Aunque el TPM es relativamente nuevo, hay ya un número de historias

que contar. El japonés, por su puesto, ha estado practicando el TPM por
cerca de 20 años. Hoy, se estima que más de 1000 plantas Japonesas
usan el TPM, cubriendo todo el espectro de la industria, desde la micro
electrónica hasta la automotriz y Siderurgia.
La tendencia del TPM es internacional. Hay un gran interés en el TPM en

América Latina, El sur este de Asia y Europa. En los Estados Unidos, el
TPM ha sido tomado por varias empresas. La Ford Motor Company,
Eastman Kodak, DuPont y Motorola son algunas de las corporaciones
líderes que están instalando programas TPM en muchas plantas tanto en
los Estados Unidos como en otros países.
El TPM trabaja extremadamente bien logrando que los empleados se

involucren con el proceso. Pero no podemos esperar que esto suceda
automáticamente.
90
El dinero, por supuesto, es la principal motivación en los países

Occidentales. Recuerde que a mayor entrenamiento que tenga el
trabajador, mayor remuneración espera recibir. Y aunque tenga que
pagar más a sus trabajadores, el costo involucrado en mejorar las
habilidades es una buena inversión.
Lo que sí debe tener siempre presente es que el TPM toma tiempo,

voluntad, entrenamiento y motivación. Encontrará cierta resistencia al
cambio, algunas veces mayor si está presente un sindicato. Esta reacción
es normal y se presenta en todas partes del mundo.
1.4.1. EL IMPACTO SOBRE LA MANUFACTURA
Fallas de los equipos (paradas)
El principal propósito del TPM es reducir las paradas de

máquina. La razón es simple. Solo generaremos dinero cuando
el equipo está trabajando. Las esperas por mantenimiento y
reparaciones cuestan un precioso tiempo de producción. Así,
debemos prevenir las averías y eliminar demoras innecesarias.
Tenemos que entrenar y motivar a los operadores para que
participen en el logro de estas metas.
Tiempo de funcionamiento de los equipos.
Lograr menos fallas de equipo, cambios rápidos de producción,

menos tiempo de parada por mantenimiento y menos paradas
por atascamientos y paradas menores, pueden darnos un 40%
más de productos en el mismo tiempo. Es como tener 24
minutos extras para producción por cada hora de operación de
máquina.
Velocidad de los equipos.
Empleando el TPM podemos aumentar la velocidad de la

máquina en 10%. Una de las razones principales de velocidades
bajas de máquina son las partes desgastadas. Otra causa de
pérdidas de velocidad es tener tuercas o tornillos flojos. La
vibración causa estos desajustes y como hay vibración en cada
máquina que tenga un motor u otro componente rotativo u
oscilante, podemos disminuirla balanceando los rodamientos,
reductores y ejes.
91
Incluso las máquinas nuevas de mayor precisión tienen

vibración. Así que el ajuste de tuercas y tornillos es una rutina
que puede pagar buenos dividendos en velocidad de la
máquina.
La lubricación es importante para todo equipo en operación,

pero a veces nos olvidamos de hacerlo. Los operadores pueden
inspeccionar sus máquinas, mantener una hoja de chequeo que
asegure que esta rutina de mantenimiento sea realizada
regularmente. Todas estas acciones mantienen al equipo en
buenas condiciones para que pueda trabajar a la máxima
velocidad.
1.4.2. LA REDUCCIÓN DE DEFECTOS
El TPM ha reducido los defectos en un 90%, desde 10 por mil a

1 por mil en la planta Tochigi de la Nissan. La calidad puede
aumentarse desde 99% a 99.99%. Esto está muy cerca a la
meta de cero defectos.
El mantenimiento regular es la clave, por lo que debemos

mantener un registro que asegure que el MP se realice como
está programado. Algunas plantas utilizan controles estadísticos
de los procesos realizados por los operadores, quienes están
entrenados para hacer las estadísticas, hacer diagramas y
realizar cualquier otro trabajo de chequeo. Años atrás, si
preguntábamos a los operadores si podrían hacer ese trabajo,
ellos hubieran respondido que es imposible. Las condiciones
actuales son diferentes.
La base de este proceso de calidad es el mejoramiento del

equipo y un mantenimiento sin compromiso. Asegurando que el
equipo esté en las mejores condiciones de operación, tenemos
mejor chance para producir productos de calidad.
1.4.3. LA PASIÓN POR LA PRODUCTIVIDAD
Mejorar la calidad y el rendimiento del equipo nos conduce a

mejorar la productividad.
Suponga que está produciendo 1000 piezas por día y puede

aumentarlas a 1500 sin agregar un turno extra. ¿Qué efecto
tendría en las utilidades de la empresa? Esta es la fuerza del
92
TPM. Normalmente, no puede esperar que toda la planta

mejore un 50%. Pero muchas máquinas si pueden.
Establezca una meta que pueda alcanzar, mediante un estudio

de las condiciones actuales de la planta, calcule la efectividad
global de cada equipo y determine así cuanto puede mejorar y
que nueva producción tendrá.
1.4.4. EL CONTROL DE LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Toda la alta tecnología asociada, tales como la robótica, la

fabricación automatizada, el CIM, máquinas CNC, ayuda a las
empresas a producir más productos con mayor calidad. Pero
estas máquinas nuevas y complicadas son costosas tanto el
precio de adquisición como la reparación y el mantenimiento.
Así, la demanda de mantenimiento y los costos aumentan
donde esta tecnología es instalada.
El TPM puede ayudarnos a controlar los costos de

Mantenimiento. Se tiene conocimiento de que las plantas que
han instalado el TPM han reducido sus costos en un 30%.
Algunas veces podemos alcanzarlo en un área, en las rutas de
mantenimiento y demoras. El operador esta allí, y con un
adecuado entrenamiento, puede solucionar muchos problemas
eliminando gran parte del tiempo de viaje.
Las demoras pueden consumir un 35% del tiempo productivo

del trabajador de mantenimiento. Si Ud. programa una tarea de
MP a una máquina, el personal asignado obtiene una OT y va al
lugar. Sin embargo, la máquina esta produciendo y no se le
puede detener. El personal de mantenimiento espera y espera.
Estamos pagando este personal experto para que observe
como trabaja la línea de producción. Si esta tarea pudiera
realizarla el operador se programa convenientemente durante
la parada de producción sin pérdida de tiempo.
Se debe delegar las tareas rutinarias, tales como la limpieza,

ajuste, lubricación y puesta a punto a los operadores. Incluso
puede transferir muchas tareas de inspección, algunas tareas
de Mantenimiento Preventivo, y posiblemente algunas tareas de
reparación menor (por ejemplo un cambio de filtros).
93
Este tiempo libre que logra el personal de mantenimiento debe

invertirse en realizar actividades de alta tecnología, tales como
monitoreo de condición de los equipos y mejoramientos. El
personal calificado debe realizar las mayores actividades de
Mantenimiento, Overhaul y reconstrucciones necesarias de los
equipos, para lo cual aparentemente nunca hay tiempo
disponible.
El MPd, para determinar la condición del equipo y las

reparaciones necesarias, son también trabajos de alta
tecnología, que deben realizar los especialistas. Incluso dar
asistencia al diseño de nuevos equipos está dentro del alcance
del personal de mantenimiento.
Parte de esta nueva actividad de mantenimiento de alta

tecnología es el entrenamiento de los operadores, el cual llega
a ser importante bajo el TPM. Cuando el personal de
mantenimiento vea los beneficios de transferir sus trabajos
rutinarios a los operadores, el entrenamiento será de alta
prioridad.
1.4.5. LAS MEJORAS EN SEGURIDAD
Otro beneficio del TPM es el aumento de la seguridad. Además

de los cero defectos, el objetivo de TPM es cero accidentes.
Tennessee Eastman, una Empresa química que tiene la primera
y más exitosa instalación de TPM en los E.U., sufrió sólo tres
accidentes menores mientras ejecutó 1,000,000 tareas de TPM
(tareas asignadas anteriormente al personal de mantenimiento)
en los últimos cuatro años. Esta es una gran mejora respecto
su registro previo. Bajo el TPM, los operadores están
entrenados y motivados para trabajar seguramente. Si un
operador estuviera inseguro de cómo desempeñar una tarea de
TPM correctamente, un operador más experimentado lo
ayudará. Ese es el concepto del equipo y la seguridad y la razón
de la mejora dramática con el TPM.
1.4.6. LA LÍNEA DE REFERENCIA
El retorno de la inversión paga normalmente su programa TPM

muchas veces. Dai Nippon, una empresa Japonesa grande de
pintura, invirtió $2.1 millones en TPM, logrando un ahorro de
$5.5 millones en el mismo período. ¡Un ROI de 262 %!.
94
Tennessee Eastman gasta $1 millón anualmente en TPM. Su

reducción de costos documentada está sobre los $5 millones al
año, es decir, un ROI sobre 500 %. Estos no incluyen los
beneficios de productividad mejorada, que están estimados a
ser un múltiplo de los beneficios de la reducción de costos.
Tenemos que invertir en TPM para hacerlo trabajar. No es una

cura rápida cueste lo que cueste. Hay gastos por administrar el
TPM, por entrenar, y para mejora del equipo. Usted debe
determinar donde hay un potencial de ahorros, y
aproximadamente cuanto puede esperar ganar.
He aquí un ejemplo de la planta Tennessee Eastman para darle

una idea de como calcular lo que ahorra. Uno de sus equipos
incluye un disco adhesivo pequeño que sirve como una válvula
de seguridad. Si el vacío en la máquina (un reactor químico)
está demasiado alto, el disco se rompe y la máquina se para.
Antes del TPM, se tomaba cuatro horas para tener el equipo

operativo de nuevo. ¿Por que tanto tiempo?. El operador de la
máquina notificaba al supervisor de producción, quien
notificaba al jefe de mantenimiento, quien sacaba a alguno de
su trabajo actual para arreglar el problema. El técnico entonces
iba al almacén por el componente de reemplazo, lo llevaba a la
máquina, retiraba cuatro pernos y dos pestañas, sacaba la
parte rota, ponía la nueva, la alineaba, y finalmente ajustaba
los pernos y las pestañas. Esto ocurría 200 veces al año, lo que
se traduce en 800 horas gastadas para reemplazar un disco de
seguridad con un costo anual de cerca de $20,000.
Cuando se instaló el TPM, los operadores decidieron (junto con

mantenimiento) que ésta tarea la podrían hacer ellos mismos si
tuvieran las herramientas y repuestos correctos disponibles. Así,
después de un período de entrenamiento, asumieron el trabajo.
Y ocurrió una cosa extraña. El número de fallas del disco de
seguridad cayó a 20 en un año y un año después a 10. Los
operadores no quisieron cambiar 200 veces el disco en un año,
de modo que comenzaron a mirar detenidamente sus diales
para evitar que el vacío no se eleve demasiado alto y rompa el
disco. Y ya que el operador tuvo las herramientas y los
repuestos, en el sitio de trabajo, el tiempo de parada del equipo
disminuyó desde cuatro horas a una.
95
El nuevo cálculo (10 veces una hora de cada ocurrencia a

$25/hora) otorga un costo total de $250 por reparaciones. Esa
es una reducción de costos de $ 19,750 o 99 %. También da al
departamento de mantenimiento 800 horas más para dedicarlas
a otro trabajo. Y producción añade 790 horas a su tiempo, que
sola es bastante significativa y que no está incluida ni siquiera
en el cálculo de ahorros. Multiplique la reducción de costos por
cientos de otras tareas de mantenimiento que esos operadores
hacen en la planta, y el ROI llega a ser sinceramente
impresionante.
1.4.7. LA PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Uno de los resultados más impactantes del TPM es el orgullo

del empleado por su desempeño. En cada instalación del TPM,
los operadores se sienten orgullosos de sus realizaciones. Se
acercarán a Ud. y le dirán como han mejorado sus máquinas.
Es realmente intangible en términos de la reducción de costos o
de la mejora del desempeño, pero está allí y usted puede verlo.
Sus empleados estarán más satisfechos por el trabajo porque

están involucrados con el equipo. Van desarrollando un sentido
de "propiedad" de la máquina, que contribuye a este sentido de
orgullo. El trabajo de equipo también aumentará. Ud. tendrá
más interacción, más poder que sirva de soporte para resolver
los problemas del equipo y del mantenimiento. Y finalmente, los
miembros del equipo se ayudarán uno a otro en el trabajo.
Ya que el TPM requiere entrenamiento, encontraremos

empleados a quienes habrá que mejorar ciertas habilidades.
Con el avance rápido de la tecnología, estas mejoras de las
habilidades serán más grandes en los siguientes diez años. Para
muchas empresas, el salto hacia equipos automatizados
requerirá empleados que sean versátiles y mejor entrenados.
Esta participación de empleados en el proceso del TPM

resultará en una menor rotación. Su lugar de trabajo estará
más interesante debido a que los empleados tendrán mayor
devoción en el proceso de trabajo. Su mayor activo, el
personal, estará trabajando con Ud. para mejorar la calidad y la
productividad, y reducir las fallas del equipo y las perdidas de
tiempo de trabajo.
96
2. MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
El TPM es la clave que puede revelar aquellas perdidas en la planta y brindarnos

quizás un 25 a 30% de capacidad adicional en nuestras áreas de producción.
En muchas ocasiones encontramos plantas en el mundo en el que

aparentemente todo esta bien y ningún equipo está detenido. Desearíamos que
esto sea así todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece,
mostrándonos la realidad del trabajo diario.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la real
calidad y efectividad del equipo mientras esta funcionando
2.1. DESCUBRIENDO LA FABRICA ESCONDIDA
Entre muchas plantas alrededor del mundo, encontramos la Fábrica

escondida. Ocasionalmente damos un vistazo a ella, cuando la producción
está en marcha, todo esta bien y ningún equipo está detenido. Sabemos
que está allí todo el potencial que nuestra planta podría dar si todo
trabajara continuamente como debiera. Desearíamos que esto sea así
todo el tiempo, pero algunos problemas vienen y todo se desvanece,
mostrándonos la realidad del trabajo diario.
2.2. LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO
La productividad real del equipo es medida por la Productividad efectiva

total del equipo (TEEP2).
Esta es la fórmula total que incluye la utilización del equipo (EU) y la

efectividad total del equipo (OEE). Mucha de la actual literatura sobre
TPM discute sólo sobre la OEE y olvida el factor que se quiere alcanzar,
un alto nivel de utilización acompañado de un alto grado de productividad
del equipo y un buen retorno de la inversión del activo. Podemos mejorar
la OEE a expensas de la utilización del equipo haciendo que todas las
paradas de prueba y el mantenimiento preventivo se realicen durante las
paradas planificadas. Si la gerencia de planta está realmente interesada
en lograr una buena utilización y una buena capacidad del activo, la
fórmula TEEP es de primera importancia.
2
TEEP = Total Effective Equipment Productivity
97
La productividad efectiva total del equipo (TEEP), con énfasis sobre "la
productividad efectiva", incluye paradas planificadas y es una medida
combinada de la utilización del equipo y la efectividad global del equipo.
La efectividad global del equipo (OEE) es la medida tradicional y la más

utilizada en el TPM. Refleja como el equipo está rindiendo mientras está
operando. Como se puede deducir, no es una medida exacta de la
efectividad del equipo, desde que las paradas de prueba, los cambios de
producción y los ajustes están incluidos. Esto no tiene mucho que ver en
el rendimiento del equipo, pero refleja la efectividad global cuando el
equipo está operando.
La Efectividad Neta de los Equipos (NEE) es una medida que expresa la

real calidad y efectividad del equipo mientras está funcionando (Ver figura
3.3).
98
1. TEEP: TOTAL EFFECTIVE EQUIPMENT PRODUCTIVITY.

(PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL DE LOS EQUIPOS)
TEEP= EU × OEE
Considera la utilización planificada (Equipo no planificado para operar, mantenimiento
planificado y paradas planificadas) y la efectividad global de los equipos (OEE). Está
relacionada directamente con la capacidad de planta. Esta medida es importante para dos
o tres turnos.
2. OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS)
OEE = EA × PE × RQ
Esta es una medida tradicional de efectividad de equipos bajo el TPM. Excluye paradas
planeadas (incluso de Mantenimiento planificada), pero incluye tiempo de preparación. Es
una medida global de efectividad cuando el equipo tiene planificado funcionar. El TPM
tiene el impacto más directo sobre la OEE.
3. NEE: NET EQUIPMENT EFFECTIVENESS,

(EFECTIVIDAD NETA DE LOS EQUIPOS)
NEE = UT × PE × RQ
Esta medida expresa la real calidad y efectividad de los equipos mientras están
funcionando. Excluye paradas planeadas (como lo hace la OEE) y también excluye
paradas requeridas para cambios de preparación y ajustes. Es un reflejo real de la
condición mecánica de sus equipos.
EU = Utilización
OEE = Efectividad global
EA = Disponibilidad
PE = Efectividad en el desempeño
RQ = Grado de Calidad
UT = Tiempo de funcionamiento
Figura 3.3
Medida de la efectividad y productividad de los equipos
99
2.3. LAS PÉRDIDAS EN LOS EQUIPOS QUE PUEDE Y DEBE MEDIR
El TPM enfoca las perdidas de los equipos que influyen en su efectividad.

Para calcular estos tres indicadores TEEP, OEE, y NEE necesitamos
conocer qué perdidas tienen los equipos.
Existen las siguientes categorías:
1. Preparación y ajustes.
2. Fallas de equipos (descomposición).
3. Períodos de inactividad y paradas menores.
4. Velocidad reducida (en %).
5. Defectos de proceso (en %).
6. Otros (por definir, ver figura 3.5).
INFLUENCIA DE LAS 6 PERDIDAS EN EL

TIEMPO DE TRABAJO DE LAS MAQUINAS
1. Paradas de Maquina
TIEMPO DISPONIBLE
2. Tiempos de preparación
Perdidas y ajuste.
Tiempo de trabajo por
parada 3. Paradas pequeñas y
marcha en vacío.
Tiempo de trabajo Perdidas 4. Velocidad reducida.

neto de
Velocidad 5. Defectos del Proceso
Tiempo Perdidas 6. Rendimiento reducido

de trabajo por en el arranque.
disponible fallas
Figura 3.3
Influencia de las pérdidas en el tiempo de trabajo de las máquinas
100
DEFINICIONES PARA EL CALCULO DE PERDIDAS:
• T. Funcionamiento = T.disponible - T. Parada Planificada

• T. Operación = T. funcionamiento - T. de Preparación
• T. Neto Operación = T. Operación - T. Parada - T. Perdido
• T. Operación Utilizable = T. Neto Operación - T. Perdido por defectos
T. Disponible T. Parada T. Preparación T. Parada T. Perdido T. Perdido

(TD) Planificada (TPR) (TP) (TPE) por defectos
(TPP) (TPD)
Se programa Preparación, Averías, Paradas meno- Tiempo per-

8 horas/turno
no producción, recambios, Cualquier res, faltan dido debido a
x 3 turnos x
descansos, Calibraciones otra falla del piezas o el la necesidad
7 días =
almuerzos, Pruebas. equipo no operador, de rehacer
Mantenimiento planificada. perdidas de el trabajo.
1440 min/día.
Planificado. velocidad.
Figura 3.4
Definiciones para el cálculo de pérdidas
Puesta a punto y ajustes:

9 Incluye cambios de producción.
9 Programación
Disponibilidad 9 Corridas de prueba.
de los equipos Fallas en los equipos:

9 Paradas esporádicas.
9 Paradas crónicas.
Periodos de inactividad y paradas

menores:
9 Atascamientos y otras paradas cortas.
9 No hay repuestos, tampoco operador.
9 Bloqueos.
9 Muchas otras razones.
Eficiencia del equipo
Defectos del proceso:

9 Mermas.
9 Reprocesos
Otros (por definir):

Calidad 9 Calentamiento del equipo.
9 Etc.
Figura 3.5
Las pérdidas de los equipos
101
En muchas empresas, existen otras, tales como pérdidas por

temperaturas elevadas, producción de prueba, etc. Estas pérdidas deben
ser identificadas antes de incluirlas en la fórmula adecuada.
La primera pérdida del equipo es la preparación y los ajustes. Cuando

hacemos la preparación, el equipo esta detenido, aunque no esta
malogrado. Por supuesto, esto es necesario como parte de la producción,
pero desde que es una variable y puede reducirse, es calificada como una
perdida. Frecuentemente, la preparación y los cambios de producción son
grandes pérdidas del equipo, indicando la necesidad de medirlas
cuidadosamente para desarrollar mejoras.
El Mantenimiento no planificado (fallas de los equipos) es la siguiente

pérdida. Hay dos tipos de fallas en los equipos: Esporádicas y Crónicas.
Las fallas esporádicas suceden repentinamente. Algo falla en el equipo,
pero normalmente podemos identificarla fácilmente y cambiarla. No
ocurre frecuentemente. Las fallas crónicas son más difíciles de tratar.
Cada cierto tiempo el equipo se para y no sabemos por qué.
Sospechamos la causa pero, no podemos precisarla. Eventualmente la
planta aprende a vivir con el defecto. Este compromiso no es la solución
correcta y no se permite que suceda bajo el TPM.
Ambas pérdidas figuran en la medida de la disponibilidad del equipo. En

cada caso, el equipo está parado y por lo tanto no está disponible para la
producción.
Las siguientes dos perdidas son las llamadas "pérdidas escondidas".

Normalmente no son medidas ni registradas como paradas porque
mantenimiento no es llamado y el equipo no está detenido. Funciona
menos eficientemente.
Los períodos de inactividad y paradas menores caen dentro de esta

categoría. El motor del equipo sigue funcionando, pero ningún producto
se está procesando. Quizás hay un atascamiento y ningún producto está
llegando al equipo o el siguiente equipo de la línea está detenido y toda la
línea está "bloqueada", o el operador no está disponible en ese instante.
De repente no dispone momentáneamente de repuestos, o el equipo está

fuera de ajuste y necesita ser reajustado. Hay muchas razones para estos
períodos de inactividad y paradas menores.
102
Estos pequeños problemas pueden causar las perdidas más grandes de la

planta. En Asia, en una planta de productos Electrónicos, una operadora
estaba probando los elementos electrónicos que caían en el equipo a
través de un panel. Frecuentemente, el equipo estaba detenido (por
atascamiento) y la operadora usaba una herramienta pequeña como un
palito de dientes para hacer funcionar el equipo nuevamente. Esto le
tomaba solo 4 segundos para solucionar el problema, lo cual sucedía en
promedio tres veces por minuto. Esto es 12 segundos, y si nos detenemos
a observar, es el 20% de la producción en cada minuto. Si multiplicamos
esos 12 seg. /min. Por 8 horas tenemos una considerable pérdida de
producción.
Los atascamientos figuran normalmente en todas las cartas de períodos

de inactividad y paradas menores. Las causas de muchos atascamientos
son relativamente fáciles de corregir.
Velocidad reducida es la cuarta mayor pérdida. Esto parece provenir

principalmente de un mantenimiento defectuoso, desgaste o suciedad.
Algunas otras causas de pérdidas de velocidad son: equipos
insuficientemente preparados durante la fase de puesta a punto,
mecanismos defectuosos, diseños débiles e insuficiente precisión del
equipo.
Estas dos pérdidas figuran en el cálculo de la eficiencia del rendimiento.

En cada caso, el equipo no está detenido, pero existe un bajo nivel de
eficiencia del desempeño.
La quinta pérdida del equipo son los productos defectuosos. Si una parte
es rechazada o reprocesada, se pierde el tiempo de producción del
equipo. Esta pérdida es relativamente más pequeña cuando la
comparamos con las otras pérdidas. Sin embargo, en el ambiente de
Calidad total actual, no se toleran rechazos, especialmente los causados
por el equipo. Típicamente, como los equipos y el mantenimiento son
mejorados bajo el TPM, las pérdidas de calidad son también reducidas.
Sin embargo, la razón de cada pérdida de calidad debe ser investigada y
se deben eliminar los problemas del equipo que la causen. Esta pérdida
se emplea para calcular la razón de calidad.
Como discutimos anteriormente, hay otras pérdidas en su planta. Deben

identificarse éstas durante el estudio de Factibilidad e incluirlas en los
cálculos.
103
2.4. CÁLCULO DE LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
Una vez que se conocen todas estas pérdidas, podemos calcular la

efectividad del equipo. Las figuras 2.3 y 2.4 muestran el procedimiento y
un ejemplo típico.
El equipo de planta está funcionando las 24 horas del día. Por lo tanto,
comenzamos contando los minutos disponibles totales (1440) en un día
de 24 horas. La compañía utilizada como ejemplo típico aquí, trabaja con
dos turnos, por lo que le restamos 480 minutos (8 horas por turno).
Restamos la parada planificada, que incluye descansos y almuerzos para
los dos turnos, más el tiempo para el mantenimiento planificado y
cualquier otra parada planificada, tal como reuniones y ninguna
producción programada. El cálculo establecerá el porcentaje de uso del
equipo (60.4 %).
El tiempo restante después de la deducción del tiempo inutilizado se llama

tiempo de producción (870 minutos). En este punto comienza el cálculo
del OEE, desde ahora las pérdidas reales del equipo entran en juego.
Primero, deducimos el tiempo gastado para puestas a punto, cambios de
producción y ajustes (70 minutos). El siguiente cálculo dará la
disponibilidad planificada (92.0%), que es una parte de la disponibilidad
de equipo (EA).
El tiempo dejado después de la deducción anterior es el tiempo operativo.

En este punto, comienza el cálculo de la Efectividad Neta del Equipo
(NEE). El tiempo que el equipo estuvo descompuesto por fallas (paradas
no planificadas) es ahora deducido y se puede calcular el porcentaje de
tiempo de funcionamiento (93,7%). Lamentablemente este es el único
valor informado por el gerente de planta, creando una impresión
totalmente equivocada de la situación real del equipo, ya que esta cubre
únicamente una pérdida. Por esta razón, los gerentes de planta y
producción se muestran confundidos cuando se les menciona el valor de
la efectividad real del equipo (OEE) después del estudio de Factibilidad. El
tiempo de funcionamiento es la otra parte que presenta la disponibilidad
del equipo. La disponibilidad está determinada multiplicando la
disponibilidad planificada (92.0%) por el tiempo de funcionamiento (93.7
%) = 86.2%. O puede dividir el tiempo operativo neto restante (750
minutos) entre el tiempo corriente (870 minutos) y llegar el mismo
resultado.
104
El Índice para eficiencia de desempeño se calcula después. El punto de

partida es el tiempo operativo neto, del que se deducen primero el tiempo
de atascamientos e interrupciones menores (240 minutos), luego la
pérdida de velocidad (75 minutos). Estas "pérdidas ocultadas"
generalmente nunca se miden ni se informan, ya que el equipo no está
malogrado. Generalmente, los operadores toman acción para lograr hacer
funcionar al equipo, o éste se activa automáticamente. Para hacer peor
este asunto, frecuentemente encontramos que los atascamientos e
interrupciones menores son, por mucho, ¡las pérdidas mayores del
equipo!.
Una situación similar existe con las pérdidas de velocidad.

Frecuentemente, la velocidad de un equipo desgastado se reduce en
función de las tolerancias que tiene, y por ello el equipo no volverá a
alcanzar la máxima velocidad de trabajo. Normalmente, estas perdidas de
velocidad crecen gradualmente y nadie esta al tanto de esto (otros que
no sean los operadores), de aquí que tengamos la segunda "pérdida
escondida". Además, las pérdidas de velocidad son raramente medidas y
frecuentemente, el ciclo de tiempo teórico o la velocidad de diseño no se
conocen.
Para calcular la eficiencia de desempeño, se deduce el tiempo perdido por

atascamientos y paradas menores y pérdidas de velocidad (un porcentaje
de pérdidas de velocidad es convertida a minutos) del tiempo neto de
operación y luego comparar el resultado, el tiempo de operación útil, con
el tiempo de operación (58.0%).
Otra fórmula (utilizada por Nakajima3) es el tiempo del ciclo teórico

multiplicado por el número de partes producidas sobre el tiempo neto de
operación. Sin embargo, esta fórmula es un poco difícil de utilizar.
Algunas veces el tiempo del ciclo teórico es desconocido, o cada producto
diferente tiene tiempo de ciclo diferente, procesados por el mismo equipo,
haciendo difícil el uso de la fórmula. Empleando minutos, es mucho más
simple tomar datos durante el período de observación y para el cálculo.
3
S. Nakajima, Introdujo el TPM en el Japón en 1951 y ha continuado como líder y
educador del mismo durante los pasados treinta años. Actualmente es el
Vicepresidente del Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas, y
Vicepresidente Ejecutivo de la Japan Management Association.
105
El último cálculo determina la tasa de calidad. La pérdida de tiempo por

defectos (número de productos defectuosos o reprocesados por el tiempo
por producto) se deduce del tiempo de operación útil, resultado el tiempo
de operación neto. Este número es luego comparado con el tiempo de
operación útil para establecer la tasa de calidad (97.9%). La ventaja de
este procedimiento es que solo se utiliza una unidad simple de medida
(minutos) en todo el proceso de cálculo, haciendo de esto un simple
trabajo de computadora. La otra fórmula utiliza el número de productos
rechazados del que resulta la cantidad de productos buenos, y luego esto
es comparado con el número total de productos dando el mismo
resultado.
¿De dónde vienen todos estos números?. Un grupo de observadores debe

tomarlos como parte del estudio de Factibilidad, el primer paso antes de
instalar el TPM en su planta. Un formato que puede ayudar a recopilar los
datos necesarios es el que se muestra en la figura 3.6. Para llenar este
formato, una persona debe acercarse al equipo y con un cronómetro
tomar los tiempos que trabaja o no trabaja el equipo, y puede anotarlos
en la columna que corresponde al tipo de falla que se presentó. No utilice
instrumentos mecánicos o computarizados para realizar este estudio, ya
que es muy difícil distinguir las pérdidas exactamente. Los observadores
necesitan concentrarse en tales puntos como puestas a punto y ajustes,
fallas del equipo, atascamientos y paradas menores. La tasa de calidad es
normalmente calculada comparando el número de rechazos con el
número total de piezas producidas. Las pérdidas de velocidad se expresan
frecuentemente como un porcentaje de la velocidad óptima.
106
SIMBOLO FORMULA Minutos
TIEMPO TOTAL DISPONIBLE: TD 1440

Planificado para no funcionar TPNF 480
Paradas Planificadas (con descansos) TPP 90
Tiempo de Funcionamiento: TF TF=TD-(TPNF+TPP) 870
UTILIZACION EU EU=TF/TD 60.4%
Preparciones y ajustes TPA 70

Tiempo de Operaciòn: TO TO = TF-TPA 800
DISPONIBILIDAD PLANIFICADA: DP DP=TO/TF 92.0%
Parada no planificada TPNP 50

Tiempo de Operaciòn Neto TON TON=TO-TPNP 750
GRADO DE FUNCIONAMIENTO: UT UT=TON/TO 93.8%
DISPONIBILIDAD: EA EA=TON/TF 86.2%
Funcionamiento sin produccion y paradas menores TFSP 240

Menor velocidad TMV 75
Tiempo de Operaciòn Utilizable TOU TOU=TON-(TFSP-TMV) 435
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO PE PE=TOU/TNO 58.0%
Defectos del Proceso TDP 9

Tiempo Productivo Neto: TPN TPN=TOU-TDP 426
GRADO DE CALIDAD: RQ RQ=TPN/TOU 97.9%
PRODUCTIVIDAD EFECTIVA TOTAL TEEP TEEP= EU*EA*PE*RQ 29.6%
EFECTIVIDAD TOTAL OEE OEE = EA*PE*RQ 49.0%
EFECTIVIDAD NETA TOTAL NEE NEE = UT*PE*RQ 53.3%
Figura 3.6
Cálculo de productividad y rendimiento de los equipos
De este monitoreo, se logra conocer la efectividad actual del equipo y

otros datos, lo que se toman como referencia para poder medir el
potencial de mejoras. Este análisis lo orientará hacia las áreas donde
están los mayores problemas. Esto nos permite concentrar nuestro
esfuerzo en mejorar las actividades que nos darán los más grandes
beneficios de operación.
107
CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA TIEMPO TIEMPO DE FALLA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TIEMPO
DE INICIO FINAL MOTIVO DE FALLA FALLA FALLA FALLA DE PREP. Y PERD. EQUIV.
(DESDE) (HASTA) FUNC. MEC. ELECT. ELECTR. SISTEM PARALIZ. AJUSTE VELOC. RECHAZOS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %
Figura 3.7
Hoja de toma de tiempos para el cálculo de la OEE de los equipos
¿QUÉ DEBE ESPERAR DE SUS EQUIPOS?
Muchas compañías de "clase Mundial" alcanzan un OEE del 85% o más

después de una exitosa instalación del TPM.
LOGROS:
DISPONIBILIDAD: más de 90%
EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO: más de 95%
TASA DE CALIDAD: más de 99%
OEE = 90% x 95% x 99% x 100 = 85%
108
OEE ACTUAL OEE FINAL

49.0% >85%
% DE % DE
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
OEE DESPUÉS
OEE
+ = DE LA
INSTALACION
ACTUAL DEL TPM
% DE CALIDAD % DE CALIDAD
% DE EFICIENCIA % DE EFICIENCIA
Figura 3.8
Logros del TPM
ESTRATEGIAS PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM
El TPM es más que un programa de Mantenimiento. Es un programa para

mejorar el equipo y su gestión. Esta es una diferencia que nos indica
cómo debemos llevar a cabo la instalación del TPM.
El TPM es aceptado mayormente por los empleados si lo introducimos

como una gestión del Equipo. Si decimos que vamos a instalar un
programa de Mantenimiento, producción probablemente no se interesará
y el departamento de Mantenimiento dirá que nos estamos entrometiendo
en su negocio. Sin embargo, todos administran el equipo. Los operadores
lo hacen, y también el personal de mantenimiento, los Ingenieros,
supervisores y gerentes. De esta manera podemos lograr que todos
acepten un programa de Mantenimiento y de gestión de equipos.
2.5. LOS COMPONENTES DEL TPM
Los componentes del TPM son el TPM-AM, el TPM-PM, y el TPM-EM (Ver

figura 9). Una vez que hemos analizado la OEE actual de los equipos y
hemos establecido los objetivos, estamos en capacidad de usar estas
herramientas de la manera apropiada y en la secuencia adecuada, para
ayudarnos a mejorar y gestionar los equipos. Antes de detallar estos tres
componentes, daremos una visión básica. Esto ayudará a entender las
opciones disponibles y facilitar el acercamiento al plan TPM propio.
109
COMPONENTES DEL TPM

TPM - AM
- Equipos autodirigidos.
- Participación de los Empleados.
- Mejoramiento de las Habilidades.
- Involucración de los empleados.
TPM TPM - PM
- MP realizado por el operador.
Gestión Productiva - Inspecciones de los equipos.
de los Equipos - MP dinámico.
- Mantenimiento Predictivo.
TPM - EM
- Mejoramiento de los Equipos
- Análisis de pérdidas.
- CATS
Figura 3.9
Componentes del TPM
2.5.1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO CON UNA

DIFERENCIA
El TPM-AM (Mantenimiento Autónomo) es diferente al de la

versión Japonesa, especialmente desde que con el TPM, cada
planta está forzada a desarrollar su propio método hacia el
Mantenimiento Autónomo. El enfoque es la participación de los
operadores en la ejecución del mantenimiento del equipo (MP
especial), y eventualmente la ejecución autónoma clara de las
actividades de mantenimiento diseñado. Esto no es una
ejecución autónoma de mantenimiento por el departamento de
producción (en Japón tampoco).
Durante la instalación del Mantenimiento Autónomo (el cual no

necesita ir primero bajo el TPM), los operadores serán
entrenados para realizar las actividades de MP para lo cual
fueron motivados y son capaces de hacer. Por ello el objetivo
principal del AM es el entrenamiento y transferencia de
habilidades. La figura 10 muestra varios niveles de
entrenamiento del operador bajo el TPM-AM.
El operador sin entrenamiento, que no se involucra con el

equipo y que no necesita desarrollar habilidades de
mantenimiento será una reliquia del pasado. Por lo tanto, todos
los operadores deberán recibir entrenamiento para lograr un
110
conocimiento básico del equipo y adquirir habilidades de

mantenimiento. Este nivel de operadores se podría llamar
Operadores Técnicos 1 (TO/1). Obviamente cada planta
determinará qué debe incluir en el entrenamiento y luego
desarrollar un plan y un programa de entrenamiento específico.
El siguiente nivel de entrenamiento es el "entrenamiento

específico" el cual debería alcanzar la mayoría de los
operadores. Este provee un conocimiento específico sobre sus
máquinas y habilidades especificas de mantenimiento. De igual
manera, deberá desarrollarse el contenido del entrenamiento, el
plan y el programa. Los operadores que alcancen este nivel
podrían llamarse TO/2 y pueden calificar para un nivel de
salario más alto según el plan de "pago por nivel de habilidad".
Es recomendable que los operadores obtengan un certificado
por cada nivel de habilidad.
El nivel más alto de entrenamiento es el entrenamiento

avanzado (TO/3), por el cual solo algunos de los operadores
califican. Ellos llegan a ser los especialistas y alcanzan un
conocimiento avanzado del equipo y de las habilidades de
mantenimiento. Pueden desempeñar roles de líderes para la
puesta a punto y ajustes de la máquina, incluso programando
equipos sofisticados.
ENTRENAMIENTO DE LOS OPERADORES BAJO EL

TPM - AM
Posible Operadores Nivel de

Titulo: Involucrados Conocimiento:
•Conocimiento Avanzado
TO/3 Algunos Ent. •Habilidad avanzado
Avz. de Mantenimiento.
Entrenamiento •Conocimiento Especifico

TO/2 La Mayoría Específico •Habilidades especiales.
Entrenamiento
Básico •Conocimiento Básico
TO/1 Todos
Sin No involucrado
Entrenamiento con el equipo
OP
Figura 3.10
Entrenamiento de Operadores bajo el TPM-AM
111
Dentro del equipo de operadores, hay ahora una variedad de

habilidades. Todos pueden lo básico, otros son buenos con las
herramientas, otros pueden identificar y analizar problemas del
equipo y desarrollar soluciones. Este es el poder del equipo de
trabajo bajo el TPM que lo guiará hacia una gran autonomía y
compromiso de los operadores en la gestión de sus equipos.
2.5.2. UN GRAMO DE PREVENCIÓN NO ES SUFICIENTE
El enfoque del TPM-PM es sobre el Mantenimiento Proactivo

(MPR). Aquí es donde muchas empresas fallan en el intento. Un
estudio reciente revela que el 95% de empresas en los Estados
Unidos no realizan adecuadamente el MPR.
Están atrasados en su programación, postergan o cancelan

muchos trabajos de mantenimiento planificado, no tienen un
sistema completo de chequeo, ni de OT's, y normalmente no
tienen personal dedicado para evaluar el rendimiento del
mantenimiento planificado (MP). Esto incluye algunas de las
empresas más conocidas en el mundo, que emplean costosos
equipos con alta tecnología (high tech).
¿Por qué muchas empresas en el mundo tienen esas

dificultades de tiempo para realizar MP?. Por el énfasis en
apagar incendios y reparar fallas. Las tareas de MP
programadas para hoy pueden hacerse mañana; nada malo va
a suceder. Excepto que mañana, tendremos la misma situación
y el MP fallará nuevamente. Antes de que ellos conozcan esto,
estarán en el siguiente ciclo, y así el MP nunca más será
realizado.
Ya que muchas empresas tienen problemas ejecutando el MP,

hay una necesidad vital para considerar una alternativa que nos
dé un alto porcentaje de cumplimiento de las tareas de MP. Hay
muchas opciones. El área de mantenimiento puede mejorar la
ejecución del MP (probablemente con un aumento del
personal). O los operadores pueden participar en el MP,
limpiando e inspeccionando el equipo. Típicamente, ya que los
operadores llegan a ser involucrados con sus respectivas
máquinas, comenzarán a preguntar cómo aumentar su
participación en estas actividades. Por su puesto, como el
objetivo final es eliminar las fallas, la participación de los
operadores permite dejar más tiempo libre al personal de
112
mantenimiento para las actividades de MP y mejoras de los

equipos.
El Mantenimiento Predictivo es una historia diferente. Es poco

probable que los operadores puedan realizar todo el
mantenimiento Predictivo. Esto requiere el uso de equipos
sofisticados y un nivel de entrenamiento que muchas de las
empresas no tienen o no desean dar a los operadores de las
máquinas. Pero transfiriendo más tareas de MP a los
operadores, tendremos más tiempo para hacer Mantenimiento
Predictivo.
2.5.3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO
El tercer componente es el TPM-EM, Gestión del Equipo /

Mejoramiento del equipo. El objetivo es mejorar el rendimiento,
la disponibilidad del equipo y la calidad de los productos
mejorando el equipo en sí. Dependiendo de la condición y edad
del equipo, esto podría ser una tarea mayor y muy costosa.
Pero históricamente, el alto retorno de la inversión y los
aumentos en la productividad hace muy importante (y
temprana) ésta actividad del TPM.
La participación de los operadores, quienes trabajan con el

equipo día a día, junto con el personal de mantenimiento,
supervisores, ingenieros y algunos proveedores, reunidos en un
grupo de trabajo, es el elemento clave para el éxito de esta
actividad. Normalmente, los operadores están bastante
deseosos y motivados a participar en la gestión del equipo
(EM), desde que esto mejorará "su" máquina. Es sorprendente
cuanto pueden contribuir los operadores en este proceso.
El TPM-EM requiere considerable tiempo para entrenamiento en

análisis y solución de problemas y trabajo de grupo, para lograr
desarrollar mejoras en los equipos.
Pero puede producir resultados espectaculares, si es

adecuadamente organizado y dirigido. Además, la tasa de éxito
temprana de esta actividad conducirá y motivará a los
operadores a participar en las otras tareas del TPM.
113
2.6. ESTRATEGIA PARA LA INSTALACIÓN DEL TPM
¿Cómo vamos a instalar el TPM?. ¿Podemos hacer AM, PM, y EM al mismo

tiempo?. ¿Cuál es la secuencia adecuada para lograr una buena partida
hacia una instalación exitosa?. La respuesta es que depende de muchos
factores. Pero aquí mencionaremos una regla práctica a seguir. En los
Estados Unidos, un método frecuente, particularmente para aquellas
plantas con sindicatos organizados, es comenzar con el EM, luego con el
PM y finalmente con el AM.
La razón de este método es el sentido común. Al comienzo, nadie se

opone a la gestión del Equipo. Pero si Ud. trata de comenzar con el
Mantenimiento Autónomo, encontrará oposición, no solo de los
operadores quienes "no desean" relacionarse con mantenimiento, sino
también del departamento de Mantenimiento, quienes no desean
"transferir" una porción de su trabajo a los operadores.
Pero involucrando a los operadores y al personal de mantenimiento en

grupos para el mejoramiento del equipo, tendrá el apoyo de ambos lados.
Todos darán sugerencias. Ud. puede tomar ventaja de este deseo y lograr
que todos trabajen juntos hacia un objetivo común. Una vez que los
empleados estén trabajando como un equipo en un proyecto, es más fácil
transferir esta cooperación nuevamente a otras actividades. Así, el PM, y
eventualmente, el AM llega a ser parte de la cultura corporativa.
En cambio para una planta nueva, el énfasis es diferente. No hay aún una
gran necesidad de mejorar el equipo al inicio de la operación. Puede
comenzar por el AM, construyendo buenos hábitos de trabajo a los
nuevos operadores. Aquí tiene una ventaja distinta, porque puede
prevenir problemas de los equipos haciendo que los operadores pongan
atención a sus máquinas desde el inicio. El AM instalado adecuadamente
en una planta nueva, apoyado por el PM, mantendrá al equipo en las
condiciones casi perfectas.
Hay muchos otros factores que influenciarán en la instalación del TPM. Se

deberá establecer las prioridades y secuencias de la instalación,
dependiendo de las necesidades de la planta, del equipo y del personal.
El estudio de Factibilidad debe ir primero, porque le dará la medida del

rendimiento actual de sus equipos, lo que le indicará las necesidades de
mejora. Otra información, tal como los niveles de habilidad y las
necesidades de entrenamiento le ayudarán a planificar la instalación.
114
También deberá tener una decisión estratégica, sea sobre la capacidad de

expansión o sobre reducción de costos, o sobre ambos. Las necesidades
de mejoras de Calidad pueden también determinar cómo estructurar y
priorizar la instalación del TPM.
La cultura corporativa frecuentemente tendrá un enfrentamiento con la

estrategia de instalación del TPM. ¿Están los operadores listos a aceptar
llevar a cabo el TPM-AM?. Algunas veces los acuerdos del sindicato no
permitirán al trabajador de producción a usar herramientas. Obviamente
tal situación impactará en su estrategia de TPM, pero ciertamente no hará
imposible el TPM.
Para tener éxito en el TPM, necesita ser pragmático. Hacer lo que

funciona en la planta, con sus empleados, en su ambiente. Use el proceso
TPM y aplique sus componentes en la secuencia apropiada para hacer
que el TPM produzca los resultados deseados.
La gerencia debe entender y apoyar el TPM. Sin el compromiso de la

gerencia, la oportunidad de lograr una buena instalación se reducirá
muchísimo. La Gerencia deberá estar comprometida desde el inicio y
desarrollar la visión, establecer sus metas, desarrollar las políticas y
estrategias del TPM.
Y recuerde, el estudio de Factibilidad es crucial para el éxito del TPM. Este

establece la línea de referencia y da las respuestas que necesita para
planificar la instalación. Vendrán buenos resultados a largo plazo si
concebimos un buen plan de instalación, basado en un sólido estudio de
Factibilidad y una buena estrategia del TPM.
2.6.1. EL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
El Mantenimiento Autónomo es el elemento clave del TPM. Este

puede ser la razón del gran éxito, como en el Japón, o puede
ser un gran tropiezo como en muchas empresas de Occidente.
Algunas veces los gerentes creen que el TPM es la herramienta

para instalar el Mantenimiento Autónomo. Sin embargo, las
diferencias entre la cultura de trabajo de los Japoneses y la de
los occidentales (especialmente en los Estados Unidos) hacen
necesario desarrollar una estrategia diferente a los métodos
explicados en los textos Japoneses.
115
El mantenimiento Autónomo Japonés ha sido interpretado como

un grupo de operadores bien entrenados ejecutando todas las
rutinas de mantenimiento de sus equipos, realizando
inspecciones tanto como reparaciones menores. Esta
interpretación, más las recomendaciones para la aplicación de
las cinco S's: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke (traducido
como organización, orden, pureza, limpieza y disciplina) han
causado una fuerte resistencia en los países Occidentales, más
no en las naciones Orientales.
¿Con todas estas dificultades, abandonaría el Mantenimiento

Autónomo?. Ciertamente no. Hay mucho en juego. Los
beneficios del Mantenimiento Autónomo son numerosos para
abandonarlo. Ellos son: mejor operación del equipo, sustancial
reducción de los costos del mantenimiento, menos paradas de
equipos, una fuerza de trabajo altamente entrenada y
motivada, mejor calidad del producto y muchas otras.
Como resultado del Mantenimiento Autónomo y de la

dedicación de los trabajadores al TPM, las empresas Japonesas
premiadas no lucen igual que una compañía Occidental.
Raramente verá personal de mantenimiento en la planta
durante el turno de producción. Esto es algo ilógico, pero el
personal de mantenimiento no tiene por qué estar allí. Nada
esta mal, nada se malogra. Los operadores han tomado
totalmente el control. Entonces, la pregunta es ahora: ¿en qué
forma, y cómo el Mantenimiento Autónomo producirá estos
resultados para nosotros?. ¿Qué método deberíamos emplear?
El Mantenimiento Autónomo Adecuado.
¿Cuánto Mantenimiento Autónomo necesitamos?.
La pregunta se podría hacer de otra manera. ¿Cuánto

Mantenimiento Autónomo puedo lograr?. La respuesta es, tanto
como pueda motivar a sus operadores a hacer actividades de
mantenimiento. Cuanto más, mejor, por supuesto, pero en
algunas plantas esto no es posible. En muchas instalaciones,
será el resultado de un entrenamiento cuidadoso y
promocionado por un período largo.
116
El Mantenimiento Autónomo es un esfuerzo valioso. El equipo

operará mejor debido al MPR, las inspecciones y rutinas de
mantenimiento serán realizadas de acuerdo a lo programado. El
costo del Mantenimiento disminuirá debido a que muchos de los
tiempos de viaje y demoras del técnico, registradas en cada
tarea desaparecerán. Cuando el equipo falle, no estará fuera de
producción por mucho tiempo, pues en muchos casos los
operadores estarán entrenados para saber como ponerlo
operativo.
No solo los operadores estarán entrenados, sino que estarán

altamente motivados a hacer las tareas de Mantenimiento.
Entenderán cómo trabaja su máquina, y desearán mantenerla
operando a su mejor condición. Ya que lograremos más tiempo
de producción del equipo, el Mantenimiento Autónomo logrará
una alta calidad de productos, el cual es el objetivo final de
todo proceso de manufactura.
Limitaciones del Mantenimiento Autónomo.
Todas las grandes ventajas del Mantenimiento Autónomo no se

presentaran solas. Deberá asegurarse de que los pasos a seguir
sean tal y como lo planeó para lograr los beneficios.
Tendrá que establecer la habilidad de aprendizaje de sus

trabajadores. Algunos estarán más entrenados que otros. Muy
importante, tendrá que determinar si ellos pueden ser
motivados a aprender, y qué pasos deberá dar para alimentar
su entusiasmo.
¿Cómo reaccionará el personal de mantenimiento al

Mantenimiento Autónomo? ¿Lo verán como una amenaza a la
seguridad de su trabajo, se negarán a cooperar? ¿Cómo podrá
persuadirlos para que apoyen el TPM? y ¿Cuál será el rol del
departamento de Mantenimiento, desde que el los operadores
realizarán las tareas de rutina del MP?. El departamento de
Mantenimiento no está fuera del negocio bajo el TPM, de
ninguna manera. Ud. necesita un plan para redistribuir sus
actividades hacia un nuevo objetivo, la organización del "high
Tech4" que su planta necesita alcanzar con el nuevo y más
complejo equipo del futuro.
4
HIGH TECH, Tecnología de Punta, Tecnología de Avanzada.
117
El tiempo de entrenamiento es otro tropiezo potencial. El

objetivo de producción es la máxima cantidad de productos en
cada turno. El gerente de Producción frecuentemente se niega
a dejar salir a los trabajadores de producción para ser
entrenados. Se deberá encontrar el momento para la ejecución
del entrenamiento establecido por el AM. En una planta, el
gerente del TPM, como parte del estudio de Factibilidad,
examinó a todos los 250 trabajadores de Producción. Encontró
que solo 2 eran indispensables y tenían que dedicarse al
proceso por lo que ellos no podían salir durante la producción.
Los otros 248 estuvieron disponibles para el entrenamiento.
¿Qué tareas pueden hacer los operadores? ¿Pueden limpiar sus

equipos? Normalmente, la respuesta es SÍ. Y ¿sobre la
lubricación? Recuerde que ellos automáticamente no van a ser
capaces de hacerlo. Debe entrenarlos primeramente empleando
un sistema, por ejemplo, puede tener un código de colores para
las grasas y para el aceite, y para cada punto de lubricación.
¿Pueden inspeccionar su máquina? Si los entrenamos
apropiadamente, seguramente podrán, pero esto toma tiempo.
¿Y sobre la puesta a punto, ajustes, mantenimiento preventivo

y paradas menores? Esto dependerá en gran medida del
entrenamiento, cuanto más puedan aprender y motivarse, más
querrán hacer. La respuesta en cada caso variará de acuerdo a
la fuerza de trabajo. Hay limitaciones reales que encontrará y
tendrá que conocerlas.
El entrenamiento es la clave del TPM - AM.
El éxito en la instalación del TPM-AM en una planta depende del

entrenamiento. No hay sustituto a este aspecto importante del
Mantenimiento Autónomo. Ya que esto es vital, necesitamos
emplear bastante tiempo y esfuerzo para determinar cómo
manejarlo. Definitivamente necesitará un entendimiento entre
producción y mantenimiento para que esto trabaje. Y requerirá
la cooperación de las áreas de Ingeniería, personal y
capacitación.
Hay toda una serie de preguntas que debe responder antes de

comenzar con el entrenamiento del TPM-AM.
118
Primero, ¿quién hará el entrenamiento? Esta pregunta puede

tener muchas respuestas. Los mejores entrenadores están en el
departamento de mantenimiento.
Estos trabajadores conocen el equipo y los operadores. Otra

buena fuente es el personal del TPM, dependiendo del tamaño
y de otras tareas asignadas. Podría tener a un miembro del
departamento de Ingeniería para el entrenamiento,
particularmente si algunos de ellos es un experto en cierta
área, tal como lubricación. Los supervisores de línea o los
miembros del departamento de entrenamiento son otras
posibilidades.
Incluso los proveedores son frecuentemente una buena fuente.

Ellos tienen bastante interés, ya que si compramos su producto,
ellos ofrecen entrenamiento en el adecuado uso del equipo.
Yendo más allá, podrá investigar las capacidades de los
institutos locales o escuelas de entrenamiento. Pero recuerde
que esta instrucción probablemente será fuera, más cara y de
mayor duración. Hay empresas de capacitación que ofrecen
herramientas de entrenamiento de alta tecnología, tales como
videos de interacción, instrucción programada y películas.
El Entrenamiento de los operadores.
La mayor parte del entrenamiento se lleva a cabo en el lugar de

trabajo. Es la manera más rápida y más barata. El
entrenamiento para el TPM-AM es realizado en lecciones cortas
sobre "un tema" las cuales toman de 20 a 30 minutos cada
una. La sala de entrenamiento se emplea, con menos
frecuencia, en aquellos momentos que desea estar lejos de la
bulla y de la urgencia de la línea de producción.
La frecuencia de entrenamiento variará de acuerdo a las

políticas de la empresa y de la demanda de competencia de
otros programas. Una buena regla a seguir es tratar una hora
por semana por operador. Sin considerar el tiempo de
vacaciones y feriados, dispondremos de 40 horas de
entrenamiento por operador por año con este sistema. Esta
hora por semana se puede dividir en dos o tres sesiones por
semana. Este método parece producir los mejores resultados.
119
Trate de llevar a cabo su entrenamiento durante las horas de

trabajo. El entrenamiento fuera del horario de trabajo es muy
costoso y puede normalmente eliminarse con una buena
cooperación y una adecuada programación. El desafío es
entonces, planificar en qué momento puede realizarse el
entrenamiento durante las horas de trabajo.
¿Quién planificará el tiempo de entrenamiento?. Esto es función

del personal encargado del TPM, quienes deberán esquematizar
un plan en función de las necesidades del equipo y de los
operadores, así como del tiempo disponible. El plan deberá ser
cuidadosamente coordinado con producción para asegurar un
mínimo de interrupciones.
Niveles de Entrenamiento.
No todos los operadores necesitan ser entrenados al más alto

nivel. Una mezcla de niveles de habilidad en grupos pequeños
es lo más adecuado. Desarrolle un plan de entrenamiento para
cada nivel: básico, específico y avanzado (ver figura 3.11).
Adapte el plan de necesidades de su planta, al equipo y a las
funciones de los operadores.
Existen niveles de habilidad (ver figura 3.11) que deben

tomarse en cuenta cuando desarrolle el plan de entrenamiento.
Eventualmente, deberá ser capaz de relacionar los niveles de
habilidad con los 3 niveles de operarios TO/1, TO/2 y TO/3
discutidos previamente. Por ejemplo, el TO/1 puede
relacionarse con los niveles 1 y 2, el TO/2 incluye los niveles 3 y
4. El TO/3 considerará el nivel 5.
120
TPM GRAFICO DE NIVEL DE HABILIDADES DE LOS OPERADORES
Nivel de
Descripción / Atributos / Comentarios
Habilidad
Alumno, básicamente sin habilidades; está aprendiendo como operar el equipo;
1 inseguro(a) de sí mismo(a), necesita supervisión continua; puede ser incapaz de
aprender.
Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia ocasional.
2 No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que esta funcionando
mal o algún problema de calidad.
Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce
3 cuando un equipo funciona mal o cuándo hay problemas de calidad, pero no los
puede corregir.
Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita
supervisión. Comprende la relación entre el rendimiento del equipo y la
4
calidad/productividad. Reconoce cuándo un equipo funciona mal y realiza las
correcciones/ajustes. Podría supervisar a otros.
Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa
y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso
de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los
5
equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la condición/calidad de
los equipos y su relación con la productividad. Potencial supervisor/líder de
equipo.
Aprobado por:
Relaciones Industriales:______________________________
Producción: ______________________________
Mantenimiento/TPM: ______________________________
Derechos reservados  1992, International TPM Institute.
Figura 3.11
Niveles de habilidad de los operadores
El Costo del TPM-AM
A menos que haga el mejoramiento a muchos equipos, el costo

del entrenamiento será probablemente el paso más caro
durante la instalación del TPM. Esta es la razón por la que
deberá planificar cuidadosamente. Si programa una hora por
operador por semana, deberá conocer el costo del personal. A
esto, añádale los costos del material de entrenamiento.
Antes de realizar este paso, encuentre qué materiales de

entrenamiento tiene disponible en la planta o en otra de la
corporación. Una compañía multinacional con 10 plantas se
121
reunió para discutir el TPM. Cuando comenzaron a discutir el

tema del entrenamiento, uno de los gerentes dijo que había
que comprar un curso de entrenamiento, con videos de
interacción, por U$ 16,000. Un gerente de otra planta dijo: "No
haga eso, yo tengo el mismo programa en mi oficina. Hemos
terminado de usarlo. Se lo podemos dar". Este comentario abrió
muchas puertas. Otros gerentes compartieron los materiales
que tenían y al final de la reunión, la compañía tuvo un buen
porcentaje de materiales de entrenamiento sin costo alguno.
Esta situación contrasta con una firma electrónica internacional

que desarrolló materiales de entrenamiento similares
independientemente en sus 6 diferentes plantas. Esto
representa 6 veces el costo de uno de ellos. Es frecuentemente
más barato adquirir materiales de entrenamiento que
desarrollarlos.
La Certificación.
Otra parte del entrenamiento del operador es la certificación. Al

avanzar los operadores de un nivel de habilidad a otro, deberá
documentar este progreso. Es una buena idea llevar un control
de las habilidades de los trabajadores.
La figura 3.11 muestra una carta de niveles de habilidad, la cual

puede emplearse para fijar las capacidades adquiridas por cada
trabajador. Esta carta podría complementarse con objetivos
más específicos de entrenamiento durante la fase de
entrenamiento del TPM-AM.
Cada operador debería ser evaluado después de terminar todos

los cursos requeridos para cada nivel de habilidades, incluyendo
las tareas prácticas en el equipo. Además se debe hacer un
diagrama de los niveles de habilidad promedio alcanzados por
cada grupo, departamento, o el total de la planta para apreciar
el progreso hecho desde que comenzó el entrenamiento. (Ver
figura 3.12).
122
Nivel de Habilidad
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
Calificación
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May- Jun- Jul- Ago- Sep- Oct- Nov- Dic-
94 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 95 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96 96
Figura 3.12
Niveles de habilidad promedio
2.6.2. INSTALACIÓN DE UN PROGRAMA MPR EFECTIVO
Muchas empresas en todo el mundo no realizan

adecuadamente las tareas de mantenimiento preventivo.
Cuando este es realizado por el mismo departamento que
responde a las emergencias, el MPR parece faltar siempre. Sin
embargo, el MPR es absolutamente vital para mantener al
equipo en su mejor condición. Por lo tanto, se debe encontrar
un camino que permita ejecutar todo lo requerido por el
programa. Obviamente, bajo el TPM, estaremos incorporando a
los operadores a participar en este esfuerzo.
Antes de comenzar el entrenamiento e involucrar a los

operadores, primero debemos agrupar las actividades del MPR
que se realizan en la planta (o necesita) de tal manera que
quede claro cuales se transferirán a los operadores.
Estos grupos pueden ser:
TIPO I: Los trabajos de MPR que los operadores son capaces

de realizar ahora, o después, luego de un entrenamiento.
123
TIPO II: Los trabajos de MPR que requieren las habilidades de

los técnicos de Mantenimiento.
Esta división de los trabajos de MPR ayuda en la planificación y

ejecución del TPM-PM. Obviamente, las tareas de rutina,
algunas inspecciones, ajustes y reparaciones menores son
tareas del tipo I.
Estrategia del MPR.
Una vez que se ha realizado la división del MPR y ha sido

aceptada, podemos comenzar planificando el TPM-PM. El
objetivo es el 100% de cumplimiento del programa de MPR, al
menos del equipo crítico (tareas de MPR realizadas vs las
planificadas).
Hay dos métodos:
1. Mejorar el sistema, la organización, la ejecución y el control

del MPR realizado por el departamento de Mantenimiento.
2. Transferir la mayor cantidad posible de tareas rutinarias de

MPR a los operadores.
Bajo el TPM-PM, se deben hacer ambas. El desarrollo y la

instalación de los sistemas MPR para el mantenimiento son
discutidos primero.
2.6.3. MEJORAMIENTO DEL EQUIPO A TRAVÉS DE TÉCNICAS

DE SOLUCIÓN
El TPM-EM Gestión del Equipo/Mejoramiento del Equipo, es el

tercer componente del proceso TPM. En muchas empresas es lo
primero que se aplica. Hay muchas razones para seguir este
método.
Ya que los operadores se oponen a realizar el TPM-AM y el

TPM-PM en un primer momento, ellos pueden proveer ideas y
experiencias del equipo, sin realizar ninguna labor manual.
Pueden participan en grupos para analizar los problemas del
equipo y para desarrollar mejoras. Otra razón es que
frecuentemente el TPM-EM obtiene mejoras rápidas y
significativas, las cuales darán el punto de partida hacia el éxito
124
en la instalación del TPM. Otra razón es que el EM involucra a

los operadores con el TPM y su equipo desde el inicio,
obteniendo confianza y motivación para realizar el AM y el MP.
Y también logran interactuar con Mantenimiento e Ingeniería,
un paso importante en el proceso de formación del grupo.
Grupos de Acción para el Mejoramiento Continuo

(CATS)5.
Para comenzar con el proceso se organizan (voluntariamente),

los pequeños grupos del TPM, a veces llamados "Grupos de
Acción Creativa" o "Grupos de Acción para el Mejoramiento
Continuo" a partir de los operadores que trabajan en una
máquina específica, o con operadores de una parte de la línea
del proceso o ensamble. El tamaño adecuado del grupo es más
o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo
menos con un técnico de Mantenimiento quien debe estar
familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero
Industrial, de Producción o Mecánico, quien también debe estar
familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el
análisis y procedimiento de mejora. Dependiendo de su cultura
corporativa y de su estructura organizativa, el supervisor o
coordinador del área puede participar en las reuniones de los
CATS.
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los

problemas de los equipos y luego desarrollar soluciones y
propuestas de mejora.
El alimento de los CATS.
Los CATS necesitan información y datos para tener éxito. Los

operadores tratan todos los días con fallas, paradas menores,
reducciones de velocidad, demoras, tiempos de puesta a punto
largos, y otros problemas. Pueden necesitar mejorar en equipo,
la seguridad y la facilidad para operar. ¿Cuál es el problema
más grande, la más grande oportunidad de mejora?. Necesitan
datos (inputs).
5
CATS = Creative Action TeamS
125
ACTIVIDAD DE LOS CATS
INPUTS
1. Análisis de Perdidas: OEE 3. Análisis de Condición

de los Equipos.
4. Hoja de Información
2. Historia de los Equipos.
de Fallas.
PEQUEÑO GRUPO
TPM
PRODUCTOS
Figura 3.13
Actividades de los pequeños grupos del TPM
La figura 10 muestra el proceso de los CATS o las actividades

de los pequeños grupos del TPM. Hay cuatro fuentes principales
de datos (inputs):
1. Análisis de Pérdidas OEE.

2. Análisis de las condiciones del Equipo.
3. Historia del Equipo.
4. Hoja de Información de Fallas.
Las reuniones de los CATS.
Es importante planificar cuidadosamente las reuniones para no

perder mucho tiempo de producción y lograr un buen progreso
del grupo. La reunión podría ser programada en principio en
una fecha fija, por ejemplo los Miércoles a las 8:00 am y por
espacio de una hora. Por supuesto, la frecuencia y la duración
de las reuniones variarán de acuerdo a sus necesidades y al
éxito del grupo. Algunos grupos serán altamente productivos y
desarrollarán muchas mejoras, mientras que otros no.
126
Un líder del grupo es crucial para el éxito de los CATS. El o ella

deben guiar y motivar a los miembros del grupo, sin dominar
las discusiones. Tratar diferentes posibilidades, un operador, un
supervisor, un técnico de Mantenimiento o un Ingeniero, para
ver cuál trabaja mejor en ese ambiente. Un Ingeniero es útil en
situaciones técnicas complicadas o donde se requiere una gran
cantidad de análisis, pero quizá no tenga la cantidad suficiente
de Ingenieros para todos los grupos. Es posible rotar el líder del
grupo, una vez que el grupo esté operando satisfactoriamente.
Analizando los Problemas.
Probablemente los operadores nunca hayan recibido un

entrenamiento formal en análisis de fallas. Se les tiene que
entrenar en varias técnicas simples que pueden ayudarlos a
analizar las posibles causas de las fallas del equipo y llegar a
una solución práctica.
ANALISIS DE PARETO
60
50
40
30
%
20
10
0
Tiempo productivo Tiempo improductivo Desgaste Preparación Velocidad Calidad
Pareto de primer nivel
Figura 3.14
Análisis de Pareto
La primera técnica es el Análisis de Pareto, algunas veces

llamada la regla de 80/20. Esta regla se aplica a muchas
situaciones, incluso a las fallas del equipo. Puede haber 10
razones de por qué la máquina falla, pero solo dos de ellas
127
probablemente representan el 80% de las fallas. Si nos

concentramos en descubrir estas dos fallas, podremos
establecer las prioridades en las mejoras de mantenimiento y
del equipo.
La regla de Pareto es fácil de aplicar. Simplemente liste las

principales causas de las fallas, el número de fallas por causa, y
el total de pérdidas de tiempo por cada causa. Luego desarrolle
un diagrama de barras (ver figura 3.14) para ilustrar
gráficamente las causas principales. Pareto es bueno para el
análisis de problemas y su cuantificación, pero no es muy útil
para resolverlos. El siguiente cuadro le permitirá recopilar
información sobre la incidencia promedio de cada falla que
tiene el equipo.
Posibles Causas Pond.

Incidencia en el tiempo de operación
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Figura 3.15
Incidencia promedio de cada falla
Para encontrar las soluciones a los problemas del equipo,

deberá enseñar a los operadores a utilizar el diagrama CAUSA-
EFECTO (ver figura 3.16). Los diversos problemas, relacionados
con el material, la máquina, el método de trabajo, son ubicados
en las líneas diagonales orientadas hacia la cabeza del pescado,
el cual representa el efecto de la falla del equipo o el mal
funcionamiento. Preparando el diagrama se fuerza al grupo de
trabajo a determinar las causas y sus efectos sobre el equipo.
También apunta hacia las soluciones mostrando la relación
entre causa y efecto. Después que el diagrama esté completo,
el grupo realiza una votación sobre las diversas causas para
establecer prioridades para la eliminación del problema.
Una tercera herramienta analítica es el Análisis del origen de la

causa. Esto requiere un pensamiento profundo siendo una
buena herramienta para resolver un problema específico. Aquí
los operadores deberán tener un conocimiento básico de física
y mecánica. Algunas veces descubrirá que la causa del
128
problema tiene mas de un origen. Para resolver este

rompecabezas, deberá emplear un enfoque sistemático y
científico. Trate una solución después otra hasta que reduzca y
elimine la causa del problema.
El método de análisis es una herramienta de ingeniería

industrial básica la cual enfoca en el método de producción. Se
desarrollan diagramas de flujo, para mostrar los procesos de
producción y que actividades que no agregan valor contribuyen
a los retrasos y cuellos de botella en el movimiento de
productos a lo largo de la línea de producción. Cuando conozca
que actividades están causando retrasos, se deberá concentrar
en eliminar los problemas y acortar el flujo del proceso.
Reacción de los operadores.
Si sigue las siguientes reglas, estará en el camino correcto para

lograr involucrar a los operadores. Normalmente es el primer
paso de una instalación TPM. Dando a los operadores
propiedad sobre las máquinas y sus problemas, garantiza que
los operadores querrán ver que los problemas se solucionan, y
que no vuelvan a ocurrir. Por ello, deberán estar motivados a
participar en las actividades del equipo de mejora, el cual
aumentará su participación en el TPM-PM y eventualmente en
el TPM-AM.
3. EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
La introducción del TPM varia grandemente entre la planta típica Japonesa y una
occidental. La razón es en parte por la cultura y en parte por la experiencia sobre
TPM. En Japón, el TPM normalmente viene de “Arriba hacia abajo”, por ejemplo
el presidente de la empresa o el gerente de planta anuncian la decisión de
instalar el TPM. Ya que la autoridad es rigurosamente respetada, nadie se opone
a la decisión o la cuestiona. Luego, se realiza el entrenamiento sobre el TPM, se
forma la organización del TPM y luego planifican y ejecutan la instalación.
Esto no sucede en una planta occidental. Es frecuente que un gerente de nivel

medio o un Ingeniero “descubra” el TPM. Luego éste es “vendido” o justificado al
Gerente General. Parte de este proceso de justificación, que consiste en
averiguar si la planta está lista para el TPM, es la ejecución del estudio de
Factibilidad.
129
3.1. CONTENIDO DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Las dos caras de la moneda del TPM son el equipo y el personal.
El estudio de Factibilidad se debe concentrar en estos elementos.

También se debe evaluar el nivel actual del Mantenimiento
(especialmente el proactivo), ya que ésta información impactará en el
desarrollo del programa del TPM.
Las principales tareas de un estudio de Factibilidad típico son:
A. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ACTUAL DEL EQUIPO Y SU

CONDICIÓN
Permite obtener información sobre el rendimiento y la condición actual

de los equipos, y como ve el personal de operación al equipo. Incluye
a todos los equipos importantes y a aquellos representativos del resto.
Evalúe lo siguiente:
a) Efectividad y Pérdidas del Equipo (figura 3.16).

b) Utilización del Equipo (figura 3.17).
c) Condición del Equipo (figura 3.18).
130
Equipo N° Descripción del equipo:

Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificación:
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios:
Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios:
Puntaje:
3. Condición General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operación:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Figura 3.18
Condición de los equipos
131
B. EVALUACIÓN DEL PERSONAL
Permite conocer el nivel de conocimientos y habilidades que tiene el

personal. Incluye a todos los operadores, personal de Mantenimiento
y supervisores.
Normalmente, el departamento de Personal está bastante involucrado

durante este análisis, ya que este es un tema “delicado” en muchas
plantas. Si resultara muy difícil de obtener los datos, déjelo.
Tome una buena lectura de las habilidades disponibles y en particular

de la motivación de los empleados y cierre el Estudio de Factibilidad.
Debe: (ver figura 3.19).
a) Establecer las habilidades requeridas.

b) Establecer las habilidades disponibles.
c) Analizar las habilidades.
d) Establecer los niveles de Educación.
e) Determinar la manera del Entrenamiento.
f) Determinar el nivel de Motivación.
g) Evaluar la rotación de los Empleados.
N o m b r e d e l e q u ip o : Fecha:
H a b ilid a d N° O p. N° Op. N° O p.
T a re a s T o ta l
r e q u e r id a 000457 000359 000150
a ) O p e r a c io n a l:
4 3 1 2 2 4 0 3
3 3 0 2 1 4 0 1
4 4 0 3 1 3 1 2
b ) M a n t e n im ie n t o P r e v e n t iv o
L im p ie z a 4 2 2 2 2 1 3 7
L u b r ic a c ió n 3 2 1 3 0 2 1 2
c ) O t r a s a c t iv id a d e s :
5 3 2 3 2 4 1 5
3 3 0 2 1 3 0 1
T o ta le s : 6 9 6 21
Figura 3.19
Análisis de habilidades del Personal
132
C. EVALUACIÓN DEL ESFUERZO DEL MANTENIMIENTO Y LOS

RESULTADOS
Esto es hecho a todos los equipos con Criticidad 1 y 2.
a) Evaluación del Mantenimiento Actual. Es importante determinar

cuánto y qué tipo de mantenimiento es realizado actualmente a
los equipos.
Recolecte información de las siguientes funciones:
• Limpieza.
• Lubricación.
• MP (Ajustes, reparaciones planificadas, etc.).
• Inspecciones.
• Mantenimiento Predictivo (MPd).
• Otro Mantenimiento Planificado.
• Mantenimiento Correctivo.
Y responda a las siguientes preguntas:
• ¿Están disponibles las listas de chequeo y OT’s para cada

tarea?.
• ¿Está disponible el programa para las tareas?.
• ¿Cuál es el porcentaje de cumplimiento?.
• ¿Quién ejecuta ésta función?.
• ¿Están disponibles los informes?.
• ¿Cuánto tiempo se emplea en reparación de fallas?.
• ¿Cuánto tiempo se emplea en MP y MPd?.
• ¿Cuánto tiempo se emplea en otro tipo de Mantenimiento
planificado?.
b) Propósitos del Mantenimiento.

c) Compromiso del Mantenimiento.
d) Historia del Equipo.
e) De la Gestión del Mantenimiento; se pueden evaluar los
siguientes tópicos:
• Procedimiento requerido de Mantenimiento.

• Sistema de OT’s.
• Planificación y Programación.
• Empleo de estándares o estimaciones.
133
• Sistema de Inventario y Almacenamiento.

• Control del Mantenimiento e Informes.
• Empleo de un sistema Computarizado
f) Organización del Mantenimiento
D. DETERMINACIÓN DEL ESTADO DE LIMPIEZA, ORDEN Y

DISCIPLINA
Hay una relación directa entre limpieza, orden y disciplina y

productividad y calidad. Una planta sucia con equipos sucios y sin
disciplina no produce artículos de alta calidad a un alto nivel de
Productividad. ¿Cómo se puede medir esto?. ¿Están los pisos limpios,
marcadas y despejadas las zonas peligrosas. ¿Hay suciedad y grasa
por todas partes, incluso en la ropa del personal de mantenimiento (y
algunos operadores)?. Una evaluación de todos estos factores elevará
el nivel de conocimiento de su planta.
E. EVALUACIÓN DE LA CULTURA CORPORATIVA
La cultura corporativa y el clima de la planta tendrán un impacto en el

éxito del TPM. Pregúntese:
• ¿Existen los grupos de trabajo? ¿Trabajan?

• ¿Hay un espíritu de grupo en la planta y un alto grado de
cooperación?.
• ¿Conocen los gerentes lo que significa “AUTORIDAD”
(EMPOWERMENT)?.
• ¿Puede sentir un nivel de entusiasmo del personal?.
• ¿Hay estándares de excelencia, metas de calidad tales como Q1,
6σ, etc.?.
• ¿Qué significa “Clase Mundial” para los empleados?.
Responder a éstas preguntas le dará una buena idea de la cultura

corporativa de su planta. Si la mayoría de las respuestas es negativa,
el TPM necesita una “espada” para avanzar, toma mucho trabajo
motivacional.
Si la respuesta es positiva el TPM se instalará correctamente.
134
F. EVALUACIÓN DE LOS COSTOS, BENEFICIOS Y RETORNO DE

LA INVERSIÓN
Es importante estimar los costos y beneficios para poder establecer los

objetivos de la instalación del TPM.
Este incluye:
• Tiempo de entrenamiento.
• Desarrollo de Materiales para el entrenamiento.
• Costos de la mejora del equipo (difícil de estimar durante el
estudio de Factibilidad).
• Costos del personal del TPM.
• Costos de las reuniones (durante el TPM-EM).
• Relaciones Públicas para el TPM.
Los beneficios incluyen lo siguiente:
• Reducción de los costos.

• Mejoramiento de la Productividad.
• Reducción de las pérdidas de tiempo.
• Posponer la compra de nuevas máquinas.
• Menores rechazos y menos reprocesos.
Para calcular el Retorno de la Inversión divida los beneficios anuales

del TPM entre los costos anuales del TPM.
Por ejemplo si los beneficios son U$ 500,000 y los costos (inversión)

son U$ 200,000, el Retorno de la Inversión es igual a 250%.
G. DOCUMENTACIÓN DE LA LÍNEA DE REFERENCIA
Este documento informa sobre la “situación actual” y sirve como base,

respecto a la cual se medirán el progreso y las mejoras del sistema.
Todos los datos para este documento han de ser desarrollados
durante el estudio de Factibilidad.
La documentación de referencia es un resumen, una presentación

gráfica o tabular de los siguientes datos:
• Efectividad y pérdidas del equipo.

• Utilización y Productividad del equipo.
• Condición del Equipo.
135
• Análisis de habilidades requeridas y disponibles.

• Nivel actual de habilidades (total).
• Nivel de Motivación.
• Rotación del personal.
• Mantenimiento Actual.
• Propósito del Mantenimiento.
• Gestión del Mantenimiento.
• Organización del Mantenimiento.
• Orden, Limpieza y Disciplina.
• Cultura Corporativa.
3.2. ORGANIZACIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Es obvio que este estudio requerirá de tiempo y de algunos recursos. La

mejor manera de realizarlo es formar grupos de Estudio de Factibilidad,
integrados por representantes de toda la planta o al menos de todos los
departamentos donde se va a introducir el TPM. Es apropiado un grupo
por departamento o área, dependiendo del tamaño de ellos. Los grupos
de Estudio de Factibilidad serán disueltos después de concluido el estudio.
Sus miembros retornarán a tiempo completo a su trabajo normal,
pudiendo realizar propuestas dentro de sus grupos pequeños TPM (CATS)
respectivos.
Normalmente es mejor tener un gran grupo con personal a tiempo parcial

que pequeños grupos a tiempo completo. Es más fácil “prestar” a alguno
de 8 a 16 horas por semana, con lo cual tendrá más “misioneros” en la
planta cuando la instalación del TPM comience.
El tamaño mínimo recomendado es:
• 02 operadores.
• 02 técnicos de Mantenimiento.
• 01 Ingeniero.
• 01 Líder de grupo (un ingeniero o supervisor).
El grupo es apoyado por:
• El gerente TPM.
• El departamento de Recursos Humanos.
• El departamento de Ingeniería.
• El asesor de TPM, donde se requiera.
136
Si la empresa tiene un sindicato, se recomienda invitar al sindicato a

participar en el Estudio de Factibilidad.
Normalmente alguno de los líderes del sindicato participará en la sesión

de entrenamiento, a algunas reuniones de grupo y por supuesto, a la
presentación de los resultados del estudio a la Gerencia.
3.3. EJECUCIÓN DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
El primer paso es el entrenamiento de los miembros del grupo en todas

las actividades que desarrollarán durante el estudio de Factibilidad.
Frecuentemente, el asesor del TPM es utilizado para este propósito. Se

comienza con una explicación del objetivo, el contenido, organización,
programación y otros detalles del estudio. El entrenamiento y práctica de
como realizar el análisis de OEE deberá tomar aproximadamente un día.
Se recomienda programar dos días completos al comienzo del estudio

para lograr que el grupo esté adecuadamente entrenado, cubra todas las
tareas y tenga la suficiente práctica, lo que incluye una explicación de
todos los formatos empleados. Esta fase dará al grupo la “salida de la
oscuridad”.
Antes de que el grupo esté ocupado con el análisis de la OEE, debe

identificar los equipos que serán estudiados. Si tiene 5 equipos idénticos,
solo será necesario estudiar 2 ó 3; el mejor, el peor y el promedio. Es
increíble como frecuentemente máquinas idénticas de la misma edad
muestran una gran diferencia en el valor de la OEE.
Una vez que se han identificado los equipos, se pueden hacer las
asignaciones. Lo mejor es asignar a los miembros del grupo el equipo que
le es más familiar; esto hace que puedan reconocer e identificar las
pérdidas y sus razones más fácilmente. Cada hoja completada, deberá ser
entregada diariamente al líder del grupo, quien ingresará los datos a la
computadora para que se vayan realizando los cálculos de OEE y los
resúmenes.
La duración del Estudio de Fiabilidad depende del grupo y del tamaño de

la planta (número de máquinas) o del departamento. Sin embargo, se ha
encontrado que una duración de 8 semanas es lo ideal, incluyendo el
tiempo para llenar los formatos, retornarlos y analizarlos. (Ver figura
3.20).
137
3.4. PRESENTACIÓN E INFORME DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Dado que el Estudio de Factibilidad desarrollará mucha información

nueva, la presentación de los resultados llega a ser un gran evento. Esta
reunión es la presentación del TPM, ya que no hay absolutamente duda
de que el TPM es necesario y que producirá los resultados esperados.
3.4.1. PREPARACIÓN DEL INFORME
Todos los miembros del grupo deben participar en la

preparación del informe, pero es el líder, con la ayuda del
asesor del TPM, quien es responsable de redactarlo.
La estructura del reporte deberá ser como sigue:
1. Carátula, incluyendo la fecha.

2. Tabla de contenidos.
3. Resumen de la gestión (dos páginas como máximo).
4. Propósito del Estudio.
5. Introducción incluyendo la lista de todos los miembros.
6. Visión y Objetivos del TPM.
7. Metodología empleada (introducción y programación).
8. Resumen de resultados.
9. Ejemplos típicos.
10. Otras observaciones.
11. Conclusiones.
12. Recomendaciones.
13. Apéndice, que abarca:
• Detalles del Análisis del Equipo: OEE, perdidas, condición.
• Fórmulas de cálculo.
• Ejemplos de formatos de análisis OEE.
• Hoja de Información de Fallas.
• Detalles del análisis de Habilidades.
• Formato de Habilidades requeridas y disponibles.
• Detalle del actual nivel de habilidades (por equipo y por
departamento).
• Diagrama de Habilidades.
• Detalle del nivel de Motivación (de las entrevistas).
• Detalle del mantenimiento actual.
• Detalle del propósito de Mantenimiento.
• Resultados de la auditoria de la gestión del
Mantenimiento.
138
• Diagrama de Organización del Mantenimiento.

• Detalles de las evaluaciones sobre orden, limpieza y
disciplina.
• Detalles de la evaluación de la cultura corporativa.
El informe impreso presentado a la gerencia normalmente

contiene los Ítems 1 - 12 y en el apéndice van solo ejemplos
pertinentes de apoyo.
3.4.2. PRESENTACIÓN A LA GERENCIA
Puede ser un gran evento en muchas empresas. Es presenciada

por casi 40 personas. Todos los gerentes están presentes ya
que el TPM tiene un gran impacto en la empresa. Por supuesto,
todo el grupo de Estudio de Factibilidad esta allí, además de los
representantes del sindicato.
Programe una reunión por 2 horas, y anúncielo con

anticipación, para que todos puedan marcar sus agendas.
Normalmente, las sesiones de la 4 a la 12 del informe son

presentadas, utilizando un proyector de transparencias. El
gerente del TPM frecuentemente presenta las secciones 4 y 6 y
el líder del grupo de estudio de Factibilidad presenta las
secciones 5, 7 y 8.
Todos los miembros a su turno presentarán la sección 9

(típicamente ejemplos de las áreas que ellos estudiaron).
Normalmente esto es algo impactante, ya que los operadores y
el personal de Mantenimiento, que nunca hablaron en público,
se dirigen al Gerente General a quien probablemente no
conocían en persona. Sus presentaciones normalmente son
muy imprecisas.
Finalmente el líder del grupo presenta las secciones 10 a la 12,

siempre con una recomendación precisa de proceder con la
instalación del TPM. Normalmente durante esta reunión, el
Gerente General autoriza la instalación del TPM, si es que no lo
ha hecho antes del Estudio de Factibilidad.
139
4. LA INSTALACIÓN DEL TPM
La instalación del TPM consta de tres fases:
Fase I: PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN.

Fase II: INSTALACIÓN PILOTO.
Fase III: INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA.
4.1. FASE I: PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA INSTALACIÓN
Esta es una fase crucial que tendrá una gran influencia, sea para que la
instalación del TPM se realice tranquilamente y con éxito o para que sea
una constante lucha. Se ha establecido que una tarea de mantenimiento
no planificado toma el doble de tiempo que una tarea planificada; lo
mismo sucede con la instalación del TPM. Sin embargo, si ha ejecutado
un estudio de Factibilidad completo y exitoso, la preparación y
programación de la instalación serán fáciles y no tomará mucho tiempo.
Dependiendo del tamaño de la organización, se requerirá para completar

esta etapa normalmente de 10 a 20 semanas. Los pasos típicos para
planificar y preparar una instalación son los siguientes:
PASO 1: Desarrollo de la estrategia para la instalación.

PASO 2: Desarrollo y puesta en marcha de la organización TPM.
PASO 3: Desarrollo de la visión y estrategia del TPM.
PASO 4: Desarrollo de objetivos del TPM.
PASO 5: Conducción de la información y el entrenamiento del TPM.
PASO 6: Desarrollo de Relaciones Públicas.
PASO 7: Desarrollo del plan Maestro.
PASO 8: Desarrollo del plan para una instalación Piloto.
PASO 9: Desarrollo un plan detallado de Instalación.
PASO 10: Presentación a la Gerencia.
Paso 1: Desarrollo de la estrategia para la instalación
El análisis de la cultura corporativa, el clima de la planta, el nivel de

habilidad y educación, el grado de motivación y en particular, las
necesidades de los equipos y producción determinarán las estrategias de
instalación. Desarrolle la secuencia de instalación que definió, por ejemplo
instalar primero el TPM-EM, luego el TPM-PM y finalmente el TPM-AM.
La secuencia mencionada funciona en la mayoría de las plantas, ya que

puede ser el “camino de menor resistencia”.
140
Adicionalmente, hay normalmente una necesidad a veces urgente, para

mejorar rápidamente los equipos.
En una planta nueva, (que comienza a producir con equipos nuevos y

nuevos operadores) puede comenzar con el TPM-AM, luego el TPM-PM y
finalmente el TPM-EM. Esto permite establecer la función de “Operador
dueño de su máquina”. También hay necesidad de establecer un buen
sistemas de MP lo mas pronto posible, para asegurar que los equipos
están en perfectas condiciones. Con esa estrategia todas las tareas MP de
rutina (limpieza, lubricación e inspección) serán realizadas
automáticamente por los operadores.
Paso 2: Desarrollo puesta en marcha de la Organización del TPM.
En la figura 3.21 se muestra un diagrama de flujo del desarrollo y

organización del TPM necesarios para ejecutar y soportar a la instalación.
La función clave es el Gerente TPM, llamado también coordinador TPM.

Este puesto deberá establecerse tan pronto como se decida realizar el
TPM o al menos antes de realizar el estudio de Factibilidad. El gerente
TPM típico es un ingeniero o administrador con amplia experiencia en
Mantenimiento y Producción. Debe ser un líder motivador, debe ser un
buen comunicador. La elección del Gerente TPM es una de las decisiones
más importantes en el desarrollo del TPM. De ello dependerá el éxito del
programa TPM.
LINEA PERSONAL
Comité Directivo TPM Motivador TPM de la
de la Corporación (Funciones) Corporación (División)
Informar
Comité Directivo TPM Motivador TPM de
de la Planta. la Planta.
Informar
Comités TPM de Informar y Gerente TPM
Departamento o Area. Asistir (Coordinador)
Organizar
y asistir
Pequeños Grupos TPM Personal TPM
(CATS)
Capacitación
Figura 3.21
Desarrollo del TPM: flujo y organización
141
El gerente TPM reporta al líder TPM, quien es el ejecutivo de mayor nivel

de la planta, a quien reportan los gerentes de producción y
mantenimiento. El líder TPM es responsable de la ejecución del TPM y
reporta al gerente general de la división o corporación.
Es muy importante en esta etapa crear el comité guía del TPM. Este
comité representa a la gerencia y recibe los reportes del líder TPM. Actúa
como un grupo de supervisión y hace precisiones y toma decisiones sobre
la política o estrategia del TPM. Los miembros de este comité deben ser
los Gerentes de planta, de Producción, de Operaciones, de Personal, de
Mantenimiento, el líder del TPM, el Gerente del TPM. La empresa debe
adecuarlo de acuerdo a los miembros del que dispone.
Antes de comenzar con la instalación piloto, se debe establecer los grupos

de acción continua del TPM (piloto) (CATS). Estos grupos realizarán la
instalación en el área piloto. Habrá muchos CATS durante la instalación
del TPM y también en el futuro. Existirán grupos “naturales” que
“pertenecen” al equipo, célula o parte de una línea. Ellos realizarán todas
las funciones del TPM de acuerdo a la secuencia del plan de instalación.
Normalmente tienen un nombre y desarrollarán una cultura fuerte de
grupos.
Paso 3: Desarrollo de la visión, estrategia y política del TPM.
Antes de hacer público los planes del TPM es necesario desarrollar la

visión y estrategia del TPM y establecer las políticas del TPM. La visión
debe ser amplia y ambiciosa, reflejando a donde quiere llegar la empresa
dentro de 5 o 10 años. Es frecuente titularse “excelencia de clase
mundial”, calidad, o similares logros y debe incluirse slogans que pueden
ser empleados durante la promoción del TPM. La visión del TPM es
desarrollada por el comité guía del TPM, basándose en sugerencias del
Gerente o líder TPM.
En las empresas corporativas, donde se planifica por empresas la

instalación del TPM, se debe desarrollar una visión y estrategia del TPM
más amplia.
La estrategia del TPM deberá desarrollarse por el comité guía del TPM.
¿Cuáles son los objetivos de la estrategia de manufactura de la empresa?
¿Reducción de costos?
142
¿Expansión de la capacidad? ¿Excelencia en calidad? ¿Fabricación JIT?.

Puede estructurar el desarrollo del TPM para apoyar la estrategia general,
lo cual afectará sus prioridades o secuencias de instalación del TPM.
El comité guía del TPM desarrollará también las políticas antes que se
realice el entrenamiento y promoción del TPM. Durante el estudio de
Factibilidad, se presentan muchas preguntas cuando la gente oye hablar
del TPM. ¿La participación en un equipo es obligatoria?, ¿ Los resultados
del TPM ocasionarán una reducción del personal? ¿Habrá mejora salarial
si mejoramos nuestras habilidades y hacemos cambios en el trabajo?
¿Qué sucede si no nos sentimos cómodos haciendo “trabajos de
mantenimiento” en nuestra maquina? ¿Habrá premios económicos si
producimos ahorros sustanciales de dinero en los grupos CATS?.
Estas y muchas otras preguntas se generarán y deben resolverse antes

de informar y capacitar a los empleados. Se recomienda que la
participación en el TPM sea voluntaria. Los empleados que son forzados a
formar parte del equipo TPM desarrollarán una actitud negativa que
puede destruir el buen espíritu de un equipo de trabajo. En Japón la
participación del 80% del personal es considerada un éxito. Para reforzar
la participación, deberá anunciar que no habrá reducción de personal,
reducción de salarios como resultado del TPM. Por supuesto, esto no se
aplica si su volumen de ventas disminuye drásticamente y fuerza la salida
del personal. Un plan de “pago por habilidad” es muy popular en la
actualidad y encaja perfectamente en el ambiente TPM.
Como se dijo anteriormente, ninguna función se debe transferir si el

empleado no se siente cómodo con esto o siente que no lo puede hacer.
Es muy frecuente que haya un plan de compensaciones monetarias para
aquellos que proporcionen ideas en mejora de la productividad. No hay
nada malo en ello.
Paso 4: Desarrollo de objetivos del TPM.
Esto es relativamente fácil después de un buen estudio de Factibilidad, ya

que se conoce la OEE y las pérdidas actuales. Frecuentemente se
establece una meta del 85% de la OEE, o un 50% de mejora sobre la
OEE actual. Hay una variedad de objetivos que deben establecerse:
a) Aumento del MTBF a un cierto nivel (reducción de las paradas de

máquina).
b) Aumento del TEEP a un cierto nivel.
143
c) Reducción de la tasa de defectos.

d) Mejora en el cumplimiento del MP a un predeterminado nivel para
cada tipo de nivel de criticidad.
e) Logro de un cierto porcentaje de participación en el TPM (numero de
grupos establecidos).
f) Aumento del número de sugerencias hechas individualmente o en
grupo.
g) Reducción del número de accidentes.
h) Reducción de los tiempos de preparación y ajuste a un cierto nivel.
i) Aumento del nivel de habilidad promedio a un cierto nivel, etc.
La base de análisis ofrece amplias oportunidades para establecer metas.

Desarrolle “Fechas objetivo” para cada meta y cúmplalas en cada paso o
incremento real, y no una meta global dentro de 3 años.
Paso 5: Conducción de la información y el entrenamiento del

TPM.
Esto es parte de la “conducción de la organización” para el TPM. La

introducción del TPM significa un cambio de la cultura de muchas
empresas. Es importante que todas las personas involucradas entiendan
qué es el TPM, cómo trabaja, y cómo les afectará. Hay muchos niveles y
tipos de entrenamiento e información del TPM:
1. Gestión del entrenamiento.

2. Información a los empleados.
3. Entrenamiento a los empleados.
Desde que el soporte y el compromiso a la gestión son esenciales para el

éxito del TPM, la gestión del entrenamiento es muy importante.
Frecuentemente este entrenamiento es realizado por un consultor TPM,
ya que en la planta nadie conoce todos los aspectos del TPM o el enfoque
que ha tenido éxito en otras plantas en el mundo. Es vital involucrar a
más del 50 % del personal gerencial de la empresa, quienes deben
entender y apoyar al TPM.
Típicamente, este entrenamiento toma medio día o un día completo y

consiste en un seminario realizado en la planta. Se deben incluir en este
entrenamiento el resultado del estudio de Factibilidad y las metas y
políticas establecidas para el TPM.
144
La información básica del TPM para los empleados debe darse a todos los
operadores, personal de mantenimiento, ingenieros, miembros del equipo
de entrenamiento y demás personal de los departamentos. Puede darse
en forma de videos cortos, o una lectura apropiada o por otros medios.
Estas sesiones son normalmente sostenidas en grupos de 20 a 30

personas por espacio de una hora.
Las presentaciones toman más o menos media hora y otra media hora de
discusión. Normalmente el gerente del TPM u otro miembro del equipo
TPM conducirán las sesiones de información, apoyado por el gerente de
esa área. Si tiene sindicatos, se recomienda tener un miembro de la
directiva presente en la sesión.
El entrenamiento a los empleados debe darse en pequeños grupos

cuando estén listos para comenzar el TPM. Este entrenamiento es bien
detallado e incluye una descripción del proceso TPM y de sus
componentes (EM, MP, AM). Se debe cubrir detalles del estudio de
Factibilidad, del enfoque planeado y la secuencia de instalación, de la
organización de apoyo al TPM, de los objetivos y políticas y otros. Este
entrenamiento dado por el gerente TPM o su personal de apoyo, dura de
2 a 3 (incluyendo la discusión) y normalmente sirve de primer paso para
la formación de los grupos.
Este proceso de información y entrenamiento consume la mayor cantidad

de tiempo de una fase típica de planeamiento y preparación del TPM. Es
una parte importante para el desarrollo del TPM y no debe ser acortada,
ya que esta desarrollando una nueva cultura corporativa.
Paso 6: Desarrollo de relaciones públicas.
Parte de la preparación para la organización del TPM es desarrollar

actividades de relaciones públicas. La forma más común es la emisión de
artículos sobre el TPM en la empresa. Otras excelentes formas de
introducir el TPM al personal de la planta son el fortalecimiento del
soporte al TPM, comprometiendo a los líderes de los sindicatos,
promocionando los primeros resultados del estudio de Factibilidad por los
grupos mas trabajadores, un compromiso serio con el entrenamiento, un
buen nivel de comunicación, etc.
Otras herramientas de relaciones públicas son los pósters, banners,

ampliamente empleados en Japón o en otras naciones asiáticas.
145
Paso 7: Desarrollo del plan maestro.
El plan maestro del TPM es desarrollado típicamente por el gerente del

TPM y su personal. Es una vista general de las principales actividades del
TPM a lo largo del tiempo. Muchos planes maestros cubren un periodo de
3 años.
En el paso 1 ha desarrollado la estrategia de instalación y la secuencia en

general. Para cada departamento, decida cuándo desea comenzar todas
las actividades principales y cuánto tiempo tomará realizarlas.
Es difícil estimará el tiempo requerido para sus diferentes actividades, ya

que no tiene valores referenciales. Por esta razón, el plan maestro sirve
primeramente para el propósito de visualizar las actividades globales a lo
largo del tiempo y en particular la partida zigzagueante de varios
departamentos en la planta (ver figura 5.3). Una vez que tenga una idea
clara de los tiempos requeridos durante la instalación piloto, revise el plan
maestro para hacerlo mas real.
No se entretenga en el plan maestro, ya que en este punto está

trabajando con su mejor estimación. Muchos planes maestros han sido
extraídos de libros y tienen poca relación con la realidad. Y los mejores,
que muestran mucho detalle, han sido desarrollados después de este
hecho. Es una buena herramienta mostrar la secuencia planeada de la
instalación del TPM y el tiempo estimado requerido.
146
Meses
Actividades de Instalación
Piloto
Formar equipos (mínimo 6)

TPM-EM:
Hacer entr. análisis de
problemas
Hacer entr. resolución de
problemas
Estudiar y mejorar equipos
TPM-PM
Desarrollar lista de tareas TPM
Hacer análisis transferencia de
tareas
Desarrollar entrenamiento de
habilidades
Ejecutar entrenamiento de
habilidades
Transferir tareas
Desarrollar sistema PM de mant.
(Inc. PDM)
Instalar sistema PM de
mantención
Ejecutar PM tal como se ha
programado
TPM-AM:
Determinar actividades
autónomas
Desarrollar entrenamiento
Ejecutar entrenamiento
(un equipo)
Ejecutar actividades AM
Prevención de Matención
Formar equipo de proyecto
Desarrollar enfoque MP
Planificación LCC
Comenzar actividades MP
Alcanzar metas de nivel 1

Alcanzar metas de nivel 2
Figura 3.22
Ejemplo de plan piloto de instalación delTPM
Paso 8: Desarrollo de un plan para la instalación piloto.
El plan piloto es un elemento crucial para el desarrollo del TPM. Aquí,

debe demostrar al resto de la planta que el TPM funciona. Recuerde que
está probando enfoques que jamás ha realizado en la planta.
147
Sin embargo, la instalación piloto permitirá hacer correcciones al

programa propuesto del TPM antes de expandirlo a toda la planta.
Desarrolle un plan tan detallado como sea posible, basado en sus
estrategias y prioridades de instalación. Un elemento clave en esta fase
es la formación de los grupos (CATS) tan pronto como sea posible.
Viene a continuación, el entrenamiento en las técnicas de análisis y

solución de problemas, si está comenzando con el TPM-EM. Luego, los
grupos comenzarán a desarrollar mejoras en los equipos. Dependiendo de
la condición del equipo, esta actividad puede durar mucho tiempo.
Si está comenzando con el TPM-AM deberá comenzar con una “limpieza

general del equipo” seguido de mejoras para reducir o eliminar las
fuentes de los problemas.
La limpieza y lubricación rutinaria (incluyendo el desarrollo de

procedimientos) viene a continuación. Esto incluye entrenamiento a los
grupos en los procedimientos apropiados. Después de esto, desarrolle
procedimientos de inspección para los operadores, con la participación de
ellos y comience un proceso de entrenamiento que eventualmente
liderará el grupo hacia la inspección autónoma de sus equipos.
Dentro del TPM-PM, planee hacer primero una tarea de análisis de

transferencia, basado en listas de chequeo de MP existentes. Este análisis
determinará cual tarea puede transferirse ahora y qué tipo de
entrenamiento necesita (y cuánto cuesta) para llevarla a cabo. Necesita
tiempo para programar el desarrollo y ejecución de este entrenamiento
para los operadores.
La fase siguiente de la programación es la transferencia gradual de las

tareas de MP, ya que los operadores son capaces y están motivados a
realizarlas.
El desarrollo del mantenimiento basado en un sistema de MP también

necesita ser programado. El resultado del estudio de Factibilidad indicará
cuánto trabajo de MP se necesitará. Puede tomar bastante tiempo si el
sistema de MP no está desarrollado.
El desarrollo de una gestión del mantenimiento efectivo no es parte de la

instalación piloto, ya que le corresponde al departamento del
Mantenimiento. Planifique esto en el plan maestro y desarrolle un
programa separado para las actividades que se requieran.
148
Sin embargo, es importante pensar que las actividades de Prevención

del Mantenimiento son parte del plan piloto. A medida que los grupos
mejoren el equipo y se involucren en las actividades de mantenimiento,
se incentivan hacia la prevención del mantenimiento en primer lugar,
enfocando en el LCC (costo del ciclo de vida).
Como parte de la instalación piloto, debe probar todas las opciones

viables del TPM tan pronto como sea posible para ganar experiencia para
la instalación en toda la planta. La instalación piloto tomará como mínimo
3 meses de la fase total de instalación y actuará como el “motor” de
todas las demás áreas.
Paso 9: Desarrollo de un plan detallado de instalación.
Aunque este es una parte del plan de instalación, normalmente demora

hasta que se disponga de información de la instalación piloto. El enfoque
es bastante similar al del plan piloto, a menos que cambie la secuencia de
instalación. Deberá desarrollar un plan separado para cada área y
actualizar los planes requeridos. Incluya detalles tales como programas de
entrenamiento, frecuencias de las reuniones, metas y fechas de
cumplimiento. Detalles adicionales pueden ser la secuencia de máquinas o
líneas a trabajar, basado en las necesidades determinadas en el estudio
de Factibilidad.
Determine el número de grupos necesarios y desarrolle, con el grupo

líder, un programa de trabajo y entrenamiento para cada grupo, basado
en las necesidades del equipo y del entrenamiento de los miembros del
grupo, como se mejorará durante el análisis de habilidades requeridas.
Requerimientos adicionales de entrenamiento se determinarán durante el

análisis de transferencia de tareas de MP, hechas en la parte final de la
instalación del TPM-PM. Esto significa que necesita actualizar los planes
detallados de la instalación cada cierto tiempo.
La oficina del TPM es responsable por mantener todos los planes de

instalación y la coordinación de todo el entrenamiento. Si hay limitación
en los recursos para cierto tipo de entrenamiento, debe programar
cuidadosamente las necesidades. Esta oficina será también responsable
por la administración de los procesos de certificación y de mantener el
inventario de habilidades de cada grupo, a menos que el departamento
de entrenamiento desee hacerlo. El progreso contra los planes será
medidos e informados por la oficina del TPM a todas las áreas.
149
Paso 10: Presentación a la Gerencia.
Antes de comenzar la instalación piloto, deberán presentarse a la

Gerencia o al comité guía del TPM los planes de instalación disponibles,
especialmente el plan maestro y el plan piloto. Esta será la última reunión
antes de comenzar la instalación. La ocasión debe ser aprovechada para
informar sobre la difusión del TPM, el entrenamiento, las actividades de
Relaciones Públicas culminadas y cualquier otra información de
realimentación. La visión, estrategia, políticas y objetivos del TPM
deberán ser conocidas por todos en este momento, y no debe existir
ningún problema que manejar. Luego de esto la instalación está lista para
comenzar.
4.2. FASE II: INSTALACIÓN PILOTO
El proceso para la instalación de un plan Piloto es bastante similar al de

otras áreas de la instalación total, excepto que es la primera y la más
importante.
La selección del área piloto es fundamental ya que deberá tener una

excelente partida para tener éxito con la instalación. Por ello debe elegir
un área o departamento que tenga un “clima corporativo” adecuado; en
otras palabras, las personas están deseosas de cooperar y de participar,
queriendo demostrar que ellos pueden mejorar sus equipos y su
mantenimiento. El departamento no deberá ser muy grande y que
típicamente tenga un estudio de Factibilidad Excelente, lo que significa
que se tiene disponible una buena información.
Asegúrese de que la mayor cantidad de personas de los grupos de

Estudio de Factibilidad estén involucradas en la instalación Piloto, ya que
ellos están altamente motivados (ellos han visto los problemas y las
oportunidades). Ellos serán los “Misioneros”, motivando a los demás a
que participen.
El propósito de la instalación piloto es “probar” la forma de trabajo antes

de convencerse a sí mismo del formato definitivo para toda la instalación.
Por su puesto, no tendrá que completar toda la instalación piloto antes de
comenzar la instalación en toda la planta, pues esta puede durar mucho
tiempo (2 ó 3 años). Puede considerar un promedio de tres meses de
trabajo, para saber que trabaja en la planta y qué necesita reestructurar.
Puede probar con diferentes secuencias con diferentes grupos, por

ejemplo comience con un grupo el TPM-EM y con otro el TPM-AM. En la
150
planificación puede identificar cual máquina necesita mejora y cuales

necesitan limpieza y otras actividades del “Mantenimiento Autónomo”.
Formación de los CATS.
El primer paso es la creación de los grupos de acción continua (CATS).

Durante la fase del Estudio de Factibilidad ya se han formado algunos de
estos grupos para el análisis de la condición de los equipos. Estos grupos
estarán listos para continuar. Si no fuera el caso, dirigir todo el esfuerzo
en organizar un alto porcentaje de los operadores, personal de
mantenimiento, ingenieros y supervisores en los grupos pequeños del
TPM.
Sorprendentemente, este punto es el que causa muchos problemas en la

mayoría de las empresas. Podría existir una estructura de grupo para
otros programas, o un concepto de “grupo de trabajo” que tiene bastos
intereses. Durante el estudio de Factibilidad, “bajo la cultura corporativa”
deberá enfrentar esta situación y planear su manejo. A veces es posible
retener los grupos existentes o reagrupar grandes grupos de trabajo en
grupos pequeños CATS. Esto requerirá del esfuerzo del gerente TPM y su
equipo para organizarlos. Esto no sucede por sí solo.
Cada grupo deberá ser liderado por un miembro del grupo. No hay una
regla para formar un grupo. Uno tendrá un ingeniero, otro contará con un
supervisor de mantenimiento y un supervisor de producción, otro con
personal de mantenimiento y operación. En cada caso tendrá que
encontrar cual situación se acomoda mas a su empresa. Obviamente,
ellos necesitarán conocer como se lidera un grupo y deberán tener
suficiente conocimiento técnico para suministrar entrenamiento y
orientación al grupo de trabajo. Muchos grupos tienen nombres para
identificarse mejor e incluso diseñan logotipos que los identifican.
Instalación del TPM-EM.
En muchas plantas occidentales, el TPM-EM se instala primero. Una vez

que los grupos están organizados, se establece un cronograma de
reuniones. Estas reuniones tienen una frecuencia semanal ya que se
requiere realizar rápidamente la instalación piloto. Cada reunión dura una
hora como mínimo. Las reuniones se llevan a cabo en una sala de la
planta, la cual deberá estar equipada con una pizarra y un papelógrafo.
Uno de los miembros del grupo deberá realizar la labor de secretario
anotando lo acordado y el tiempo empleado.
151
Si ha realizado un adecuado estudio de Factibilidad, tendrá suficiente

información disponible para comenzar el trabajo. Algunas veces es difícil
decidir por dónde comenzar ya que hay muchas oportunidades de mejora.
Revise primero el análisis de OEE y de pérdidas. Comenzar con las
pérdidas significativas, las cuales frecuentemente son parte de
atascamientos o paradas menores o de fallas frecuentes. Algunas veces
son excesivos los tiempos de puesta a punto.
Si el grupo “posee” una línea de producción o de ensamble, digamos, 6

máquinas, se puede emplear el “método de los 8 pasos para establecer
las prioridades de los equipos para aplicar el TPM al flujo de producción”,
para determinar donde comenzar y por qué. (Ver figura 3.23).
M/C3
CO: 105
Aplicación del Método
COEE: 60%
NOEE: 80%
%:
PNO:
NMOD: 140
NEED:
P:
M/C1 M/C2 M/C4 M/C5 M/C6

CO: 106 CO: 105 CO: 102 CO: 101 CO: 100
COEE: 39% COEE: 50% COEE: 60% COEE: 50% COEE: 40%
NOEE: 80% NOEE: 80% NOEE: 85% NOEE: 75% NOEE: 80%
%: %: %: %: %:
PNO: PNO: PNO: PNO: PNO:
NMOD: 141 NMOD: 140 NMOD: 138 NMOD: 138 NMOD: 137
NEED: NEED: NEED: NEED: NEED:
P: P: P: P: P:
Figura 3.23
Ejemplo de aplicación de prioridades en una Línea de Producción
Emplee el siguiente procedimiento:
1. Determinar la producción actual de cada máquina (CO). (Por ejemplo:

piezas/hora).
2. Determinar la OEE actual de cada máquina (COEE).
3. Especificar una nueva OEE a lograr (NOEE), sobre la base del estudio
de pérdidas y estimando el impacto de las mejoras sobre el equipo y
su mantenimiento. Esto puede realizarse con relativa precisión, si las
152
pérdidas están correctamente especificadas y adecuadamente

medidas. Este es el trabajo del los CATS y ayudará a establecer las
metas.
1. Calcular el porcentaje de la posible mejora del equipo. (% mejora)

comparando la NOEE y el COEE.
2. Convertir la producción actual (CO) a la nueva producción potencial

(PNO) de cada máquina.
3. Establezca un modelo (NMOD) para la nueva producción mejorada de la

línea.
4. Calcular el porcentaje de la mejora potencial total que cada máquina

necesitará (NEED) para llevarlo a la producción requerida por el nuevo
modelo.
5. Determinar la prioridad para el TPM (P) en orden descendente. La más

alta prioridad para el mayor porcentaje.
Este método permitirá enfocar las actividades TPM de mejoras sobre los
equipos que tienen un impacto más rápido en la planta. También
detendrá el destrozo de las máquinas, haciendo mejoras más allá de las
necesidades del nuevo modelo. Sus recursos, y el tiempo de los grupos
son limitados, por lo que es preciso aplicar este método donde se estime
conveniente.
Algunas veces se dispone de un análisis de Pareto realizado en el estudio

de Factibilidad. Entrene al grupo a desarrollar este análisis, el primer y
segundo nivel de Pareto. Asumiendo que los periodos de inactividad y
paradas menores son las principales pérdidas, y los atascamientos el
mayor porcentaje dentro de ese grupo, el grupo determinará donde
ocurren los atascamientos y calificarlos, resultando en este caso un Pareto
de tercer nivel.
Luego, el grupo tendrá que definir el problema y describirlo, incluyendo el

dibujo de bosquejos. Hay numerosas razones por lo que ocurre un
atascamiento. Aquí, se requiere disciplina, ya que el grupo tiende a
plantear las conclusiones, ya que algunas soluciones parecen obvias.
Recuerde que necesita eliminar problemas, no hacer rápidos cambios
temporales.
153
En este momento, el grupo está fuertemente involucrado. Pero,

nuevamente, ha llegado a un nuevo punto crítico.
Debe ejecutar las solución y mejoras a las que ha llegado el grupo, o

sino, anulará su iniciativa rápidamente. Tener personal de mantenimiento
en los CATS ayuda, pero muchos proyectos incluyen algún costo y se
requiere detener al equipo para realizar los cambios y mejoras.
En los capítulos anteriores se han mencionado numerosos análisis de

problemas y técnicas de solución. Aquí se mencionan:
• Análisis de OEE.
• Análisis de la condición del Equipo.
• Estudio de la historia del Equipo.
• Hoja de información de fallas.
• Hoja de Condición – Acción.
• Diagrama Causa – Efecto.
• Análisis de la raíz de la causa.
• Análisis de Métodos.
Los CATs aprenderán y aplicarán estas técnicas conforme vayan

realizando su trabajo. Adicionalmente, las técnicas de control de calidad e
Ingeniería Industrial pueden resultar útiles. Involucre estos especialistas y
realice un entrenamiento con el grupo TPM.
El grupo deberá medir la OEE de sus equipos cada 3 o 6 meses. Es

importante medir y publicar los progresos y resultados alcanzados.
Deberán calcular los beneficios e incluirlos en los reportes. La directiva del
TPM acumulará los resultados logrados de todos los grupos y reportará al
gerente de planta o al comité guía.
En la figura 3.24 se muestra una guía de mejoras de la OEE, que puede

emplear los CATS como hoja de chequeo. Es una lista amplia de muchas
posibilidades de acción que conducen a las mayores pérdidas del equipo.
Algunas veces los grupos pierden detalles y es necesario retroceder y
revisar todo el gráfico de oportunidades.
Esta guía también tiene otro propósito. Apunta hacia actividades TPM-PM
y TPM-AM necesarias las cuales no han sido consideradas por el grupo
aun. Habiendo realizado mejoras a los equipos, los operadores estarán
más motivados a participar en actividades MP y AM para asegurar que su
equipo se encuentre en óptimas condiciones.
154
Reducir el tiempo de puesta a punto:

- Eliminar el tiempo de puesta a punto
DISPONIBILIDAD
- Automatizar el procedimiento de cambios
- Reducir el tiempo de calibración.
- Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada planificada)
Eliminar las paradas de maquina no planificadas:
- LLevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM)
- Mejorar el MP
- Introducir el mantenimiento autónomo (TPM-AM)
Reducir los periodos de inactividad y paradas menores
- Mejorar el flujo de materiales.
- Cambiar personal (eliminar perdidas de "no operador"
EFICIENCIA DEL
- Mejorar el equipo (eliminara "atascamientos" (TPM-EM)

RENDIMIENTO
- Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)

- Introducir la limpieza y la lubricación (TPM-PM)
Eliminar las perdidas por "velocidad reducida"
- Reemplazar piezas desgastadas (tipicamente MP mayor)
- Apretar todos los pernos.
- Balancee todos los componentes rotatorios.
- Mejore la lubricación.
Introduzca un mejor MP y MPd
Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo.
- Introducir el control estadístico del proceso.
TASA DE CALIDAD
- Mejorar el monitoreo de los equipos (medir desgaste)

- Establecer un procedimiento de reemplazo de herramientas.
- Introducir la inspección autónoma (TPM-AM)
- Mejorar los equipos. (TPM-EM)
- Mejorar la limpieza y la lubricación (TPM-AM/PM)
- Mejorar la calidad del producto.
- Mantener precisión de los equipos (TPM-AM/PM)
- Implementar todas las acciones antes mencionadas.
Figura 3.24
Guía de Mejoras de la OEE
Instalación del TPM – PM.
El Mantenimiento Preventivo es la herramienta más importante para

mantener al equipo en óptimas condiciones y eliminar las paradas
imprevistas. El TPM – PM brindará a la planta un paso gigante hacia el
logro de los objetivos. Es el área donde los operadores pueden contribuir
sustancialmente y al mismo tiempo donde se reducen los costos totales
de mantenimiento.
El desafío es lograr que los operadores se involucren. Si ha comenzado

con el TPM – EM, ellos han visto la necesidad de mejorar el MP y estarán
motivados a mantener a “su equipo” en óptimas condiciones. Ahora la
pregunta es, ¿Qué pueden hacer y cómo pueden conducir el proceso de
transferencia de tareas apropiadas a ellos?. No deben forzar a los
operadores a realizar tareas en las que ellos no se sienten cómodos, ni
deben quitar tareas al personal de mantenimiento en las cuales sienten
que ellos las deben realizar.
155
El mejor enfoque es conducir a las 2 partes a que ellos mismos se dividan

las tareas, en el grupo de trabajo. Use los CATS para iniciar este proceso.
La figura 3.25 muestra el “Análisis de transferencia de tareas MP” que
puede emplearse como medio. Tome las hojas de chequeo de MP
existentes para los equipos de trabajo y para cada tarea listada en el
formato, y haga las siguientes tres preguntas:
1. Al operador: ¿Desea realizar estas tareas?.

2. Al personal de mantenimiento: ¿Desea que el operador realice esta
tarea?.
3. A ambos: ¿Puede el operador realizar esta tarea?.
Input de: OPS. MANT. CDA*

Operador Mantención Operador
DESCRIPCIÓN DE quiere quiere que puede OBSERVACIONES:
TRABAJOS: hacer el op. lo hacer
trabajo. realice. trabajo
1. El trabajo se puede
transferir ahora.
2. no Primero se necesita
capacitación
(identificar).
3. no Veto de los
operadores (ver
después).
4. no Veto de
mantenimiento (ver
después)
5.
6.
7.
• Comité directivo de área.
OPS. MANT. SUPERV. SEGURIDA SINDICAT

D O
Habilidad
Seguridad
Figura 3.25
Análisis de transferencia de tareas MP
156
Habrá 4 resultados posibles:
a) Un “si” a las tres preguntas significa que esa tarea se puede transferir
ya. Sin embargo, antes de hacerlo, debe asegurarse que el operador
tiene las habilidades para hacerlo y puede hacerlo en forma segura.
Otras partes, tales como los operadores, mantenimiento, el supervisor
de área, el departamento de seguridad, y en algunos casos el
sindicato, necesitan firmar el documento.
b) Un “si” a las dos primeras, pero un “no” a la tercera pregunta significa

que esa tarea puede ser transferida, pero solo después de un
entrenamiento.
c) El operador dice “no” a la primera pregunta, por cualquier razón. Esto

es un veto y deberá dejarla, por ahora.
d) El personal de mantenimiento dice “no” a la segunda pregunta. Esto

es un veto y deberá dejarla, por ahora.
Se sorprenderá como muchos acuerdos, y por lo tanto tareas a transferir,

se realizarán. Esto sucederá si el operador está motivado, y
mantenimiento reconoce que ellos lo pueden hacer mejor, que podrán
realizar mas tareas de alta tecnología. Ahora deberá identificar qué
entrenamiento requiere para los ítems b), desarrollar el entrenamiento y
ejecutarlo. Frecuentemente, el personal de mantenimiento hará el
entrenamiento. Luego, el proceso a) deberá seguir antes de transferir la
tarea.
A veces, hay tareas realizadas por el operador que pueden ser hechas
mejor que con el personal de mantenimiento. El proceso de transferencia
de la tarea también trabaja al revés. Asegúrese que los grupos entiendan
que esto no es un proceso de un sentido, y que el sentido común es el
principio guía.
Después de algunos meses, revise los ítems que habían sido vetados.
Normalmente, los operadores se sienten cómodos con las tareas que han
estado realizando y están listos para realizar otras. El personal de
mantenimiento reconoce que los operadores lo hicieron bien y están de
acuerdo en asignarles tareas que no estaban seguros de hacerlo
anteriormente. Ocasionalmente, los operadores podrán hacer todas las
tareas del tipo I.
157
Necesitará mantener el control sobre quién está haciendo que,

especialmente mientras la situación es fluida. En cierto punto, por
ejemplo, un lunes en la mañana, los operadores tomarán ciertas tareas.
Asegúrese que no solo las listas de chequeo y los procedimientos estén
disponibles, sino también las herramientas y materiales, si se requieren.
No olvide que el sistema de información tome control sobre todas las
tareas. Otro sistema de control estará chequeando todo, el personal de
mantenimiento. Si los operadores fallan realizando correcta y
completamente una tarea de MP, ellos lo comunicarán.
Es absolutamente necesario permitir a los operadores programar su

tiempo para completar las tareas de MP. Por lo tanto, estime el tiempo
requerido para las tareas y la parada de máquina para ese periodo. Es
muy difícil hacerlo con el gerente de operaciones, especialmente si la
máquina está funcionando en perfectas condiciones. Pero la razón por la
que está funcionando en perfectas condiciones es porque el MP sé está
realizando regularmente.
Si está planificado adecuadamente, el MP tomará solo unos pocos

minutos al día y producción ganará un múltiplo de esa cantidad en tiempo
de producción.
Instalación del TPM – AM.
Siguiendo la secuencia, primero fue el TPM-EM, luego el TPM-PM y

finalmente el TPM-AM, el mantenimiento Autónomo. Hay un grado de
traslape entre el PM y el AM y en algunos casos la diferenciación no es
clara. Sin embargo, hay tareas específicas que son únicas en el
mantenimiento autónomo, tales como la limpieza inicial del equipo y las
acciones basadas en la limpieza inicial. Esto es un enfoque más
disciplinado, apoyado en la limpieza, orden, organización y
estandarización, lo cual puede contarse como una de las resistencias
encontradas en las instalaciones del TPM en empresas de occidente que
siguen el modelo japonés.
Una vez que el grupo está involucrado con los componentes del TPM-EM
y TPM-PM, el nivel de motivación está lo suficientemente alto para realizar
el TPM-AM. En la instalación piloto, trate de lograr que uno o más grupos
comiencen con el TPM-AM, para probar la viabilidad en la planta. La
competencia amigable con otros grupos puede producir resultados
inesperados.
158
En la figura 3.26 se muestra un formato que puede emplearse para

guiarlo en la limpieza inicial de los equipos preseleccionados. Los grupos
de operadores y personal de mantenimiento comienzan por una limpieza
total del equipo. Las actividades necesitan ser seleccionadas, el tiempo
debe ser programado y las herramientas y materiales necesarios deben
estar disponibles. Ya que el equipo necesita ser retirado de servicio por
un periodo de tiempo prolongado, se requiere planificar cada paso.
TPM - AM LIMPIEZA INICIAL Equipo:

Componente del equipo Actividad Nombre Herramientas Programa Horas Cumplimiento Observaciones
Op. Tec. Materiales Comienzo Fin usadas
Grupo TPM: Preparado por: Fecha:
Figura 3.26
Guía para la limpieza inicial de los equipos
Muchas sorpresas se presentarán durante la limpieza inicial, tales como

puntos de lubricación que nadie conocía, conexiones flojas, pernos,
cables, etc. Es un proceso de aprendizaje para los operadores. Ya que
docenas, cientos de problemas o defectos menores se descubren, es
necesario un enfoque organizado para primero registrarlos, agruparlos e
identificarlos luego.
De nuevo, puede clasificar las actividades en del tipo I y del tipo II.
Algunos trabajos pueden ser realizados muy bien por el grupo de
operadores y personal de mantenimiento, ya que el equipo está parado
cuando las correcciones se realizan. Utilice el formato mostrado en la
figura para planificar y programar las acciones basadas en la limpieza
inicial.
Una vez que los operadores trabajan en la limpieza minuciosa del equipo,
el incentivo es mantenerla de esa manera. En este punto, se deben
desarrollar procesos para la ejecución de la limpieza y la lubricación a
cargo del operador. Aquí se produce la similitud y traslape con el TPM-PM.
Estas tareas deben incorporarse a la lista de las tareas de MP. Para ello,
se debe realizar el entrenamiento correspondiente antes que el operador
realice estas tareas.
159
El siguiente paso lógico es que los operadores inspeccionen sus equipos

para buscar problemas de deterioro. Áreas típicas de inspección son:
niveles de aceite, lectura de manómetros, operación de componentes
móviles, conexiones neumáticas o hidráulicas, uniones atornilladas,
desgaste de componentes, condición de seguridad de algunos
componentes, etc.
Muchas de estas actividades requerirán entrenamiento antes que el

operador pueda realizarlas autónomamente. Determine las tareas de
entrenamiento desarrolle el entrenamiento y ejecútelo. Frecuentemente,
los CATS desarrollan su propio entrenamiento y transfieren mucho
material de entrenamiento a otros grupos. La dirección del TPM
coordinará y asistirá el desarrollo de material y programará y ejecutará el
entrenamiento, especialmente si se involucran recursos externos.
Dependiendo del grado de involucración del operador en las tareas de

inspección, este tomará un largo tiempo. Sin embargo, es una excelente
inversión, ya que de este tipo de actividad resultará un equipo más
confiable que opera a un nivel alto de efectividad.
Cuando comience esa actividad, use una lista de chequeo como se

muestra en la figura 3.27, para controlar la ejecución de las tareas.
Obviamente, el contenido de la hoja de chequeo crecerá a medida que
progresa en el TPM-AM. Note la designación del nivel de habilidad incluida
aquí. Se podrá certificar al operador en varios niveles lo que permitirá
definir que actividades de inspección puede realizar.
Obviamente, el mantenimiento autónomo ofrece una tremenda cantidad

de oportunidades para que el operador participe y en la reducción de
costos. Es un proceso difícil y largo, y solo aquellas empresas que tienen
una fuerza de trabajo bien motivada y un excelente programa de TPM
serán capaces de alcanzar una total ventaja de esto. Comience su
proceso en la instalación piloto y demuestre al resto de la planta cómo
puede ser realizado.
160
LISTA DE VERIFICACION
TPM - AM Equipo:
DEL EQUIPO
ACTIVIDAD Ref.:Proc./ Nivel de Tiempo Herramienta Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sábado Do
Planos Habilidad (min) Materiales 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1° 2° 3° 1°
Grupo TPM: Preparado por: Fecha:
Aprobado por: Mantenimiento: Calidad: Leyenda: Terminado

Producción Seguridad: X No se aplica/programado
Figura 3.27
Formato para verificación de Actividades
4.3. FASE III: INSTALACIÓN A TODA LA PLANTA
Después de casi tres meses de la instalación piloto, tendremos una

indicación de qué es lo que trabaja en nuestro ambiente. No tendremos
muchos resultados todavía, pero conoceremos cómo reacciona nuestro
personal a las diferentes metodologías empleadas. En este momento
deberíamos comenzar con el TPM-EM para poder producir algunos
buenos, y quizás espectaculares resultados. El TPM-AM tendría que haber
producido algunas máquinas muy limpias de lo que los operadores estén
muy orgullosos. Habrá un espíritu de grupo y un nivel de entusiasmo en
el área piloto que el resto de la planta verá.
Revise y actualice su plan maestro. Desarrolle planes detallados de la

instalación para las áreas que vienen a continuación. Corregir los
problemas encontrados en la instalación piloto y afine su programa. La
metodología y el plan no serán diferentes del ejecutado en la instalación
piloto.
Establezca los objetivos de rendimiento de los equipos en todas las áreas

y desafíe al área líder a promover el TPM. Por ahora, conozca a cual
metodología responde su personal. Publique los resultados y continúe
expandiendo hacia las áreas como estaba planificado. Recuerde que el
TPM tomará tiempo. Muchas empresas en todo el mundo que han tenido
una excelente instalación del TPM tomaron al menos tres años.
161
Esta fase abarca:
• Entrenamiento a los operadores.

• Sistema de Gestión de Mantenimiento.
• Informes de Progreso, que incluyan:
Progreso de cada área respecto a lo planificado.

Número de grupos formados y el % de empleados involucrados.
Horas de entrenamiento previstas, incluyendo el promedio por
persona.
Nivel de habilidades actual, por grupo y por área.
Número de Fallas y paradas, por área.
Número de horas perdidas por paradas, por área.
Actual OEE, TEEP, y NEE, por equipo y por área.
Costo del TPM y ahorros acumulados actuales.
Retorno de la Inversión actual.
Mejoras de la productividad sin incluir ahorros.
Capacidad de expansión establecida.
Otros resultados que están incluidos en el sistema de gestión del
Mantenimiento, como por ejemplo el MTBF, Cumplimiento del MP,
productividad del mantenimiento y utilización.
• Reconocimiento, Estímulo y Celebración.
162

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido

1.1. EL MUNDO DEL TPM

¿Cuál es el secreto de la calidad y productividad japonesa? Durante algún

¿El TPM es la solución a todos los problemas de Mantenimiento? ¿Puede

El TPM ha producido grandes beneficios en los Estados Unidos y otros

Hablando de recursos, cuando los japoneses deciden lograr un cierto

Otro aspecto a tomar en cuenta es que los japoneses están

También se puede mencionar la afinidad natural de formar grupos en la

El TPM no es solo un desafío interesante, sino un valioso uso del tiempo,

Si existe un sindicato, asegúrese que se involucran desde el inicio. No

Antes de embarcarnos en el programa TPM, debemos estar conscientes

1.2. LOS DESAFÍOS DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA.

Todas las empresas encaran un continuo desafío para mejorar sus

¿Cuáles son los aspectos y desafíos más importantes de la manufactura

Competencia global (Globalización)

La competencia que enfrenta una empresa es tenaz y de alcance total.

Como resultado, Ud. Debe prometer a sus clientes satisfacción total. Y

Supongamos que una empresa X informa que su meta de calidad es 6σ.

Los críticos no lo creen, pero todo consiste en una atención

Justo a tiempo (just in time, JIT)

Otra técnica moderna de producción es el JIT. Es un método altamente

Reducción del ciclo de tiempo de fabricación.

La situación de las fábricas enfrenta otro desafío. Debe ser capaz de

Reducción del tiempo de preparación y ajustes.

El JIT y la reducción del tiempo del ciclo logran corridas de producción

Estudios de OEE anteriores han mostrado que la preparación y ajustes

La meta del SMED es un número de 1 dígito de minutos, lo que significa

Reducción de los costos (producción y mantenimiento).

Empresas altamente automatizadas caerán en el extremo más alto. El

Producción produce productos. Mantenimiento crea la capacidad de

Algunas veces, hay capacidad disponible escondida en los equipos

Los recursos ambientales están teniendo un impacto mayor en muchos

La otra cara de la moneda es la conservación de la energía.

Los motores eléctricos son los mayores consumidores de energía en la

Adicionalmente, se debe incidir en:

1.3. EL ENFOQUE DEL TPM: LOS EQUIPOS

Como se vio anteriormente, el TPM que nosotros debemos aplicar es el

"El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,

Esta definición pone énfasis en "la efectividad global del equipo" y en

Mientras el TPM involucre, además de los operadores y del personal de

1.3.1. LA INSTALACIÓN EFECTIVA DEL TPM

La instalación efectiva del TPM toma en consideración las

Después del terreno y los edificios, los equipos de producción

El TPM lo conducirá a reestructurar su gestión actual de

Confiabilidad Nueva Conf.

Las tres fases para mejorar la gestión de los equipos son:

FASE 1: Mejorar los equipos a su más alto nivel de

FASE 2: Mantener los equipos en su más alto nivel de

FASE 3: Abastecer (comprar o construir) nuevos equipos con

FASE 1: MEJORAR LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO NIVEL

Esta es la fase más importante del TPM. Dependiendo de las

1. Determinar el rendimiento y la Confiabilidad actual del

Es muy importante enfocar esta fase con suficientes datos

Los 3 primeros pasos desarrollan la data necesaria para decidir

El paso 6 se orienta a mejorar la preparación o el tiempo de

En realidad nunca se acaba, ya que el equipo necesita un

El último paso para el mejoramiento de los equipos es medir y

FASE 2: MANTENER LOS EQUIPOS A SU MÁS ALTO

Esta fase asegura que las mejoras realizadas en la fase 1 no se

Parte de un buen sistema de MP es el Mantenimiento Predictivo

No siempre son necesarios equipos de diagnósticos complicados