Act 5: Lección Evaluativa No.

GESTION DE LA PRODUCCION

Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística, distribución,

inventario, envíos, facturas y una contabilidad para la compañía de la
Planificación de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en
el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos,
producción, administración de inventarios, calidad de administración y la
administración de recursos humanos. Tales sistemas son consecuencia del
desarrollo de:
Su respuesta :

La Planificación de Recursos de Manufactura.

Correcto, muy bien

No es uno de los objetivos principales de los sistemas
ERP:
Su respuesta :

Desarrollo de recursos humanos

Correcto, muy bien

Relacione adecuadamente los términos correspondientes a las características del ERP con
sus definiciones:
Su respuesta :

Adaptable. = Configurable a la idiosincrasia de cada empresa parametrizando los procesos

de acuerdo con las salidas requeridas en cada caso.
Modular. = Entienden la empresa como un conjunto de departamentos interrelacionados por
la información que comparten y generan, y su funcionalidad está dividida en paquetes.
Integrales. = Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que
todos sus departamentos se relacionan entre sí.
Reingeniería de Procesos. = Modificación de algunos de los procesos para hacerlos
compatibles con los del sistema ERP.

Muy bien, ¡Felicitaciones!

Act 5: Lección Evaluativa No. 1

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP);

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES (Proceso SOP); el “hoyo negro” de los
sistemas ERP y Supply Chain Management
Por: Antonio Resa Freg*
(Artículo publicado en la Revista Soluciones Avanzadas de Octubre de 1999)

1. INTRODUCCION

Hoy por hoy todos los sistemas de cómputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los módulos posibles para hacer más fácil y completa la
administración del negocio en sus áreas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniería, etc.

Estos sistemas ERP de alta tecnología de programación aunados a las telecomunicaciones,

han avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena de
negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar productos o
servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta manera la distancia entre
los consumidores y los proveedores se ha acortado y los clientes tienen acceso o están
penetrando a las empresas para conocer los productos, decidir la compra y despacharse por
sí mismos.

Los modelos de negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain

Management (SCM.- ver número de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeño o de
Clase “A” y comercio electrónico (e-Commerce o e-Business).

2. PUNTOS VULNERABLES EN LA ADMINISTRACION DE LAS CADENAS DE

SUMINISTRO

Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta mediante el
comercio electrónico tienen puntos vulnerables que es necesario entender y reforzar para
lograr un resultado positivo en cada negocio de la cadena.

En Primer lugar esta la calidad de la planeación y operación que tenga cada uno de los
miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus planes de venta a lo largo de
los canales de distribución y sus programas de compras debe ser al menos de un 95% de
desempeño real vs. plan, porque de lo contrario sus deficiencias serán trasladadas a otros
miembros de la cadena y con el efecto domino, se afectará en mayor medida el resultado
total.

Por ejemplo: si localiza en una página web de algún proveedor un artículo de su agrado,
después de la transacción de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aquí pasa
a las opciones de envío en donde le ofrecen varios medios de transporte para enviarlo a su
domicilio. Si la información sobre cantidad, precio, y tiempos es correcta, lo negociado
entre la empresa y el cliente en esta transacción mediante la tienda virtual será satisfactorio
al cliente, pero si algún dato en cantidad y tiempo no es correcto, entonces se pone en
riesgo la satisfacción del cliente y la probabilidad de que vuelva a comprar. ¿Está lista
nuestra operación de manera que la información sea de al menos 95% de confianza para
que este tipo de transacciones se lleven a cabo exitosamente?

Otro aspecto es la conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos

los miembros de la cadena. Si no hay códigos, protocolos, redes y programas compatibles,
la distribución de la información de la demanda o suministro se realizará fuera de tiempo
real y esto desemboca en serios problemas.

También se consideran aspectos sobre la calidad de los productos (factor de máxima

importancia), trámites financieros, de logística, legales, mediciones y evaluación del
desempeño, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en cascada. Un
aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es la reducción de los
inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de planeación de recursos MRPII-
ERP se vuelve vital, ya que al ser mínimo el inventario, se va disminuyendo el colchón de
protección (costo agregado) y por lo tanto un error en la planeación de un miembro de la
cadena, repercute en secuencia.

Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena es
lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega de la cantidad solicitada, etc.
o elementos de calidad total y de valor al cliente y por los cuales nos preferirá por sobre
los de la cadena de la competencia. Esto es lo que se pretende lograr con la implantación
de los sistemas ERP, pero la idea de implantarlos en las empresas muchas veces surge por
una necesidad administrativa y de control financiero, otras por una actualización de
tecnología de información y recientemente por la crisis denominada el error del año 2000.

Pero aun estamos lejos de pensar que después de que ya operemos como empresa ERP,
tendremos que recorrer el camino de la integración al ERP de otras empresas con las que
tengamos prácticas comerciales y así ser partícipes en el SCM. Esto será más fácil si
alcanzamos un ERP de alto desempeño (nivel de Clase “A”.- ver número del mes de abril
de 1999), y extendemos este concepto con los socios de la cadena.

3. LA INTEGRACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA UN PLAN COMUN

Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integración comienza por una célula
de negocio llamada “proceso de planeación ventas y operaciones o proceso SOP”, que
representa el primer eslabón de la cadena que debe ser verdaderamente integrado al
interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de suministro
tengan un alto nivel de desempeño o nivel de Clase “A y puedan ser integrados a los
planes de otras empresas a lo largo de la cadena.

Tradicionalmente este enfoque de “socios” que debe existir entre las áreas comerciales de
ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido más bien un abismo que ha generado que cada
uno haga sus planes por separado, con la consecuencia de que al final de cada mes, sea el
área financiera la que este contando milimétricamente cuanto falta para el presupuesto del
mes y después de un clásico pico de ventas en el último instante, se logre la cuota. Todos
los que han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
más costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos costos con
los que se obtuvo dicha producción. Además consideren si esto es una manera adecuada de
operar, ya que también estos vaivenes del negocio se trasladan a los proveedores
principalmente, quienes para “cubrirnos” nos tienen inventarios de protección (y su
correspondiente costo financiero oculto en el precio) para sacarnos del apuro con un “buen
servicio” en el mejor de los casos.

Una planeación de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo juego de

planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan de ventas por otro,
el de mercadotecnia por otro y el de producción por el suyo. Es el acuerdo entre todas estas
entidades para valorar el plan que haga “clic” para todos con un sentido de “¿hacemos
negocio para la empresa con este plan?”; si la respuesta es si, entonces se logra un solo
plan de negocio hacia el que trabajarán todos en la empresa para lograr que al final del
periodo el desempeño sea de 95% mínimo para el plan de negocio en términos de la
utilidad, el de ventas en términos de moneda y unidades y el de operaciones en unidades
producidas y niveles de inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de
ventas o producción hasta que se logre un plan satisfactorio.

Son puntos vulnerables en la administración de la cadena de

suminsto:
Su respuesta :

La calidad de la planeación y operación que tenga cada uno de los miembros de la cadena.
La conectividad de datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de
la cadena
El manejo eficiente de recursos a lo largo de toda la cadena

Correcto, muy bien

El proceso que representa el primer eslabón de la cadena que debe ser verdaderamente
integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes de ventas, como los de
suministro tengan un alto nivel de desempeño o nivel de Clase “A y puedan ser integrados a
los planes de otras empresas a lo largo de la cadena, se le conoce como:
Su respuesta :

Planeación ventas y operaciones

SOP por sus siglas en ingles.

Correcto, muy bien

4. EN LOS SISTEMAS MRPII-ERP EL PROCESO SOP NO ES UN MODULO, ES UNA
TAREA EJECUTIVA SUB-ESTIMADA Y SUB-UTILIZADA

En términos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se utilizan
para la planeación de los recursos de la empresa, hay macroprocesos que son ligados
directamente con módulos del sistema como por ejemplo: programación maestra o MPS,
listas de materiales o BOM, inventarios, rutas, planeación de materiales o MRP, planeación
de capacidad CRP y piso de producción o SFC, entre los más comunes de una
configuración para empresas de manufactura. Pero hay otros macroprocesos del modelo
MRPII-ERP que tienen una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y
que son los que se encuentran en la planeación al nivel ejecutivo como son: los
macroprocesos de Planeación de la Empresa, Planeación de la Demanda, Planeación de
Operaciones y Planeación de Ventas y Operaciones.

Desde la perspectiva integral (gente-procesos-información), estos cuatro macroprocesos

son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa y no son módulos
de software, aunque para realizarlas, la utilización de la información proveniente de
software y algunas hojas de cálculo las facilitan enormemente.

Prácticamente todos los programas de cómputo tipo ERP-MRPII existentes inician la parte
logística o de manufactura con el módulo llamado Planeación Maestra o MPS y señalan
como elemento precedente, a la planeación de ventas y operaciones, proceso SOP, como un
requisito que la empresa debe resolver para que el software funcione bien. En muchos casos
esto se confunde y la entrada al MPS se liga más a la entrada de pedidos (order entry OE)
en tiempo real, que con la entrada de datos de planeación proveniente de la salida del
proceso de la planeación de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el
modelo MRPII-ERP, el sentido del flujo natural para el negocio es: entrada= SOP, proceso
MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al cliente. De manera que el servicio al
cliente y los resultados operativos y financieros de la empresa están en dependencia directa
de la calidad del proceso SOP que es la entrada.

5. DEFINICION DEL PROCESO SOP

Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero como
siempre, vale la pena echar un vistazo a la definición oficial del diccionario de APICS
(novena edición 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su aplicación en las
empresas.

La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la

habilidad de dirigir estratégicamente su negocio hacia el logro de ventajas competitivas en
una base continua, integrando planes de mercadotecnia enfocados en el cliente para
productos nuevos y existentes, con la administración de la cadena de suministro.

El proceso reúne todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos una vez
al mes y es revisado por la dirección al nivel de familias de productos. El proceso debe
conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el suministro, tanto al nivel de
producto como de familia y ligarlos con el plan de negocio.

Es la aprobación ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango de

tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para planear los
recursos y para soportar el proceso de la planeación anual del negocio. Ejecutado
apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratégicos del negocio con la ejecución.

Debe revisarse y medir el desempeño para lograr que el SOP mejore continuamente.

La definición anterior por si sola es bastante explícita, pero para fines de establecer el
proceso, podemos resumir lo siguiente:

“El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas sobre lo que se
deberá producir al nivel de familias o líneas de productos, de manera que satisfaga el plan
de ventas, los niveles de inventario planeados o el nivel de pedidos pendientes y el plan
financiero en los meses comprendido dentro del horizonte de planeación”.

De aquí se establece el nivel de producción total y otras actividades para satisfacer de la

mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al mismo tiempo cumplir
con los objetivos generales del negocio como: utilidad, productividad, tiempos
competitivos al cliente.

6. PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA

Sin embargo el sentido de compromiso al plan es lo más importante, pues una vez que se ha
pactado, ventas por ejemplo dedicará su máximo esfuerzo por alcanzar el nivel de ventas
por familia comprometido y producción por su parte hará lo mismo en cuanto a los
volúmenes de producción y niveles de inventario. También finanzas tiene su parte en el
compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.

SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan de
negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que preside el
Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeación de unos doce a dieciocho
meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer mención que generalmente se
hace énfasis en los siguientes tres meses al mes en el que se realiza la planeación para
resolver por adelantado todas las cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de
manera cíclica cada mes.

El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin embargo es un
proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.

Las Salidas del Proceso SOP básicas son: Cambios en las cifras de las ventas, Cambios en
las cifras de la producción, Cambios en el Inventario, Cambios en Backlog, Cambios en la
Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.

Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las siguientes:
· Debatir el Forecast
· Llegar a las juntas sin preparación
· Traer sorpresas a las juntas
· Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato
· Intentar manejar detalles: de clientes o productos
· Involucrar a muchas personas en las juntas
· Esperar a reaccionar a los problemas
· Temer tomar decisiones sobre proyecciones

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se basa en la
toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que cuenta además con un
sistema de información de calidad que consiste en el sistema en sí, los procesos de trabajo
en los que el personal mantienen la información válida y vigente en cada ciclo de
planeación y programación y un proceso de evaluación del desempeño que mantiene al
proceso bajo control y en mejoramiento continuo.

7. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP

Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus resultados serán
regulares. De contar con el programa de manufactura bien implementado, las posibilidades
de analizar todas las opciones y verse apoyados por el análisis “what if” ante varios planes
de ventas, operaciones e inventarios, se puede lograr un plan optimizado que sea el que
asegure los máximos resultados.

Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes elementos:

· Conocimientos sobre el proceso SOP

· Definir Dueños y equipos
· Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
· Definir Familias de Productos
· Definir Horizonte de planeación
· Definir Juntas
· Definir Calendario de Compañía para los eventos y juntas
· Definir Formatos
· Definir Medición

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente este
proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

8. CONCLUSIONES

Aún con todo este avance tecnológico y de comunicaciones, todavía hay procesos clave en
las empresas que requieren de la intervención de los ejecutivos, pues son irremplazables y
que dependiendo de un buen cálculo, se necesita del juicio y compromiso ejecutivo y este
es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer una inversión de tiempo para lograr un
nivel de excelencia que nos permita participar en las cadenas de suministro sin contaminar
la planeación, suministro y utilidades de todos los socios de la cadena.

A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el Proceso
SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

· Exceso de autoridad en una dirección de arriba hacia abajo

· Enfocarse en el mes corriente
· Los planes solo se expresan en valor monetario
· Exceso de delegación en el proceso
· Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS

La próxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con el SOP,
revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de competitividad de
su empresa implementándolo y lograr que la inversión en el sistema sea rentable, la
decisión es suya.
Existen ciertos macroprocesos que son utilizados por el sistema de planeación de ventas y
operaciones, relacione cada uno de esto sistemas con sus siglas en ingles.

Su respuesta :

Programación maestra = MPS

Listas de materiales = BOM
inventarios, rutas, planeación de materiales = MRP
planeación de capacidad = CRP

Correcto muy bien!!

La Planeación de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la gerencia la

habilidad de dirigir estratégicamente su negocio, el proceso reúne todos los planes del
negocio en un solo juego de planes, Seleccione algunos de estos planes:

Su respuesta :

Ventas
Mercadotecnia
Compras y Finanzas
Desarrollo
Correcto Muy Bien!!

Seleccione cual o cuales de los siguientes items son salidas básicas del Proceso SOP:
Su respuesta :

Cambios en el Inventario

Correcto!!

Cuales de los siguientes elementos son claves a la hora de implementar un sistema SOP
Su respuesta :

Definir Familias de Productos

Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos)
Definir Horizonte de planeación

Correcto Muy Bien!!