UNIVERSIDADTECNOLÓGICA DE NEZAHUALCÓYOTL

ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO

DIVISIÓN DE ADMINISTRACIÓNDE EMPRESAS

TESINA
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
INGENIERO EN NEGOCIOS Y GESTIÓN EMPRESARIAL

Presenta Matricula
DURAN RODRIGUEZ DANIELA 163101034

Proyecto
REORGANIZACIÓN DE LA PLANEACIÓN Y LA INDUCCIÓN EN EL ÁREA DE
LOGÍSTICA

Empresa
INGENIERÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS FIGUEROA S.C.

Asesor Empresarial
LIC. MA. GABRIELA FIGUEROA HERNÁNDEZ

Asesor Académico
M. en C.E. ROBERTO NAVARRETE BARRERA

VIGESIMA SEGUNDA GENERACIÓN

Abril, 2018.
Abril, 2018.
 ÍNDICE

I. DEDICATORIAS ..................................................................................................... i

II. AGRADECIMIENTOS........................................................................................... iii

III. RESUMEN ........................................................................................................ iv

IV. ABSTRACT ........................................................................................................ v

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

CAPITULO I. REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ............................................ 21

LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA ........................................................... 22

1.1. Pasos para la reorganización administrativa ................................................. 23

1.1.1. Planeación .............................................................................................. 24

1.1.2. Instrumentación ...................................................................................... 24

1.1.3. Análisis de la información ....................................................................... 24

1.1.4. Implementación ...................................................................................... 24

1.1.5. Seguimiento y evaluación ....................................................................... 25

1.2. Llevar a cabo el proceso de reorganización administrativa ........................... 25

1.2.1. Definir un marco de trabajo .................................................................... 26

1.2.2. Análisis de la estructura organizacional: ................................................ 26

1.3. Técnicas de análisis para la reorganización administrativa .......................... 28

1.4. Formulación de diagnostico de reorganización administrativa ...................... 30

1.5. Integración de un proyecto de reorganización administrativa ....................... 31

Abril, 2018.
CAPÍTULO II. LA INDUCCIÓN LABORAL GENERAL Y ESPECÍFICA .................. 34

INDUCCIÓN LABORAL GENERAL Y ESPECÍFICA .................................................. 35

2.1. Importancia de la inducción al personal ........................................................ 36

2.2. Ventajas de una buena inducción ................................................................. 37

2.3. Inducción general a la empresa .................................................................... 38

2.4. Inducción al puesto ....................................................................................... 39

2.5. Evaluación de la inducción............................................................................ 40

CAPÍTULO III. LA LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS .............................................. 42

3.1. Funciones de la logística en las empresas industriales ................................... 44

3.2. Funciones de logística en empresas comerciales y de servicios ..................... 45

3.2.1. Empresas comerciales .............................................................................. 45

3.2.3. Empresas de servicios ............................................................................... 46

3.3. Objetivos de la logística ................................................................................... 46

CAPÍTULO IV. INGENIERÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS FIGUEROA S.C. ... 48

INGENIERÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS FIGUEROA S.C. ............................. 49

4.1. Cultura organizacional ..................................................................................... 50

4.1.2. MISIÓN ...................................................................................................... 50

4.1.2. VISIÓN ...................................................................................................... 50

4.1.3. VALORES .................................................................................................. 50

4.2. IDS Figueroa Servicios. ................................................................................... 52

4.2.1. Mantenimiento Preventivo ......................................................................... 52

4.2.2. Mantenimiento Correctivo .......................................................................... 52

4.2.3. Servicios por Evento .................................................................................. 52

4.2.4. Pólizas de Mantenimiento .......................................................................... 52

4.3. Clientes de IDS Figueroa ................................................................................. 53

Abril, 2018.
 4.4. Sistemas que desarrolla IDS Figueroa ............................................................ 54

CAPITULO V. PROYECTO ....................................................................................... 55

5.1. Metodología utilizada para el diseño del manual de procedimientos ............... 56

5.2. Estructura utilizada para el manual de procedimientos compra y envío de

siniestros SEP ........................................................................................................ 58

5.3.1. Revisión, aprobación, distribución e implementación. ............................... 60

5.4. Posibles resultados .......................................................................................... 61

CONCLUSIONES ...................................................................................................... 62

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 63

ANEXOS .................................................................................................................... 66

Encuesta para levantamiento de información……….…………………………..……...1-3

Manual de procedimientos para compra y envíos de siniestros SEP……………....1-30
Guía con los pasos para elaborar guías red pack………...……………………………1-5

Abril, 2018.
 I. DEDICATORIAS

A mi madre
Por ser el pilar más importante, demostrarme siempre su cariño y apoyo
incondicional sin importar nuestras diferencias y opiniones. No encuentro las
palabras para decirte todo lo que significas para mí, te amo mucho mamá. Sé que no
importa las decisiones que tomes, siempre contare con tu apoyo incondicional.

A mi padre
A pesar de no tener una comunicación como padre e hija, formas parte de este logro.

A mis hermanos y sobrinos

A ti Liliana por todas esas desveladas conmigo, ayudándome a las tareas, a Sandra
por los consejos y escucharme siempre que lo he necesitado, y a Omar. Y por todo el
amor que me han dado. A mis hermosos, Caleb e Irving, nunca imagine que ser tía
fuera lo más hermoso que me llegaría a pasar en la vida, no importa cuánto me
hagan enojar, son los hombrecitos que más amo.

A mis amigos
En primer lugar a mi gran amigo Tonali, por ser parte de mi vida, tu amistad durante
estos seis años, has estado presente desde el inicio de esta última etapa y llegas
conmigo a la recta final, espero nuestra amistad perdure por muchos años más, te
quiero mucho y en verdad gracias por todos los momentos que has pasado conmigo.

A ti mi Perlita, nunca imagine conocer a alguien como tú, has estado conmigo en las
buenas, en las malas, todas esas aventuras, los desamores, toda la confianza
brindada, Te amo, de igual forma espero no perdamos esta amistad.

Página i
A mi pequeña amiga Daniela, por todos esos momentos llenos de risas, porque ella
es una de las personas que más quiero en esta vida, su amistad es una de las más
sinceras que puedo tener.

A Fernando mi amorts, por ser un gran amigo y compañero de clase, aunque haya
sido el poco tiempo de convivencia, ha sido lo más genial que me ha pasado en la
vida, conocerte, te quiero mucho Fer.

A ti Abigail, Carmen por el apoyo brindado durante estos dos años, ha sido genial
conocerlas, hemos pasados momentos grandiosos, que nuestra amistad dure mucho
tiempo más.

Ni crean que se me han olvidado, porque a pesar de ya no continuar juntos esta

última etapa he contado con su apoyo, Magali, Iván, Alejandra por ayudarme a
encontrar el lugar para la estadía , Cynthia, también forman parte de esto, gracias
por tan linda amistad.

Página ii
 II. AGRADECIMIENTOS

En primer lugar al Lic. Julián y a la Lic. Gaby, por permitirme realizar mi estadía
profesional en su empresa, por brindarme la confianza, los regaños que han servido
para mejorar cada día, muchas gracias por esta oportunidad.

Al profesor Roberto Navarrete Barrera por las asesorías para la realización de esta
tesina.

No puedo dejar atrás a mis ex jefes, los primeros en brindarme su confianza durante
los casi dos años de esta meta, la señora Adriana, Don Sergio, la señora Dalia, Don
Robert, Doña Meli, Oswaldo.

Página iii
 III. RESUMEN

En la empresa Ingeniería y Desarrollo de Sistemas Figueroa S.C. se detectaron

algunas deficiencias, la falta de una inducción al personal, análisis de puestos y de
manuales de procedimientos actualizados en las áreas que la conforman,
principalmente en el área de compras donde se desarrolló la estadía profesional en
el periodo enero-abril 2018 que con el paso de los años han ido aumentado sus
funciones.

Para la solución a las discrepancias mencionadas anteriormente se propone:

 Programa de inducción laboral general y especifica.
 Análisis con un perfil de puesto para cada una de las áreas.
 Manual de procedimientos para el área de compras

Se eligió el manual de procedimientos para el área de compras con el procedimiento

de compra y envío de siniestros SEP.

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 IV. ABSTRACT

In the company Ingeniería y Desarrollo de Sistemas Figueroa S.C. some deficiencies

were detected, the lack of an induction to the personnel, analysis of positions and
manuals of procedures updated in the areas that conform it, mainly in the area of
purchases where the professional stay was developed in the period January-April
2018 that with over the years their functions have increased.

For the solution to the discrepancies mentioned above, it is proposed:

 General and specific work induction program.
 Analysis with a job profile for each of the areas.
 Procedures manual for the purchasing area

The procedure manual for the purchasing area was chosen with the purchase and
shipment procedure of SEP incidents.

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 INTRODUCCIÓN

El día 22 de enero del presente año comencé la estadía profesional en las

instalaciones de Ingeniería y Desarrollo de Sistemas Figueroa S.C. Donde fui
recibida por el director general Lic. Julián Hermilio Figueroa Mercado y la gerente de
logística, la Lic. Ma. Gabriela Figueroa Hernández.

Desde el primer día en la empresa comencé observando, a los empleados y gerentes

de cada una de las áreas que conforman a IDS, en especial las áreas que deben
tener una estrecha comunicación, siniestros con compras área asignada para realizar
la estadía profesional. Desde el primer día de estadía profesional, la observación fue
de suma importancia, las actitudes, expresiones ayudaron a conocer como son cada
uno de los empleados con los que se debe tratar; realizar pequeños cuestionarios
con el personal que ya lleva más de dos años laborando para IDS Figueroa.

Con estas dos herramientas logre obtener información bastante útil, inclusive yo al
tratar con siniestros detecte la deficiente comunicación que compras tiene con ellos,
esto no debe darse, siniestros no tiene información completa en el sistema como
datos de entrega (dirección, nombre del contacto, números de reporte, teléfonos,
correo electrónico), ocasionando retrasos en las entregas o envíos de los bienes
solicitados por los asegurados.

Otra deficiencia detectada es la falta de perfil de puestos y una inducción al personal,

al no contar con estas dos herramientas no se puede tener definidos las actividades
de cada uno de los puestos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la
empresa provocando duplicidad de actividades, falta de experiencia y errores
constantes en el personal.

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Se decidió hacer un manual de procedimientos para el área de compras, enfocado a
la compra de los productos y envió de los mismos para los siniestros de la SEP; con
la finalidad de reducir tiempos, un siniestro no debe tardar más de una semana en
ser completado, enviado o entregado directamente a plantel.

Primeramente, podremos visualizar el origen de este proyecto, sus antecedentes,

seguido del planteamiento del problema, donde se describen algunas de las
situaciones notorias dentro del área de compras.

Los objetivos a lograr para la mejora y reducción de errores, la justificación de lo que

se planea hacer.

Un proyecto debe ir de la mano de un sustento teórico, comenzare con algunos de

los principios y aplicaciones de un área de compras, tener mejor conocimiento de
cuáles son sus funciones dentro de las organizaciones; no toda empresa se dedica al
mismo giro, cada una tiene su sistema diferente para realizar esta función y así
abastecer de los bienes necesarios requeridos para cada área o departamento de la
organización.

En el capítulo I. “La reorganización administrativa” consta de cinco subtemas,

primeramente, se tendrá una definición de lo que es una reorganización
administrativa, seguido de los pasos a seguir para lograr la reorganización el cual
como el proceso administrativo tiene sus pasos a seguir, que en este caso son cinco:
planeación, instrumentación, análisis de la información, implementación, seguimiento
y evaluación. Las posibles técnicas a utilizar, como se va a formular o realizar el
diagnostico de reorganización administrativa y por último como debemos integrar el
proyecto de reorganización.

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Capítulo II. “La inducción laboral general y específica” con cinco subtemas, comienza
con la importancia de la inducción al personal, las ventajas generadas gracias a la
inducción, la inducción general y la específica, por último, como se debe realizar el
diagnóstico de la inducción al personal.

Capítulo III. “La logística en las empresas” comienza con la logística en las empresas
industriales, aquí se hace mención de la forma en la que trabaja la logística con este
tipo de empresas, en el siguiente apartado logística en empresas de servicios y
bienes, donde IDS Figueroa entra, debido a que no solo es un servicio que le
brindamos a los asegurados, de igual forma se encargan de la reposición de sus
bienes dañados.

Capítulo IV. “Ingeniería y Desarrollo de Sistemas Figueroa” hace mención general de

la empresa, primeramente, su filosofía empresarial: misión, visión y valores; los
servicios que ofrece y con los clientes que cuenta actualmente.

Capítulo V. en este último capítulo se hace mención del proyecto, la metodología

utilizada, la estructura del manual de procedimientos y los posibles resultados a
obtener si se lleva a cabo la implementación del manual en el área de compras.

Encontraras conclusiones del trabajo de investigación y anexos, el cuestionario d

obtención de información.

Página 3
ANTECEDENTES DEL PROYECTO

Un primer trabajo corresponde al Lic. Julián (2002), quien realizo una

propuesta de “manual de procedimientos” para tosas las áreas de IDS Figueroa. En
este manual se describen y grafican las actividades que deben desempeñar cada
una de las áreas que integran a IDS Figueroa.

El manual anteriormente mencionado no ha tenido una revisión y actualización desde

su elaboración, ni una implementación dentro de la organización.

Un segundo trabajo de Daniela Duran (2018), lleva por título “manual de

procedimientos para la compra y envío de siniestros SEP”, trata de un proyecto
dirigido al área de compras de IDS Figueroa, apoyado de investigación documental,
con base en las actividades que realiza el área de compras y que servirá de apoyo
en un futuro para realizar los manuales de procedimientos en las demás áreas de la
organización.

Planteamiento del problema

El proceso de compraventa hoy en día es un factor muy importante y

determinante para la decisión de cualquier persona o empresa, ya que
interviene con la calidad de dicho proceso.

Ingeniería y Desarrollo de Sistemas Figueroa S.C. es una empresa que se dedica a

comercializar y distribuir de forma rentable productos como: componentes (fuentes
de poder, gabinetes para computadoras, lectores de memoria, microprocesadores,
kits de teclado y mouse); computadoras (all in one, laptops, pc´s de escritorio,
tabletas); conectividad (adaptadores de red, cables de red, coaxiales, vídeo, audio,
USB, convertidores; fibras ópticas); electrónica (cavas, aires acondicionados,
aspiradoras, microondas bocinas, minicomponentes, televisiones), celulares.

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También ofrecen servicios de diagnóstico, reparación, mantenimiento preventivo,
correctivo, instalación y asesoría en equipo de cómputo, eléctrico y electrónico.

La calidad de los productos depende totalmente de sus proveedores y la entrega

oportuna de los mismos de la empresa.

¿Por qué es necesario definir las funciones específicas del área y proporcionar
inducción al personal de nuevo ingreso?

Primeramente, hay que definir que es un análisis puesto de trabajo:

“Es el procedimiento para determinar las obligaciones de éstos, así como las
características de la gente que se contratará para cubrirlos.” (Dessler, 2009, pág.
125).

Munch García: “El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y

organización de información sobre los puestos de una organización. Esta función
tiene como metal análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempeñan”. (Russel, 2013).

“Es un proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones y los
conocimientos que se requieren para desempeñar cargos dentro de una
organización”. (Mondy, 2010, pág. 92) .

Al igual que la organización necesita una dirección y estrategia para conseguir sus
objetivos, los empleados y/o colaboradores necesitarán saber qué papel deben
cumplir dentro de la organización para favorecer el buen desarrollo de su trabajo y en
consecuencia del “crecimiento” mutuo empresa – empleado.

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A nivel de empresa, la planificación de los recursos humanos de los que disponemos
y una buena comunicación van a ser fundamentales para realizar un trabajo eficiente
con los trabajadores. En cuanto al profesional, recibir información sobre qué se
espera de su trabajo va a ser fundamental para la correcta integración en el mismo al
puesto, las relaciones con sus compañeros, así como para el desarrollo del trabajo
en sí.(Cumplido, 2016) Tomado de Blog Yunbit[en línea] (recuperado el 01 de
febrero de 2018).

No importa el puesto que se desempeñe, las labores que se realicen, ni siquiera las
responsabilidades que quedan fijadas o adquiridas; todo el mundo necesita saber
qué se espera para el cumplimiento de su trabajo. Y esto es así porque cuando
desempeñamos un puesto de trabajo éste lleva consigo unos objetivos y
responsabilidades intrínsecas que van a determinar la valía o no en el puesto,
las relaciones con los compañeros y los objetivos personales.

Primeramente, hay que conocer que es la inducción al personal.

Es una etapa que inicia con el contrato del nuevo empleado en la institución para
adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos
compañeros, a sus nuevas obligaciones derechos, a las políticas de la empresa y
fomentar el uso de equipo de protección de personal (cascos, botas, etc.), uniforme
entre otros. (Grados, 2013).

Dentro de IDS Figueroa la inducción del personal, especialmente dentro del área de
compras, evitaría la rotación elevada que ha tenido el área, en el año 2017 fueron 3
los empleados que renunciaron actualmente llevan laborando 2 personas en el área
con apoyo de la secretaria y otro auxiliar; con la inducción esto ya no debe darse, las
funciones de la secretaria son muy distintas a las que realiza el área de compras.

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OBJETIVOS

Objetivo General de la Estadía Profesional.

Elaborar un manual de procedimientos para el área de compras respecto al proceso
de compra y envió de los siniestros con asegurados de la SEP, reduciendo tiempos y
costos en el periodo de enero-abril 2018.

Objetivos Específicos de la Estadía.

 Averiguar e Identificar las funciones del área de compras en la empresa IDS

Figueroa durante el mes de enero.
 Investigar los pasos necesarios para realizar una reorganización
administrativa durante el mes de enero.
 Averiguar Identificar las funciones del área de siniestros en la empresa IDS
Figueroa durante el mes de febrero.
 Investigar los pasos necesarios para realizar un análisis de puestos durante el
mes de febrero.
 Averiguar e identificar las funciones de la logística en las empresas durante el
mes de marzo.
 Investigar el proceso de la logística en las empresas durante el mes de marzo.

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JUSTIFICACIÓN

En el presente trabajo de investigación tiene como razón de ser reducir los

tiempos de compra y entrega de los equipos solicitados en cada uno de los siniestros
autorizados con los asegurados de la SEP, con la elaboración e implementación de
un manual de procedimientos.

Con el manual de procedimientos servirá también para tener procesos más efectivos,
acelerar la capacitación del futuro personal del área de compras, será un comienzo
para llegar a la consolidación empresarial debido a que los manuales ayudan al
cumplimiento de la misión, visión y objetivos del negocio; No tener manuales es
seguir jugando como amateur en un torneo de profesionales.

Las empresas competitivas son aquellas empresas que son disciplinadas y

consistentes en el logro de sus objetivos diarios, semanales, mensuales, trimestrales
y anuales. Se apegan a sus manuales. Si algo ya no funciona en sus manuales los
mejoran pero nunca los dejan de usar.

Se busca aumentar la satisfacción de los asegurados, todos los equipos solicitados

cumplan al cien por ciento con las características requeridas mejorando el tiempo de
envió, si un equipo tardaba quince días en ser comprado y enviado, ahora el tiempo
máximo debe ser de siete días, al enviar por paquetes a cada uno de los estados de
la república, la paquetería otorga un número de guía, con la cual se puede rastrear el
seguimiento de los equipos enviados, notificándonos el día de llegada al destino y
cuando es entregado al asegurado.

Al no implementar manuales de procedimientos en las áreas o departamentos de las

organizaciones, en un futuro si se desea tener alguna certificación no será posible,
no se tendrá plasmado parte de la forma de la organización que ha adoptado, no
contar con herramientas para la capacitación del futuro personal.

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Recursos necesarios para el proyecto

Para la realización del manual de procedimientos de necesito de los siguientes

insumos propiciados por la empresa.

 Internet
 Computadora
 Impresora
 Logotipo de la empresa
 Formatos para un manual de procedimientos
 Hojas blancas

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FODA de implementación de perfiles de puestos, inducción al personal y
manual de procedimientos en IDS Figueroa.

Fortalezas:
 Ayudará a definir y repartir mejor las cargas de trabajo.
 Mejorar la coordinación y organización de las actividades de la empresa.
 Se ofrecen conocimientos iniciales para identificarse con el puesto.

Oportunidades:
 Ayuda a establecer una política salarial y de incentivos.
 La empresa es percibida como una unidad de trabajo organizada.
 Facilitar las labores de auditoria

Debilidades:
 No designar responsabilidades en la ejecución de tareas.
 Falta de adaptación del hombre al trabajo y a la empresa.
 Pérdida de tiempo, desgaste de máquinas o herramientas.

Amenazas:
 La empresa no cuenta con un nivel alto de prestigio.
 No podemos exigir un perfil alto de cualidades al nuevo personal.
 No estar certificados con alguna noma ISO.

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Marco teórico

El proceso administrativo
En términos generales, un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para
llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo, es una forma sistemática de hacer
las cosas”.
“El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las
cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral con el propósito de alcanzar los objetivos que se desean”.

“Las etapas que forman al proceso administrativo son: planeación, organización,

dirección y control”

Se dice que es un proceso porque cuando se realiza el control se obtienen

desviaciones entre lo planeado y lo realizado, estas sirven de retroalimentación para
la nueva planeación y así sucesivamente.
El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente,
ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una
organización, y responde a las preguntas: ¿Qué?, ¿Para qué?, ¿Cómo?, ¿Con
quién?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?, utilizar los recursos.

Planeación:
 ¿Qué se quiere iniciar?
 ¿Para qué?
 ¿Qué se va a hacer?

Organización
 ¿Cómo se va a hacer?
 ¿Con quién?
 ¿Con que recursos?
 ¿Cuándo, dónde?

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Dirección
 ¿Ver que se haga?

Control
 ¿Cómo se ha realizado?

A las dos primeras etapas (planeación y organización) se les conoce como fase
mecánica, donde se determina la finalidad y el rumbo, a las otras dos (dirección y
control) son la fase dinámica.(Cordova, 2012).

El modelo anteriormente mencionado fue desarrollado por Henri Fayol, y aunque en

la actualidad el modelo ha sufrido transformaciones por diferentes autores,
enfocándose en la evolución de las empresas, este es el modelo más sencillo de
comprender, es como una receta con instrucciones a segur para lograr los objetivos
deseados, no solo dentro de las organizaciones, de igual forma en nuestra vida
cotidiana.

Teoría de las 5S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada
en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de
lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de
servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

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ETAPAS

1. Clasificación (seiri):

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de
estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se
dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale, recicle o se tire) todo lo que se usa
menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta
etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o
imposible reposición. Ejemplo: es posible que se tenga papel guardado para
escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace
tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se
utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación
de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste
lo requiere.

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).

 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).

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  De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.

 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.

 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton).El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.

2. Orden (seiton):
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar
para cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el
espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de
energía.

Normas de orden:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización

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3. Limpieza (seisō):

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más
fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en
realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que
todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando
incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección

4. Estandarización (seiketsu):

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas

y visibles para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y
la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes
son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de

zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

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5. Mantenimiento de la disciplina (shitsuke):

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos,
se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.(Administrativas, 2012)

La teoría de las 5s se denomina así debido a que en japonés sus cinco etapas
comienzan con la letra s; se creó con la finalidad de tener lugares más limpios,
ordenados y mejor organizados, permitiendo a la organizaciones lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral, se debe comenzar poreliminar del espacio
de trabajo todo lo que nos sea innecesario, organizar el espacio de trabajo teniendo
a la mano los materiales que más se ocupemos para realizar las actividades
cotidianas, hay que ser constantes en el orden para evitar recaer en la
desorganización, se debe erradicar todo aquello que provoque la reaparición del
desorden con la ayuda de implementación de reglas, normas o procedimientos y por
ultimo si se cumple al 100% con todo lo anterior, este método tendrá efectos muy
favorables en la organización como:
 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

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MARCO REFERENCIAL

Acuse de recibido:

 Para el diccionario de la lengua española: Documento postal con el que se

certifica haber recibido determinada notificación o comunicación.

 Para (Perez, 2016) suele ser un formulario que el destinatario firma al recibir
su carta y que luego es entregado al remitente.

 Para IDS Figueroa es: un formato o documento que sirve como sustento de
que los asegurados han recibido sus bienes y están satisfechos con los
mismos. Y poder emitir la factura correspondiente.

Asegurado:

 Para el diccionario de la lengua española es una persona que ha contratado

un seguro.

 Para (WIKIPEDIA, 2014) es el titular del interés, objeto del contrato de seguro,
pudiendo ser una persona física o una persona jurídica, aunque en los
seguros de personas, normalmente, tiene que ser una persona física.

 Para IDS Figueroa: es la persona a la cual se le entregara un bien o servicio

por algún daño sufrido.

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No. De guías:

 Para (UPS, 2018) son una serie de números para identificar y rastrear los
envíos a medida que avanzan a través del sistema de UPS hasta que llegan a
su destino.

 Para IDS Figueroa es el número con el cual podemos identificar cada uno de
los paquetes enviados a distintas partes de la república mexicana.

Siniestro:

 Para (Perez, 2016) hace referencia a aquel o aquello que tiene propensión
hacia lo malo o funesto.

 Para (WIKIPEDIA, 2014): en la terminología de empresas de seguros, la

ocurrencia de un suceso amparado en la póliza de seguros, comenzando las
obligaciones a cargo del asegurador.

 Para IDS Figueroa: es un evento ocurrido en donde al asegurado le roban,

extravía o sucede algún otro inconveniente que dañan sus bienes.

Página 18
METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LA ELABORACIÓN DE LA TESINA

El método utilizado en la elaboración de la presente tesina fue el de método

descriptivo y a continuación describiré los pasos que realice siguiendo el modelo.

En términos generales, el modelo descriptivo permite una comprensión del equipo y

de sus resultados desde una perspectiva global e intrínseca. El modelo descriptivo
más importante fue desarrollado en 1964 por McGrath, y utilizó un marco recursos-
procesos-resultados para explorar las implicaciones de la investigación descriptiva en
la eficacia de los grupos de trabajo. (Del Pino, 2006) Tomado de [en línea]
recuperado el 01 de abril de 2018.

Identificar y delimitar el problema: en este paso decide hacer una pequeña

investigación sobre las funciones y actividades que desempeñan cada una de las
áreas que conforman a IDS Figueroa, pero enfocándome más en el área donde
estuve compras, debido a la carga de trabajo que se le encomienda, el poco
conocimiento que yo tengo un área de compras solo se dedica a cotizar, comprar,
pero en IDS Figueroa se le asignan tareas que no tienen que ver con el área,
almacenar, enviar, rastrear envíos, recuperar acuses.

Elaboración y construcción de instrumentos: Para tener un mejor panorama del

porque sucede esto, formule unas péquelas preguntas para la gerente general de
logística, y conocer por qué pasa esto con el área de compras.

Observación y registro de datos: anote las respuestas que me daba la gerente de

logística, la Lic. María Gabriela en el cuestionario, y observando lo que pasa
internamente dentro de la empresa hice algunas anotaciones para evitar errores
futuros en el área.

Página 19
Decodificación y categorización de la información: con la información obtenida realice
un FODA para conocer las Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
IDS Figueroa.

Análisis: con ayuda del FODA pude definir todo aquello que tenemos a favor como
empresa, externa como internamente, y lo que les impide crecer como empresa.

Propuestas: analizando las respuestas y las observaciones, las experiencias vividas

dentro de IDS Figueroa, mis propuestas fueron las siguientes:

 Análisis de puestos de todas las áreas

 Inducción de personal a todos los puestos
 Manual de procedimientos para el área de compras

Página 20
 CAPITULO I.
REORGANIZACIÓN
ADMINISTRATIVA

Página 21
LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Emprender un proceso de reorganización administrativa es una decisión que

la organización debe evaluar detenidamente antes de ponerla en marcha. Debe tener
claro que revisar a fondo su forma de operar, su comportamiento organizacional, sus
estrategias, su estructura, sus procesos, sus programas, sus proyectos prioritarios y
su relación con los grupos de interés implica un arduo y complejo trabajo.

Desde esa perspectiva, y con el ánimo de facilitar la implementación de un proceso

de esta naturaleza, este capítulo ofrece de manera integrada los fundamentos más
representativos de la teoría organizacional clásica y contemporánea, así como
técnicas de análisis administrativo de viabilidad probada.

Como una aplicación práctica, se incorpora un modelo para efectuar el proceso de

reorganización desde la concepción del cambio, mecanismos de trabajo, revisión de
la base jurídica, definición del marco de trabajo, análisis de la estructura
organizacional y los efectos de los aspectos presupuestarios, hasta las condiciones
de trabajo que deben prevalecer para llevarlo a buen término(Franklin, 2009, pág.
370).

Analizando un poco lo anteriormente mencionado, la reorganización dentro de una

empresa se pone en marcha con la finalidad de reasignar actividades y
responsabilidades; con esto se corregirán las dificultades encontradas dentro de un
área o departamento de la organización.

Reorganización.
Son los procedimientos que lleva a cabo una empresa a fin de reasignar actividades
y responsabilidades, suprimir tareas improductivas e introducir cambios en sistemas
o procesos. La reorganización consiste en el mejoramiento del diseño actual y
generalmente supone la realización de cambios parciales efectuados en forma
incremental.

Página 22
En otros términos, reorganizar es adoptar nuevos sistemas prescindiendo de los
viejos manteniendo la estructura organizacional actual en gran medida. Se corrigen
dificultades encontradas (en procesos, programas o sistemas) dentro de los límites
de la organización actual. (Empresas, 2009) tomado de Blogspot [en línea]
(recuperado el 15 de marzo de2018).

Para (García, 2012) reorganizar significa “el acto o proceso de organizar de nuevo;
es decir, volver a aplicar el proceso organizar, con el fin de establecer una sincronía
dinámica y constante entre la estructura organizacional y las necesidades de una
empresa”.

Con estas dos definiciones, con la perspectiva de dos autores diferente,

reorganización administrativa le servirá a la empresa en la mejora de procesos, evitar
la duplicidad de actividades, ahorrando tiempos.

1.1. Pasos para la reorganización administrativa

La metodología de reorganización administrativa tiene como propósito servir

como marco de actuación para que las acciones en sus diferentes fases de ejecución
se conduzcan en forma programada y sistemática, unifiquen criterios y delimiten la
profundidad con que se revisarán y aplicarán las técnicas de análisis y la revisión de
etapas y componentes del proceso administrativo para garantizar el manejo oportuno
y objetivo de los resultados.

Página 23
 1.1.1. Planeación

Determinación de los lineamientos generales de reorganización, que garantice la

cobertura de los factores prioritarios que inciden en el funcionamiento de la
organización. Para este efecto es necesario precisar objetivos y fuentes de
información, además de conformar el equipo de trabajo, realizar una investigación
preliminar, elaborar un pre diagnóstico y formular un anteproyecto.

1.1.2. Instrumentación
Consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de información viables en
función del alcance y la forma de cobertura de la reorganización, para lo cual deben
considerarse las técnicas a emplear, la forma de integrar la información y la revisión
de contenidos de acuerdo con las prioridades establecidas.

1.1.3. Análisis de la información

Examen de los componentes organizacionales según su naturaleza, relación,
interdependencia y ubicación en la estructura; se deben atender el propósito y la
secuencia definidos para formular un diagnóstico administrativo y, posteriormente,
elaborarse el informe y girar las recomendaciones procedentes.

1.1.4. Implementación
Transformación de los criterios acordados en acciones específicas, para poner en
práctica opciones viables mediante la cobertura de necesidades en orden y tiempo y
la clara determinación tanto de la responsabilidad de su ejecución como del tipo de
reportes con los que se informarán los avances.

Página 24
 1.1.5. Seguimiento y evaluación
Análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante mecanismos de
información que comprueban y cuantifican las condiciones de desempeño y la
calidad de los resultados. (Franklin, 2009, pág. 390).

Con base a la información señalada y el marco teórico donde se habla del proceso
administrativo, es parecido con la metodología de la reorganización; se necesita una
serie de pasos para poder llevarla a cabo, como en este modelo Benjamin Franklin
tiene su modelo con cinco conceptos, comenzando con la planeación, que se desea
hacer, recursos con los que contamos; en el análisis se deberá elaborar un informe
ya estructurado. Posterior de sebe implementar para definir las funciones, quien hará
cada cosa y por último, no se debe dejar a la deriva, una vez implementada la
reorganización, se debe dar seguimiento y evaluación para si realmente se están
cumpliendo las metas y objetivos de la reorganización.

1.2. Llevar a cabo el proceso de reorganización administrativa

Establecer mecanismos de trabajo. Las tareas de reorganización deben

considerar estos factores:

 Instalación de un comité directivo para el cambio, el cual será responsable de

dictar las normas para desarrollar un programa de ajuste organizacional.
 Creación de un equipo o subcomité técnico operativo encargado de diseñar,
implantar y evaluar las medidas de reorganización.
 Preparación de un programa de acciones para el cambio.
 Validación del programa por parte de todas las esferas de decisión.
 Celebración de reuniones para analizar el programa y determinar las acciones
necesarias para realizarlo en el corto plazo.
 Formación de equipos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios
programados en todas las áreas.
Página 25
 1.2.1. Definir un marco de trabajo

Con base en el diagnóstico se debe definir un marco de trabajo que interrelacione

procesos con funciones en forma coordinada y coherente.
Para ello, los resultados particulares por área de estudio tienen que transformarse
en:

 Definición de procesos esenciales.

 Optimización de funciones.
 Simplificación de procedimientos.
 Rediseño de procesos.
 Mejor aprovechamiento de los recursos asignados.
 Elevación de la productividad.

1.2.2. Análisis de la estructura organizacional:

Las modificaciones que afecten la estructura se realizarán en función de las

siguientes variables:
 Atención de las disposiciones normativas.
 Redefinición de los objetivos y las estrategias institucionales.
 Rediseño o reagrupación de unidades por proceso
 Reducción de personal conforme a la siguiente secuencia:
 Congelación de puestos o plazas vacantes.
 Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.
 Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles
jerárquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial,
analistas, jefes de oficina, jefes de departamento, etcétera).

Página 26
 Redistribución y/o reorientación de funciones.
 Diseño y aplicación de cuestionarios y cédulas para captar información sobre:
 Área de influencia de los procesos.
 Funciones por área.
 Procedimientos.
 Cargas de trabajo.
 Métodos de trabajo.
 Dimensión humana, tecnológica y estructural del cambio.
 Coordinación con instancias externas.

 Replanteamiento de territorios o áreas de trabajo.

 Aseguramiento del orden de los procesos.
 Revisión de las características y el manejo de productos o servicios.
 Estimación de los recursos necesarios para hacer frente al cambio.
 Establecimiento de condiciones de operación viable y oportuna.
 Replanteamiento de las relaciones de trabajo con organizaciones que brindan
insumos, servicios o pautas de acción.
 Reducción de niveles jerárquicos y unidades administrativas.
 Capacitación de la organización para asimilar el cambio.
 Previsión de la desincorporación de áreas o subcontratación de servicios.
 Promoción de la creación de fuentes de trabajo suplementarias. (Franklin,
2009). Pág. 394-397.

Página 27
 1.3. Técnicas de análisis para la reorganización administrativa

Entre las técnicas más idóneas para coadyuvar en la preparación y realización de

un cambio en la organización se encuentran las siguientes:

TÉCNICA APLICACIÓN

Análisis de Proceso de clasificación e interpretación de hechos. Diagnóstico

sistemas de problemas y empleo de la información para recomendar

mejoras a un sistema.

Análisis de Comparación de los costos unitarios de una organización con los

costo de competidores clave, actividad por actividad, para determinar

estratégico cuáles actividades internas son la fuente de una ventaja o

desventaja competitivas.

Análisis de Examen detallado de la estructura de una organización para

estructuras conocer sus componentes, características representativas y

comportamiento con el fin de optimizar su funcionamiento.
Revisión analítica total o parcial de una organización con el
Auditoría propósito de precisar su nivel de desempeño y perfilar
administrativa oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja
competitiva sustentable.
Serie completa de actividades —desde el ingreso de insumos
Cadena de valor hasta la generación de productos y servicios— que crean valor

para los clientes.

Sistema de apoyo para el aprendizaje, el desarrollo y el

Coaching desempeño que permite guiar, acompañar y apuntalar la

definición, ejecución y revisión de los planes de desarrollo
individuales.
(Continua).

Página 28
 TÉCNICA APLICACIÓN

Desarrollo Proceso de iniciar un negocio, organizar los recursos necesarios

emprendedor y asumir los riesgos y las recompensas asociadas con él.

Desarrollo Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y

organizacional estructurales en una organización en forma sistemática para

mejorar su funcionamiento en todos los niveles.
Ingeniería de Método para analizar la cadena productiva con el propósito de
valor reducir costos sin afectar los estándares de calidad.

Inplacement Forma de consultoría de carrera, diseñada para ayudar a los

empleados a reevaluar su lugar y papel en la organización.
(Franklin, 2009) PÁG. 392.

Las técnicas anteriormente mencionadas servirán de apoyo para llevar a cabo una
reorganización administrativa; para IDS Figueroa las más recomendadas son:
Análisis de sistemas para detectar los errores en los procedimientos y tener un mejor
diagnóstico para mejorar cada una de las áreas; la cadena de valor será de vital
importancia para mejorar los servicios que le brindamos a cada uno de los
asegurados.

Como adicional recomendaría la de desarrollo organizacional, evaluar la estructura

organizacional que se tiene hasta el momento, evaluar presupuestos y ver la forma
de implementar el área d recursos humanos que ayudara a tener un mejor manejo
del talento humano al definir de una mejor manera las áreas que se necesiten
implementar y los análisis de puestos, con la finalidad de mejorar las cargas de
trabajo aumentado la productividad de cada una de las áreas.

Página 29
 1.4. Formulación de diagnostico de reorganización administrativa

El diagnóstico es, en muchos sentidos, la plataforma que permite a una

organización analizar y sistematizar la información de su realidad, para determinar la
naturaleza y magnitud de sus necesidades e identificar los elementos más
trascendentes de su forma de operar. Para este efecto y como base para encauzar
las iniciativas necesarias, se pueden utilizar los documentos e información de las
áreas bajo revisión, lo cual hará posible relacionar el origen con las posibles
consecuencias de su ejecución para establecer alternativas de acción específicas.
De la estructura deben considerarse los siguientes elementos:

Contexto
 Fisonomía de la organización de acuerdo con su situación actual y su
trayectoria histórica.
 Mecánica para generar bienes, servicios, capital y conocimiento.
 Ámbito de actuación.

Infraestructura
 Esquema de operación (procesos/funciones).
 Estructura organizacional.
 Programación institucional.
 Posición competitiva
 Naturaleza, dimensión, sector y giro industrial de la organización.
 Competencias centrales.
 Capacidades distintivas.
 Clientes, proveedores y competidores.

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Desempeño
 Resultados alcanzados.
 Margen de eficacia.

Liderazgo
 Cultura organizacional.
 Valores.

1.5. Integración de un proyecto de reorganización administrativa

Una vez que se dispone de todos los elementos de juicio para llevar a cabo la
reorganización, el comité directivo del cambio, apoyado por el equipo o subcomité
técnico operativo, tiene que estructurar el proyecto, el cual debe contener la siguiente
información:

Exposición de motivos: presentación del proyecto, en el que se deben destacar sus

contenidos, elementos del diagnóstico que lo fundamentan, forma y mecanismos de
trabajo, objeto de los cambios propuestos y ventajas competitivas que se esperan
lograr de él.

Justificación: demostración que evidencia la necesidad de realizar el proyecto en

función de las circunstancias que contribuyeron a tomar la decisión de implementarlo.

Antecedentes: revisión de los procedimientos para operar, resultados alcanzados,

génesis de la estructura organizacional y recuento de estudios o proyectos previos.

Responsables: definición de la persona, equipo o unidad administrativa que llevará

a cabo el proyecto.

Página 31
Mecanismos de coordinación: propuesta de la red o infraestructura que se requiere
para dar soporte al proyecto.

Objetivos: logros que se pueden alcanzar para elevar el desempeño, así como en la
calidad y oportunidad de productos y servicios.

Estrategia: determinación de la ruta fundamental para orientar los cursos de acción

y asignación de recursos, tanto en circunstancias normales como en condiciones de
contingencia.

Indicadores: formulación de los criterios necesarios para conocer el efecto,

cobertura, eficiencia y calidad de las acciones, según su nivel de aplicación
(estratégico, de gestión y de servicio).

Acciones: señalamiento de actividades necesarias para la implementación del

proyecto en orden de prioridad.

Recursos: relación de los requerimientos humanos, materiales tecnológicos y

financieros necesarios para poner en marcha el proyecto.

Aspectos organizacionales: adecuación de la estructura y el personal al cambio, a

partir de un análisis comparativo entre las condiciones actuales y las propuestas con
base en los elementos siguientes:

 Objetivos.
 Estrategias.
 Estructura orgánica.
 Recursos presupuestales asignados a estructura orgánica.
 Normas y políticas administrativas.
 Instrumentos jurídico-administrativos.
 Funciones.

Página 32
  Procedimientos.
 Procesos.
 Infraestructura tecnológica.
 Equipo.
 Condiciones de trabajo.
 Ambiente laboral.
 Control.

Ejecución: asignación del tiempo estimado de implementación por unidad, área y,

de manera general, de acuerdo con las acciones establecidas.
Resultados: estimación de los beneficios esperados en términos de eficiencia
(aprovechamiento de recursos), y de eficacia (objetivos alcanzados).
Conclusiones y recomendaciones: explicación de los hechos e inferencias
sobresalientes que enmarcan las propuestas.

Apéndices o anexos: exposición de las gráficas, cuadros, estadísticas y formatos

que constituyen la base de información documental del proyecto. (Franklin, 2009,
pág. 391-393; 399).

Con estos últimos apartados es notorio que la reorganización sea de la noche a la

mañana, como todo sistema debe seguir una serie de pasos debidamente
sistematizados para el logro de los objetivos que se desean lograr en un tiempo
determinado dentro de la organización.

Página 33
 CAPÍTULO II. LA
INDUCCIÓN LABORAL
GENERAL Y
ESPECÍFICA

Página 34
INDUCCIÓN LABORAL GENERAL Y ESPECÍFICA

Es una etapa que inicia con el contrato del nuevo empleado en la institución
para adaptarse lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos
compañeros, a sus nuevas obligaciones derechos, a las políticas de la empresa y
fomentar el uso de equipo de protección de personal (cascos, botas, etc.), uniforme
entre otros. (Grados, 2013).

Para (H, 2017) “La inducción de personal consiste en la orientación, la ubicación y la

supervisión que se realiza con los empleados de reciente ingreso a la compañía”.

Inducción general

Consiste en que el trabajador recibe un bosquejo amplio sobre la organización,

la información que se considera relevante para el conocimiento y el desarrollo del
cargo.

Esta labor está a cargo del departamento de gestión humana el cual

proporciona información en general que se relaciona con el con todos los empleados
y con la organización en su conjunto (Esta clase de inducción se realiza solo a los
nuevos ingresos).(Carrillo, 2015). Tomado en línea. Recuperado el 28 de febrero de
2018. Más información en suptema 2.3.

Inducción especifica

Con base a los sitios de internet leídos, la inducción especifica es aquella donde al
nuevo empleado se le da a conocer todo sobre su nuevo puestos de trabajo, jefe
inmediato, compañeros de trabajo, funciones y actividades a realizar, entre otras
situaciones que hago mención en el apartado 2.4.

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2.1. Importancia de la inducción al personal

La inducción del personal es un proceso que realizan las organizaciones y

consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores
de recién ingreso. Con la finalidad de lograr una mejor adaptación a su nuevo puesto
e integrar al personal para favorecer el sentido de pertenencia a la empresa.

Lo que se traducen en un mejor desempeño y se corre un menor riesgo de que la

persona deserte durante los primeros días de labor.

Cuando se contrata un nuevo empleado, es fundamental brindarle una inducción del

personal, tanto de la empresa como del puesto de trabajo, para que obtenga éxito en
el desempeño laboral.

Este es un proceso que se tiene muy bien definido en empresas de alto nivel, o
corporativos que tienen una estructura sólida en su área de Recurso Humanos. Sin
embargo, en muchas empresas pequeñas, se suele cometer el error de ignorar los
periodos de inducción.

En PYMES o empresas familiares, es poco común esta práctica, presentando un

gran obstáculo para lograr un buen acople y facilitar el rápido desarrollo de las
actividades para las que fue contratada una persona. (Isario). Tomado de
StaffingPeronal [en línea]. Recuperado el 08 de febrero de 2018

La inducción propiciara que el nuevo empleado pierda el temor de ingresar a

empresa, fomentando la futura convivencia con los compañeros, y algo muy
importante se sienta orgullo de pertenecer a la organización donde labore. Para IDS
Figueroa el clima laboral sería más estable, fomentando la comunicación entre los
trabajadores.

Página 36
2.2. Ventajas de una buena inducción

Encontramos dos ventajas principales que tiene la inducción:

En la empresa:
 Reduce los costos de reclutamiento y selección: mientras más alta la tasa de
rotación, mayor tendrá que ser el presupuesto de selección.
 Se podrían detectar necesidades de capacitación, quizá las fallas de la
persona durante el proceso de capacitación logren solucionarse con algún
curso.
 El individuo se idéntica con la organización y los procedimientos.
 Acelera la integración a grupos, subgrupos y ambiente laboral.
 Valora la tarea específica del puesto
 El futuro empleado acepta con mayor facilidad la autoridad
 Se identifica altamente con la organización.
 Labora con más seguridad en sus tareas.
 Disminuye el porcentaje de accidentes.
 Incrementa el porcentaje de aceptación de las normas de seguridad.

En cuanto al puesto:
 Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus labores.
 Labora con más seguridad en sus tareas
 Evita fricciones sobre la manera de desarrollar su trabajo
 Ahorra tiempo en lograr estándares de calidad
 Disminuye el porcentaje de accidentes
 Modifica actitudes al personal, despertando en ellos sentimientos más
favorables con respecto al puesto y la empresa. (Grados, 2013). Pág.335-336

Página 37
Analizando estos dos tipos de ventajas, la primera dará beneficios a la empresa y la
segunda al empleado, siempre hay que buscar formas de que ellos se sientan
motivados, en un término común “se pongan la camiseta de la empresa” y juntos,
empresa-empleado alcanzar todos los objetivos deseados.

2.3. Inducción general a la empresa

La inducción incluye varios aspectos que pueden ser complementarios o no.

 Conferencia curso, taller o práctica, la cual consiste en dar información

general de la empresa, misión, visión, valores, metas, objetivos, a que se
dedican, historia, productos o servicios que ofrecen, los organigramas de
puestos.

 Películas, presentaciones, aquí se detalla un poco más el punto anterior pero

de una manera audiovisual.

 Presentar al nuevo empleado de modo personal, amistoso y cordial a su

nuevo jefe inmediato y futuros compañeros.

 Asignar un mentor, es comúnmente utilizado en las organizaciones, esla

persona que se encarga de dar la inducción, resuelve dudas, y todas aquellas
preguntas que le surjan al nuevo empelado.

 Descripción del puesto por escrito que habrá de desempeñarse, y así el

trabajador tenga conocimiento de los límites y funciones de sus
responsabilidades.

 Proporcionar al empleado un manual de bienvenida, consiste en un folleto

grafico de información detallada de la empresa bienvenida cordial.

Página 38
2.4. Inducción al puesto

Una vez que la persona finalizo el curso deberá presentarse en su área

específica de trabajo para iniciar su inducción específica de puesto.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien
realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las
personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente
información:

 El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la

forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del
plan.
 Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y
subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones,
herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el
lugar de trabajo.
 La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto
del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá
relaciones.
 El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la
mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones
específicas del cargo a desempeñar
 El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es
necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación,
pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de
rotación de los turnos, etc. (Grados, 2013). Pág. 336-339.

Página 39
Comparando estos dos tipos de inducción, la primera permite al empleado conocer
un panorama amplio sobre la empresa, en la segunda conocerá todo acerca de su
trabajo, jefe inmediato, compañeros de trabajo, los procedimientos, actividades a
desarrollar, saber hasta dónde llegan sus responsabilidades como trabajador del
puesto asignado.

2.5. Evaluación de la inducción.

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el

período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar
una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción,
no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o
tomar acciones concretas sobre los mismos (reinducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde
consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos

cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el
día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma
mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta
de promotores de riesgos accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los

programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que
se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.

Página 40
Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación
permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la
continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una
falta de motivación.(Naranjo, 2007) Tomado en [línea]. Recuperado el 05 de abril del
2018.

Como se menciona en el último párrafo de este último subtema, la motivación juega

un papel primordial en la inducción, el diagnostico o evaluación de la inducción será
una herramienta más para contar con un excelente personal dentro de las
organizaciones.

Página 41
 CAPÍTULO III. LA
LOGÍSTICA EN LAS
EMPRESAS

Página 42
LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS

Según (Cespon, 2018) “La Logística empresarial o Administración de la

Cadena de Suministros, abarca las actividades empresariales como la distribución, el
transporte y el almacenaje. La novedad de este campo se centra en el tratamiento
coordinado de estas actividades ya que en la práctica están estrechamente
relacionadas.”

Para (Pyme) La logística empresarial “supone la ejecución, planificación y control de

todas las actividades relacionadas con la obtención, almacenamiento y traslado de
materiales (ya sea desde las materias primas necesarias en las primeras etapas del
proceso de producción hasta los productos terminados que van directos al cliente
final).”

M.I. Gómez Acosta, J.A. Acevedo Suárez. “La acción del colectivo laboral dirigida a
garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y
financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben
ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los
productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con
elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”. La
Logística Moderna en la Empresa. Volumen I, 2007.

Analizando cada una de las definiciones que tiene cada uno de los autores sobre la
logística en las empresas, coinciden en que es un proceso que se lleva a cabo
iniciando con la obtención de materia prima, almacenamiento y traslado a su destino
final con los clientes de la empresa.

Página 43
3.1. Funciones de la logística en las empresas industriales

Las empresas industriales se caracterizan por su actividad transformadora. Las

funciones logísticas en este tipo de empresas, se dividen en 4 grandes grupos:

 Aprovisionamiento: la función de aprovisionamiento consiste en llevar a cabo

una selección de los proveedores más eficientes para suministrar al centro de
producción las materias primas o los elementos que mejor se adapten al
volumen y al ritmo de producción, siempre garantizando el mínimo coste
posible.

 Producción: la función productiva consiste en organizar los medios de

producción físicos (fábricas y maquinaria), humanos (personal adecuado y
eficiente) y las actividades de elaboración o transformación (envasado,
manipulación y almacenaje).

 Distribución comercial: consiste en adecuar el almacén y el medio de

transporte. Las actividades logísticas respecto al almacenaje se centran en
estudiar la ubicación óptima del local, distribuir los espacios, colocar los
productos en el lugar apropiado, gestionar el stock, etc. La logística aplicada
en el transporte establece los criterios para seleccionar los medios y optimizar
las rutas.

 Servicio postventa: es esencial para que la empresa se puede mantener en el

mercado, y esto solo será posible mediante la satisfacción de los clientes. Las
actividades logísticas de servicio al cliente se centran en estudiar las
necesidades del cliente, gestionar los pedidos y las devoluciones, establecer
los servicios de postventa de productos de uso duradero, etc.

Página 44
  Los materiales que componen el stock en la empresa industrial son muchos y
variados; también pasan muchas fases de transformación y los flujos que se
producen en los distintos almacenes son muy frecuentes.

Por eso, el proceso logístico en una empresa industrial es más complejo, pues el
aprovisionamiento procede tanto de fuentes externas (proveedores) como internas
(centro de producción).

3.2. Funciones de logística en empresas comerciales y de servicios

3.2.1. Empresas comerciales

Las empresas comerciales tienen su centro de actividad en las funciones de

distribución y de aprovisionamiento, las mercancancías son bienes adquiridos con el
fin de revenderlos sin una transformación previa a terceros:

Las empresas mayoristas compran directamente del fabricante y la reventa se dirige,

principalmente, hacia empresas detallistas o puntos de venta.
Las empresas detallistas pueden comprar al fabricante o al mayorista y las ventas se
dirigen al consumidor final.

Las funciones de la logística que están relacionadas con el flujo de materiales

(almacenaje y transporte) varías de una empresa a otra, dependen de factores tales
como el tamaño o la organización de la propia empresa, la estructura, los objetivos
establecidos para cada sección de la compañía o para cada área.

Página 45
3.2.3. Empresas de servicios

Las empresas de servicios centran sus funciones en satisfacer las

necesidades de los clientes, a través de los servicios que prestan. Los bienes que
adquieren son para llevar a cabo la actividad que realizan y al ser de uso,
generalmente, no se almacenan.

Por ejemplo, en una empresa de transportes de aprovisionamiento lo forman los

vehículos y otros servicios solicitados por sus clientes. También podemos citar
hoteles y restaurantes, en estas empresas los aprovisionamientos que adquieren son
de consumo diario (alimentos, bebidas…) o de uso (ropa, vajilla, cristalería…) y las
cantidades que almacenan son mínimas, para cubrir imprevistos. (Noega, 2017).

En IDS Figueroa se maneja la logística comercial y de servicios; comercial porque

somos detallistas debido a que compramos a los mayoristas con el fin de revender
los bienes adquiridos para vender a un consumidor final siendo en este caso
nuestros asegurados. Y de servicios por las instalaciones, reparaciones, o revisiones
que realizamos a los asegurados.

3.3. Objetivos de la logística

Entendemos por gestión logística todas aquellas acciones o conocimientos

que posee una empresa para captar, acceder o hacer uso de los recursos necesarios
que hacen posible el desarrollo de su actividad empresarial.

Generalmente se esboza en forma de estrategia corporativa —es decir, para el

grueso de la compañía— y busca optimizar el uso de los recursos, tomando como
referencia los principios de productividad, rendimiento e integración.

Página 46
La logística de una compañía no debe estar sujeta a las corazonadas o a la intuición
de quienes están al frente de ella. En cambio, debe obedecer a un proceso de
planificación estratégico. Sus objetivos principales son:

 Aumentar la competitividad de la empresa. El empleo adecuado de los

recursos hace a las empresas más eficaces internamente y externamente,
pues se eliminan los obstáculos en la cadena productiva y, por efecto, se
obtienen mejores resultados en el mercado.

 Disminuir costes. La gestión logística nos da una idea de los recursos con los
que contamos y nos ayuda a planificar mejor su uso. Lo contrario sería usarlos
sin ninguna previsión e incurriendo en nuevos gastos.

 Mejorar los niveles de calidad del producto. No cabe duda que el aporte
interno de la gestión logística es notorio. Sin embargo, este debe traducirse en
algo muy concreto: una mayor calidad del producto, servicio o contenido con
el que compitamos en el mercado.

 Velar por la eficacia de los procesos. La gestión logística busca la eficacia en

cada una de las áreas productivas de las empresas. Es un buen recurso
contra la duplicidad de tareas, el mal uso de recursos, la burocracia y las
denominadas zonas vacías de producción o lagunas productivas. (Directivos,
2016)

Como es mencionado en este artículo, así mismo la gerente de logística trata de

coordinar principalmente el área de compras que es la encargada de buscar los
precios más bajos sin dejar pasar la calidad de todos los productos y bienes que
ofrece IDS Figueroa.

Página 47
 CAPÍTULO IV.
INGENIERÍA Y
DESARROLLO DE
SISTEMAS FIGUEROA
S.C.

Página 48
INGENIERÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS FIGUEROA S.C.

Ingeniería y Desarrollo de sistemas Figueroa S.C, es una empresa 100%

Mexicana, fundada en el año 2000 bajo la visión de proporcionar productos y
servicios en el área de cómputo a Negocios, Particulares y PYMES en la zona
oriente de la Ciudad.

Iniciaron actividades con una base de pequeños negocios y particulares como

clientes, incorporando gradualmente a nuestra cartera Empresas de diversos ramos
de la industria y servicios, con lo que comenzó a posicionarse en el área.

Con un crecimiento sostenido apoyado en la honestidad, actitud de servicio y en gran

medida a las recomendaciones mismas de nuestros clientes, lograron afianzarse
como una Empresa de Servicios y Proveedores de Equipo de Cómputo.

Paralelamente a las recomendaciones logradas, y con el fin de cubrir las cada vez
mayores necesidades de servicio y equipo extendieron su alcance además del
Distrito Federal y el Área conurbada al interior de la República, contando con
representación en las ciudades más importantes del país sin olvidar por un momento
los valores que nos impulsaron y motivaron la lealtad y confianza de nuestros
Clientes.

Actualmente además del área de cómputo, son proveedores de equipo eléctrico y

electrónico en general, esto es, desde televisores, modulares, DVD, grabadoras,
línea blanca, etc. hasta conmutadores, radio comunicación, reguladores de voltaje
comerciales e industriales, sistemas de energía ininterrumpida, tierra física y
pararrayos. (Sistemas, 2000)

Esta información es de importancia, relata el año de fundación, a que se dedica y

como ha ido creciendo ID Sistemas Figueroa.

Página 49
4.1. Cultura organizacional

4.1.2. MISIÓN

Otorgar respuesta a los siniestros reportados, con eficiencia y eficacia,

orientado a la satisfacción del cliente y sus asegurados, apoyados en la tecnología y
el profesionalismo de nuestro personal.

4.1.2. VISIÓN

Posicionarnos como el proveedor preferido en el área de equipo electrónico,

proyectando una imagen de estabilidad, solidez, honestidad y confianza.

4.1.3. VALORES

 Empatía con los usuarios – ofrecer productos superiores que satisfagan las
necesidades reales y tengan un valor duradero. Nos interesa resolver los
problemas de los clientes sin comprometer la ética o la integridad en nombre
de las utilidades.

 Agresividad – Nos planteamos metas agresivas y nos esforzamos por

cumplirlas. Reconocemos que esta es una época única en que nuestros
productos cambiarán la manera en quela gente trabaja y vive.

 Contribución social positiva – Debemos construir un valor en lo económico, en

lo intelectual y en lo social dentro de las comunidades en que operamos. Pero
además debemos convertir a este mundo en un mejor lugar para vivir.
Hacemos productos que extienden las capacidades humanas.

Página 50
  Innovación y Visión – La innovación y la visión constituyen a nuestra empresa
al proveed productos que son nuevos y necesarios. Aceptamos el riesgo
inherente de seguir nuestra visión y trabajamos para desarrollar productos
líderes.
 Desempeño individual – Esperamos un compromiso individual y un
desempeño por encima del estándar de la industria. Sólo así podemos obtener
ganancias que permitan la inversión en otros objetivos corporativos.

 Espíritu de equipo – El trabajo en equipo es esencial para el éxito

 Calidad – Nos importa lo que hacemos. Ponemos en los productos un nivel de

calidad, desempeño y valor que nos merecen el respeto y la lealtad de
nuestros clientes.

 Recompensa individual – Reconocemos la contribución de cada persona al

éxito de IDS Figueroa y compartimos los beneficios que provienen del alto
desempeño. (Figueroa, 2018)

Esta información fue preguntada desde un principio a la Lic. Ma. Gabriela, para
conocer mejor cual es la meta que tiene la empresa, su misión, visión y valores,
porque van de la mano con el cumplimiento de metas objetivos, ayudando a fijarnos
una idea de lo que se desea mejorar dentro de la empresa.

Página 51
4.2. IDS Figueroa Servicios.

En Ingeniería y Desarrollo de Sistemas sabemos la importancia que tiene para

su empresa o negocio el que los equipos de cómputo estén en perfecto estado de
funcionamiento, por ello nos esforzamos día a día en brindarle Servicio Técnico
especializado.

4.2.1. Mantenimiento Preventivo

Limpieza externa de los equipos, aspirado interno y limpieza de tarjetas,
ventiladores, conectores y cables con espuma y liquido electrostático; Depuración de
archivos, eliminación de virus y spy's. Se recomienda en general cada 4 meses.

4.2.2. Mantenimiento Correctivo

Problemas de software, instalación de sistemas operativos, paquetería,
programas administrativos, problemas LAN, Internet, correo electrónico, bloqueo de
programas; Problemas de hardware, formateo de discos duros, cambio de tarjetas.

4.2.3. Servicios por Evento

Asistencia en sitio para corrección de problemas y reparación de equipos,
servidores, redes y periféricos por personal capacitado.

4.2.4. Pólizas de Mantenimiento

Servicio preventivo programado para asegurar el correcto funcionamiento de
sus equipos y garantizar al máximo la continuidad de la operación de su negocio o
empresa.

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4.3. Clientes de IDS Figueroa

DAESA Grupo Distribuidor Asociado de Energéticos S.A. de C.V.

Plásticos del Moralillo S.A. de C.V.
Combocret
Distribuidora Coliman
Escuela Secundaria Técnica No.1
Escuela Secundaria Técnica No. 5
Escuela Secundaria Técnica No. 106
Carraria S.A. de C.V.
Formas ALFER S.A. de C.V.
Reactivos y Limpieza DOGO
DIBAR Grupo Diaz B. Luna S.A. de C.V.
GarciAcero S.A. de C.V.
Sweaters México S.A. de C.V.
Calcetera TAAM S.A. de C.V.
Desmex de Mexico S.A. de C.V.
Corporativo SICURO
Dulces LORS
La Pasadita
Refacciones Guicafi
Clínica Oriental Página 28

AXA SEGUROS S.A. de C.V.

ZURICH COMPAÑIA DE SEGUROS S.A. DE C.V.
GRUPO NACIONAL PROVINCIAL S.A. DE C.V.
SEGUROS INBURSA S.A. DE C.V.
SEGUROS AFIRME S.A. DE C.V.
CUMBRE COMPAÑIA DE SEGUROS S.A. DE C.V.
ASEGURADORA INTERACCIONES S.A. DE C.V.
LA PENINSULAR SEGUROS S.A. DE C.V.

Página 53
4.4. Sistemas que desarrolla IDS Figueroa

Nuestros sistemas están desarrollados con la premisa de ajustarse a la

operación del cliente para hacer su labor cotidiana más ágil y eficiente.

Entre nuestros desarrollos contamos con: En PC (LAN) - Sistemas para Farmacias -

Sistemas para Dulcería - Sistemas para Tienda de Abarrotes - Sistemas para
Refaccionaria - Sistemas para Artículos de Limpieza (Sistemas, ID SISTEMAS, 2000)

Esta información fue obtenida de la página web oficial de ingeniería y Desarrollo de

Sistemas, esta información es relevante, se informa cuáles son los servicios que
ofrecen, los sistemas para distintas áreas que pueden desarrollar y la cartera de
clientes con la que cuenta actualmente.

Página 54
CAPITULO V.
PROYECTO

Página 55
 En la elaboración del “manual de procedimientos de la compra y envío de
siniestros SEP”, primeramente se realizaron una serie de pasos para definir el
contenido del manual

Obtener información por parte de:

 Archivos de la empresa (manual de procedimientos global de IDS Figueroa).
 Pequeñas entrevistas con la Lic. de logística.

Los métodos para compilar información:

 Encuesta

5.1. Metodología utilizada para el diseño del manual de procedimientos

Antes de realizar un diseño de los procedimientos, se debe realizar un estudio

de los mismos para su identificación y comprensión.

Para esto (Gomez, 2002) propone la siguiente metodología, la cual consta de las
siguientes etapas:

a) Planeación del estudio: el primer paso en la planeación del estudio será definir
la naturaleza del problema en cuestión. Esto permitirá fijar las bases para
determinar el objetivo del estudio y para una investigación preliminar que
proporcione elementos de juicio para decidir la formulación y ejecución de un
plan de trabajo que incluya el inventario de procedimientos jerarquizados.

b) Investigación de la situación actual: cubre la finalidad de obtener una visión de

procedimiento tal y como se desarrolla en la actualidad. Esta fase incluye
básicamente:

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  Recopilación de la información.
 Registro y documentación del procedimiento actual.
 Obtención de la aprobación correspondiente.

c) Análisis y crítica de información: una vez concluida la fase de investigación de

la situación actual, se procederá a la realización de un examen crítico,
aplicando el análisis y el diagnostico.

d) Diseño gráfico y descriptivo de procedimientos: una vez efectuado el análisis,

el analista tiene ya un conocimiento completo de todas las operaciones que se
realcen en los procedimientos que integran el sistema en estudio; por lo tanto
a partir de ese momento, está en condiciones de sugerir las modificaciones
que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dichos análisis:

 Rediseño de formas.
 Diseño de nuevas formas
 Reportes.
 Registros.
 Eliminación de operaciones innecesarias.
 Creación de nuevos controles.

Y en fin todo aquello que conduzca a la obtención de los objetivos fijos con eficiencia
y eficacia como:

 Representación del procedimiento: una vez analizada la información del o los

procedimientos, es posible proceder a graficarlos y/o redactarlos.

Página 57
  Diagramación para el manual de procedimientos: lo constituye el llamado
diagrama de procedimientos el cual se representa en forma gráfica la
secuencia en la que se realizan las operaciones.

5.2. Estructura utilizada para el manual de procedimientos compra y envío de

siniestros SEP

De acuerdo con (Franklin F. E., 2009), la forma de cómo debe ir estructurado el

manual de procedimientos, se describe a continuación:

i. Identificación: incluye los siguientes datos. Este manual debe incluir, en primer
término, los siguientes datos:
 Logotipo de la organización.
 Nombre de la organización.
 Denominación y extensión del manual (general o específico). Si corresponde a
una unidad en particular, debe anotarse el nombre de ésta.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Numeración de páginas.
 Sustitución de páginas (actualización de información).
 Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.

ii. Prólogo, introducción o ambos: El prólogo es la presentación que hace del

manual alguna autoridad de la organización, preferentemente del más alto
nivel jerárquico. La introducción es una exposición de lo que es el manual, su
estructura, propósitos, ámbito de aplicación y necesidad de mantenerlo
vigente.

iii. Índice: Es la relación de los capítulos o apartados que constituyen el cuerpo

del documento.
iv. Contenido: Lista de los procedimientos que integran el contenido del manual.

Página 58
 v. Objetivo: Explicar el propósito que se pretende cumplir con el procedimiento.

vi. Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos: Esfera de acción que

cubre el procedimiento.

vii. Responsables: Área, unidad administrativa o puesto que tiene a su cargo la

preparación, aplicación o ambas cosas del procedimiento.

viii. Políticas o normas de operación: Criterios o líneas de acción que se formulan

de manera explícita para orientar y facilitar el desahogo de las operaciones
que llevan a cabo las distintas instancias que participan en el procedimiento.

ix. Procedimiento (descripción de las operaciones): Presentación por escrito, en

forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan
en un procedimiento, para lo cual se anota el número de operación, el nombre
de las áreas responsables de llevarlas a cabo y, en la descripción, explicar en
qué consiste, cómo, dónde y con qué se llevan a cabo..

x. Diagramas de flujo: Estos diagramas, que también se conocen como

fluxogramas, representan de manera gráfica la sucesión en que se realizan las
operaciones de un procedimiento, el recorrido de formas o materiales o ambas
cosas. En ellos se muestran las áreas o unidades administrativas y los
puestos que intervienen en cada operación descrita. Además, pueden
mencionar el equipo o los recursos que se deben utilizar en cada caso.

xi. Formularios o impresos (formas): Formas impresas que se utilizan en un

procedimiento, las cuales se intercalan después de los diagramas de flujo, que
a su vez se mencionan, por lo regular, en el apartado de “concepto”.

Página 59
xii. Instructivos: Cuando las formas no incluyen instrucciones de llenado es
conveniente elaborar un instructivo que incluya el número de referencia, que
corresponde al número consecutivo encerrado en un círculo en las formas; el
título que identifica al área, que es el nombre del apartado en el formulario
donde se colocó el número encerrado en un círculo y las instrucciones para su
llenado, que es una breve descripción del texto que se anota al llenar el
formulario.

xiii. Glosario de términos: Es la lista y explicación de los conceptos de carácter

técnico relacionados con el contenido. (pág. 253-261).

5.3.1. Revisión, aprobación, distribución e implementación.

Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para verificar que la
información esté completa, que sea veraz y no tenga contradicciones.

El responsable de cada área de la empresa debe aprobar el contenido para su

impresión, difusión y distribución con los ejecutivos y empleados que deben tenerlo.
Para implantar el manual se requiere capacitar al personal encargado de realizar las
actividades.

Cuando termine de elaborar el manual de procedimientos, la Lic. Figueroa se tomo el

tiempo necesario para la revisión del mismo, en el cual marco algunas correcciones y
de 35 actividades que yo había hecho conteo, noto la duplicidad que había hecho en
varias, reduciéndolo a 27 actividades, aun estoy en proceso de aprobación por parte
del Lic., Julián, Director General de IDS Figueroa, pero ya está en prueba piloto para
encontrar alguna falla en el procedimiento y el manual quede al 100%, poder
distribuirlo al área de compras e implementarlo.

Página 60
5.4. Posibles resultados

Nos ayudara a tener procesos efectivos, con la implementación del manual en

el área de compras enfocándonos primeramente a la compra y envíos con los
asegurados de la SEP, se tendrá un sustento cuando surja alguna duda en alguna
actividad a realizar.

Incrementar ventas y utilidades; se conseguirá insumos de calidad a buenos precios,

se entregaran siniestros completos en tiempos prometidos.

Se contara con un material para la capacitación de futuro personal para el área,

porque tendrán un documento que les servirá de guía para conocer los
procedimientos a seguir dentro de la organización y el área de trabajo.

Contar con una libertad empresarial; cuando se desarrollen buenos brazos derechos
y un buen manual de procedimientos, las vacaciones no serán un problema; al
empresario le brindara la tranquilidad que su empresa estará en marcha aun con su
ausencia.

Página 61
 CONCLUSIONES

Durante el periodo de estadía se observaron algunas deficiencias, una de ellas

es la falta de un análisis de puesto para cada una de las áreas que conforman a IDS
Figueroa; ocasionando la contratación de personal que no tiene las cualidades,
capacidades y aptitudes necesarias para cumplir los objetivos de la organización.

Se propone a futuro la implementación de un programa de inducción laboral, si me

contrataran podría elaborarlo o la nueva persona que llegue de estadía; y además
que se generan instrumentos de control para medir el seguimiento de la ejecución del
proyecto

Fomentar la comunicación entre las áreas es de vital importancia para el logro de los
objetivos, después de varias juntas que realizo el director general con todas las
áreas, el encargo de los siniestros SEP ha sido un poco más amable que al principio
con el área de compras, ya no tarda horas en proporcionar los datos requisitados
para envió o entrega, maneja un poco mejor su carácter con las personas.

Al implementar el manual de procedimientos primeramente para los la parte de

compra y envío de los siniestros con asegurados de la sep., el proceso será más
rápido, si un siniestro tardaba hasta un mes en ser completado, ahora no deberá
exceder de los quince días cuando se tengan que buscar propuestas en algún
producto agotado o que sobrepase el monto cotizado, y siete días en un siniestro sin
propuestas.

Si no se llega a implementar el manual de procedimientos IDS Figueroa en vez de ir

un paso delante de la competencia, retrocedería, no contaría con instrumentos para
futura capacitación al personal, no solo del área de compras; en un futuro se propone
la elaboración e implementación de manuales de procedimientos para las demás
áreas que forman parte de IDS Figueroa.

Página 62
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Página 65
 ANEXOS

Encuesta para levantamiento de información….………………………………..……...1-3

Manual de procedimientos para compra y envíos de siniestros SEP……………....1-30
Guía con los pasos para elaborar guías red pack…...…………………………………1-5

Página 66