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RESUMEN
PALABRAS CLAVE:
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SUMMARY
From the consideration that the human being is the essential element of
organizations, this work has as main objectives have different models that highlight
the need for the existence of a Human Resource Management (HRM) which truly
give that value and allowing a healthy and mutually beneficial interaction.
KEYWORDS:
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Introducción
“Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico,
sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino
que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir,
partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los
aspectos socio-psicológicos” (Zayas, 2001).
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Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter
sistémico, holístico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas,
estableciendo condiciones favorables para que éstas alcancen también sus
propios objetivos.
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compromiso para facilitar, tanto la implantación de la estrategia, como el cambio
estratégico.
Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha
pasado la gestión de recursos humanos:
2. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y
constituye una ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización
donde el administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal
hacia la satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas; valora o
percibe al personal como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter
proactivo (con iniciativa, responsables de su vida), con una relación laboral
hacia los factores retributivos y psicológicos.
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4. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección
de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos
Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos
conceptos comparten su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se
refiere a la GERH en una organización donde el administrador concibe al
individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de
nuevos conocimientos y experiencias; dirige al personal hacia la estrategia de
la organización, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor
determinante para la mejora de la posición competitiva de la organización, con
relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base en la
estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de
las anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación
estratégica de RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y
programas de calidad.
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Prácticas de la Gestión de Recursos Humanos
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La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la búsqueda de
modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a
su cultura y a la cultura del país, donde el ser humano es central.
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Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.
MISION
CULTURA Y PROYECTO DE EMPRESA
DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO
EXTERNO INTERNO
AUDITORIA DE LAS
PRACTICAS DE GRH
ANALISIS DEL ENTORNO ANALISIS DE LOS FACTORES
INTERNOS
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Elaboración propia basada en Besseyre des Horts (1990). Gestión Estratégica de los
Recursos Humanos. Editorial Deusto, Madrid, España.
Modelo de Beer y colaboradores (1990)
Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en
cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
SISTEMA DE TRABAJO
INFLUENCIA DE LOS
EMPLEADOS
FLUJO DE SISTEMA DE
RECURSOS HUMANOS RECOMPENSAS
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El modelo está conformado por los siguientes elementos:
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a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la GRH.
ENTORNO
FUNDAMENTOS Y
DESAFIOS
I
PLANEACION Y
AUDITORIA
SELECCIÓN
PERSPECTIVA GENERAL
II
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
VII
OBJETIVOS
SOCIALES
ORGANIZATIVOS
FUNCIONALES DESARROLLO Y
PERSONALES EVALUACION
RELACIONES CON III
EL SINDICATO
VI
SERVICIOS AL
COMPENSACIONES
PERSONAL
IV
V
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ENTORNO SOCIO-CULTURAL
CONSEJO
DIRECTIVO
FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURA
CONCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DE
LA ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
POLÍTICA DE PERSONAL
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Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan
el contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de
un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los
RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH,
los cuales se refieren a factores:
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personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño:
retribución e incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de
necesidades de la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este
proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre
los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría
de RH como mecanismo de control del sistema.
PLAN ESTRATEGICO
CURVAS PROFESIONALES Y PLAN DE SUCESIONES
PROMOCIONALES
AUDITORIA DE GRH E
INFORMATIZACION
PREVISION DE
NECESIDADES
OPTIMIZACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
SEGUIMIENTO
Tomado de Harper y Lynch (1992). Estrategia Empresarial. Editorial El Ateneo, Buenos Aires,
Argentina
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sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación,
Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH,
desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que
conlleven a lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que
ocupa la definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el
desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con
otros elementos de las políticas de GRH que influyen en la motivación, como
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pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de
participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación
sólo a la remuneración, la formación y la promoción.
Planeación estratégica
Misión El hombre y sus
Objetivos interrelaciones
Funciones Reclutamiento
Métodos de: dirección, Selección Esferas Interrelaciones
organización del Formación
trabajo, Evaluación Cognitiva Grupos
estimulación y salario Desarrollo Afectiva Actitudes
Seguridad laboral Física Motivación
Sistemas de control Social Comunicación
Políticas, normativas y Clima socio
regulaciones psicológico
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Tomado de Zayas, P. (1996). ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?, Editorial
Academia, La Habana, Cuba.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la
actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que
crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones
interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la
satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se
genera en la organización.
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En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
Disciplina
Diseño de cargos Recompensas Entrenamiento Higiene, seguridad Bases de datos
Reclutamiento Programas de y calidad de vida Sistemas de
Evaluación del Beneficios y cambio Relaciones con los información
Selección Desempeño servicios Comunicación sindicatos Gerencias
Tomado de Chiavenato (2000). Gestión del Talento Humano. Ed. Prentice Hall, Bogotá, Colombia
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Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos
humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de
ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que
implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
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1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia
organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y
valores de la sociedad.
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objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta profesión con
aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).
a. Responsabilidad Social.
Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito
de la ética en tales organizaciones.
b. Desarrollo Profesional
Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más
altos estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus
competencias continuamente.
c. Liderazgo Ético
Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un
liderazgo individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar de
conducta ética.
d. Imparcialidad y Justicia.
Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables de
la promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los
empleados y sus organizaciones.
e. Conflictos de Intereses
Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel
de sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta,
tanto como su integridad profesional y no trabajar en actividades que creen
conflictos de intereses reales, aparentes o potenciales.
f. Uso de la Información
Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los
derechos de los individuos, especialmente de la adquisición y diseminación de
la información mientras aseguran la sinceridad de las comunicaciones y
facilitan la toma de decisiones documentada.
Conclusiones
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El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más
apasionante y multivariable. Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un
capítulo, ya que hablar del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la
época actual implica tener presente la evolución constante que ha sufrido y que
seguirá dándose en un mundo en constante cambio.
Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos que son resaltados
según la perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos
factores como: el carácter estratégico, la auditoria, las políticas o el entorno.
Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse
solamente como una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el
análisis de la organización específica, esto con el objetivo de iniciarla con un
determinado modelo o con el de lograr cambios a partir de la aplicación de un
paradigma de recursos humanos distinto al que ha empleado hasta un
determinado momento.
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cobrará mayor importancia la ética y los valores que definen y determinan al
hombre como persona.
Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben
ser mayormente estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en
las relaciones laborales, la cultura organizacional, puestos polivalentes,
inestabilidad en el empleo, autoformación, subcontratación, nuevo sindicalismo,
automotivación.
Referencias
Besseyre Des Horts, C.H. (1990). Gestión Estratégica de los Recursos Humanos.
Editorial Deusto. Madrid, España.
Chiavenato, I. (2000). Gestión del Talento Humano. Editorial Prentice Hall, Bogotá,
Colombia.
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Gismera, V. (2002). Invertir en Personas, en revista Capital Humano, Número 144,
2001, pp. 96-98. Editorial Capital Humano. Madrid, España.
Saá, P.D. y García, J.M. (2000). El valor estratégico de los recursos humanos.
Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9. núm. 2,
pp.97-116.
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Werther y Davis, K. (1991) Administración de personal y recursos humanos.
Editorial Mc Graw-Hill. México.
Fuentes electrónicas
http://www.gestiopolis.com/nuevos-modelos-de-gestion-de-recursos-humanos/
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