Caso 1

112-S03
MARZO 31, 2011
EUGENE SOLTES
Una carta desde prisión
El 14 de febrero de 2008, Stephen Richards, preso #71320-053 en la Correccional Federal Taft,

terminó una carta dirigida a Eugene Soltes, estudiante de la Escuela de Negocios Booth de la
Universidad de Chicago. Richards había sido el director mundial de ventas en Computer Associates.
El Anexo 1 proporciona la lista de preguntas que Soltes le hizo a Richards. EL Anexo 2 es una copia
de la carta que Soltes recibió como respuesta.
Computer Associates y Stephen Richards

En 1976, Computer Associates Internaciontal Inc. (CA) comenzó como un negocio que
emprendieron cuatro personas. Su fundador, Charles Wang, buscaba satisfacer la creciente necesidad
de programas de software informáticos para las computadoras IBM. Computer Associates ofrecía un
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 112-S03 es la versión en español del caso de HBS número 110-045. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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112-S03 Una carta desde prisión
rango de productos que incluía bases de datos, aplicaciones y software para administración financiera,
con el fin de cumplir con las necesidades de los programas de cómputo para empresas.1
En 1988, poco después de graduarse en Avondale College en Australia, Stephen Richards entró a
trabajar a las oficinas de CA en Sydney. Dos años después, se convirtió en el director de la oficina de
ventas de Brisbane. Richards impresionó a la administración ypronto lo promovieron para que
dirigiera la oficina de Nueva Zelanda, y dos años después la oficina de Australia. Para 1995, CA lo
consideraba un líder en su calidad de vicepresidente de la región del Pacífico.2
El ascenso de Richards fue paralelo al rápido crecimiento de la empresa. Durante las décadas de
1980 y 1990, CA compró varias empresas competidoras y otras que producían productos
complementarios de software. A fines de la de 1990, CA tenía cerca de 18 000 empleados y subsidiarias
en casi 100 países.
En abril de 1999, Richard captó la atención del presidente de CA, Sanjay Kumar, y fue promovido
para liderar una de las oficinas regionales de CA en Norteamérica, con más de 3500 empleados. Poco
después, en abril de 2000, fue promovido a director mundial de ventas.3 La creciente responsabilidad
de Richard y el éxito obtenido le fue, por consiguiente, recompensado con un salario base de medio
millón de dólares y una generosa retribución mediante opciones sobre acciones de la empresa.
Para la mayoría de los productos de software que vendía el equipo de ventas, los clientes adquirían
una licencia para utilizar el producto por un periodo de tres a diez años. Durante el tiempo que
durara el periodo de licencia, CA proporcionaba actualizaciones del software y apoyo técnico. Su costo
aumentaba según la duración del contrato, aunque cada año adicional de licencia se cotizaba a un
costo menor al del año anterior para reflejar la obsolescencia del software. Incluso con un contrato
pequeño, los montos podían alcanzar cientos de miles de dólares.
Cuando formalizaba un contrato de licencia, CA asignaba los ingresos a la licencia y a los

servicios de uso y mantenimiento. Normalmente, al menos 80 % se asignaba a la licencia. Bajo los
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), los ingresos generados por las licencias
de software se reconocían una vez firmado el contrato, entregado el producto, y cuando el pago estaba
razonablemente garantizado. Una vez que estas tres condiciones se cumplían, una compañía podía
reconocer como ingreso el valor total de la licencia. Conforme a los PCGA, CA registraba el valor
presente del contrato de licencia en el trimestre en el que se cumplía con los criterios de
reconocimiento del ingreso.
El reconocimiento inmediato del valor total de las licencias multianuales de software dentro del
trimestre en el que formalizaban los contratos creaba varios retos para la administración de CA. Un
analista comentó que “los clientes aprendían, o sus asesores los aconsejaban, en el sentido de que si la
firma del contrato se realizaba una vez que hubiera transcurrido gran parte del trimestre, tenían más
probabilidades de negociar con ventaja (mayores descuentos, términos de pago más extensos,
servicios gratuitos, etc.)… Es más, entre más importante fuera la negociación era más común que el
cliente utilizara dichas tácticas de retraso”.4 Consecuentemente, una parte importante de los ingresos
de CA por lo general se registraban durante la última semana del trimestre.
1 Para más información sobre Computer Associates, véase Amy Hutton, “Computer Associates International,” HBS No. 102-061
(Boston: Harvard Business School Publishing, 2002) y Paul M. Healy y Krishna Palepu, “Computer Associates International, Inc.:
Governance and Investor Communication Challenge,” HBS No. 103-107 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2003).
2 Amanda Wells, “Rising Through the Ranks,” InfoTech Weekly, 5 de marzo de 2001.
3 Peter Griffin, “After Long Months, It’s Long Years,” New Zeland Herald, 6 de enero de 2007.
4 Deutsche Bank Equity Research, “Computer Associates,” 9 de noviembre del 2000.
Una carta desde prisión 112-S03
Cada trimestre, la administración establecía objetivos internos de ventas. Con una “cultura guiada
por las ventas”, los ejecutivos de ventas se encontraban bajo una presión inmensa para alcanzar
dichos objetivos. Asimismo, los ejecutivos de ventas recibían incentivos por comisiones que estaban
atadas a estos objetivos. Aquellos que los cumplían o que los excedían se veían recompensados de
manera importante. Era frecuente que un ejecutivo de ventas exitoso recibiera más de un millón de
dólares en compensaciones.5
A pesar de los retos y las presiones, CA prosperó durante la década de 1990. Computer Associates
reportó que 95 % de las 500 empresas de Fortune utilizaban software de CA y que esta iba a la zaga
solo de Microsoft y Oracle en ventas totales en la industria del software. Además, la revista Fortune
nombró a Computer Associates como una de las empresas “más admiradas” en EE. UU. Cuando un
reportero le preguntó a Richards sobre su trabajo, este contestó: “Amo mi trabajo. Es fantástico”.6
Denuncias en contra de Computer Associates

Con el tiempo, la dirección se dio cuenta de que era cada vez más difícil predecir en forma exacta
los ingresos y las utilidades de cada trimestre. En algunos casos, esta no pudo advertirle a los
analistas sobre déficits inesperados en ingresos antes de que terminara el trimestre. En julio del 2000,
CA anunció que para el primer trimestre del 2001, sus resultados financieros “serían inferiores a los
estimados de Wall Street”.7 La Dirección de Computer Associates hizo notar que “varios contratos
grandes, que se preveía se cerraran el último día del trimestre”, contribuyeron a este déficit.8 Como
respuesta, las acciones de CA cayeron 42 %.
El 29 de abril de 2001, el New York Times publicó un artículo que sugería que la dirección de CA
había utilizado prácticas de contabilidad muy agresivas para aumentar sus utilidades. El artículo
decía: “Las prácticas estaban tan extendidas que los empleados bromeaban diciendo que C.A.
significa Contabilidad Creativa” (Creative Accounting en inglés).9
Sin embargo, la agresividad en sus reportes financieros no era una acusación inusual para
compañías que crecían con rapidez y con éxito, como CA. Varias evidencias sugerían que la
administración de utilidades –influir a discreción de la dirección sobre las utilidades reportadas– era
una práctica corporativa muy extendida (Anexo 3).
Como respuesta al artículo del New York Times, CA emitió una respuesta de ocho páginas en la
que, entre otras cosas, defendió sus prácticas de contabilidad. En esta respuesta del 30 de abril de
2001, CA escribió que su auditor, KPMG LLP, reiteró que “los estados financieros fueron
presentados, bajo todos los aspectos sustanciales, conforme a los principios de contabilidad
generalmente aceptados.”10
5 Griffin, “After Long Months.”

6 Wells, “Rising Through the Ranks.”
7 Nota de prensa de Computer Associates, 3 de julio del 2000.
8 Laura Johannes, “Computer Associates Says Latest Results Will Be Hurt by Delays in Big Contracts,” Wall Street Journal, 5 de julio
del 2000.
9 Alex Berenson, “The Past May Haunt Computer Associate,” New York Times, 21 de abril de 2001.
10 Computer Associates, Form 8-K, 20 de abril de 2001.
La investigación del DDJ y de la SEC

A pesar de las declaraciones por parte de CA diciendo que sus procedimientos seguían los PCGA,
las imputaciones llamaron la atención de los investigadores federales del Departamento de Justica
(DDJ) y de Comisión de Bolsa y de Valores (SEC, por sus siglas en inglés). Kumar le dijo a los
miembros del Consejo que las reclamaciones contra la compañía no tenían fundamento. Aun así, el
Consejo de CA le encomendó al abogado general de la compañía, Steven Woghin, que examinara las
denuncias. Las conversaciones preliminares realizadas en forma individual con los directores y la
documentación disponible no parecían sustentar las denuncias en contra de la compañía.
Sin embargo, en julio de 2003, los investigadores federales expresaron que no estaban satisfechos
con la investigación interna de CA en relación a las denuncias. Enfrentado a esta crítica, el Consejo de
CA contrató a una prestigiada firma de abogados, Sullivan & Cromwell, para que realizara una
investigación a fondo. Los abogados y los contadores legales rastrearon cuidadosamente en las
computadoras de los empleados y Woghin proporcionó a los abogados 23 cajas con documentos que
originalmente faltaban. En tres meses, el equipo de investigadores encontró evidencia suficiente para
implicar al director ejecutivo, Ira Zar, en promover la anticipación de los ingresos de algunos
contratos.
El 7 de octubre de 2003, Walter P. Schuetze, director y presidente del Comité de Auditoría,

convocó al Consejo para anunciarles que existía evidencia definitiva en cuanto a que los empleados
de CA anticipaban los ingresos de algunos contratos. Al día siguiente, la compañía emitió un
comunicado de prensa en el que establecía que CA “encontró que varios contratos de software…
habían sido firmados después del fin del trimestre en el que habían reconocido los ingresos asociados
a dichos contratos. Esos ingresos deberían de haberse reconocido durante el trimestre en el que
fueron firmados… al mismo tiempo, el Comité no encontró evidencias que sugirieran que los
ingresos y los flujos de caja asociados con estos contratos no fueran reales. Los contratos eran válidos,
los productos se entregaron, y se recibió el efectivo”.11 No obstante, debido a que se reconocían
indebidamente los ingresos, tres ejecutivos fueron forzados a renunciar, incluido Zar y dos de sus
subordinados.
Aunque en las reuniones que sostuvieron con abogados de Sullivan & Cromwell; Kumar,
Richards y otros ejecutivos negaron estar involucrados en la anticipación de ingresos, los abogados
fiscalistas creían firmemente que otros altos funcionarios también eran culpables. Si los abogados
fiscalistas estaban en lo correcto y la dirección estaba obstruyendo la investigación al engañar a los
investigadores, CA como compañía podría ser acusada de un acto ilícito serio.12
Los abogados redoblaron sus esfuerzos, enfocándose en Kumar y otros altos directivos. Con el
tiempo, en abril de 2004, los abogados descubrieron varios intercambios de correos electrónicos que
implicaban a Kumar y luego a Richards. El 26 de abril de 2004, Richards renunció a Computer
Associates y para septiembre, la SEC presentó una denuncia penal en contra de Richards.
En la denuncia, los fiscales alegaban que Richards, como la cabeza mundial de ventas en
Computer Associates, facilitaba la extensión del trimestre fiscal, permitía que los subordinados
obtuvieran los contratos después de finalizado el trimestre, y no alertó a los departamentos de fianzas
y contabilidad acerca de los contratos que pudieran haber sido anticipados. La denuncia también
detallaba cómo afectaba que se reportaran en falso los ingresos y las utilidades durante los años
11 Comunicado de prensa de Computer Associates, 8 de octubre de 2003.

12 Charles Forelle and John S Lublin, “In CA Probe: Recovered E-mails, Surprise Cache of Documents,” Wall Street Journal, 4 de
septiembre de 2004.
fiscales 2000 y 2001 (Anexo 4). La denuncia alegaba que este mal comportamiento ocurrió entre el
cuarto trimestre de 1998 y el segundo trimestre de 2001. Junto con Richards, otros seis ejecutivos de
Computer Associates fueron acusados penalmente por cargos similares. Este fue el caso del asesor
jurídico general, Woghin, que después admitió que capacitó a los ejecutivos para engañar a los
investigadores.
El 24 de abril de 2006, Richards se declaró culpable y fue sentenciado a siete años de prisión en la
Correccional Federal Taft en California. Reflexionando sobre la situación, Richards declaró que sentía
que había una diferencia importante entre Computer Associates y otros escándalos corporativos muy
publicitados: “Las bancarrotas de WorldCom, Enron y Adelphia, se incluyen en circunstancias
radicalmente diferentes a las de CA. No había compañías ficticias en las que esconder pasivos o
convertir pasivos en activos o ninguna actividad de este tipo. Esto fue sencillamente un asunto de
cálculo de tiempos en el que un negocio se cerraba y era reconocido dos o tres días antes en vez de
dos o tres días después”.13
13 Stepen Richards, entrevista realizada por Peter Griffin, “After Long Months, It’s Long Years,” New Zealand Herald, 6 de enero
de 2007.
Anexo 1 Las preguntas de Sthephen Richards
1. ¿Puede usted describir cómo se medía su desempeño en Computer Associates y los retos que
enfrentó para intentar lograr sus metas de desempeño?
2. ¿Cómo influyeron estas obligaciones en usted, en otros directores y en la toma de decisiones

del Consejo?
3. ¿Cómo afectaron estas metas a su éxito en la compañía?
4. ¿Puede describir la administración de utilidades y el resultado financiero?
5. ¿Sintió que esta flexibilidad por parte de la dirección condujo a problemas más severos?
6. ¿Qué rol jugó la compensación monetaria en la toma de sus decisiones?
7. ¿Cómo piensa usted que el incremento en la retribución mediante opciones sobre acciones de
la empresa haya afectado la toma de decisiones?
8. ¿Hay otros factores que influyeron su toma de decisiones?
9. ¿Cree que en el futuro pueda participar en algún negocio?
10. ¿Cómo lo han afectado socialmente estos sucesos?
11. ¿Tiene algunos comentarios adicionales que podrían proporcionar elementos que ayuden a
entender los dilemas y retos que enfrentan los directivos y aquellos que aún no son directivos?
Anexo 2 Carta de Stephen Richards
Estimado Sr. Soltes 14 de febrero de 2008

Por favor, discúlpame por mi tardanza en responder a tu petición. A pesar de la percepción de tener tiempo libre,
últimamente esto parece estar muy alejado de la verdad.
Recibí tus preguntas y las responderé lo mejor que pueda. ¡Por favor, disculpa mi letra manuscrita y mi ortografía!
¡Aquí no hay Word de Microsoft!
1. Toda mi carrera la desarrollé en Computer Associates, y aunque no puedo contarte de primera mano sobre las
presiones en otras compañías o industrias, creo que CA se encuentra entre las más agresivas en la persecución de
metas; es un hecho que frecuentemente me han transmitido colegas de la industria. Tanto el director general como yo
mismo ejercimos una presión importante sobre nuestros equipos con el fin de cumplir con las metas que nos habíamos
planteado. Como usted podrá suponer, esto se filtra hacia otros en la organización. Mientras que con base en esta
perspectiva el desempeño se medía por objetivos internos planteados a nivel ejecutivo, estos se veían impulsados
básicamente por las expectativas presentadas por partes externas, básicamente la comunidad de analistas bursátiles.
Mientras que los inversionistas institucionales eran muy importantes, compraban, vendían, las decisiones las
tomaban principalmente sobre la base de la información de los analistas, en vez de tomarlas porque tuvieron
comunicación directa con la compañía. Obviamente hubo excepciones a esto. Aún así, lo anterior era verdad en la
mayoría de los casos. Los inversionistas institucionales no eran muy conocedores de la industria como lo era la
comunidad de analistas.
Siendo así, es crítico para el éxito el poder presentar mejores finanzas, así como un desempeño competitivo. Cuanto
más transparentes sean estas mediciones mejor.
2. Mi comportamiento y el de mis directivos fue resultado directo de estas presiones. La opinión de los analistas rara
vez se ve influida por la estrategia, casi siempre por la puesta en práctica. Mi enfoque estuvo, por lo general,
impulsado solo para lograr la ejecución en el negocio. Esto obviamente se extiende a las estructuras de la
organización, los planes de compensación y los mecanismos de distribución con un fuerte énfasis en la forma en la que
se llevan a la práctica.
Mi involucramiento con el Consejo también estaba dirigido básicamente por los aspectos operativos del negocio y rara
vez se tocaba el reino de la fantasía de la estrategia y de la dirección. Francamente, considero que la mayoría de los
Consejos tienen dificultades para agregar valor real a los aspectos estratégicos del negocio puesto que están muy
alejados de los aspectos del día a día y generalmente no entienden a fondo el mercado que uno representa. Ciertamente
este era el caso en CA.
3. En CA, culturalmente vivías al filo de la navaja. Incluso en los niveles más altos del negocio no se aceptaba el
incumplimiento. Un aspecto que sí surge de esto es la disparidad en la medición del desempeño a lo largo de diversas
funciones. Obviamente es fácil medir a alguien que persigue un objetivo de ingresos en relación al que está en
desarrollo o que su función es apoyar. La gestión del desempeño de las áreas no relacionadas con los ingresos de la
organización era pobre, por decir lo menos, y creaba mucha tensión entre los diversos departamentos.
4. La administración los resultados financieros se ha vuelto una ciencia, una que se practica extensamente.
Volviendo a hablar de la industria de la tecnología existe una gran variedad de prácticas y las utilizan casi todas las
grandes compañías tecnológicas. La manipulación de las reservas, las fechas de salida de los productos, los incentivos
de venta, la administración de los canales y los procedimientos de entrega, son algunos de los más comunes. Repito,
todos estos son legales, pero definitivamente opacan la habilidad de cualquiera para obtener una imagen clara de la
salud de la organización mediante sus estados financieros.
5. Por último, las líneas entre legal e ilegal en relación a algunas de las prácticas arriba descritas se vuelven muy
borrosas y están sujetas a una interpretación personal. La intención de todo este comportamiento es cumplir con las
expectativas y una vez que has comenzado a andar por ese camino hasta los más mínimos cambios en los
procedimientos dejan vulnerables tanto a ti como a la organización.
Por ejemplo si uno argumenta algo para disminuir el tamaño de la provisión para deudas incobrables, esa decisión se
convierte en una valoración subjetiva, particularmente cuando se trata de cuentas multimillonarias en dólares versus
productos de consumo. Como tal uno puede proporcionar argumentos y sustentarlos, para ajustar las reservas según
se necesite. Otro ejemplo serían las fechas de lanzamiento de los productos. El retraso de un lanzamiento, cualquiera
que sea la razón, difiere el reconocimiento de cualquier ingreso que se reciba por dicho producto. El lanzamiento
temprano del producto acelera el reconocimiento del ingreso.
6. Considero que cada vez más las compensaciones se están alineando a los intereses de los accionistas y en última
instancia a la remuneración de la mayoría de los más altos ejecutivos. Para la gran mayoría de los empleados con un
alto desempeño, la compensación es crítica en la dirección del mismo. El reto siempre es el balance entre la
complejidad del plan de compensaciones y el desempeño deseado. Nos lleva mucho tiempo alinear la compensación de
los empleados con los objetivos corporativos.
7. La compensación con opciones sobre acciones continuará siendo un componente crítico de la compensación de los
ejecutivos dado que alinea en forma simplista el pago de los ejecutivos con el valor de los accionistas entendido de la
forma más sencilla. No creo que la compensación por opciones sobre acciones sea el motivo principal del
comportamiento cuando las cosas pasan de lo legal a lo ilegal. Como con la mayoría de los altos ejecutivos de la
industria, el ego es uno de los mayores motivadores del comportamiento individual. La compensación es importante,
pero algunas veces el reconocimiento de tu desempeño es aún más importante. Hemos creado una cultura dirigida por
el desempeño sin la normativa de control necesario para que las personas operen dentro de él. En un momento estás
realizando un gran trabajo, al siguiente haz cruzado una línea imaginaria. Los marcos de referencia no son
suficientes para cuantificar el comportamiento puesto que el aprendizaje inconsistente de qué regla es legal y cuál es
ilegal rige para que las organizaciones operen desde el interior. ¿Cómo comparamos a Enron con la debacle de las
hipotecas de alto riesgo, o con Steve Jobs con sus opciones de anticipar ingresos? Queda mucho espacio para la
interpretación.
8. Probablemente está cubierto en el punto anterior. Otras obligaciones podrían incluir el bienestar de los empleados,
la satisfacción del cliente, objetivos de corto y largo plazo, posición competitiva.
9. Esta es la pregunta del millón de dólares. En mi caso, en cuanto me liberen probablemente seré deportado a
Australia. Ahí el mercado es pequeño así que regresar a mi industria será todo un reto pero creo que habrá
oportunidades para las habilidades que tengo. Probablemente exploraré opciones en China y en EE.UU. en donde mi
experiencia puede pesar más que el estigma. De forma alterna podría echarle un vistazo a inversiones de riesgo más
jóvenes para ser parte de ellas. No tengo ninguna duda de que en el futuro volveré a tener éxito.
10. Obviamente estos eventos presionan tremendamente las relaciones. Yo cuento con la bendición de tener una
esposa y cinco hijos que me apoyan y una gran familia. Tus buenos amigos aparecen rápidamente mientras otros te
abandonan. De alguna manera es un alivio saber en dónde estás parado en relación a la gente, como persona, no por
la posición. Muchas personas de mi antiguo equipo siguen apoyándome y estoy seguro de que en el futuro haremos
algo juntos. También me ha sorprendido, para bien, el apoyo que he recibido de antiguos clientes, algo con lo que
también podré contar en el futuro.
11. Durante años trabajaron directamente conmigo varios graduados de maestría. Algunos de ellos eran
increíblemente buenos, otros estaban en el otro extremo. La mayor diferencia consistía en cómo aprovechaban lo que
habían aprendido para aplicarlo en el negocio versus tomar el negocio y aplicarlo a lo que habían aprendido.
Desafortunadamente muchas personas caían en el último grupo y enfocaban el negocio como un modelo teórico.
Generalmente, conforme se asciende en una organización, la confianza crece y el rol es más medible. Comprender la
verdadera responsabilidad, ya sea con la alta dirección o directamente con los accionistas necesita ser experimentado
dado que rara vez es lo que uno se imagina. Intenta encontrar formas de exponerte a esas presiones conforme buscas
comprender un rol o una persona.
Entiende que desafortunadamente el mundo no es blanco o negro. Un alto directivo pasa la mayor parte de su vida
en la zona gris, sin importar su responsabilidad, y ese puede ser un lugar peligroso o difícil para estar en él.
Espero que eso te ayude Eugene. Mucha suerte con tus estudios.
Te deseo lo mejor
Stephen Richards
Fuente: Carta de Stephen Richards a Eugene Soltes.
Anexo 3 Administración de las utilidades
Descripción
La administración de las utilidades es el uso de la discrecionalidad de la Dirección para influir
sobre las utilidades reportadas. Se utilizan con frecuencia muchas frases, incluidas “contabilidad
agresiva,” “administración de los estados financieros,” y “nivelación de ingresos o income smoothing”
para describir la administración de las utilidades. La práctica surge de la flexibilidad en las
alternativas contables y la habilidad de la directiva para hacer cambios reales y a tiempo en las
decisiones de negocio.
En la contabilidad por causa de lo devengado, los directivos cuentan con una gran capacidad de
discrecionalidad en políticas contables que aplican las compañías. La Dirección puede tomar
decisiones que en forma oportuna conducen a utilidades más altas o más bajas. Ejemplos de
provisiones de contabilidad que pueden ser subestimadas o sobreestimadas incluyen:
 Provisión para deuda incobrable.
 Tamaño de la asignación para cuentas incobrables.
 Necesidad y tamaño de la provisión por obsolescencia del inventario.
 Vida útil y valor residual cuando se calculan depreciaciones.
 Tasa de rendimiento que se espera de los activos de pensiones.
La directiva también puede tomar decisiones reales de negocio con el objetivo primario de
manipular las utilidades (ej.: “administración de utilidades reales”). A diferencia de las acciones que
se toman dentro del sistema de contabilidad, estas selecciones afectan tanto a las utilidades como a
los flujos de caja subyacentes de la compañía. Ejemplos de administración de utilidades reales
incluyen:
 Desacelerar la investigación y el desarrollo.
 Posponer gastos de publicidad.
 Cambiar la fecha de entrega de un producto.
Frecuencia
En un discurso titulado “El juego de los números” (The Numbers Game, por su título en inglés), el
expresidente de la SEC, Arthur Levitt, describió la práctica de la administración de las utilidades
como “muy extendida”. Apuntó que la práctica “aumentó en un mercado que no perdona a las
compañías que fallan en sus previsiones”.14
Varias evidencias académicas apoyan el hecho de que la administración de las utilidades permea a
las compañías que cotizan en bolsa.
14 Arthur Levitt, “The ‘Numbers Game’,” discurso dado en el Centro de Leyes y Negocios de la UNY, 28 de septiembre de 1998.
10
Evidencia en encuestas acerca de las alternativas de contabilidad y la administración de

utilidades reales: Una encuesta realizada a 312 directores generales y ejecutivos financieros encontró
que 59 % se abstendrían de realizar un proyecto con un valor actual neto positivo (VAN) si al
asumirlo el proyecto pudiera provocar que la compañía tuviera un déficit en relación a la proyección
consensuada de los analistas. El 80 % de los ejecutivos elegiría disminuir el gasto discrecional (ej.:
Investigación y Desarrollo o Publicidad) con el fin de cumplir con un objetivo deseado. Además, casi
25 % estuvo de acuerdo en que la compañía podría disponer de las reservas que se apartaron con
anterioridad, posponer un cargo contable, o recomprar acciones comunes a fin de lograr llegar al
objetivo deseado de utilidades.15
Evidencia en una muestra grande sobre la tendencia de las compañías a cumplir o excederse en
forma marginal de las proyecciones de los analistas: la Gráfica A muestra un histograma de
las”utilidades sorpresa” anuales, las cuales son la diferencia entre las utilidades por acción
reportadas por la compañía (UPA) y las proyectadas por los analistas.
La gráfica muestra que el número de compañías que superan marginalmente las expectativas (.01)
excede en forma importante al número de empresas que fallan por poco las expectativas (-0.1). Esta
evidencia sugiere que los directores podrían estar administrando las utilidades para cumplir
marginalmente con las expectativas de los analistas o para superarlas.16
Figura A
Número de empresas
Diferencia entre ganancias reportadas y proyección de analistas (centavos)
15 John R. Graham, Campbell R. Harvey and Shiva Rajgopal, “The Economic Implications of Corporate Financial Reporting,” Journal
of Accounting and Economics, 40 (2005), 3-73.
16 Sanjeev Bhojraj, Paul Hribar, Marc Picconi, and John McInnis, “Making Sense of Cents: An Examination of Firms that Marginally
Miss or Beat Analyst Forecast,” Journal of Financie, 64 (2009), 2361-2388.
11
Evidencia en una muestra grande de la nivelación de utilidades o earnings smoothing: Un

número inesperadamente grande de compañías reportó series consistentes de incrementos en
ingresos a pesar de las fluctuaciones en las condiciones económicas y de los cambios en los ciclos de
negocio. Un estudio examinó datos de principios de la década de 1960 hasta el año 2004 y encontró
que 746 compañías reportaron ingresos por acción durante al menos 20 trimestres consecutivos.
Además, cuando el ingreso operativo era bajo, las compañías tendían más a reportar mayores
ingresos extraordinarios.17 En forma similar, cuanto estaba alto el ingreso operativo, las compañías
tendían a reportar más cargos extraordinarios negativos.18
17 Cargos especiales son los cargos que por naturaleza son poco frecuentes o poco usuales. Accounting Principles Board Opinion
No. 30 (Reporting the Results of Operations).
18 James N. Myers, Linda A. Myers, and Douglas J. Skinner, “Earnings Momentum and Earnings Management,” Journal of
Accounting, Auditing and Finance, 22 (2007), 249-284.
12
Anexo 4 Efectos de la administración de utilidades en Computer Associates
Porcentaje en el
Valor de que se inflaron los
Valor de contratos según ingresos
contratos según las PCGA que los Valor de ingresos registrados
Valor de ingresos las PCGA que CA clientes firmaron según las PCGA adecuadamente
registrados firmó después de después de que se anticiparon por ingresos
adecuadamente finalizado el finalizado el y registraron anticipados
Trimestre fiscal según las PCGA trimestre trimestre inadecuadamente inadecuadamente
IT, AF2000 $977.165.281 $122.230.689 $122.604.030 $244.834.719 25%

2T, AF2000 $1.047.256.904 $90.099.723 $467.643.373 $557.743.096 53%
3T, AF2000 $1.239.902.741 $170.450.718 $401.646.541 $572.097.259 46%
4T, AF2000 $1.748.131.031 $179.493.620 $199.375.348 $378.868.969 22%
IT, AF2001 $1.135.600.000 $126.740.000 $15.660.000 $142.400.000 13%
2T, AF2001 $1.462.040.000 $214.720.000 $4.240.000 $218.960.000 15%
UPA sin el
Ingresos totales Ingresos totales ingreso
registrados registrados UPA estimados reconocido
Trimestre fiscal adecuadamente inadecuadamente por los analistas UPA reportados inadecuadamente
IT, AF2000 $977.165.281 $244.834.719 $0.47 $0.49 $0.29

2T , AF2000 $1.047.256.904 $557.743.096 $0.59 $0.60 $0.05
3T , AF2000 $1.239.902.741 $572.097.259 $0.90 $0.91 $0.31
4T, AF 2000 $1.748.131.031 $378.868.969 $1.13 $1.13 $0.82
Fuente: SEC v. Sanjay Kumar y Stephen Richards, 04 Civ. 4104 (E.D.N.Y.) (Glasser, I.L.), 21 de septiembre de 2004.
13

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El 14 de febrero de 2008, Stephen Richards, preso #71320-053 en la Correccional Federal Taft,

Computer Associates y Stephen Richards

Cuando formalizaba un contrato de licencia, CA asignaba los ingresos a la licencia y a los

Denuncias en contra de Computer Associates

5 Griffin, “After Long Months.”

La investigación del DDJ y de la SEC

El 7 de octubre de 2003, Walter P. Schuetze, director y presidente del Comité de Auditoría,

11 Comunicado de prensa de Computer Associates, 8 de octubre de 2003.

Anexo 1 Las preguntas de Sthephen Richards

2. ¿Cómo influyeron estas obligaciones en usted, en otros directores y en la toma de decisiones

3. ¿Cómo afectaron estas metas a su éxito en la compañía?

4. ¿Puede describir la administración de utilidades y el resultado financiero?

6. ¿Qué rol jugó la compensación monetaria en la toma de sus decisiones?

8. ¿Hay otros factores que influyeron su toma de decisiones?

9. ¿Cree que en el futuro pueda participar en algún negocio?

10. ¿Cómo lo han afectado socialmente estos sucesos?

Anexo 2 Carta de Stephen Richards

Estimado Sr. Soltes 14 de febrero de 2008

Fuente: Carta de Stephen Richards a Eugene Soltes.

Anexo 3 Administración de las utilidades

 Provisión para deuda incobrable.

 Tamaño de la asignación para cuentas incobrables.

 Necesidad y tamaño de la provisión por obsolescencia del inventario.

 Vida útil y valor residual cuando se calculan depreciaciones.

 Tasa de rendimiento que se espera de los activos de pensiones.

 Desacelerar la investigación y el desarrollo.

 Posponer gastos de publicidad.

 Cambiar la fecha de entrega de un producto.

Evidencia en encuestas acerca de las alternativas de contabilidad y la administración de

Diferencia entre ganancias reportadas y proyección de analistas (centavos)

Evidencia en una muestra grande de la nivelación de utilidades o earnings smoothing: Un

Anexo 4 Efectos de la administración de utilidades en Computer Associates

IT, AF2000 $977.165.281 $122.230.689 $122.604.030 $244.834.719 25%

IT, AF2000 $977.165.281 $244.834.719 $0.47 $0.49 $0.29

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