Introducción Al Marketing Estratégico

Introducción al
Marketing Estratégico
Manuel VMIacorta Tilve

Introducción al Marketing Estratégico
Manuel Villacorta Tilve

Primera edición: agosto de 2010
Manuel Villacorta Tilve
ISBN: 978-1-4461-6105-0
Todos los derechos reservados bajo la licencia Creative Commons Attribution
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California 94105, USA.
A mi familia, siempre ahí.
Sobre el autor
Manuel Villacorta Tilve ha desarrollado su vida profesio

nal como analista de marketing y finanzas en varias empresas
españolas, algunas con proyección internacional.
Es licenciado en Administración y Dirección de Empresas
por la Universidad de Oviedo, donde también obtuvo el Diplo
ma de Estudios Avanzados de Tercer Ciclo en la especialidad de
Marketing de Relaciones. Asimismo, también cursó en ESADE
un PDD sobre dirección estratégica en marketing y comercia
lización.
Este libro, en parte consecuencia de la trayectoria descrita,
nace con el objetivo de reducir la escasez de manuales de mar
keting estratégico bajo licencas Creative Commons, orientados
a los profesionales y estudiantes noveles que necesitan disponer
de una fuente de conocimientos clara, sencilla y estructurada.
Para más información sobre el autor, o comunicarse con él,
puede dirigirse a la página:
http://www.google.com/profiles/108279373995457079981
iii
Introducción
Con esta obra, el autor pretende desarrollar una sencilla

guía para aquellas personas que por diversas razones han de
trabajar o realizar alguna actividad relacionada con el marke
ting. En este sentido, el lector no encontrará un tratado ex
haustivo sobre mercadotecnia, sino un manual práctico y ge-
neralista con un doble objetivo. Por una parte facilitar de una
manera sucinta a quienes se adentran por vez primera en este
apasionante mundo, la comprensión de los principales concep
tos y herramientas de análisis de la disciplina. Por otra, con
densar dichos conceptos y herramientas en un único espacio,
de manera tal que los interesados puedan acceder rápidamente
a los mismos, y disponer de una base para consultar fuentes
de información más concretas y desarrolladas.
El capítulo 1 contiene una primera aproximación al concep
to de marketing o mercadotecnia, los cuales serán utilizados
indistintamente a lo largo de la presente obra.
El capítulo 2 versa sobre los Sistemas de Información de
Marketing, y más específicamente sobre la investigación de
mercados.
El capítulo 3 se concentra en la selección del mercado obje
tivo, la elección de los segmentos de mercado donde competirá
la organización y el posicionamiento en los mismo.
v
El capítulo 4 se centra en el análisis de situación, o en los

conceptos estratégicos que afectan a la vida de las organiza
ciones, prestando una especial atención al análisis externo e
interno de la empresa, claves en el análisis DAFO.
El capítulo 5 presenta los principales modelos en el análisis
de la demanda, repasa brevemente el ciclo de vida del producto
y sus implicaciones estratégicas, para finalizar exponiendo los
principales métodos de previsión de la demanda.
En el capítulo 6 se revisa el concepto de ventaja competitiva
de la empresa desde la óptica de la teoría de los recursos y las
capacidades.
El capítulo 7 se centra en las posibles estrategias de merca
dotecnia que puede seguir una empresa, tomando como punto
de referencia el análisis de la cartera de actividades.
El capítulo 8 hace una breve revisión de las variables tácti
cas del marketing, o marketing mix, pero desde la perspectiva
estratégica, sin ahondar en conceptos operativos.
Finalmente, en el capítulo 9 se introducen las nociones ne-
cesarias para confeccionar un plan de marketing.
Manuel Villacorta Tilve vi

Índice general
1. La mercadotecnia 1
1.1. La soberanía del consumidor . . . . . . . . . . 2
1.2. La racionalidad del consumidor . . . . . . . . . 2
1.3. La utilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. La teoría de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.5. La demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.6. Oposición entre ventas y marketing . . . . . . . 5
1.7. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Sistemas de Información de Marketing 7

2.1. Sistema de Datos Internos . . . . . . . . . . . . 8
2.2. Sistema de Inteligencia . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3. Sistema de Apoyo a las Decisiones . . . . . . . 9
2.4. Sistema de Investigación . . . . . . . . . . . . . 9
2.4.1. Métodos cualitativos . . . . . . . . . . . 10
2.4.2. Métodos cuantitativos . . . . . . . . . . 12
3. Selección del mercado 15

3.1. Definición del mercado de referencia . . . . . . 15
3.1.1. Matriz de segmentación . . . . . . . . . 18
3.1.2. Estrategias de cobertura del mercado . 20
3.2. Segmentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
3.2.1. Métodos de segmentación . . . . . . . . 22
vii
3.2.2. Técnicas de segmentación . . . . . . . . 24

3.2.3. Estrategias de segmentación . . . . . . . 25
3.3. Propuesta de posicionamiento . . . . . . . . . . 26
3.3.1. El proceso de posicionamiento . . . . . 27
3.3.2. Características clave del posicionamiento 28
4. Análisis de situación 31
4.1. Análisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.1.1. Entorno genérico. Análisis PEST . . . . 33
4.1.2. Entorno específico o competitivo . . . . 34
4.2. Análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.2.1. Los recursos . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.2.2. Las capacidades . . . . . . . . . . . . . 38
4.2.3. Valor de los recursos y las capacidades . 39
4.2.4. Aprendizaje y capacidades dinámicas . . 41
4.2.5. Acumulación de recursos y capacidades 43
4.2.6. Implicaciones . . . . . . . . . . . . . . . 44
4.3. Análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5. Análisis de la demanda 49
5.1. La demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5.2. Factores determinantes . . . . . . . . . . . . . . 51
5.3. Demanda global y potencial . . . . . . . . . . . 52
5.4. Cuota de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.5. Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . 56
5.5.1. Fase de introducción . . . . . . . . . . . 56
5.5.2. Fase de crecimiento . . . . . . . . . . . . 58
5.5.3. Fase de turbulencia . . . . . . . . . . . 60
5.5.4. Fase de madurez . . . . . . . . . . . . . 61
5.5.5. Fase de declive . . . . . . . . . . . . . . 62
5.6. Estrategias según el ciclo de vida . . . . . . . . 63
5.6.1. Penetración de nuevos mercados . . . . 65
5.6.2. Expansión de la cuota de mercado . . . 67
5.6.3. Quemar el mercado . . . . . . . . . . . 68
Manuel Villacorta Tilve viii

5.6.4. Atrincheramiento . . . . . . . . . . . . . 68
5.6.5. Retirada . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.7. Previsión de la demanda . . . . . . . . . . . . . 69
6. La ventaja competitiva 75
6.1. Tipos de ventaja competitiva . . . . . . . . . . 75
6.2. Creación de una ventaja . . . . . . . . . . . . . 76
6.2.1. Fuentes externas de cambio . . . . . . . 77
6.2.2. Capacidad de respuesta frente al cambio 77
6.2.3. Provocar el cambio: innovar . . . . . . . 78
6.3. Mantenimiento de las ventajas . . . . . . . . . 80
6.4. Ventaja en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.5. Ventaja en diferenciación . . . . . . . . . . . . 83
6.5.1. Espacio de productos . . . . . . . . . . 84
6.5.2. Modelo de Hotelling . . . . . . . . . . . 84
6.5.3. Fuentes de diferenciación . . . . . . . . 86
6.6. Diferenciación vs. Costes . . . . . . . . . . . . . 88
7. La estrategia de mercadotecnia 91
7.1. La cartera de productos . . . . . . . . . . . . . 92
7.1.1. Características distintivas de los productos 93
7.1.2. Cambios en la cartera de productos . . 94
7.2. Análisis de la cartera de productos . . . . . . . 95
7.2.1. Matriz Boston Consulting Group . . . . 96
7.2.2. Matriz atractivo-competitividad . . . . 100
7.2.3. Utilidad del análisis de la cartera . . . . 101
7.3. Estrategias de marketing . . . . . . . . . . . . . 102
7.3.1. Estrategias básicas de desarrollo . . . . 102
7.3.2. Estrategias de crecimiento . . . . . . . . 103
7.3.3. Estrategias competitivas . . . . . . . . . 105
8. Estrategias para el mix 109

8.1. El producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.1.1. Estrategia de producto . . . . . . . . . . 110
ix
8.1.2. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

8.2. El precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
8.2.1. La estrategia de precios . . . . . . . . . 113
8.3. Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
8.3.1. Funciones de la distribución . . . . . . . 119
8.3.2. Los intermediarios . . . . . . . . . . . . 120
8.3.3. Estructura del canal . . . . . . . . . . . 122
8.3.4. Flujos comerciales . . . . . . . . . . . . 123
8.3.5. Elección de una red de distribución . . . 124
8.3.6. Estructuras verticales coordinadas . . . 124
8.3.7. Estrategias de cobertura del mercado . 125
8.3.8. Estrategiasfrentealosintermediarios . 127
8.3.9. El trade marketing . . . . . . . . . . . . 127
8.4. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
8.4.1. El marketing directo . . . . . . . . . . . 132
8.4.2. Estrategia de comunicación en marketing 135
9. El Plan de marketing 137

9.1. Utilidad del plan de marketing . . . . . . . . . 137
9.2. Estructura y elaboración . . . . . . . . . . . . . 138
9.2.1. Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . 139
9.2.2. Índice de contenido . . . . . . . . . . . . 141
9.2.3. Equipo promotor . . . . . . . . . . . . . 142
9.2.4. Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . 143
9.2.5. Estrategias y tácticas de marketing . . . 143
9.2.6. Recursos humanos . . . . . . . . . . . . 143
9.2.7. Análisis económico y financiero . . . . . 144
9.3. Presentación del plan . . . . . . . . . . . . . . . 144
A. Etapas de la investigación de mercados 147

A.1. Especificar objetivos . . . . . . . . . . . . . . . 147
A.1.1. Establecer las exigencias de información 147
A.1.2. Valor estimado de la información . . . . 148
A.1.3. Diseñar un plan de investigación . . . . 148
Manuel Villacorta Tilve x

A.1.4. Recogida de información . . . . . . . . . 150
A.1.5. Análisis de la información . . . . . . . . 150
A.1.6. Interpretación de resultados . . . . . . . 150
B. Noción de rivalidad ampliada 151

B.1. Amenaza de nuevos competidores . . . . . . . . 151
B.2. Amenaza de productos sustitutivos . . . . . . . 153
B.3. Poder de negociación de los clientes . . . . . . . 154
B.4. Poder de negociación de los proveedores . . . . 156
B.5. Intensidad de la rivalidad entre competidores . 156
C. La cadena de valor 159
D. Ejemplo de un plan de mercadotecnia 161

D.1. Resumen Ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . 161
D.1.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
D.1.2. Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
D.1.3. Claves de éxito . . . . . . . . . . . . . . 163
D.2. Equipo Promotor . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
D.3. Modelo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . 164
D.3.1. Competencias principales . . . . . . . . 164
D.4. Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
D.4.1. Mercado de Referencia . . . . . . . . . . 165
D.4.2. Público Objetivo . . . . . . . . . . . . . 166
D.4.3. Posicionamiento . . . . . . . . . . . . . 167
D.4.4. Productos y Servicios . . . . . . . . . . 167
D.4.5. Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
D.4.6. Distribución . . . . . . . . . . . . . . . . 168
D.4.7. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . 169
D.4.8. Previsión de Ventas . . . . . . . . . . . 169
D.5. Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . 169
D.6. Análisis Económico-Financiero . . . . . . . . . 171
D.6.1. Supuestos de partida . . . . . . . . . . . 171
D.6.2. Inversión y Financiación . . . . . . . . . 172
xi
D.6.3. Gastos de Explotación . . . . . . . . . . 172

D.6.4. Estados previsionales . . . . . . . . . . . 175
D.6.5. Plan de Tesorería. . . . . . . . . . . . . 175
Manuel Villacorta Tilve xii

Índice de figuras
3.1. Estructuras de la macrosegmentación . . . . . . . 17

3.2. Matriz de segmentación . . . . . . . . . . . . . . 19
4.1. Etapas de creación y difusión del conocimiento . . . 42

4.2. Matriz DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1. Relación demanda-esfuerzo de marketing . . . . . . 53

5.2. Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . 57
5.3. Estrategias según el ciclo de vida del producto . . . 64
6.1. Relación entre la ventaja competitiva y la estrategia 77

6.2. Modelo de Hotelling: La playa . . . . . . . . . . . 85
6.3. Posiciones en función del coste y la diferenciación . 88
7.1. Matriz Boston Consulting Group . . . . . . . . . . 97

7.2. Matriz atractivo-competitividad . . . . . . . . . . 101
8.1. Dimensiones de los productos . . . . . . . . . . . 111
C.1. Cadena de producción de valor . . . . . . . . . . . 160
D.1. Previsión de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

D.2. Previsión de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
D.3. Estimación de los costes salariales, año 1 . . . . . . 171
xiii
D.4. Inversión necesaria . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

D.5. Financiación de la inversión . . . . . . . . . . . . 174
D.6. Gastos de explotación estimados . . . . . . . . . . 176
D.7. Pérdidas y Ganancias previsional . . . . . . . . . . 176
D.8. Balance de situación previsional . . . . . . . . . . 177
D.9. Plan de Tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Manuel Villacorta Tilve xiv

Capítulo 1
La mercadotecnia
Este capítulo revisa brevemente el concepto de mercado

tecnia desde la visión de Peter F. Drucker, considerado como
la máxima autoridad en la disciplina del management.
Ahora bien, indicar que a pesar de la importancia dada
por Drucker a la mercadotecnia, nunca enunció una definición
formal del término, aunque este siempre estuvo muy presente
en sus ideas, las cuales pueden sintetizarse en la siguiente cita:
"Solamente hay una definición válida de la finalidad de la
empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la
naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de nego
cios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido
el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satis
facerla. De hecho, puede haber dominado la vida del cliente y
llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de
una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hom
bres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un
cliente, un mercado."1
1Drucker, P.F. (1999): ”Management: Tasks, responsibilities, practi-

ces”, Butterworth-Heinemann
1
Por lo tanto, el elemento clave de toda organización son sus

clientes, y más aún, sus no-clientes, aquellos individuos poten-
cialmente susceptibles de adquirir los productos de la empresa.
Partiendo de esta base, la mercadotecnia es vista por Dru-
cker desde seis perspectivas: (1) la soberanía del consumidor,
(2) la racionalidad del consumidor, (3) la utilidad, (4) la teoría
de sistemas, (5) la demanda, y (6) las ventas y la mercadotec
nia como actividades opuestas.
1.1. La soberanía del consumidor
Convirtiendo al consumidor en soberano, Drucker abando

na la idea tradicional de especificar el negocio en torno a los
productos. Así pues, desde esta óptica, el consumidor es quien
posee la rentabilidad futura de la organización.
En este contexto, como ninguna entidad tiene el control
de sus clientes, al ser soberanos, el único camino para poder
capturar dicha rentabilidad, es la satisfacción de sus necesida
des, a la vez que se les aporta un valor superior al resto de
alternativas disponibles en el mercado.
1.2. La racionalidad del consumidor
Drucker constató que en ciertas ocasiones los ejecutivos y

miembros de las organizaciones, se consideraban más expertos
que los propios clientes para valorar su oferta comercial.
Esta visión de los negocios les hacía deducir que muchos
clientes se comportaban irracionalmente. Sin embargo, la reali
dad es totalmente opuesta. No existen clientes irracionales, úni
camente comerciantes y fabricantes vagos.
Manuel Villacorta Tilve 2

1. La mercadotecnia
Esta miopía de marketing2 normalmente se traduce en un

juego de azar que puede poner en grave riesgo a la entidad.
Para evitarlo, Drucker propone lo siguiente: no importa si el
producto es una pastilla de jabón, o una compleja turbina, los
ejecutivos han de rechazar completamente la idea de educar a
los consumidores, han de ser ellos los alumnos para tratar de
averiguar cómo perciben estos la satisfacción y el valor.
En definitiva, los clientes son completamente racionales,
pero siempre en términos de sus percepciones. Por lo tanto, la
función de los administradores es determinar cuáles son estas
percepciones, y cómo son utilizadas por los consumidores para
evaluar el valor de las ofertas que se les presentan.
1.3. La utilidad
”La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores que
determinan los seres humanos. La máquina con el diseño más
hermoso no es otra cosa que un montón de metal hasta que
tiene alguna utilidad para el consumidor.”3 Con esto, Drucker
constata que los productos y servicios son un conjunto de pro
piedades físicas e intangibles, las cuales carecen de valor alguno
hasta el instante en el cual un cliente decide pagar por ellos.
En este punto, el consumidor adquiere una satisfacción, impor
tando poco lo que el vendedor ofrezca o crea ofrecer, la clave
está en las percepciones del cliente.
Desde esta perspectiva, las utilidades pueden ser clasifica
das en tres grupos complementarios:
Funcionales: están ligadas directamente con las carac
terísticas físicas o técnicas del producto, constituyen aquello
2Término acuñado por Theodore Levitt en los años sesenta.

3Drucker, P.F. (1999): ”Management: Tasks, responsibilities, practi-
3
que el producto hace para el cliente. Por ejemplo, un camión

transporta mercancía desde el punto A hasta el B.
Sensoriales: se relacionan con aspectos sensitivos durante
el consumo o el proceso de compra. Son elementos de tipo
estético, sabores, olores, táctiles y auditivos. En otras palabras,
afectan principalmente a la estimulación de los sentidos.
Simbólicas: hacen referencia a los aspectos con los cuales
el comprador o consumidor se siente identificado a la hora de
adquirir o consumir el producto. Por ejemplo, obtención de
prestigio al conducir una determinada marca de vehículos.
1.4. La teoría de sistemas

Para Drucker la mercadotecnia es la única función que tras
pasa departamentos, transformándose en un catalizador que
incluye todas las fortalezas y competencias de la organización.
Así pues, la mercadotecnia es tan básica que no se puede
considerar una función aislada. Es todo el negocio visto desde
el punto de vista del cliente final.
De esta forma, cuando los miembros de la organización, con
independencia de su disciplina, sean capaces de comprender e
internalizar la filosofía de mercadotecnia subyacente, lograrán
un buen conocimiento del cliente, permitiendo a la entidad
capturar su rentabilidad.
1.5. La demanda
Según Drucker los mercados son creados a través de la de
manda, la cual determina las características de la industria. Sin
embargo, la mayoría de los ejecutivos, incluso los de empresas
líderes en sus respectivas industrias, no comprenden las dimen
siones de la demanda, únicamente se concentran en ”sus clien

1. La mercadotecnia
tes”, cuando ”sus no-clientes” representarán una parte más nu

merosa del mercado, salvo en raras ocasiones.
Esta escasez de miras se ha traducido en que las empresas
son incapaces de identificar las oportunidades que surgen en el
mercado, pues se han autolimitado en las dimensiones de este,
reduciéndolo a su base actual de clientes.
En este contexto, la misión del marketing consiste en rom
per esta limitación, pues la ”mercadotecnia es innovación.”4
1.6. Oposición entre ventas y marketing
Cuando la empresa implementa una gestión de marketing

perfecta, las ventas, entendidas como la función comercial, se
hacen innecesarias, al menos hasta cierto nivel.
”Las ventas y la mercadotecnia son opuestas, más que si
nónimos o siquiera complementos.
Cabe suponer que siempre habrá la necesidad de vender algo.
Pero el objetivo de la mercadotecnia es hacer que las ventas
sean superfluas.
El objetivo de la mercadotecnia es conocer y entender tan bien
al cliente, que el producto o servicio se ajuste a él y se venda
sólo.
El ideal es que la mercadotecnia de como resultado un cliente
listo para comprar. Así, lo único que se necesitará es poner el
producto a su disposición, es decir, logística en vez de ventas,
y distribución estadística más que promoción.”5
4Drucker, P.F. (1970): ”Contributions to business enterprise”, Harvard

Business Review, Nueva York University Press
5Drucker, P.F. (1999): ”Management: Tasks, Responsibilities, Practi-
5
1.7. Conclusiones
De lo expuesto en este capítulo podemos extraer las siguien
tes ideas generales acerca de la función de la mercadotecnia en
una organización.
– El marketing no crea necesidades6, las satisface.

– Los clientes no compran productos.
– El valor de un producto depende de su capacidad para
satisfacer las necesidades del consumidor.
– El producto en si no posee rentabilidad, la rentabilidad
está en el cliente.
– En el marketing se produce un proceso de intercambio.
– Los mercados son heterogéneos.
– Tanto los mercados como los clientes cambian constan
temente, las estrategias tienen una vida limitada.
– El marketing podría manipular, pero no lo hace, pues a
largo plazo no resulta rentable.
6Nótese que habitualmente, incluso en círculos relacionados con la mer

cadotecnia, se confunden los conceptos de necesidad, deseo y demanda. La
necesidad es la carencia de un bien básico, es algo intrínseco a la natura
leza humana (e.g. tener sed). El deseo es la carencia de algo específico que
permite satisfacer una necesidad (e.g. agua). Finalmente, la demanda es
el deseo de algo específico para satisfacer una necesidad, pero en función
de una capacidad adquisitiva (e.g. agua de la marca Z). Por lo tanto, la
mercadotecnia no puede hacer nada sobre las necesidades, ni mucho menos
crearlas, como afirma la creencia popular.

Capítulo 2
Sistemas de
Información de
Marketing
Dice un antiguo proverbio chino que el viaje más largo co-

mienza con el primer paso. Así pues, nuestro primer paso para
el logro de una ventaja competitiva sostenible es la obtención
de información relevante para tomar decisiones. estas, al ser de
carácter estratégico serán claves para la supervivencia futura
de la organización.
Los Sistemas de Información de Marketing (SIM) son una
estructura permanente, e interactiva, integrada por personas,
equipos y procedimientos, cuya función es reunir, clasificar,
analizar, evaluar y distribuir información pertinente, oportuna
y fiable que servirá a los que toman decisiones de mercado
tecnia y que les ayudará en su planificación, ejecución y con
trol.1 En otras palabras, los SIM constituyen una estructura
cuya finalidad es generar, registrar, clasificar, analizar, valorar
1Kotler, P. (1992): ”Dirección de marketing”, Prentice-Hall
7
y distribuir a tiempo la información demandada para orientar

las actividades estratégicas del marketing y facilitar la toma
de decisiones. Por lo tanto, el SIM está integrado dentro de los
sistemas de inteligencia de negocio (Business Intelligence) de
la empresa, caracterizándose principalmente por:
– Integrar varios subsistemas interrelacionados.

· Sistema de Datos Internos.
· Sistema de Inteligencia de Marketing.
· Sistema de Apoyo a las Decisiones de Marketing.
· Sistema de Investigación de Mercados.
– Gestionar eficientemente la información.

– Uso intensivo de las tecnologías de la información.
En los siguientes apartados se resumirán las principales carac

terísticas y metodologías utilizadas en los subsistemas descri
tos. Incidir con mayor detalle en la explicación de los mismos
excedería con creces los objetivos de esta obra.
2.1. Sistema de Datos Internos

Este sistema hace referencia a los informes de gestión exis
tentes en la propia organización. Se compone principalmente
de datos económico-financieros, costes, inventarios, informa
ción de ventas, compras, recursos humanos y, en definitiva,
datos sobre resultados derivados de la propia actividad.
2.2. Sistema de Inteligencia

Está formado por el conjunto de procedimientos que los
ejecutivos utilizan para obtener información cotidiana sobre

2. Sistemas de Información de Marketing
los acontecimientos de su entorno competitivo. Así pues, utiliza

principalmente fuentes de información secundaria (e.g. libros,
revistas, anuarios, comprando productos de la competencia,
hablando con proveedores, clientes y el personal).
2.3. Sistema de Apoyo a las Decisiones

Es un conjunto de modelos, técnicas y herramientas de aná
lisis estadístico, mediante los cuales la entidad reune e inter
preta información clave del negocio y de su entorno, transfor
mándola en una base relevante para la toma de decisiones de
marketing. Así pues, resulta fundamental que todos estos datos
estén integrados en una misma base o almacén de información,
conocido como datawarehouse. De esta manera, los analistas y
expertos en datamining podrán extraer información muy va
liosa a un coste muy reducido.
Respecto a las herramientas de análisis estadístico utili
zadas habitualmente, destacar la regresión múltiple, el aná
lisis discriminante, la regresión logística, el análisis cluster, k-
medias, los árboles de decisión, las redes neuronales artificiales,
modelos LISREL, y análisis de series temporales, entre otros.
2.4. Sistema de Investigación

La investigación de mercados implica varias funciones que
van desde el diagnóstico de necesidades de información, hasta
la distribución de esta a tiempo entre los usuarios que toman
decisiones. Todo ello pasando por la búsqueda sistemática y
objetiva de datos, mediante el diseño de métodos para su ob
tención, su recogida y, el análisis e interpretación de la informa
ción relevante para identificar y solucionar cualquier problema
u oportunidad.
9
En definitiva, una investigación de este tipo debe estruc

turarse y especificarse detalladamente siguiendo unas etapas
perfectamente delimitadas, las cuales se resumen en el anexo A
en la página 147.
Una investigación puede ser abordada mediante la utili
zación de métodos tanto cualitativos como cuantitativos, los
cuales terminan siendo complementarios, al aportar ambos in
formación clave cuya interpretación requiere del otro.
2.4.1. Métodos cualitativos

Las técnicas de investigación cualitativa aplicadas en in
vestigación de mercados facilitan información de grupos re-
ducidos de personas no estadísticamente representativas de la
población global a estudiar. Por lo tanto, no permiten reali
zar análisis numéricos o cuantitativos, se orientan a conocer y
comprender actitudes, opiniones, hábitos y motivaciones de las
personas.
A continuación, se describen los principales métodos cuali
tativos utilizados en investigación de mercados.
Entrevistas o reuniones de grupo
Es una metodología que reune a varios individuos, normal
mente entre ocho y quince personas, para una discusión libre
sobre un tema de interés durante aproximadamente dos horas.
El investigador asume el rol de moderador, quien debe diri
gir la reunión, eliminar las barreras de comunicación y fomen
tar la comunicación. Asimismo, debe limitar a aquellas perso
nas que no permiten la participación del resto de asistentes.
Entrevista en profundidad
El entrevistador interactúa con una persona, ayudándola a
que exprese con total libertad sus ideas sobre el producto, ser
vicio o el tema objeto de estudio. En este sentido, se pretende

ir un paso más allá de las respuestas concretas y superficiales

obtenidas mediante los cuestionarios o encuestas.
La pseudocompra
El investigador se presenta en un establecimiento haciéndo
se pasar por un cliente potencial. Su comportamiento emula al
de un comprador normal, aunque actuando y haciendo comen
tarios de manera premeditada. A la salida de la empresa, el
investigador deberá de redactar un informe donde se describa
la actuación y reacciones del vendedor.
Con esto se pretende conocer la actitud y comportamiento
de los vendedores ante los clientes.
Técnicas proyectivas
Son métodos derivados de la psicología, donde a través de
diversos estímulos (por ejemplo imágenes, y sonidos) y las reac
ciones de los individuos a los mismos, se trata de averiguar las
motivaciones de las personas.
Estas técnicas suelen utilizarse como complemento de las
entrevistas en profundidad y de las reuniones de grupo.
Brainstorming
Consiste en una reunión de expertos (no es indispensable)
en la que, de forma espontánea y totalmente libre, estos for
mulan ideas sobre el tema en estudio. Así, el objetivo de estas
reuniones es producir ideas.
Phillips 66
La Phillips 66 está enfocada al análisis de un determinado
problema entre un grupo muy amplio de personas, las cuales
son coordinadas por un director. Este último expone y describe
el problema objeto de estudio para posteriormente invitar al
grupo a fragmentarse en pequeñas comisiones (de seis a diez
personas) para discutir el tema en recintos independientes.
Cada comisión elige un coordinador y/o un portavoz quien
informará sobre las conclusiones obtenidas al resto de grupos.
11
En estos gruopos cada participante expresa libremente su opi

nión, planteando ideas y discutiendo con sus compañeros, eli
minándose aquellas que consideren inviables.
Finalmente, y una vez terminadas las discusiones, cada por
tavoz expone los resultados obtenidos ante todos los partici
pantes.
Método Delphi
Es una metodología que intenta conseguir una valoración
consensuada de un grupo de expertos independientes, con res
pecto a un tema concreto.
2.4.2. Métodos cuantitativos

Estos métodos tratan de medir con la mayor objetividad
posible variables que adquieren valores numéricos. Para ello
parten de una serie de experimentos sobre la unidad de estu
dio, y a partir de estos experimentos, tratan de obtener valo
res para las variables objeto de evaluación. Estos valores son
procesados mediante diferentes técnicas de análisis estadístico
(e.g. regresión lineal, análisis conjunto, modelos de ecuaciones
estructurales, y análisis de la varianza).
Investigación por encuesta
Posiblemente sea la metodología de investigación de merca
dos más conocida, y a pesar de ello, es erróneamente articulada
por muchas organizaciones, dando lugar a resultados cuestio
nables y de nula utilidad para la toma de decisiones.
Hay que tener en cuenta que concebir y organizar una en
cuesta es estudiar y prever todo lo relativo a las decisiones
técnicas y a la división del trabajo. No consiste simplemente
en redactar un conjunto de preguntas y pedir que el cliente
las clasifique en una escala del 1 al 10. Se trata de seguir un
conjunto de instrucciones muy precisas, las cuales se enumeran
a continuación.

1. Plan de sondeo
2. Diseño y preparación del cuestionario.
3. Realización del trabajo de campo.
4. Plan de escrutinio.
5. Análisis de resultados.
Panel de detallistas
El estudio se realiza normalmente en establecimientos de
tallistas. Inicialmente ha de construirse un universo de estable
cimientos con características muy concretas, que vendan cate
gorías específicas de productos. Una vez diseñada la muestra,
se solicita la colaboración de las tiendas, y si aceptan, se rea
lizan recuentos de existencias durante un periodo de tiempo
determinado.
Panel de consumidores
La unidad muestral es el hogar, familia o individuo, quienes
suministran información a través de un cuestionario ”auto ad
ministrado”, de las características de compra de determinados
bienes y servicios durante un período de tiempo fijado por el
investigador.
Panel de audiencias
Es una modalidad de la anterior metodología. Los cola
boradores se comprometen a instalar un aparato denominado
audímetro para registrar automáticamente los canales de tele
visión vistos en el hogar.
Observación de personas
Consiste en estudiar a los clientes mediante la observación
de sus comportamientos en el lugar de compra. Es un méto
do muy empleado pues no condiciona el comportamiento del
individuo, aunque tiene limitaciones como la imposibilidad de
abarcar con profundidad los aspectos de la conducta.
13
Capítulo 3
Selección del mercado
Un objetivo prioritario para toda organización es definir

el mercado donde desea competir o prestar sus servicios. Este
objetivo conlleva la división del mercado en segmentos cuyos
miembros sean homogéneos internamente en términos de nece
sidades. Con esto, la entidad podrá posicionarse correctamen
te en los segmentos seleccionados, siempre según la estrategia
competitiva adoptada.
Partiendo de este punto, la empresa podrá evaluar el atrac
tivo de los segmentos identificados y definir una estrategia de
cobertura del mercado. En definitiva, estará fijando las bases
para el logro de una ventaja competitiva.
Así, en primer lugar se introducirá el concepto de merca
do de referencia, para continuar explorando las divisiones que
del mismo pueden realizarse, para finalizar el capítulo con las
principales ideas acerca del posicionamiento.
3.1. Definición del mercado de referencia

Un aspecto muy importante, vital para construir una ven
taja competitiva sostenible en el largo plazo, es definir el mer
15
cado de referencia desde el punto de vista del comprador, y no

desde el punto de vista del productor, tal y como adelantába
mos en el primer capítulo. Para lograrlo, esta definición debe
sustentarse sobre la base de tres ejes:
Funciones: se refiere a las necesidades que debe satisfacer
el producto o, desde otra perspectiva, el conjunto de ventajas
buscadas por los diferentes grupos de compradores.
Grupos de compradores: son el conjunto de clientes po-
tenciales a los cuales la empresa dirige sus productos y servi
cios, es decir, a las personas que trata de satisfacer.
Tecnologías: aquí se pone en juego el "saber hacer" que
permite producir las funciones descritas. En otras palabras son
los elementos, tanto materiales como inmateriales que utiliza la
empresa para satisfacer las necesidades de su público objetivo.
De esta manera, en función de estos tres ejes, se pueden
formar tres tipos de estructuras1, representadas en la figura 3.1,
las cuales permiten delimitar la estrategia de cobertura que la
organización seguirá, acción esta que marcará profundamente
toda la actividad estratégica de la entidad:
Producto-mercado: representa la intersección de un gru
po de compradores con una necesidad (función) y una tecno
logía concreta. Es decir, un producto mercado es el conjunto
de clientes con una necesidad específica que será satisfecha con
una tecnología concreta.
Mercado: es el conjunto de las tecnologías que permi
ten satisfacer una función afecta a un determinado grupo de
compradores.
Industria: está definida por una tecnología, con indepen
dencia de las funciones y los grupos de compradores afectados
por la misma.
1Ver Abell, D.F. (1980): ”Defining the business: The starting point of
strategic planning”, Englewood Cliffs. New Jersey, Prentice-Hall Inc.

3. Selección del mercado
Funciones
Productomercado
Tecnología
Mercado
Grupos de
compradores
Tecnologías
Figura 3.1: Estructuras de la macrosegmentación

Fuente: Abell, 1980
La noción de producto-mercado (macrosegmento) es la más

adecuada al enfoque de marketing, se corresponde con la no-
ción de unidad estratégica de negocio, la cual, en definitiva,
está determinada por cuatro elementos:
– Compradores a satisfacer, o público objetivo.
– Soluciones buscadas por los compradores.
– Competidores que se deben controlar.
– Dotación de recursos y capacidades que es necesario ad

quirir y controlar.
17
3.1.1. Matriz de segmentación
Se trata de trasladar las correspondientes combinaciones de

funciones y grupos de compradores a una matriz donde cada
celda representa un producto-mercado.
La variable tecnología no suele incluirse en este modelo,
pues normalmente la empresa solo domina una tecnología con
creta, e incorporar esta variable únicamente serviría para aña
dir complejidad.
Por ejemplo, los cines compiten con los restaurantes cuando
la necesidad a satisfacer es ocio. Sin embargo, considerando las
características de ambas tecnologías, es complicado que una
cadena de restauración se introduzca en el negocio de los cines.
Ahora bien, esto no significa que la entidad deba obviar
este factor, pues ayudará a detectar empresas competidoras y
oportunidades de negocio.
Al construir una matriz de segmentación, hay que definir
los productos-mercado sin concretarlos excesivamente, ni de
manera tan generalista que sean aplicables a cualquier nego
cio. Una concreción precisa permitirá a la empresa orientar y
desarrollar su estrategia, pero a su vez le impedirá detectar
oportunidades.
Por ejemplo, una empresa de mensajería podría definir su
negocio como ”llevar un paquete de la empresa A a la B por
carretera y en furgoneta”. También podría definir sus funcio
nes como ”comunicación entre dos puntos”. Ambas definiciones
son correctas, pero poco operativas, de ahí que la organización
tenga que buscar un equilibrio. Así pues, una definición in
termedia podría ser ”desplazar con celeridad pequeños bultos
entre empresas próximas.”
Para llegar a la anterior conclusión, la organización ha defi
nido las siguientes variables y construido la matriz de segmen
tación que se muestra en la figura 3.2.

Funciones: desplazamiento de bultos ligeros en el ámbito local,

regional, nacional e internacional
Tecnologías: furgonetas, ciclomotores y bicicletas.
Compradores: empresas y particulares.
Tecnología: Furgonetas
Funciones y volumen (en miles) de envíos anual
Local Regional Nacional Internacional
Empresas 1.500 5.000 9.000 3.000
Particulares 500 1500 800 150
Figura 3.2: Matriz de segmentación

Fuente: Elaboración propia
La matriz mostrada no deja de ser un sencillo ejemplo,

la construcción de este modelo requiere tiempo, dedicación y
seguir unas pautas, entre las que podemos destacar:
– Inicialmente hay que evaluar absolutamente todas las va

riables que a priori parezcan relevantes, prestando una
especial atención a las estratégicas.
– Los productos-mercado similares, o muy pequeños, pue
den agruparse.
– Se deben incluir todos los grupos, excepto los absurdos,
para detectar oportunidades y amenazas.
Finalmente, dentro de cada producto-mercado habrá ciertos

matices entre las funciones a satisfacer. En nuestro ejemplo,
unas empresas querrán que los bultos viajen cumpliendo un
plazo determinado y otras desearán unas medidas de seguri
dad específicas. Desde esta óptica, cobra un especial interés el
análisis de segmentación, desarrollado en el epígrafe 3.2 en la
página siguiente.
19
3.1.2. Estrategias de cobertura del mercado

Una vez que la entidad ha definido sus unidades estratégi
cas de negocio, debe decidir cuáles atender y cómo, surgiendo
cinco posibilidades según Abell (1980):
Estrategia de concentración: la empresa se dirige de ma
nera restrictiva a un único producto mercado.
Estrategia del especialista de producto: la organización se
especializa en una función, pero cubriendo todos los grupos de
compradores afectados por dicha función.
Estrategia del especialista de cliente: la entidad se espe
cializa en una categoría de clientes, tratando de cubrir todas
las funciones relacionadas con dicha categoría de clientes.
Estrategia de especialización selectiva: la empresa trata
de cubrir varios productos mercados sin vínculo entre ellos. Se
trata de una estrategia oportunista, la cual responde frecuen
temente a un deseo de diversificación.
Estrategia de cobertura completa: la organización se diri
ge a todo el mercado tratando de satisfacer las necesidades de
todos los grupos de compradores.
En la mayoría de los casos las estrategias de cobertura del
mercado pueden definirse según dos dimensiones: “función” y
“grupo de compradores”, pues tal y como se expone en el ante
rior epígrafe, la empresa únicamente controla una tecnología.
3.2. Segmentación
El objetivo es analizar la diversidad de las necesidades en
el interior de los productos mercados definidos. Así pues, esta
técnica permite identificar grupos homogéneos de clientes a los
que podamos dirigir la oferta comercial de forma rentable.
En este punto, puede surgir cierta confusión con las ”fun
ciones”, sin embargo, estas se refieren a necesidades de tipo

genérico, como por ejemplo desplazar una carga del punto A

al punto B, mientras que las necesidades detectadas en cada
segmento son más específicas, como por ejemplo mover dicha
carga con ”celeridad”, ”confort”, ”lujo”, o ”sin contaminar.”
Asimismo, hay que tener en cuenta que los mercados no se
encuentran segmentados de forma natural y que cada organi
zación puede segmentar el mismo mercado de manera distin
ta. Ahora bien, con independencia de las variables y factores
utilizados para su delimitación, los segmentos deben de tener
siempre las siguientes características:
Homogéneos internamente y heterogéneos entre sí: los
individuos que forman un segmento son diferentes a los indi
viduos de otros segmentos, pero idénticos entre sí, respecto a
las variables utilizadas para segmentar al mercado.
Cuantificables o medibles: la organización debe calcular
su tamaño y, evaluar la capacidad y comportamiento de com
pra del público objetivo.
Accesibles: la empresa debe concentrar en cada segmento
identificado unos determinados esfuerzos de marketing, princi
palmente relacionados con la comunicación y la distribución.
Defendibles: la competencia no puede ”copiar” el seg
mento ni acceder a él.
Motivables: el público objetivo debe ser sensible, reaccio
nar ante los esfuerzos de marketing de la entidad.
Rentables: con potencial suficiente para justificar el desa
rrollo de una estrategia de marketing específica. Además, el
segmento ha de tener una vida económica lo suficientemente
larga para recuperar las inversiones efectuadas en el mismo.
Las ventajas de segmentar el mercado son numerosas, pero
la principal es que ayuda a encontrar oportunidades rentables
permitiendo llegar a la entidad de forma precisa y acertada
a su público objetivo. Incluso facilita atraer nuevos clientes,
incrementar su lealtad y, analizar a la competencia.
21
3.2.1. Métodos de segmentación

Para segmentar el mercado, la empresa puede seguir cuatro
caminos, dos a posteriori, y otros dos a priori, los cuales se
describen en los siguientes epígrafes.
Segmentación sociodemográfica o descriptiva
Son métodos de segmentación indirecta y a posteriori. Así
pues, el acento se pone sobre la descripción de los individuos
que constituyen un segmento, más que sobre el análisis de los
factores que explican la formación de dicho segmento.
La hipótesis que subyace a esta metodología es que las di
ferencias en los perfiles sociodemográficos son las que están en
el origen de las diferencias entre las ventajas buscadas y entre
las preferencias de los individuos. En este sentido, las variables
de segmentación demográfica más utilizadas son: localización,
sexo, edad, renta y las clases profesionales.
La utilidad de este recurso es escasa en la mayoría de las
circunstancias actuales de mercado, si bien es empleada por su
sencillez para clasificar a los clientes.
Segmentación comportamental
Son métodos de segmentación indirecta y a posteriori, los
cuales tratan de dividir el mercado según los comportamientos
de compra, destacando entre ellos:
Estatus de usuario: se hace una distinción entre usuarios
potenciales, no usuarios, primeros usuarios, usuarios regulares
o irregulares.
Tasa de uso del producto: la empresa selecciona una va
riable representativa del consumo del producto. Por ejemplo,
tiempo transcurrido entre compras por el cliente z, número de
productos adquiridos por unidad de tiempo y, unidades adqui
ridas por z, por unidad de tiempo.
Estatus de fidelidad: se agrupa a los consumidores en
fieles incondicionales, no exclusivamente fieles y no fieles.

La sensibilidad a un factor de marketing: algunos consu

midores son sensibles a una variables de marketing concreta,
como por ejemplo el precio o las ofertas especiales.
Esta óptica permite una segmentación más próxima al con
cepto de ventajas buscadas y, por lo tanto, resulta de bastante
utilidad combinada con la segmentación sociodemográfica, es-
pecialmente en aquellas circunstancias donde no se dispone de
información suficiente para identificar el sistema de valores de
las personas.
Segmentación por ventajas buscadas
Es una metodología de segmentación a priori, por lo que
pone el énfasis en los factores que han contribuido a la forma
ción del segmento.
La hipótesis que subyace es que individuos con perfiles so-
ciodemográficos iguales, pueden tener sistemas de valores muy
diferentes y así, actuar de forma muy distinta. Este método
trata de identificar el sistema de valores de la persona, clasi
ficarla según el mismo. Por lo tanto, es el modelo que más se
aproxima a las necesidades del cliente.
El principal inconveniente para aplicar esta metodología ra-
dica en la complejidad para identificar los atributos relevantes
sobre los cuales se formarán los segmentos. Además, esta for
ma de interpretar el mercado es limitada, en el sentido que una
vez identificados los atributos, la empresa puede estar obviando
otros atributos clave para descubrir nuevas oportunidades. Por
tanto, este método debe de combinarse con otros para tratar
de detectar dichas oportunidades.
Segmentación por estilos de vida
Es un método de segmentación a priori, igual que el an
terior, pero parte de la idea de que individuos muy diferentes
en términos socioeconómicos, pueden tener comportamientos
muy similares.
23
El objetivo es confeccionar un retrato más humano de los

compradores que incluya informaciones sobre valores, activida
des, intereses y opiniones. De esta forma, describe la manera
de actuar de un grupo concreto de personas, a la vez que lo
distingue de otro.
Así pues, este tipo de análisis se interesa por investigar y
profundizar sobre tres factores: actividades, intereses y opinio
nes.
El principal inconveniente de esta metodología es su aplica
ción, pues requiere un marco explicativo de referencia que per
mita identificar los factores de estudio, tiene problemas meto
dológicos derivados de una especificación insuficiente del marco
explicativo y, requiere un plan experimental muy complejo, su-
jeto a errores de medida. Ahora bien, estos aspectos negativos
se ven compensados en el punto que la segmentación por esti
los de vida permite identificar cambios en el público objetivo,
o al menos, tendencias de cambio.
3.2.2. Técnicas de segmentación

Una vez seleccionado el criterio de segmentación, la enti
dad deberá aplicar procedimientos estadísticos, que permitan
dividir el mercado en grupos de personas homogéneos interna
mente y heterogéneos entre sí.
Para ello, el investigador dispone de varios métodos según
la naturaleza de las variables de segmentación seleccionadas. A
continuación se describen los principales métodos de segmen
tación, sin profundizar en los mismos, por excederse el alcance
de esta obra:
Método de Belson: trata de evaluar la capacidad discri
minante de un conjunto de variables explicativas, sobre una
variable concreta.
Análisis de la varianza: el método de Belson presenta un
problema, no es aplicable cuando las variables independientes

pueden tomar más de dos valores. En este contexto, el análi

sis de la varianza elije la mejor dicotomía para cada variable
explicativa.
Método de la Chi-Cuadrado: compara la distribución efec
tiva de clientes para cada categoría de las variables indepen
dientes, con la distribución que le correspondería, si se distri
buyese en función del porcentaje promedio para el total de la
muestra.
Análisis discriminante: el analista construye una función
matemática, combinación lineal de un conjunto de variables ex
plicativas, para determinar si existen diferencias significativas
entre segmentos (variable dependiente).
Análisis cluster, K-medias, Redes de Kohonen o mapas au-
to-organizados: son técnicas que clasifican un conjunto de va
riables en segmentos similares internamente, pero disimilares
entre sí.
A diferencia de las técnicas expuestas, se desconoce el número
de segmentos que se obtendrán, y las variables que compon
drán cada segmento.
3.2.3. Estrategias de segmentación

Una vez identificados y definidos los segmentos, la empre
sa debe dirigirse y centrarse en ellos conforme a una de las
siguientes estrategias.
Estrategia de marketing indiferenciado
Consiste en tratar el mercado como un todo y poner el
acento en lo que es común a las necesidades, más que en lo di
ferente. En definitiva, se trata de atender por igual a todos los
clientes de un mismo producto mercado. En otros términos,
la entidad no aprovecha la heterogeneidad entre los segmen
tos identificados, al no ser esta lo suficientemente significativa
como para justificar productos adaptados al cliente.
25
Esta manera de operar conduce a desarrollar productos es-

tandarizados susceptibles de adaptarse a una gran diversidad
de necesidades. Este tipo de estrategia no tiene mucho sentido
en aquellas economías donde se observa una fragmentación de
los mercados.
Estrategia de marketing diferenciado
La empresa se dirige a su mercado pero con productos
adaptados a las necesidades específicas de cada segmento ob
jetivo. Esta estrategia permite fijar precios de venta teniendo
en cuenta las diferencias de elasticidad de la demanda en el
interior de cada segmento. Como aspecto negativo, se traduce
generalmente en costes elevados ya que, entre otros, se pierden
las economías de escala, requiriéndose una amplia gama de
productos, de estrategias de comunicación y comercialización
adaptadas a cada segmento objetivo. Antes bien, la empresa
habrá realizado un pormenorizado estudio de sus fortalezas y
debilidades que justifique las inversiones descritas.
Estrategia de marketing concentrado
La empresa se especializa en un segmento, renunciando a
cubrir la totalidad del mercado. Mediante esta estrategia, la
entidad tiene las ventajas de la especialización y de una mejor
utilización de recursos. Si bien indicar que esta estrategia con
lleva un riesgo íntimamente asociado a la evolución y desapari
ción del segmento, que deberá de ser estrechamente controlado
por la organización.
3.3. Propuesta de posicionamiento

El posicionamiento es la percepción de un producto, marca
o empresa por parte de un público objetivo determinado. Así
pues, el posicionamiento es subjetivo, comparativo y depende
de las personas.

Concretando, el posicionamiento está en la mente del clien

te, mientras que la propuesta de posicionamiento dependerá de
la empresa. Por lo tanto, esta última es la imagen que la orga
nización desea que tuviera el producto o marca entre su público
objetivo.
Desde esta perspectiva, la imagen o percepción del consu
midor es la representación mental de los atributos y beneficios
percibidos del producto o marca. En este sentido, el posiciona
miento puede formarse en torno a tres elementos:
Producto: percepción de una categoría de productos en
relación a otra categoría sustitutiva o complementaria.
Marca: dentro de una categoría de productos, percepción
de una marca respecto a marcas competidoras.
Empresa: imagen corporativa.
De esta manera, la formación de una determinada imagen
o percepción dependerá de:
– Relevancia de los atributos para el cliente.
– Experiencia.
– Grado de necesidad.
– Aquello que el cliente percibe recibir de la empresa.
3.3.1. El proceso de posicionamiento

Conseguir una adecuada propuesta de posicionamiento es
una tarea compleja, la cual requiere mucha dedicación y tra
bajo continuo en el tiempo, tanto que puede durar varios años.
Si bien indicar que perder el posicionamiento deseado puede
ser cuestión de minutos. Para evitarlo, la organización debe
seguir estrictamente un riguroso programa, el cual se expone
brevemente.
1. Identificación del público objetivo:
¿Cuáles son sus motivaciones y necesidades.?
¿Quién es su líder de posicionamiento (ideal).?
27
2. Análisis de las dimensiones de percepción:

¿Cuáles son los atributos o dimensiones más relevantes.?
¿Qué elementos conforman las dimensiones.?
3. Situación de la marca y la competencia

Crear un mapa perceptual, por ejemplo mediante un aná
lisis conjunto.
3.3.2. Características clave del posicionamiento

Una vez que la empresa ha diseñado su estrategia de posi
cionamiento esta debe ser coherente con un conjunto de aspec
tos, para que sea sostenible en el tiempo según evolucionan y
varían las percepciones del público objetivo. De esta manera, la
propuesta de posicionamiento de la entidad ha de ser notoria,
diferenciadora, relevante, coherente y, sostenible en el tiempo.
Notorio: tiene que ser perceptible por el cliente. De he
cho, las marcas de posicionamiento más afianzado son normal
mente las de más alta notoriedad. Por lo tanto, sin notoriedad
no hay imagen.
Diferenciador: ayuda al cliente a distinguir entre ofertas.
No se trata de ser la mejor organización, sino de ser la única
en hacer lo que hace, es decir, ser diferente.
Relevante: debe aportar un valor al cliente.
Coherente: lo que se dice y hace deben ser similares. Aho
ra bien, no se trata solo de un problema de la variable comu
nicación, el posicionamiento debe ser un reflejo de todo el mix
de marketing.
Sostenible en el tiempo: hablamos de un concepto diná
mico pues los valores y expectativas del público objetivo cam
bian. Más aún, la propuesta de posicionamiento dependerá del
posicionamiento futuro de los competidores. Así pues, este tipo
de decisiones son a largo plazo.

Finalmente, incidir en la siguiente idea: estratégicamente

lo peor es situarse en “tierra de nadie”, pues así, el único lugar
al que llegará la organización es al fracaso.
29
Capítulo 4
Análisis de situación
Una vez identificados los mercados donde competirá la or-

ganización, y establecida la estructura elemental de estos a tra
vés de la segmentación, la entidad deberá evaluar la situación
competitiva de todos ellos. En otros términos, no es suficiente
con saber quién es el público objetivo, sus necesidades y la ma
nera de satisfacerlas. También hay que conocer perfectamente
las fuerzas que actúan en cada segmento, con el objeto de de
tectar posibles amenazas y oportunidades, todo ello desde la
perspectiva interna de la empresa, es decir, desde la óptica de
las fortalezas y debilidades internas.
En definitiva, tal y como postula Sun Tzu en su conocido
libro ”El arte de la guerra”:
”Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien
batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te
conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no
conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro
en cada batalla.”
Partiendo de estas ideas, se hará una breve revisión de los
principales aspectos que la empresa debe controlar tanto de su
entorno genérico como específico. A continuación, se introduce
31
la teoría de los recursos y las capacidades como eje del análisis

interno de la organización. Finalmente, se darán unas ideas
generales sobre la construcción de una matriz DAFO.
4.1. Análisis del entorno

La estrategia, tal y como se define en el capítulo 7 en la
página 91, crea un nexo entre la empresa y el entorno, de ahí
la importancia de analizar este último en profundidad.
El entorno está compuesto por todas las influencias exter
nas que afectan a las decisiones y actividades de la entidad.
El ideal sería realizar un análisis continuo y sistemático de
todos aquellos factores que afectan a la organización. Sin em
bargo, este enfoque resulta imposible, o al menos escasamente
operativo, por razones de coste económico y de gestión de la
información obtenida.
En este contexto, la empresa deberá de seleccionar la in
formación relevante para el logro de sus objetivos, debiendo
establecer para ello un marco o sistema de referencia que le
permita organizar dicha información, según que el entorno sea
genérico o específico.
El entorno genérico recoge todas las influencias externas
provenientes del sistema socio-económico y que afectan a la
organización. En otras palabras, son aquellas actividades in
dependientes al sector en el cual opera la entidad. En cambio,
el entorno específico se compone de todas las actividades que
afectan a la empresa desde el sector donde opera. Por esta ra-
zón, el entorno específico guarda una estrecha relación con la
estrategia corporativa y competitiva.
En el ámbito corporativo se trata de establecer los negocios
en los que la entidad prestará sus servicios, no sólo de forma ais
lada, sino considerando también las interrelaciones entre dichos
negocios, en otros términos, la clave es aprovechar sinergias.

4. Análisis de situación
En el contexto competitivo o de negocio, se define la manera

según la cual la empresa debe competir en los negocios selec
cionados. Habrá que definir objetivos, la estrategia a seguir y
las características de la organización para poder imponer la
estrategia.
4.1.1. Entorno genérico. Análisis PEST

Tal y como se adelantaba en el anterior epígrafe, este en-
torno se compone de las influencias que recibe la organización
desde el sistema socio-económico.
El entorno genérico o macroentorno, hay que analizarlo
tanto en el momento presente como en el futuro, pues evo
lucionará en función del ciclo económico en el cual se sitúe la
entidad, y del efecto que las influencias de dicho entorno cause
en el largo plazo sobre la organización. Antes bien, debido a la
complejidad del entorno genérico, habrá que delimitar los as-
pectos de este que interesa analizar, destacando el estudio de
las variables políticas, económicas, sociales y tecnológicas, que
combinadas constituyen el marco de referencia para el análisis
PEST.
El objetivo fundamental de este análisis es determinar la
situación actual y el potencial futuro de un determinado merca
do. Con esto, la empresa puede conocer si le interesa acceder
al mismo, o abandonarlo. En definitiva, este tipo de análisis
permite detectar las amenazas y las oportunidades existentes
en el macroentorno.
Factores políticos: son las variables de la vida política y
legal que rigen la región o país donde la empresa desarrolla sus
actividades.
Factores económicos: son aquellas variables que afectan
al poder adquisitivo de los clientes y a los costes de capital para
la organización, a través de los diferentes ciclos económicos
locales, nacionales e internacionales.
33
Factores sociales: representaran a las fuerzas que operan

en el interior de la sociedad, afectando a las actitudes, intereses
y opiniones de las personas, influyendo de esta manera en sus
decisiones de compra.
Factores tecnológicos: la tecnología es clave para que la
empresa pueda ofertar sus productos en el mercado. De hecho,
es el medio a través del cual materializa las necesidades de los
clientes en productos y servicios que les aporten valor.
4.1.2. Entorno específico o competitivo

La razón principal por la cual interesa analizar este entorno,
también llamado microentorno, radica en conocer el nivel de
beneficios que puede obtener la empresa al operar en un deter
minado sector de la economía.
Este nivel dependerá básicamente de la demanda, es decir,
si el precio al cual se puede vender el producto, es superior al
coste de su fabricación. Además, de que el cliente esté dispuesto
a pagar dicho precio, algo que dependerá de la satisfacción
aportada por el producto y de la existencia de sustitutivos.
Pero no sólo esto, el volumen de beneficios también será
función de la intensidad de la competencia y del poder de ne-
gociación de los proveedores. En definitiva, lo que se conoce
como la noción de rivalidad ampliada.
La noción de rivalidad ampliada, debida a Porter (1982)1,
se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa para
explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia
depende no solamente de la competencia directa que ahí en
cuentre, si no también del papel ejercido por las fuerzas rivales
como los competidores potenciales, los productos sustitutivos,
los clientes y los proveedores (ver anexo B).
1Porter, M.E. (1979): ”How competitive forces shape strategy”, Har

vard Business Review, marzo-abril

4.2. Análisis interno

En este apartado se desarrollará la teoría de los recursos y
de las capacidades, la cual considera que estos son la unidad
central de la estrategia, y la base sobra la cual descansa la
ventaja competitiva.
Para esta teoría, los recursos son activos o factores pro
ductivos disponibles por la organización, mientras que las ca-
pacidades son la forma en la cual se despliegan dichos recursos
para alcanzar un fin determinado. En otros términos, son la
facultad o habilidad de un conjunto de recursos para realizar
una actividad o resolver un determinado problema. Por lo tan
to, desde esta perspectiva, la empresa es un conjunto único de
recursos y capacidades heterogéneas.
Así pues, la empresa tiene que formular una estrategia que
le permita explotar estos recursos y capacidades, de manera
que se asegure la plena utilización de los mismos, tanto en el
presente como en el futuro, conociendo qué recursos y capaci
dades controla para aprovechar los factores clave de éxito en
el mercado donde opera.
Los recursos y las capacidades no tienen valor intrínseco,
independiente, al depender este de factores externos situados
en el mercado. Este valor será determinado por los clientes,
por lo que estos demanden y por lo que estén dispuestos a
pagar. Asimismo, también dependerá de cómo las empresas
competidoras aportan dicho valor al público objetivo.
35
4.2.1. Los recursos

El primer paso en la construcción de una ventaja compe
titiva es identificar y valorar los recursos y las capacidades
poseídas por la empresa.
Un recurso es el conjunto de activos, procesos, flujos de in
formación y conocimientos controlados por la empresa, a través
de los cuales, esta puede implementar y desarrollar diferentes
estrategias.
Desde esta óptica, los recursos pueden dividirse en dos
grandes grupos: tangibles e intangibles. El primer grupo se
corresponde con los elementos reflejados en el balance de si
tuación de la organización, mientras que el segundo agrupa
conceptos tales como la imagen de marca, los conocimientos
tecnológicos, la cultura de la empresa y el capital humano.
Imagen de marca o reputación
Se refiere a cómo es es percibida la compañía por otros
miembros del entorno en el cual opera. La reputación puede
ser debida al nombre de la empresa en su conjunto, a la razón
social, o bien a alguno de los productos y servicios que ofrece.
Por lo tanto, este concepto se relaciona íntimamente con el
concepto de posicionamiento descrito en el apartado 3.3 en la
página 26. Asimismo, tiene un valor especialmente importante
en los bienes de experiencia, aquellos cuya calidad no se conoce
hasta que son consumidos.
La imagen de marca no aparece reflejada en el balance de
situación, excepto en el caso de existir el fondo de comercio, el
cual recoge el valor de dicha imagen, cuando esta es adquirida
por otra entidad. En este sentido, el fondo de comercio es la
diferencia entre el valor de mercado de la organización y su
valor contable expresado en los libros.
La reputación dependerá principalmente de dos aspectos:
(1) sobreprecio que se pueda fijar al producto como consecuen

cia de la marca y, (2) ámbito de productos y mercados a los

cuales se pueda aplicar una marca reconocida.
Conocimientos tecnológicos
La tecnología de una empresa puede ser clasificada en dos
grupos:
Conocimientos tecnológicos sobre los que existe un dere
cho legalmente reconocido: patentes, propiedad industrial, de
rechos de autor y secretos comerciales.
Conocimientos tecnológicos sobre los cuales no existen
derechos legales, conocidos como know-how. El know-how es
aquella habilidad o experiencia acumulada por una entidad,
que le permite hacer algo de una manera fácil y eficiente. En
este punto, indicar que resulta complicado saber a quién le
pertenece el know-how, si a los empleados o a la empresa.
Cultura
Es el conjunto de expectativas compartidas por los miem
bros de una organización, pero sin articular. En palabras de
Montesinos2 es el conjunto de valores, principios, normas, per
cepciones de vida y conocimientos de los procesos productivos.
Por lo tanto, la cultura es un activo intangible muy importante
y complejo de valorar.
Capital humano
Dentro del capital humano se incluyen todas las habilida
des, conocimientos y destrezas de los trabajadores para tomar
decisiones y resolver problemas.
Debido a la complejidad para identificar y valorar el capital
humano de una organización, pueden seguirse dos perspectivas:
Nivel individual: se puede valorar este capital a través
de la titulación y experiencia de los trabajadores, comparando
sus retribuciones con la media del sector.
2Montesinos, R. (1995): ”Mitos y miserias de la cultura empresarial”,
El Cotidiano, nº 73, noviembre
37
Nivel de equipo: se trata de valorar la contribución de

cada individuo al equipo de personas en el cual se integra. La
valoración de dicho equipo se hará en función de la capacidad
de las personas que lo componen para establecer relaciones
entre ellas, aspecto este que dependerá de la cultura.
4.2.2. Las capacidades

Las capacidades3 son habilidades poseídas por un conjunto
de recursos que gestionadas adecuadamente, permiten la rea
lización de una actividad o tarea.
Las capacidades pueden ser clasificadas atendiendo a las
funciones a las cuales se asocian (e.g. marketing, I+D, pro
ducción, y finanzas), o en función de la cadena de valor4 (ver
anexo C en la página 159).
La cadena de producción de valor es un sistema de activi
dades interdependientes, conectadas mediante ciertos enlaces.
3Algunos autores van más allá del concepto de capacidad y diferen
cian entre capacidades y competencias. Así, la capacidad es la habilidad
de la empresa para realizar una determinada tarea (Grant, 1991; 1995),
mientras que la competencia es una integración de capacidades que ade
cuadamente coordinadas y conocidas por los departamentos de la empresa,
permiten la obtención de una ventaja competitiva (Sánchez, 2004; Teece
y Pisano, 1994).
Grant, R.M. (1991): “The resource-based theory of competitive advantage:
Implications for strategy formulation”, California Management Review,
Primavera, 114-135
Grant, R.M. (1995): “Dirección estratégica. Conceptos, técnicas y aplica
ciones”, Civitas, Madrid.
Sánchez, R. (2004): “Understanding competence-based management iden-
tifying and managing five models of competence”, Journal of Business
Research, Vol. 57, 518-532
Teece, D.J.; Pisano, G. (1994): “The dynamic capabilities of firms: An
introduction”, Industrial and Corporate Change, Vol. 3, No. 3
4Porter, M.E. (1985):”Competitive Advantage: Creating and Sustai-
ning Superior Performance”, Free Press, NV USA

Así pues, dos actividades son interdependientes cuando el ejer

cicio de una de ellas afecta al coste o productividad de la otra.
En este sentido, la cadena de valor ayuda a localizar donde
se sitúan los recursos y capacidades generadores de ventajas
competitivas. En otros términos, ayuda a especificar las com
petencias distintivas, entendidas como aquellas actividades ca-
paces de generar valor y necesarias para el logro de una ventaja
competitiva sostenible.
4.2.3. Valor de los recursos y las capacidades

Se trata de responder a la pregunta ¿de qué depende que
un recurso o capacidad valga más o menos.? En este sentido, lo
importante no es identificar la dotación de recursos y capacida
des poseída por la empresa, sino entender bajo qué condiciones
dicha dotación permite generar una ventaja competitiva sos
tenible. En otros términos, el valor aportado dependerá de la
interacción entre la empresa y el entorno a través de: la de
manda, la escasez y la apropiabilidad.
Antes de continuar con la exposición de este apartado, in
dicar que a partir de este epígrafe se utilizará indistintamente
el término recurso para hacer referencia a una dotación de re-
cursos y capacidades concreta.
Demanda
Para que un recurso genere valor, tendrá que existir un
mercado para el producto fabricado con este. Así pues, dicho
recurso debe contribuir a satisfacer las necesidades del cliente,
de forma tal que esté dispuesto a pagar un precio por dicho
producto. Situación esta que dependerá de tres puntos:
– Grado en el cual se satisfagan las necesidades.

– Existencia de productos sustitutivos.
– Existencia de productos complementarios.
39
Obsérvese que estos tres factores no son estables, evolucionan

con el paso del tiempo, por lo que la empresa deberá de anali
zarlos dinámicamente.
Escasez
Si la dotación de recursos y capacidades está perfectamente
disponible en el mercado, cualquier competidor podría obtener
la y replicar la ventaja competitiva de la organización. De esta
manera, interesa que dicha dotación sea rara, escasa y, además,
durante un periodo de tiempo prolongado.
Un recurso es inimitable cuando se cumple al menos una
de las siguientes cuatro características:
Recurso único: por definición sólo existe uno, y por lo
tanto no se puede copiar. Normalmente son recursos físicos,
como por ejemplo una localización geográfica, derechos sobre
minerales y patentes.
Path dependency: son aquellos recursos y capacidades
que no pueden ser adquiridos de manera instantánea, sino a
lo largo del tiempo y de una forma difícil de acelerar.
Ambigüedad causal: implica que los posibles competido
res no pueden averiguar cuál es el recurso realmente valioso,
ni tampoco pueden identificar la fórmula para duplicarlo. Es
to ocurre pues este tipo de recursos aparecen incrustados o
escondidos en estructuras sociales muy complicadas.
Disuasión económica: se produce cuando el competidor
tiene la capacidad para duplicar la dotación de recursos y ca-
pacidades, pero debido al tamaño limitado del mercado no lo
hace.
Apropiabilidad
No es suficiente que un recurso satisfaga las necesidades de
los clientes y sea escaso para que genere valor a la organización,
resulta preciso considerar la distribución del beneficio.
Es un error considerar que son siempre los propietarios de
la entidad quienes se apropian del beneficio, hay que identificar

quién tiene los derechos de propiedad de los recursos críticos

de la organización.
Estos derechos no son absolutos, se componen de otros de
rechos sobre distintos atributos a los cuales pueden tener acceso
distintos agentes. En este sentido se presentan dos situaciones
opuestas:
Los derechos de propiedad están claramente identificados,
fluyendo los beneficios hacia los propietarios de los recursos.
Por esta razón, es más probable que las empresas se apropien de
los beneficios de aquellos recursos y capacidades desarrollados
por ellas, y no adquiridos en el mercado.
Los derechos de propiedad no están claros, por lo tanto es
preciso realizar una negociación entre las distintas partes que
intervienen: clientes, proveedores, socios y empleados.
4.2.4. Aprendizaje y capacidades dinámicas

Desde el punto de vista dinámico, el recurso más valioso
es la capacidad para aprender y adaptarse a los cambios que
se producen en el entorno. Así, el proceso de aprendizaje pue
de definirse como la capacidad para asimilar el conocimiento,
transformarlo internamente y difundirlo hacia el exterior.
Esta creación y difusión del conocimiento sigue cuatro fases
secuenciales representadas en la figura (4.1):
1. Socialización: se parte de un conocimiento tácito en los

niveles inferiores, el cual se socializa a través de la expe
riencia.
2. Externalización: consiste en hacer explícito, articular el
conocimiento tácito.
3. Combinación: consiste en combinar el conocimiento ex
plícito con otros conocimientos que ya existen en la or-
ganización.
41
Tácito Explícito
Tácito Socialización Externalización
Explícito Internalización Combinación
Figura 4.1: Etapas de creación y difusión del conocimiento

Fuente: Elaboración propia.
4. Internalización: el aprendizaje obtenido de la experiencia

es plasmado en nuevos conocimientos tácitos, es el paso
de explícito a tácito.
El conocimiento tácito se caracteriza por no ser verbalizado, e

incluso no ser verbalizable, es decir, intuitivo. El explícito se
puede especificar verbalmente, de forma escrita o a través de
patentes, programas o dibujos.
Así, partiendo de esta base existen dos tipos de aprendi
zaje: sencillo, unidireccional o de bucle único y, aprendizaje
complejo, bidireccional o de bucle doble.
El primero es aquel en el cual las consecuencias de las accio
nes pasadas determinan la base de corrección de las consecuen
cias futuras. Existe un bucle único que liga la identificación de
los problemas con la toma de decisiones y las consecuencias de
dichas decisiones con la identificación de problemas posterio
res.
Este tipo de aprendizaje puede solucionar problemas actua
les y a corto plazo, pero es incapaz de determinar las causas
de estos problemas.
El segundo, conlleva que las acciones pasadas no sólo de
terminan las nuevas acciones, sino que también modifican los

esquemas o modelos mentales, lo cual a su vez, afectará a la

identificación posterior de los problemas.
4.2.5. Acumulación de recursos y capacidades

Una capacidad importante para la empresa es poder imitar
los recursos y capacidades valiosos de los competidores. Esta
capacidad se encuentra íntimamente relacionada con el proceso
de acumulación de recursos, cuyas características se describen
a continuación.
Deseconomías de comprensión en el tiempo
Se relacionan con las ventajas de mover primero. A modo
de ejemplo, mantener una determinada tasa de gasto en I+D
durante un intervalo de tiempo, produce más incremento en el
nivel del know-how en I+D que el doble de gasto durante la
mitad de tiempo.
Eficiencias de masa de los activos
Se produce un mayor incremento en el nivel de un activo
cuanto mayor es el nivel inicial de dicho activo. Así pues, a
igualdad de inversiones en un mismo activo, la organización con
mayor nivel inicial de activo, obtendrá mayores incrementos.
Interconexiones entre los activos
El incremento en el nivel de un activo no depende única
mente de este nivel, sino de los niveles de otros activos. Por
ejemplo, en el caso del desarrollo de nuevos productos, su ori
gen no depende únicamente de la tecnología, sino también de
las sugerencias y recomendaciones de los clientes. Por lo tanto,
será más fácil desarrollar know-how tecnológico por aquellas
entidades con una red de atención al cliente más extensa.
Erosiones de los activos
Los activos, con el paso del tiempo tienden a depreciarse,
a perder valor, aunque se les haga un correcto mantenimiento.
Así, el know-how tecnológico puede decaer por la obsolescencia,
43
y la imagen de marca puede depreciarse ante acontecimientos

negativos.
Consecuencia de esta erosión, se reduce la asimetría entre
las empresas, de manera que intentarán proteger sus recursos
y capacidades a través de las eficiencias de masa y las interco
nexiones entre activos.
Ambigüedad causal
Hace referencia a la dificultad de las organizaciones para
identificar variables relevantes y controladas. Para las empre
sas puede resultar casi imposible establecer qué factores son
importantes en el proceso de acumulación, incluso para las
empresas que los poseen.
4.2.6. Implicaciones
Esta teoría permite que la dirección de la empresa pueda
desarrollar una estrategia potenciadora de las fortalezas in
ternas, a la vez que se minimizan, o al menos controlan, las
debilidades. De esta manera, los gestores deberán de actuar
en cuatro niveles: identificación, inversión, mejora y apalanca-
miento.
Identificación
En primer lugar la empresa tendrá que identificar y evaluar
los recursos disponibles con el objeto de detectar aquellos sobre
los cuales basará su ventaja competitiva. En este contexto,
es necesario desagregar y categorizar dichos recursos, si bien
encontrando un término medio, al resultar tan negativo una
desagregación profunda como superficial. Esto es así, pues una
ventaja competitiva no recaerá sobre un recurso aislado, al ser
una combinación de recursos y capacidades.
Inversión
Como se sabe, los activos con el paso del tiempo se erosio
nan, siendo necesario realizar gastos de mantenimiento. Ahora

bien, no sólo deben mantenerse aquellos sobre los cuales des

cansa la ventaja competitiva, sino también aquellos que son
complementarios a los primeros o necesarios para obtener esta
ventaja.
Más aún, cuando la empresa decida invertir en recursos,
debe vigilar que no se disipen las rentas provenientes de los
mismos. En otras palabras, una entidad puede competir por
un recurso muy demandado, dando lugar a un incremento del
precio del mismo y a la disipación de las rentas derivadas. Asi
mismo, si todas las empresas deciden desarrollar internamente
dicho recurso, la ventaja competitiva no será tal.
En definitiva, el riesgo de disipación de rentas ocurre tanto
en el ámbito interno como en el externo, debiendo realizarse
un análisis de recursos en ambos sentidos.
Mejora
La empresa puede mejorar su dotación de recursos y capa
cidades de tres formas:
– Mejorando la calidad de sus recursos actuales.
– Desarrollando recursos complementarios.
– Creando recursos para orientarse hacia nuevos mercados.
En la medida de lo posible, lo idóneo es la mejora de los recur

sos internamente, y no a través de transacciones en el mercado,
pues esto supondría en muchos casos el tener que adquirir un
negocio totalmente nuevo, con los riesgos asociados.
Apalancamiento
Consiste en que la empresa utilice los recursos infrautili-
zados para entrar en otros negocios o segmentos de mercado
donde puedan crear valor.
45
4.3. Análisis DAFO

El análisis DAFO o SWOT (Strenghts,Weaknesses, Oppor-
tunities, Threats) es una metodología para estudiar la situación
competitiva de una organización a través del análisis de su en
torno y de sus características internas. Se trata de construir
una matriz de 2x2 donde en cada celda se identifiquen las De
bilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que afectan
a la empresa.
Para ello, se sintetiza en un documento escrito toda la infor
mación obtenida en el análisis externo e interno de la entidad,
pero enfocándolo desde una óptica más operativa, de manera
tal, que los gestores puedan tomar decisiones.
El objetivo es extraer tanto del análisis interno, como del
externo, información que permita identificar aquellos elemen
tos del entorno susceptibles de afectar a la capacidad de la
empresa para servir a sus mercados (amenazas) y, establecer
qué elementos le permitirán obtener una ventaja competitiva
(oportunidades).
Así pues, las cuatro celdas de la matriz DAFO están ínti
mamente relacionadas, existiendo una fortaleza/debilidad por
cada oportunidad/amenaza. Más aún, habitualmente se suele
asignar una puntuación a cada concepto incluido en la matriz,
con el objeto de establecer sus posibles efectos sobre la com-
petitividad de la organización. En la figura 4.2 se muestra un
ejemplo de matriz DAFO5.
5Ministerio de Fomento. Gobierno de España (2005): ”La gestión por

procesos”, Documento de trabajo, anexo III.

Figura 4.2: Matriz DAFO

Fuente: Adaptado del Ministerio de Fomento.
47
Capítulo 5
Análisis de la demanda
La demanda expresada a favor de un producto o servicio es

simplemente la cantidad vendida en un lugar y en un período
dado. Por lo tanto, la demanda global es la cantidad de ven
tas realizadas en un producto mercado (o una industria o un
mercado), en un lugar y período concretos, por el conjunto de
marcas u organizaciones en competencia.
Así pues, se denomina demanda de la empresa o demanda
de la marca a la parte de la demanda global correspondiente a
la cuota de mercado detentada por la marca o empresa en el
producto mercado de referencia.
En los siguientes apartados se revisarán los diferentes com
ponentes de la demanda, posteriormente se explicará el modelo
del ciclo de vida del producto, para finalizar con una breve in
troducción a los métodos de previsión de la demanda.
49
5.1. La demanda
La demanda de un producto puede definirse como el vo-
lumen físico o monetario que sería adquirido por un grupo de
compradores en un lugar y tiempo dado, bajo unas condiciones
de entorno y un determinado esfuerzo comercial.
Básicamente se distinguen dos tipos de demanda: derivada
y final. La primera hace referencia a la que se genera entre los
agentes intermedios de un proceso de producción. La segunda
son las compras de las economías domésticas.
Para conocer la demanda hay que identificar tres dimen
siones: producto, mercado y tiempo.
Producto: en función de su nivel de agregación se pueden
distinguir cuatro tipos de demanda: (1) global o cifra de ventas
de todas las organizaciones que operan en un mismo sector, (2)
empresa o total de productos vendidos por una entidad, (3)
línea de producto o cifra de ventas de un conjunto de marcas,
modelos o versiones con características afines y, (4) marca o
total de ventas de un artículo específico.
Mercado: se encuentra vinculado a los compradores, al
nivel de agregación del público objetivo. Se define como el
conjunto de personas o empresas que compran y/o consumen
bienes y servicios en una determinada situación.
Con esto, pueden identificarse tres tipos de demandas:
(1) total o conjunto de compras realizadas por todo el mer
cado, (2) segmento o demanda vinculada a un conjunto de
clientes con características homogéneas respecto a una o va
rias variables (ver apartado 3.2 en la página 20) y, (3) cliente
o demanda individual de una persona o empresa.
Tiempo: para realizar un correcto análisis de la deman
da es imprescindible conocer el periodo de tiempo al cual está
vinculada, por ejemplo al corto, medio, o largo plazo, meses, y
años. Esto es así, pues tal y como se expondrá en los siguien

5. Análisis de la demanda
tes epígrafes, hay un conjunto de elementos que afectan a la

demanda y, lo hacen principalmente, en función del horizonte
temporal en el cual se desarrolle la estrategia.
5.2. Factores determinantes

Existe un conjunto de factores tanto controlables como in
controlables por la organización que influyen sobre la demanda
de una empresa y, por lo tanto, deberán de ser vigilados para
así hacer predicciones sobre la misma.
Los factores incontrolables o exógenos son aquellos que no
dependen directamente de la actuación de la entidad, si bien
a largo plazo será posible que la organización actúe sobre ellos
a través de los factores controlables. Esto es así pues se de
rivan de tres elementos: clientes, competidores y del entorno
genérico. Por lo tanto, es importante identificar estas variables
y analizar sus efectos sobre la demanda, para determinar su
posible evolución futura.
Los factores controlables o endógenos son variables que las
empresas manipulan y combinan de la manera más eficiente
posible con el objeto de obtener mejores resultados de ventas.
Son las variables del marketing mix o táctico: producto, precio,
distribución y comunicación (ver capítulo 8 en la página 109).
De una parte, el producto y la distribución se consideran
de carácter estratégico, al tener un horizonte de actuación a
largo plazo, de tal modo que las decisiones sobre las mismas
no podrán modificarse con facilidad en el corto plazo. Por su
parte, el precio y la comunicación se consideran puramente
tácticas, al poder alterarse en un espacio de tiempo muy breve.
Desde esta óptica, surge el concepto de esfuerzo o presión
de marketing, el cual representa las actuaciones de una orga
nización sobre los factores endógenos.
51
5.3. Demanda global y potencial
Con todo lo expuesto, la demanda global es la cantidad

de ventas efectuadas en un producto-mercado, en un lugar y
periodo de tiempo determinado, por un conjunto de organiza
ciones que concurren en el mercado y, que dependerá de unas
variables exógenas además del esfuerzo total de marketing que
realizan dichas organizaciones.
Así, la relación entre la demanda global y la presión de
marketing podemos expresarla como una curva con forma de
“ese”, donde la demanda se representa en el eje de ordenadas
y la presión de marketing en el eje de abscisas (ver figura 5.1).
De esta manera, si la presión de marketing total aumenta, la
demanda aumenta igualmente, pero a una tasa decreciente.
Nótese en la figura 5.1 que la demanda no parte de 0, pues
siempre existirá un mínimo de demanda aunque no se reali
cen esfuerzos de marketing. En un principio, la demanda crece
más que proporcionalmente, para estabilizarse en torno a un
límite denominado demanda potencial, de forma que sería ne-
cesario un esfuerzo de marketing infinito para poder rebasarlo.
Ahora bien, en etapas de recesión económica, esta demanda
potencial se reducirá afectando a la demanda global, la cual se
comprimirá.
La diferencia observada entre la demanda mínima y el mer
cado potencial (QP), conocida como intervalo de sensibilidad,
mide el grado de expansión de la demanda global, en respuesta
a los esfuerzos de marketing realizados por las empresas com
petidoras. Por lo tanto, si hay modificaciones en las variables
incontrolables, la demanda se desplazará verticalmente hasta
los límites reseñados.
Concretando, desde la perspectiva del ciclo de vida del pro
ducto (ver apartado 5.5 en la página 56), la demanda global es
expansible cuando el nivel de ventas está influido por el esfuer-

Demanda potencial
QP
Q0
Tiempo
Figura 5.1: Relación demanda-esfuerzo de marketing

zo de marketing total (etapas de introducción y de crecimiento

del ciclo de vida de un producto). Por el contrario, la demanda
global es no expansible cuando la distancia entre el nivel al
canzado y el mercado potencial es débil o nula (productos en
fase de madurez).
5.4. Cuota de mercado
Es el ratio que relaciona la demanda de una marca Qm

concreta de la entidad en estudio, con la demanda global Qg.
En otras palabras, es el porcentaje de ventas de una marca
53
específica, en relación con las ventas totales del mercado para

esa misma categoría de productos.
Qm
Cuota =
Qg
Ahora bien, según Kotler1 esta medida ha de utilizarse con
ciertas reservas, teniendo en cuenta los siguientes puntos:
– La cuota de mercado depende directamente de la base de

comparación utilizada.
– Se supone que los factores exógenos afectan en la misma
proporción a la cuota de mercado.
– La cuota de mercado puede disminuir íntegramente por
causas internas a la propia organización, por ejemplo
cuando esta abandona la comercialización de un deter
minado producto.
– Cuando se introduce una nueva marca en el mercado, la
cuota de todos, o de alguna empresa, disminuye.
Con todo lo expuesto, la cuota de mercado será función de la

tasa de ocupación de exclusividad y de intensidad.
Cuota = T.Ocupaci´on × T.Exclusividad × T.Intensidad
Donde la tasa de ocupación es el ratio que relaciona al

número de compradores de una determinada marca propia Nm
respecto al número de personas que adquieren la categoría de
productos de referencia Ng.
La tasa de exclusividad es el consumo medio que los clientes
de la empresa realizaron de la marca de dicha empresa Nm, en
1Kotler, P. (1988): ”Marketing, management. Analysis, planning, im-
plementation and control”, Prentice Hall International Editions.

relación al consumo medio que estos clientes realizaron de toda

la categoría de producto Qmg.
Finalmente, la tasa de intensidad es la relación entre el
consumo medio que los clientes de la empresa hacen de la ca-
tegoría de producto en estudio y, el consumo medio que todos
los clientes hacen de dicha categoría de producto.
Qm
N Qmg
Qm Nm m Nm
Ng × Qmg
× Qg
Qg = Ng
Nm
Sin embargo, modelizar la cuota de mercado supone re-

conocer que esta es función directa del esfuerzo de marketing,
algo totalmente falso por las siguientes razones (Kotler2, 1973):
Efecto cualitativo: los esfuerzos de marketing no son siem
pre igual de efectivos.
Factores aleatorios: existen variables del entorno que con
dicionan la tracción de la demanda.
Ajuste retardado: las variaciones de la demanda no ocu
rren necesariamente en el mismo instante que se produce la
causa originaria de las mismas. En otras palabras, hay diferen
cias en el periodo de tiempo en el cual se produce el esfuerzo
de marketing y el momento en el que tiene repercusión sobre
la cuota de mercado.
No linealidad: entre la cuota de mercado y el esfuerzo
de marketing no tiene por que existir una relación funcional
lineal.
Entonces, cabe preguntarse por los elementos que realmen
te afectan a la cuota de mercado para poder estudiar sus va
riaciones y las posibilidades de incrementarla a través de los
factores endógenos. Para ello, existen complejos modelos ma
temáticos que van desde los lineales, estimados mediante míni
2Kotler, P. (1973): ”Mercadotecnia aplicada”, Interamericana.
55
mos cuadrados, hasta los modelos de atracción, pasando por los

multiplicativos, los cuales sintetizan rendimientos no lineales.
Con independencia de la complejidad matemática, la mayor
dificultad para aplicar estos modelos, es disponer de una base
de datos histórica, donde se reflejen por fecha las ventas de la
organización por cada categoría de producto, y los esfuerzos de
marketing realizados. Con todo ello, tal vez, desde una óptica
más práctica, a la empresa le interese predecir la demanda de
sus productos (ver epígrafe 5.7 en la página 69), que según la
metodología utilizada, le permitirá conocer las variables que la
afectan, entre ellas las relativas al esfuerzo de marketing.
5.5. Ciclo de vida del producto

Este modelo general trata de estudiar la evolución de las
ventas y beneficios de un producto desde que entra en el mer
cado hasta que lo abandona. El modelo es únicamente una
herramienta orientativa pues dicho ciclo no es seguido por to
dos los productos ni tampoco en el orden en el cual se muestra
en la figura 5.2.
5.5.1. Fase de introducción

Las ventas del producto son lentas, hay un alto grado de
incertidumbre, la tecnología está todavía en evolución, los com
petidores no son conocidos, el mercado está mal delimitado y
la información no existe.
En esta etapa los cash-flow son muy negativos y los gastos
de marketing destinados a estimular la distribución y a infor
mar al mercado son elevados, representando una parte muy
importante de la cifra de ventas realizadas. Asimismo, los cos
tes de producción son también muy elevados, dado el escaso
volumen producido.

Q
Turbulencia
Madurez
Crecimiento
Introducción
Declive
0 Tiempo
Figura 5.2: Ciclo de vida del producto

En esta etapa, la empresa se enfrentará principalmente a

cuatro problemas:
– Problemas de puesta a punto tecnológica pueden plan
tearse a la organización que no domina totalmente el pro
ceso de fabricación del nuevo producto.
– La distribución, particularmente la gran distribución, pue
de mostrarse reticente a referenciar un producto que no
ha realizado todavía sus pruebas.
– Los compradores potenciales pueden ser lentos en modi
ficar sus hábitos de consumo o producción. En este sen
tido, sólo los más receptivos a la innovación adoptarán
eventualmente el producto.
57
– En general la empresa innovadora está sola en el merca

do, sin competencia directa, al menos por un período de
terminado de tiempo, cuya duración dependerá del grado
de protección de la innovación. Por lo tanto, la compe
tencia de los productos sustitutivos puede ser muy fuerte
y frenar el desarrollo de la demanda.
Desde estos puntos de vista el objetivo estratégico prioritario

para el innovador es crear la demanda primaria tan rápida
mente como sea posible, con el fin de salir de la fase de in-
certidumbre. Pero además, deberá de alcanzar los siguientes
objetivos:
– Hacer notorio el producto.

– Informar al mercado de las ventajas de la innovación.
– Incitar a los compradores a probar el producto.
– Introducir el producto en las redes de distribución.
Finalmente, para alcanzar estos objetivos, el programa de mar

keting pondrá el acento sobre los siguientes puntos:
– Una concepción básica del producto.

– Una distribución selectiva, incluso exclusiva.
– Precios elevados, dada la baja elasticidad de la demanda.
– Un programa de comunicación informativo.
5.5.2. Fase de crecimiento

Si el producto pasa con éxito el test de introducción en el
mercado, entra en la fase de crecimiento, caracterizada por un
desarrollo rápido de las ventas.
Otra característica importante de esta fase es la bajada re-
gular de los costes de producción por el aumento del volumen

de fabricación y del efecto experiencia que empieza a manifes

tarse. Esta situación se traduce en una reducción de los precios,
lo que permite cubrir progresivamente la totalidad del mercado
potencial. Además, los gastos de marketing se reparten entre
una cifra de ventas en expansión, y el cash-flow se hace posi
tivo.
Entre las causas de este crecimiento caben destacar:
– Los primeros usuarios satisfechos repiten sus compras e
influencian a los potenciales a través de una comunica
ción boca-oreja, incrementándose con rapidez la tasa de
ocupación del mercado.
– La disponibilidad del producto le otorga una visibilidad
que favorece su difusión en el mercado.
– La entrada de nuevos competidores tiene el efecto de au-
mentar la presión de marketing total sobre la demanda,
todo ello en un momento en el cual dicha demanda es
expansible y muy elástica.
Para hacer frente a esta nueva situación, los objetivos priori
tarios de marketing deben igualmente cambiar:
– Extender y desarrollar el mercado.
– Maximizar la tasa de ocupación del mercado.
– Crear una imagen fuerte de marca.
– Crear y mantener la fidelidad a la marca.
Alcanzar estos nuevos objetivos conlleva que el programa de
marketing sea modificado de la siguiente forma:
– Mejorar el producto.
– Adoptar una distribución intensiva.
– Reducir los precios para llegar a nuevos segmentos.
– Comunicación centrada en crear una imagen de marca.
59
En esta fase, aunque los competidores sean numerosos, el cli

ma de competencia es pacífico, dado que la demanda está en
expansión. En este sentido, los esfuerzos de marketing de cada
uno contribuyen al desarrollo del mercado.
5.5.3. Fase de turbulencia

Es un período de transición en el cual la tasa de crecimiento
de la demanda total está en desaceleración, incluso aunque esa
tasa sea superior a la de la economía.
La característica principal de este período es que las cosas
se hacen difíciles para todo el mundo, debido a la moderación
del crecimiento. La fase de turbulencia puede ser muy corta y
también muy violenta, lo que supone reestructuraciones a veces
muy importantes. En este contexto, el clima de competencia
cada vez es más áspero y el indicador clave del éxito es la
ganancia de cuota de mercado. Asimismo, la demanda crece
a una tasa decreciente, los competidores más débiles dejan el
mercado debido a la baja de los precios y, la industria se hace
más concentrada.
Ahora el objetivo ya no es el desarrollo del mercado, es la
maximización de la cuota de mercado. Por lo tanto, la seg
mentación y la selección de los segmentos objetivo orientará la
política de producto. Todo ello con el objeto de diferenciar la
oferta propia de la competencia, y en particular la de los pro
ductos de “imitación” (mee too) que proliferan. De esta forma,
los nuevos objetivos prioritarios pueden definirse como sigue:
– Identificar los segmentos objetivo clave.
– Posicionar las marcas en la mente de los compradores.
– Comunicar al mercado el posicionamiento reivindicado.

5.5.4. Fase de madurez

El crecimiento de la demanda total sigue descendiendo, has
ta estabilizarse al ritmo de crecimiento del PIB en términos
reales o al ritmo de crecimiento demográfico. Las causas de
esta estabilización son:
– Las tasa de ocupación y de penetración del producto en

el mercado son muy elevadas y poco susceptibles de au-
mentar todavía.
– La cobertura del mercado por la distribución es intensiva
y no puede ser aumentada más.
– La tecnología se estabiliza y sólo se esperan modificacio
nes menores en el producto.
En esta etapa, el mercado está muy segmentado, las empresas

se esfuerzan en cubrir toda la diversidad de necesidades. Ra
zón por la cual a lo largo de esta fase la probabilidad de un
relanzamiento tecnológico del producto es más elevada, pues
los competidores se esfuerzan en prolongar la vida del produc
to.
En definitiva, en la fase de madurez las características del
entorno económico y competitivo son:
– La demanda se hace no expansible y crece al ritmo de la

economía global.
– La demanda de bienes duraderos está dominada por la
demanda de reposición.
– Los mercados están hipersegmentados.
– Los productos-mercado están dominados por algunos com
petidores potentes y la estructura es de oligopolio.
– Las tecnologías son vulgarizadas.
61
En este contexto, el objetivo estratégico prioritario es el de

mantener, y si es posible, alcanzar una cuota de mercado su-
ficiente para sobrevivir, conservando una ventaja competitiva
defendible sobre los competidores directos. Para alcanzar estos
objetivos, la organización puede utilizar los siguientes medios:
– Diferenciar los productos por la calidad, proponiendo al

mercado grupos de atributos nuevos o mejorados.
– Buscar nichos nuevos.
– Conseguir una ventaja competitiva por medio de varia
bles de marketing diferentes al producto: imagen, promo
ción y precio.
5.5.5. Fase de declive

Esta etapa se traduce en una contracción estructural de la
demanda por una de las razones siguientes:
– Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su apa
rición y reemplazan a los productos existentes para la
misma función. Es el impacto del progreso tecnológico.
– Las preferencias, los gustos, y los hábitos de consumo se
modifican con el tiempo, dejando a los productos pasados
de moda.
– Cambios en el entorno social, económico y político, tales
como las modificaciones de las normas en materia de se-
guridad, de higiene y de protección del medio ambiente,
dejan a los productos obsoletos o simplemente prohibi
dos.
Cuando las ventas y las perspectivas de beneficio disminuyen,

algunas empresas desinvierten y se retiran del mercado. Otras,
tienden a especializarse en el mercado residual, si este repre
senta todavía una oportunidad válida y, si el declive, se efectúa

progresivamente. Por lo tanto, salvo que el mercado revierta en

un giro, el abandono del producto tecnológicamente superado
es inevitable.
Ahora bien, existen un conjunto de estrategias, centradas
en el producto y en el mercado que permiten a algunas orga
nizaciones prolongar el ciclo de vida.
Entre las opciones que plantea la perspectiva del producto
destacar dos:
– Mejora de la calidad, las características y las prestacio

nes.
– Modificar el estilo o diseño del producto.
Finalmente, el mercado ofrece principalmente tres posibilida

des:
– La promoción de un uso más frecuente.

– Uso más variado del producto entre los consumidores ac-
tuales.
– Búsqueda de nuevas aplicaciones para el producto.
5.6. Estrategias según el ciclo de vida

Las empresas multiproducto cuando formulan las estrate
gias para los bienes y servicios que ofertan, deben considerar
el ritmo de obsolescencia de estos, el ritmo de introducción de
nuevos sustitutivos, la situación general del entorno y, la du
ración media de todos los ciclos de vida de sus productos. En
otras palabras, deben disponer de un profundo conocimiento
de su cartera (ver capítulo 7 en la página 91).
Ahora bien, pueden ocurrir ciertos cambios que alteren la
estructura del ciclo de vida, obligando a la organización a re-
plantearse las estrategias propuestas, entre estos, destacar:
63
– Aparición de un producto sustitutivo.

– Los competidores son capaces de alterar el mercado.
– Nuevas aplicaciones para el producto que alteren el ciclo
de vida original.
Las estrategias que puede utilizar la entidad, según la fase del
ciclo de vida donde se sitúe el producto, son: penetración de
nuevos mercados, expansión de la cuota de mercado, quemar
el mercado, atrincheramiento y retirada (ver figura 5.3).
Penetración de mercados Atrincheramiento
Quemar
elmercado
Retirada
Expansión
0 Tiempo
Figura 5.3: Estrategias según el ciclo de vida del producto


5.6.1. Penetración de nuevos mercados

Existen tres posibilidades para acceder a nuevos mercados:
entrada, conquistar un segmento, e integración.
Entrada
La empresa que primero entra en un mercado, puede bene
ficiarse de las ventajas de mover primero, derivadas principal
mente de una curva de aprendizaje más temprana que la de sus
competidoras. Así pues, cuando estas últimas acceden al mer
cado, es muy probable que la empresa ya establecida produzca
a un menor coste, tenga una masa crítica de clientes fieles (los
primeros adoptantes son bastante reacios a cambiar de pro
veedor), disponga de recursos económicos adicionales, controle
los canales de distribución, conozca muy bien al mercado y,
controle una base para la innovación superior a la del resto.
Ahora bien, ser el primero tiene riesgos. Según indica Dru-
cker3 para obtener resultados hace falta concentrar todo el es-
fuerzo en un objetivo muy definido, y una vez logrado, hay que
dedicar estos esfuerzos a mantenerse a la cabeza. Más aún, ser
el primero no garantiza el liderazgo, la organización debe sa-
ber cómo reaccionar ante los ataques de aquellas entidades que
están entrando en el mercado.
Cuando las organizaciones acceden en segundo lugar al
mercado, puede deberse a que intentaron ser las primeras, pe
ro fueron adelantadas, o a una maniobra voluntaria. En este
caso, la entidad debe disponer de unos recursos y capacidades
suficientes para enfrentarse a la empresa ya establecida, y apro
piarse de su base de conocimientos, de su cuota de mercado y,
eludir las barreras a la entrada que haya podido construir.
Finalmente, las últimas organizaciones en acceder al merca
do, pueden beneficiarse del conocimiento ya existente sobre di
3Drucker, P.F. (1985): ”Innovation and Enterpreneurship. Practice and

principles”, HarperBusiness, New York
65
cho mercado, aprovechando posibles economías de escala, me

nores costes de investigación y desarrollo, mejores condiciones
de los proveedores y, un mercado ya educado. Sin embargo,
no todo son ventajas, es muy probable que las empresas ya
establecidas hayan explotado todas las oportunidades.
Conquistar un segmento
Se trata de localizar un segmento del mercado donde la em
presa pueda concentrar sus recursos y capacidades en satisfacer
las necesidades existentes. Esta estrategia es operativa cuando
a las entidades rivales no les interesa su defensa, permitiendo
a la pequeña convertirse en la reina.
En este contexto, Drucker4ha identificado tres posibles es-
trategias para la conquista de un segmento: peaje, especializa-
ción en una tarea y, especialización en un mercado.
Peaje: las entidades que utilizan esta estrategia tratarán
de diseñar un producto indispensable en procesos complejos,
pero poco atractivo de comercializar, al representar una pe
queña parte del mercado.
Especialización en una tarea: es una estrategia similar a
la anterior, particularmente útil cuando la organización domina
una técnica o conocimiento complejo que el resto no es capaz
de adquirir.
Especialización en un mercado: prácticamente idéntica a
la anterior, pero esta pone el énfasis en el conocimiento de un
mercado con unas características muy especiales y concretas.
Integración
La integración puede ser horizontal o vertical (ver 7.3.2 en
la página 104).
Desde la perspectiva del ciclo de vida, la integración verti
cal es la conquista de un segmento del mercado, especialmente
4Drucker, P.F. (1985): ”Innovation and Enterpreneurship. Practice and

Principles”, HarperBusiness, New York

cuando es hacia abajo, pues la empresa puede adquirir a un dis

tribuidor especializado en un determinado segmento. Con to
do esto, la organización integrada verticalmente puede obtener
ahorros en costes derivados de la concentración de actividades,
reducción de los costes de transacción5 y, control de una fuente
de abastecimiento crítica. Sin embargo, este tipo de estrategia
no está exenta de riesgos, pues requieren fuertes inversiones,
la gestión de las operaciones es complicada y, los costes glo
bales podrían incrementarse en vez de reducirse, al tener que
dedicarse recursos y capacidades a tareas muy distintas.
Finalmente, la integración horizontal presenta la ventaja de
un mayor potencial de ventas que la vertical en mercados sin
explotar, aunque con el riesgo del desconocimiento del nuevo
mercado.
5.6.2. Expansión de la cuota de mercado

La empresa tratará de incrementar su actual cuota de mer
cado siguiendo dos posibles estrategias: (1) diferenciación o
segmentación y, (2) expansión general y expansión limitada.
Diferenciación o segmentación: son estrategias alterna
tivas entre sí. La primera trata al mercado como un todo, pre
sentando el producto con ciertos atributos distintos y valiosos
respecto al resto de competidores. La segunda, divide el mer
cado en grupos homogéneos de clientes, pero heterogéneos en-
tre sí, adaptando el producto a cada segmento (ver 3.2 en la
página 20). Así pues, la entidad puede acceder al mercado si
guiendo una estrategia de diferenciación, para posteriormente
proceder a segmentarlo, cuando ya dispone de una idea acerca
de las necesidades a satisfacer, los atributos más valorados y,
los comportamientos de compra de su público objetivo.
5Ver Coase, R.H. (1937): ”The Nature of the Firm”, Economica, N.S.,
vol. 4, num. 16
67
Expansión general y imitada: en función de los recursos

y capacidades disponibles por la entidad, de las amenazas y
oportunidades, la empresa puede optar por expandir su cuota
de mercado en un solo segmento o en todo el mercado. Esta
última opción alertará a todas las competidoras de las inten
ciones, del movimiento realizado, pudiendo iniciarse ataques
conjuntos difíciles de rechazar. En cambio, la primera opción
le dará a la entidad la posibilidad de ensayar su estrategia y
táctica sin levantar demasiadas sospechas.
5.6.3. Quemar el mercado
Es una estrategia propia de la fase de turbulencia. Aquí,

la empresa puede decidir abandonar el mercado por la fuerte
presión ejercida por sus rivales. En este caso, su objetivo se-
rá salir rápido y con las menores pérdidas posibles. Para ello,
liquidará sus productos a un precio próximo al de su coste,
incluso inferior, aunque sea ilegal en la mayoría de países. Con
este movimiento, en función del número de unidades puestas a
la venta, podrá ocasionar que los precios se desplomen, expul
sando a otras entidades.
En este punto, es clave la diferenciación, aquellas organi
zaciones que hayan logrado diferenciar sus productos tendrán
más posibilidades de supervivencia, al no verse tan afectadas
por las reducciones de precios, pues sus clientes estarán dis
puestos a pagar más por esos atributos exclusivos y valiosos.
5.6.4. Atrincheramiento
Esta estrategia se utiliza cuando el producto está en la eta
pa de madurez de su ciclo de vida, cuando el mercado ya no
puede aumentar más. Desde esta óptica, existen dos posibilida
des de atrincheramiento: reposicionamiento y ataque directo.

Reposicionamiento: la empresa cambiará su propuesta

de posicionamiento, para que su público objetivo perciba el
producto de forma tal que se sitúe en otra fase del ciclo de vi
da, incluso en la misma, pero logrando una madurez sostenida
o ciclo largo. Para lograrlo, es muy probable que la entidad
deba introducir ciertas modificaciones en el bien o servicio a
reposicionar.
Ataque directo: esta estrategia debe utilizarse como úni
co recurso, cuando todo lo anterior ha fallado y se disponen
de efectivos suficientes, o mejor gestionados que los rivales.
En otros términos, es una estrategia de fuerza. Este tipo de
enfrentamientos se traducen en guerras de precios, donde nor
malmente, si se prolongan en el largo plazo, todos los contrin
cantes saldrán derrotados, solo se benefician los clientes.
5.6.5. Retirada
Consiste en dejar de comercializar los bienes y servicios. El
principal obstáculo es decidir el cuándo y el cómo. Para ello, la
retirada suele realizarse paulatinamente, comenzando por los
segmentos más erosionados en términos de rentabilidad y cre
cimiento potencial. Ahora bien, también cabe la posibilidad de
una retirada total y repentina, dándose una situación parecida
a la de quemar el mercado, si bien no tan agresiva al existir
pocas empresas.
5.7. Previsión de la demanda

Tan importante como conocer la cuota de mercado, es de
terminar el valor futuro de la demanda, con el objeto de con
cretar una estrategia de marketing más acorde con la realidad,
y para poder elaborar los presupuestos con los que contará la
69
empresa, pues estos dependerán obviamente de los ingresos de

la entidad.
Los métodos de previsión de la demanda pueden clasificarse
según sean subjetivos u objetivos, ingenuos o causales.
Los métodos subjetivos suponen que la metodología utili
zada depende totalmente de la persona que la aplica. En otras
palabras, son juicios de valor. Por el contrario, las metodolo
gías objetivas siguen una clara formulación, cuya aplicación,
con independencia del investigador, llegará siempre a las mis
mas conclusiones.
Los métodos ingenuos parten de valores históricos de la
demanda, tratando de encontrar patrones en los mismos ex
trapolables a un periodo futuro. En los métodos causales, las
variables que afectan a la demanda están explicitadas, al igual
que sus valores futuros, de manera tal que se pueden utilizar
para modelar la demanda futura.
Habitualmente, los analistas en previsión de ventas prue
ban y combinan varios de estos modelos con el objetivo de
encontrar el que mejor predicciones haga. A continuación, se
presentan los principales métodos utilizados en mercadotecnia.
Criterio de expertos. Jurados de opinión
Cuando la previsión se apoya en los conocimientos que va
rios individuos tienen del mercado, de la empresa, del entorno
en el cual opera y, en definitiva de la estructura de la demanda,
se habla de jurados de opinión. Estos, a través de la técnica
Delphi (ver 2.4.1 en la página 10) y de los escenarios, tratarán
de preveer el valor futuro de la demanda.
Este último método también utiliza expertos, quienes in
tentarán describir el entorno futuro de la empresa, identifican
do las variables clave para la entidad, los principales sucesos
históricos acaecidos y el impacto de estos sobre la organización.
Finalmente, asignan probabilidades de ocurrencia a cada factor
y en función de estas, construirán varios entornos (escenarios).

El coste de ambas metodologías es bastante elevado, espe

cialmente si los expertos no pertenecen a la empresa.
Criterio de los directivos
La previsión dependerá de la intuición y experiencia del
directivo, quien debe formular bajo la forma de probabilidades
la futura estructura de la demanda. Así, este método es muy
similar al descrito en el anterior epígrafe, con la salvedad de que
ahora, el peso de la predicción recae sobre un solo individuo.
Esta metodología es habitualmente utilizada en las peque
ñas empresas, donde el propietario imprime sus valores perso
nales en toda la organización.
Criterio de los vendedores
Habitualmente los vendedores conocen muy bien a sus clien
tes, especialmente en los mercados industriales, donde tienen
un trato muy estrecho con estos. Por lo tanto, reunirse con la
fuerza de ventas es una buena manera de predecir la deman
da, o al menos obtener información relevante para construir un
modelo más objetivo, ya sea ingenuo, ya sea causal.
Ahora bien, este método acaece de un problema vinculado
al sistema de remuneración de los comerciales. Cuando estos
trabajan por objetivos, subestimarán la demanda para que les
sean aplicados objetivos menos ambiciosos.
Intención de los clientes
Consiste en realizar una investigación de mercados para
preguntar directamente a los clientes si piensan adquirir en el
futuro los productos de la empresa y en qué cantidad.
Normalmente estas investigaciones se traducen en indica
dores de confianza acerca del consume de bienes duraderos. Por
ejemplo, la Unión Europea publica trimestralmente encuesta
de este tipo, recogidas en el Eurobarómetro, que reflejan dicha
confianza en el conjunto de la Unión y por cada país miembro.
71
Análisis gráfico
En un eje de coordenadas se representa la evolución en el
tiempo (eje x) de las unidades vendidas (eje y) de un deter
minado producto. Habitualmente se recomienda utilizar este
método antes de aplicar cualquier otro, al permitir una idea
general acerca de la evolución pasada de la demanda.
Método ingenuo
Predice el valor futuro de la demanda en un momento con
creto del tiempo, asumiendo que dicho valor será exactamente
el mismo en un instante idéntico del futuro. Por ejemplo, supo
ne que las ventas de enero del 2010, serán las mismas en enero
del 2011.
Media simple
Consiste en calcular la media muestral de todos los valores
históricos de la demanda y considerar dicha media como valor
futuro de las ventas.
Medias móviles simples
Este método hace predicciones para un momento concreto
del tiempo (Pt+1) utilizando valores históricos medios, pero
para cada nueva observación, se calcula una nueva media que
será utilizada como valor de la previsión.
Yt + Yt−1 + Yt−2 + ... + Yt−N+1

Pt+1 =
N
Donde Yt son las ventas del instante t, y N es el alisado que
el investigador realiza según su criterio de los datos históricos.
Esta técnica se utiliza cuando la demanda es estable, sin
tendencia ni estacionalidad, de manera tal que suaviza las fluc
tuaciones en el corto plazo, marcando las del largo plazo.
Alisado exponencial
Estos métodos son una evolución de los basados en me
dias, dando predicciones basadas en una media ponderada de

la demanda histórica del producto. La ponderación es calcula

da asignando los pesos más elevados a las observaciones más
recientes, de manera tal que las previsiones son corto placistas.
La expresión matemática más elemental de estos métodos
supone aplicar una constante de alisamiento α comprendida en-
tre 0 y 1, la cual es decidida por el investigador, según criterios
matemáticos.
Qt = αQt + Qt−1 (1 − α)
Donde Qt son las ventas alisadas en el instante t.
Descomposición de series
Estos métodos descomponen los datos históricos de ventas
en cuatro componentes: tendencia, estacionalidad, ciclo y ruido
blanco, para detectar patrones de comportamiento en cada uno
de ellos, excepto en el caso del ruido blanco o componente
aleatoria.
Existen varias técnicas para lograr esta descomposición,
que van desde las clásicas hasta las más sofisticadas, por ejem
plo las redes neuronales artificiales, pasando por el algoritmo
STL6
Métodos paramétricos
Buscan identificar la estructura estocástica de la demanda,
siendo la metodología más difundida la Box-Jenkins7 univaria-
ble, la cual integra la teoría estocástica con el análisis clásico
de series temporales.
Las ventajas de Box-Jenkins son una mayor precisión en las
previsiones, posibilidad de incorporar excepciones al modelo, y
la estimación de intervalos de confianza para las predicciones.
6Cleveland, R.B. Cleveland, W.S. McRae, J.E. y Terpenning, I. (1990):
”STL: A seasonal-trend decomposition procedure based on loess”, Journal
of Official Statistics, vol. 6.
7Box, G.E. y Jenkins, G.M. (1978): ”Time series analysis forecasting
and control”, Holden Day
73
Entre los inconvenientes destacan la necesidad de una base

de datos con información histórica muy antigua, y personal
especializado en la disciplina.
Modelos causales
Tratan de modelizar la estructura matemática que subyace
a la formación de la demanda. Para ello, requieren no sólo de
datos históricos de la demanda, sino también de los valores
tomados por otras variables que a priori pueden afectar a la
formación de esta. En este punto, nótese la analogía de estos
métodos con lo expuesto en el epígrafe 5.4 en la página 53 sobre
esfuerzo de marketing y cuota de mercado.
Las técnicas agrupadas en esta categoría pueden ser de ti
po no paramétrico y paramétrico. Las primeras se relacionan
con los diferentes indicadores económicos que son publicados y
utilizados por los expertos y los directivos en sus predicciones.
Los segundos, son bastante más sofisticados, destacando los
modelos de regresión, los modelos de ecuaciones estructurales
y las técnicas Box-Jenkins multivariables.
En definitiva, estos modelos tratan de estimar una variable
dependiente, en este caso la demanda, a partir de las relaciones
existentes entre otras variables independientes.
Por ejemplo,
Regresión simple:
Yi = f (wt,xt,zt)
Ecuaciones estructurales:
Yi = f (Y1,Y2 );Y1 = f (xt ,zt);Y2 = f (wt ,Y1)
Donde Yi es la demanda a predecir en el instante i; wt es la
inversión en publicidad de la competencia; xt es el precio del
producto en el momento t; zt es el precio medio de los produc
tos sustitutivos. A su vez, Y1 es una función que representa el
comportamiento de los clientes; Y2 es la función que modeliza
el comportamiento de la organizaciones competidoras.

Capítulo 6
La ventaja competitiva
Se define como la habilidad que tiene una empresa para

obtener mejores resultados que sus competidores.
Esta habilidad puede apoyarse en elementos internos a la
propia organización o externos, según se derive de una ventaja
en costes o de las percepciones cliente. Esta última perspectiva,
la de la mercadotecnia, entiende por ventaja competitiva las
características o atributos que posee un producto o una mar
ca que le dan una cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos.
En primer lugar este capítulo revisará los principales con
ceptos de ventaja competitiva, para posteriormente explicar
cómo las empresas pueden obtener y mantener este tipo de
ventajas.
6.1. Tipos de ventaja competitiva

Una ventaja competitiva se denomina externa, cuando se
apoya en unas cualidades distintivas del producto que constitu
yen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes
de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.
75
Una ventaja competitiva de este tipo otorga a la empresa

un poder de mercado aumentado, en el sentido de que está
en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de
venta superior al del competidor prioritario que no estará en
posesión de una misma cualidad distintiva. De esta forma, una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa
es una estrategia de diferenciación que principalmente pone de
relieve el saber hacer de marketing de la empresa, su capacidad
de detectar las expectativas y necesidades de los compradores
todavía no satisfechas por los productos actuales.
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en
una superioridad de la empresa en el área de los costes de
fabricación, de administración o de gestión del producto que
aporta un valor al productor, dándole un coste unitario inferior
al del competidor prioritario.
Una ventaja competitiva de este tipo es el resultado de una
mejor productividad y, por esto, permite a la empresa obtener
una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia
ante una reducción del precio de venta impuesta por el mercado
o por la competencia.
Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna
es una estrategia de dominación a través de los costes que
principalmente pone de relieve el saber hacer organizativo y
tecnológico de la empresa.
En este punto de la obra, no es difícil percatarse de la
estrecha relación existente entre la ventaja competitiva, y la
estrategia de la empresa, la cual se resume en la figura 6.1.
6.2. Creación de una ventaja

Las organizaciones disponen de tres fuentes para crear una
ventaja competitiva, las cuales están íntimamente vinculadas
al concepto de cambio.

6. La ventaja competitiva
Factores
del entorno
clave Estrategia Ventaja
competitiva
Capacidades
Recursos
Figura 6.1: Relación entre la ventaja competitiva y la estrategia

6.2.1. Fuentes externas de cambio

La generación de una ventaja competitiva a través del cam
bio requiere que las empresas dispongan de diferentes dotacio
nes de recursos y capacidades. Además, cuanto mayor sea la
turbulencia del entorno donde operan, habrá mayores oportu
nidades de cambio. Esta situación, provocará una mayor dis
persión de los beneficios, y así, algunas organizaciones dispon
drán de una ventaja competitiva frente a otras.
6.2.2. Capacidad de respuesta frente al cambio

Siempre que aparezca un cambio habrá una oportunidad,
por lo tanto aquellas empresas que detecten y sepan responder
a dicha oportunidad dispondrán de una ventaja competitiva
respecto al resto de competidoras. Esta capacidad se conoce
como capacidad emprendedora o entrepreneurship.
Dado que existen ventajas de mover primero, la rapidez
de reacción es calve para aprovechar estas ventajas. De este
modo, como también en los entornos turbulentos hay mayores
oportunidades de cambio, habrá mayores posibilidades para
que las entidades con capacidad de respuesta rápida obtengan
una ventaja competitiva.
77
Ahora bien, la capacidad descrita queda anulada ante la

habilidad de adelantarse a los cambios antes de que se produz
can, habilidad que dependerá de la información (recurso), la
capacidad de análisis y la flexibilidad de la entidad (capaci
dad).
La principal forma de obtener flexibilidad es descentralizar
la empresa, que esta disponga de pocos niveles jerárquicos con
sistemas de enlace informales, diseñando tareas de gran ampli
tud. Así pues, en la medida que una empresa sea muy flexible
la capacidad para predecir la demanda futura de bienes y ser
vicios será menos relevante.
Finalmente, cada vez es más importante la gestión del tiem
po, ser capaz de reducir al máximo los tiempos utilizados por la
organización en el diseño, fabricación y venta de sus productos.
6.2.3. Provocar el cambio: innovar

El cambio se produce internamente en la empresa, la cual
innova para producirlo. Schumpeter1 lo denomina proceso de
destrucción creativa, donde los nuevos productos sustituyen a
los anteriores, e incluso a empresas y modelos de negocio. En
este contexto, existen cinco tipos de innovación:
– La introducción de un nuevo método de producción o

comercialización.
– La introducción de un nuevo producto y/o servicio.
– La apertura de nuevos mercados.
– La conquista de una nueva fuente de materias primas.
– La creación de un nuevo monopolio.
1Schumpeter, J.A. (1975): ”Capitalism, Socialism and Democracy”,

New York: Harper (orig. pub. 1942)

Desde esta perspectiva, es estrictamente necesaria la innova

ción financiera, entendida como la creación de crédito o expan
sión crediticia, proceso muy arriesgado pues se puede generar
un ciclo económico de especulación, el cual desemboque en la
quiebra del sistema.
Un dilema al que se enfrentan las empresas es el de explotar
nuevos recursos, o explotar los ya existentes. Esto da lugar a
elegir entre continuar con la estrategia actual o adaptarse y,
buscar un compromiso o flexibilidad.
Cuando la organización se encuentra en una situación en
la cual sus recursos actuales y los recursos que necesita para
el futuro difieren, tendrá que decidir entre continuar con los
actuales o invertir en los nuevos.
En el caso de invertir en los recursos actuales, podría aden
trarse en una situación desfavorable, ante por ejemplo una ob
solescencia tecnológica. Si decide invertir en los nuevos, tam
bién se arriesga, al modificar su estructura organizativa, sin
tener garantías de éxito. Así pues, en general, salvo situación
de crisis, las empresas no suelen cambiar y continuarán explo
tando sus recursos actuales.
Si la organización no decide invertir, no se compromete
con la innovación, en nuevos recursos, puede quedarse fuera
del mercado, perdiendo la posibilidad de invertir en el futuro.
Puede optar por una situación intermedia, esperar y ver en
qué le interesa invertir, si bien esta opción también conlleva sus
riesgos, ante la posibilidad de perder determinadas ventajas,
como las de mover primero.
Desde esta óptica, no resulta extraño que las organizacio
nes sean reacias a innovar, de hecho, para ello se requiere que el
empresario tenga unas cualidades concretas como son la creati
vidad, la imaginación, perseverancia y, ambición, pero no eco
nómica, sino en el sentido de autorrealización personal.
79
6.3. Mantenimiento de las ventajas

Una vez obtenida la ventaja competitiva, la empresa debe
mantenerla en el largo plazo, para lo cual deberá de diseñar me
canismos de aislamiento. Estos mecanismos son barreras crea
das por la entidad para intentar evitar imitaciones por parte
de sus competidoras.
La imitación es un proceso de cuatro etapas, por lo que la
organización deberá de actuar y defenderse en todas ellas. Las
fases de la imitación son cuatro: (1) identificación, (2) incenti
vo, (3) diagnóstico y, (4) adquisición de recursos y capacidades.
Identificación
La empresa debe evitar que sus competidoras conozcan que
está en posesión de una ventaja competitiva. Para ello, dispone
de dos alternativas: ocultando su rentabilidad y, renunciando
a obtener beneficios en el corto plazo, es decir, fijando precios
límite.
Incentivo
Una empresa puede evitar que se imite su ventaja compe
titiva desincentivando a la competencia a través de la señaliza
ción, es decir, canalizando la información de manera que esta
influya sobre el comportamiento de sus competidoras. Esto se
logra a través de dos mecanismos: la disuasión y la anticipa
ción.
La disuasión consiste en amenazar a las organizaciones
competidoras haciéndoles ver que la imitación de la ventaja
competitiva no les resultará beneficiosa. La amenaza suele con
sistir en la adopción de represalias, las cuales para que surtan
efecto deben ser creíbles.
En este punto, indicar que normalmente las represalias se
consideran actitudes irracionales, si bien sirven sobre todo para
construir una reputación en el mercado.

Con la anticipación la organización ocupa segmentos del

mercado de carácter estratégico con anterioridad a otras em
presas. Movimiento que puede ser efectuado de tres formas:
Lanzando muchos productos al mercado por parte de la
empresa líder, para dejar a las entidades entrantes y a las pe-
queñas competidoras con escasas oportunidades.
Realizando grandes inversiones en capacidad productiva
para prevenir futuros crecimientos de la demanda y, así, ade
lantarse a las posibles oportunidades de los contrincantes de
obtener un beneficio.
Proliferación de patentes, de manera tal que la organiza
ción limita al máximo las oportunidades técnicas de su com
petencia.
Ahora bien, para que realmente se pueda desincentivar a
los rivales, es necesario que el tamaño mínimo eficiente del
mercado sea lo suficientemente pequeño para que opere un
número reducido de entidades. Asimismo, también es necesario
que se puedan aprovechar las ventajas de mover primero.
Diagnóstico
Está íntimamente relacionado con la ambigüedad causal y
la inimitabilidad, de forma que la empresa ha de poder detectar
cuáles son las claves de éxito de sus rivales, algo muy difícil en
la mayoría de los sectores.
Así, cuanto mayor sea el número de dimensiones sobre las
cuales descansa la ventaja competitiva, mayor será la ambigüe
dad, sobre todo cuanto más complejas sean dichas dimensio
nes. En este contexto, una organización puede decidir imitar
la ventaja competitiva, pero sino ha sido capaz de entender
la ambigüedad asociada a las causas de éxito, el futuro de la
imitación será incierto.
Adquisición de recursos y capacidades
La duración de la ventaja competitiva será mayor cuan
to más tiempo se tarde en adquirir y movilizar los recursos
81
y capacidades necesarios para su imitación. En este extremo,

existen dos técnicas de adquisición:
Mercado: no siempre es factible para todos los recursos,
dependerá del grado de movilidad de estos, en la medida que
habrá recursos inamovibles, es el caso del conocimiento tácito.
Además, hay recursos móviles en el mercado, pero pueden exis
tir unos costes de transacción tan altos, que puede no interesar
la utilización de este.
Desarrollo interno: cuando las capacidades se apoyan en
rutinas, obtener el aprendizaje y la coordinación necesarias,
puede conllevar un tiempo considerable.
6.4. Ventaja en costes

Una organización tiene una ventaja en costes cuando es
capaz de ofrecer un producto a un coste más bajo que el de sus
competidoras. En este contexto, una empresa puede alcanzar
una ventaja en costes siguiendo dos caminos.
Ofreciendo un producto que tiene unos beneficios percibi
dos por el cliente iguales a los productos de la competencia y
a un precio igual. Para lograr la ventaja en este supuesto, hay
que aprovechar las economías de escala mejor que los rivales,
situación que permite a la entidad producir a un menor coste.
El segundo camino consiste en ofrecer un producto con be
neficios percibidos por el cliente inferiores a los productos de
la competencia y a un precio inferior.
Las estrategias basadas en costes son idóneas en mercados
donde resulta muy difícil diferenciar los productos, como es el
caso de mercados maduros o con productos estandarizados.
El principal riesgo es la pérdida de flexibilidad para percibir
y hacer frente a los cambios que se produzcan en el entorno
de la empresa. Estos cambios, pueden originarse tanto desde
el lado de la oferta como de la demanda.

En el caso de la oferta destacan la posible imitación de la

estrategia por los rivales y el desarrollo de innovaciones tecno
lógicas que hagan obsoletas las anteriores, perdiendo la expe
riencia acumulada.
Por parte de la demanda, pueden producirse cambios en los
gustos o en las necesidades de los clientes, existir problemas
de coordinación por el tamaño de las entidades y la falta de
flexibilidad.
6.5. Ventaja en diferenciación

Una empresa sigue una estrategia basada en la diferencia
ción cuando ofrece un producto superior al de sus competido
ras al menos en un atributo, pudiendo fijar por ello un precio
superior.
Las organizaciones que siguen estrategias de diferenciación
tratan de aislar su producto de la acción de los rivales, al ofre
cerlo como algo totalmente diferente. En este sentido, la dife
renciación puede construir una barrera a la entrada, debido a
la fidelidad de los clientes hacia productos ya establecidos.
Chamberlin2 define la diferenciación de la siguiente mane
ra: ”una categoría de productos se diferencia si existe una base
suficiente para distinguir las mercancías de un vendedor de las
de otro. No importa si dicha base es real o imaginaria, siem
pre y cuando tenga importancia para los clientes y les lleve a
escoger una variedad de productos sobre otros. Cuando esta
diferenciación existe, incluso si es mínima, los clientes se en
contrarán con los proveedores no por casualidad ni por azar,
sino siguiendo sus propias preferencias.”
2Chamberlin, E.H. (1950): ”The theory of monopolistic competition”,

Cambridge, MA, Harvard University Press.
83
6.5.1. Espacio de productos
El producto de una organización puede ser entendido co-

mo un conjunto de atributos deseados en alguna proporción
por los clientes. Así pues, los productos pueden ser vistos co-
mo diferentes, y esto impide una perfecta sustitución entre los
mismos.
Desde esta perspectiva, se puede distinguir una diferencia
ción tanto vertical como horizontal.
La primera ocurre cuando los clientes están de acuerdo en
cuanto a las ordenes de preferencia, las características del pro
ducto. En otras palabras, a igualdad de precios, todos los clien
tes están de acuerdo en cual es el mejor producto.
La segunda se da cuando no existe un orden de preferen
cias dado, es decir, no hay unanimidad sobre los valores de las
características que componen el producto.
Desde un punto de vista estratégico, estas dos característi
cas suponen que las empresas tendrán que designar cuál es el
grado de diferenciación que tendrán los atributos del producto.
6.5.2. Modelo de Hotelling

La estrategia de diferenciación se puede estudiar también
desde una perspectiva económica, la cual permite deducir im
plicaciones estratégicas. Este análisis se realiza a través del
modelo de Hotelling, el cual diferencia entre dos principios, el
de la mínima y el de la máxima diferenciación.
En la mínima diferenciación, se parte de una industria en
la que existe un único producto con un sólo atributo diferen-
ciador. Por lo tanto, los clientes elegirán una empresa u otra
en función de dicho atributo.
Imagínese una playa donde los clientes están distribuidos
uniformemente, y existen dos empresas, localizadas en diferen

tes puntos de la playa, que venden exactamente lo mismo. Por

lo tanto, la característica diferenciadora es la localización.
En principio, los clientes optarán por la empresa más cer
cana y por tanto las empresas irán aproximándose al centro
de la playa para capturar más clientes. Al final, unas empre
sas se localizarán en el centro y el producto acabará siendo
indiferenciado, desencadenándose una guerra de precios.
En este escenario, socialmente la mejor opción sería que
una empresa se situase en 3/4 del recorrido y la otra a 1/4, tal
como se muestra en la figura 6.2.
Playa
Empresa A Empresa B
1/4 2/4 3/4
Figura 6.2: Modelo de Hotelling: La playa

En la máxima diferenciación las organizaciones deben en-

frentarse a dos decisiones: especificar las características que
85
incorporarán al producto y, fijar el precio. Indicar que estas

decisiones no son independientes, la una influye sobre la otra,
debiendo de hacerse el análisis de forma conjunta.
Supongamos que partimos de la anterior situación en la
playa, pero una de las dos empresas oferta el producto a un
precio inferior, atrayendo a un mayor número de clientes.
No obstante, el coste de desplazamiento atenúa la impor
tancia del precio, de modo tal que a mayor coste de transporte,
menos importante será el precio. En definitiva, cuanto mayor
es la destrucción de utilidad para el cliente por no poder acce
der al producto deseado, mayor será su resistencia a comprar
otro de mayor precio.
6.5.3. Fuentes de diferenciación

Las empresas tienen cinco alternativas base para diferen
ciarse de sus rivales, estas se describen en los siguientes epí
grafes.
Innovaciones tecnológicas
Las innovaciones tecnológicas pueden ser de proceso y de
producto.
Las primeras pueden permitir que la organización obten
ga productos con mayor calidad, rapidez y flexibilidad que la
competencia.
Las segundas implican que la entidad haga innovaciones to
talmente radicales o de naturaleza incremental. En este senti
do, las empresas que optan por este tipo de estrategias pueden
elegir entre tres capacidades:
Tecnológicas, las cuales le confieren a la entidad un ca-
rácter proactivo que las hace ser pioneras en el mercado.
Estrategia de seguimiento, la cual les permite adaptarse
rápidamente a los cambios producidos por las pioneras.

Introducir mejoras incrementales para acceder a nuevos

segmentos de mercado.
Abastecimiento
Una empresa puede diferenciarse fabricando productos con
materias primas y componentes de calidad superior.
Administración de los recursos humanos
Resulta especialmente importante en las empresas de ser
vicios por la continua interacción que tienen con los clientes,
en las burocracias profesionales (e.g. hospitales y colegios) y,
en las entidades innovadoras (e.g. motivación de científicos).
Desde esta óptica, es clave la política de selección de per
sonal, evaluación, motivación y retribución.
Actividades primarias
En este apartado se incluyen la producción, distribución y
servicio post-venta, pudiendo diferenciarse la entidad en cada
una de estás áreas, o bien entre sus interrelaciones. Puede di
ferenciarse, por ejemplo, en el diseño, la tecnología empleada,
los plazos de entrega, la coordinación entre la producción y la
logística, adaptación a los cambios antes que los rivales, en el
mantenimientoy en las garantías.
Otras fuentes de diferenciación
Se relaciona íntimamente con los eslabones de la cadena de
valor, descrita en el apartado 4.2.2 en la página 38, o en los
enlaces del cliente con dicha cadena. Aquí se pueden incluir
aspectos tales como:
– Sistemas de calidad total.
– Adaptación muy estrecha a las necesidades del cliente.
– Localización próxima al cliente.
– Acuerdos de colaboración con los proveedores para desa
rrollar nuevos productos.
– Surtido amplio, para ahorrar costes de búsqueda a los
clientes.
87
6.6. Diferenciación vs. Costes

Lo más habitual es que las empresas no compitan exclu
sivamente siguiendo una sola estrategia, sino a través de una
combinación de políticas donde predominará más una tenden
cia u otra. En la figura 6.3 se muestran las posiciones que puede
ocupar una organización en función del coste y la diferencia
ción seguidas.
Coste Relativo
Diferenciación Alta Media Baja
Alta 4→ 2 1
Media 7 5 ↑→ 3
Baja 9 8 6↑
Figura 6.3: Posiciones en función del coste y la diferenciación

La celda 1 representa la posición óptima, una alta diferen

ciación a un bajo coste.
La posición número 2 es típica de empresas que siguen una
estrategia de diferenciación, a la vez que son capaces de con
trolar sus costes.
En la casilla número 3 se posicionan aquellas entidades que
compiten en costes, si bien tratan de imprimir una cierta dife
renciación a sus productos.
Estratégicamente la situación 9 es la peor de todas, al pro
ducir con costes elevados un producto indiferenciado.
Las posiciones 7 y 8 son marginales próximas a la celda 9,
si bien las empresas aquí situadas tienen relativa facilidad para
acceder a una situación intermedia.
Finalmente, 4; 5 y 6 son posiciones intermedias, donde las
organizaciones tratarán de acceder a los puestos contiguos.

Así pues, las situadas en 4 buscarán aumentar el mercado

para repartir costes. En 6 establecerán precios bajos, para sus
productos más estandarizados, los cuales intentarán diferenciar
algo. La posición 5 es la más intermedia, se tratará de aumen
tar la diferenciación, pero manteniendo estables los costes, o
mantener la diferenciación, pero reduciendo los costes.
89
Capítulo 7
La estrategia de
mercadotecnia
En este capítulo se revisarán las opciones estratégicas que

puede seguir una organización desde la perspectiva de la mer
cadotecnia para lograr sus objetivos de crecimiento y renta
bilidad. Para ello, en primer lugar se revisará el concepto de
cartera de productos y, las herramientas de análisis de la mis
ma.
Estas herramientas integran en el mismo marco de referen
cia los conceptos de mercado de referencia y competitividad
descritos a lo largo de los capítulos precedentes, permitiendo
definir una estrategia específica a cada producto-mercado en
función de ambas dimensiones.
La estrategia podemos considerarla como un patrón para
la toma de decisiones coherente, unificado e integrador dirigido
al logro de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo.
En este sentido, según Hax y Majluf1 la estrategia se compone
de seis características:
1Hax, A.C. and Majluf, N.S. (1991): ”The Strategy Concept and Pro-
cess. A pragmatic approach”, NJ: Prentice-Hall
91
– Patrón de toma de decisiones coherente, unificado e in-

tegrador.
– Determina el propósito de la organización a largo plazo
los programas de acción, y las prioridades para asignar
recursos.
– Establece los negocios donde participa o participará la
empresa.
– Intenta alcanzar una ventaja competitiva sostenible en
cada negocio, respondiendo adecuadamente a las opor
tunidades y amenazas del entorno, teniendo en cuenta
los puntos fuertes y débiles de la organización.
– Define la naturaleza de las contribuciones económicas y
no económicas de los grupos relacionados con la entidad.
– Comprende todos los niveles jerárquicos de la organiza
ción: corporativo y competitivo.
En definitiva, la estrategia es un modelo integrado de opciones,
donde desde la visión de la mercadotecnia, habrá que incidir
sobre cuatro aspectos principales:
– Elección del mercado de referencia y segmentos objetivo.

– Definición de la escala y amplitud del negocio.
– Selección de los canales que permiten acceder al cliente
final.
– Ventaja competitiva que proporciona un valor superior.
7.1. La cartera de productos

El objetivo de un análisis de cartera consiste en asistir a las
empresas multiproducto en la asignación de los recursos dis
ponibles, habitualmente escasos, entre los diferentes producto
s-mercados en los cuales está representada.

7. La estrategia de mercadotecnia
En el caso general, el procedimiento consiste en caracte

rizar la posición estratégica de cada actividad en función de
dos dimensiones independientes: el atractivo intrínseco de los
segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las activi
dades y, la fuerza competitiva de la empresa en cada producto
mercado considerado. Para ello, las organizaciones disponen de
varias herramientas de análisis, entre las que destacan la Matriz
Boston Consultig Group, y la Matriz atractivo-competitividad.
Las empresas normalmente comercializan una cartera o ga
ma de productos, la cual se estructura en torno al concepto de
línea de productos. Esta se define como el conjunto de bienes
y servicios homogéneos que persiguen cubrir las necesidades
básicas de un grupo de consumidores concreto con caracterís
ticas similares respecto a una variable y, para cuya generación
se utiliza una tecnología análoga o común.
En este contexto, la amplitud de la cartera es el número
de líneas de productos que forman dicha cartera, profundidad,
al número de modelos presentes por cada línea y, longitud,
la suma de todas las referencias existentes en cada línea de
producto.
7.1.1. Características distintivas de los productos
Los productos como satisfactores de necesidades constan

de tres dimensiones, las cuales son utilizadas por los clientes
para diferenciarlos de otros.
Calidad del producto
El producto está compuesto de un número suficiente de
atributos, los cuales permiten satisfacer la necesidad básica
que el cliente busca en dicho producto. En este sentido, no solo
deben existir dichos atributos, sino ser percibidos por parte del
consumidor.
93
En este contexto, la organización no debe fijar como objeti

vo prioritario el máximo de calidad en términos absolutos, sino
en relativos, en función de las percepciones del cliente. Esto es
así, pues si la empresa ofrece más calidad de la deseada, estará
regalando producto, el cliente no pagará más por aquello que
no necesita. Por el contrario, si ofrece menos de lo buscado
por el consumidor, se expone a que no adquieran sus bienes y
servicios.
Diseño del producto
Esta dimensión está asociada a los gustos de los clientes
en cada momento de tiempo, algo que conduce a la empresa a
continuas renovaciones.
El diseño del producto tiene que ser fácil de manejar, al
macenar, y de sencilla comprensión por parte del consumidor.
Aspectos complementarios
Suelen ser utilizados por las entidades para alcanzar tres
objetivos:
– Incrementar el valor percibido del producto.

– Adecuar el producto a las preferencias de varios segmen
tos del mercado.
– Lograr nuevas utilidades para el producto.
7.1.2. Cambios en la cartera de productos

Dentro de la política de gestión y optimización de la cartera
de productos, la empresa puede seguir tres caminos: diversifi
carla, diferenciarla y modificarla.
Diversificación: consiste en un aumento de la amplitud
de la cartera, o la disposición y acumulación de nuevas líneas.
Diferenciación: supone aumentar la profundidad de una
o varias líneas de productos.

Modificación: No se producen variaciones ni en la ampli

tud ni en la profundidad, simplemente se sustituye un producto
ya existente por otro con su misma caracterización intrínseca,
pero sometido a algún tipo de alteración en lo referido a los
atributos o el envase.
Esta opción conlleva el riesgo de canibalización, consisten
te en que el nuevo producto no es percibido como tal por el
cliente. En este sentido, existen varias señales que indican a la
organización cuándo debe sustituir un producto y, así, evitar
el citado riesgo.
– Reducción de los beneficios.

– Disminución de la cuota de mercado.
– Estabilización de las ventas.
– Larga ausencia de cambios en el producto.
Ahora bien, normalmente las organizaciones tienden al aumen

to de la cartera. Sin embargo, existen determinadas circunstan
cias bajo las cuales puede resultar interesante reducirla:
– Alguno de los productos no realiza la contribución espe

rada al beneficio global de la cartera.
– Cuando la asignación de costes de producción y distri
bución de la línea es desproporcionada en relación a las
ventas.
– Los productos han quedado desfasados.
7.2. Análisis de la cartera de productos

Las carteras de productos deberán vigilarse continuamente
con el fin de contrastar su evolución y verificar que esta coincide
con la planeada inicialmente.
95
Este análisis puede realizarse de varias maneras, la más

común es con matrices estratégicas, destacando las matrices
Boston Consulting Group y, la General Electric McKinsey o
atractivo-competitividad.
7.2.1. Matriz Boston Consulting Group

Está estructurada en torno a dos criterios: la tasa de cre
cimiento del mercado de referencia, normalmente el Producto
Interior Bruto, que sirve de indicador del atractivo y la cuota
de mercado relativa respecto al competidor más peligroso, que
es utilizada como indicador de la competitividad mantenida.
Al construir la matriz (ver figura 7.1), la importancia de un
actividad puede representarse por un círculo cuya superficie es
proporcional a la cifra de ventas o al valor añadido. Este tipo
de análisis debe ser hecho desde una perspectiva dinámica,
poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el
tiempo en cada producto mercado.
Las hipótesis empleadas para la elaboración de esta matriz
son dos:
Efecto experiencia: una alta participación de la entidad
en el mercado implica altos volúmenes de producción acumu
lados, algo que se traduce en una ventaja en costes sobre los
competidores y una mayor rentabilidad.
Ciclo de vida del producto: en mercados de crecimiento
rápido, para mantener u obtener una posición de liderazgo,
se requieren importantes recursos económicos, en cambio, en
mercados maduros, es posible generar cash-flows positivos.
Ahora bien, al elaborar esta matriz, el investigador ha de
tener presentes una serie de límites o inconvenientes, los cuales
se resumen principalmente en:
– Sólo es válida en industrias de gran volumen, en las que

hay efecto experiencia, debido a sus hipótesis de partida.

Estrellas Dilemas
ot
n
ei
m
ic
er Vacas lecheras Pesos muertos
C
Participación relativa en el mercado
Figura 7.1: Matriz Boston Consulting Group

– Este método se apoya únicamente en la noción de ventaja

competitiva interna, principalmente en la obtención de
economías de escala.
– Tiene dificultades de medida.
– Las recomendaciones resultantes son muy generales, son
orientaciones que es necesario precisar.
Sin embargo, a pesar de estos inconvenientes esta matriz se
apoya en un sólido desarrollo teórico, el cual conduce a esta
blecer una relación rigurosa entre posicionamiento estratégico
y resultado financiero. Asimismo, utiliza criterios, parámetros
e indicadores objetivos. Todo ello en un marco de presentación
que facilita su visualización.
97
Partiendo de las dimensiones descritas, y de las hipótesis

de salida básicas, la matriz realiza una clasificación de produc
tos en cuatro grupos: vacas lecheras, pesos muertos, dilemas y
estrellas.
Vacas lecheras
Productos cuyo mercado de referencia tiene un débil cre
cimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de
mercado relativa elevada. Estas unidades, en principio, deben
proporcionar una importante liquidez financiera y consumir
pocos recursos.
En definitiva, las vacas lecheras constituyen una fuente de
financiación para sostener las actividades de diversificación o
integración. Por lo tanto, el objetivo estratégico prioritario es
recaudar.
Pesos muertos
Son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en
un sector que envejece. En este sentido, aumentar la cuota de
mercado debería de hacerse frente a competidores con ventajas
en costes y, por lo tanto, resulta poco factible. Mantener viva
tal actividad se traduce generalmente en una sangría financie
ra sin esperanza de mejora. Así pues, el objetivo estratégico
consiste en retirarse o, en todo caso, sobrevivir modestamente
a través de una estrategia de concentración en aquella parte
del mercado donde la organización disponga de una cuota de
mercado elevada.
Dilemas
Son productos con una débil cuota de mercado relativa en
un mercado en expansión rápida, el cual exige importantes
fondos para financiar el crecimiento.
A pesar de su desventaja con relación al líder, estos pro
ductos tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de
mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a
estos productos, evolucionarán progresivamente hacia la situa

ción de pesos muertos a medida que se desarrolle el ciclo de

vida. En este contexto, el objetivo prioritario es desarrollar la
cuota de mercado o de retirarse. Desde esta óptica, para evitar
la retirada del mercado, la organización tratará de identificar
actividades que puedan ser promovidas con posibilidades de
éxito.
Estrellas
Son productos líderes en su mercado, el cual está en cre
cimiento rápido. Estas actividades exigen medios financieros
importantes para sostener el crecimiento, si bien generarán be
neficios importantes y tomarán en el futuro el relevo de las
“vacas lecheras”.
Tipos de carteras
Con estos cuatro tipos de productos se puede llegar a cons
truir una cartera óptima, aquella formada por algún producto
estrella, dilemas con sólidas posibilidades de convertirse en es-
trellas y, finalmente suficientes vacas lecheras para mantener a
las estrellas y desarrollar a los dilemas.
Ahora bien, pueden existir carteras anémicas, es decir, con
pocas vacas y estrellas, pero bastantes dilemas y pesos muertos.
Esta situación se traduce en un riesgo importante para la
empresa por falta de liquidez, debiendo venderse o eliminarse
cuanto antes los pesos muertos, e invirtiendo en dilemas con
futuro. También es posible inyectar fondos, o acudir a una
emisión de deuda para potenciar los dilemas.
Otro tipo de cartera preocupante es la obesa, compuesta
por muchos productos estrella y vaca lechera, pero ningún di
lema. Es una cartera con un presente excelente, pero con unas
posibilidades de supervivencia futuras muy inciertas.
Para evitar esta situación, la entidad puede fusionarse con
otra empresa cuya cartera esté anémica, algo que también be
neficiará a esta última. También puede intentar introducirse
en segmentos de mercado con un mayor crecimiento que los
99
actuales. Otra opción es proteger su cuota de mercado actual

con el objetivo de generar recursos financieros suficientes para
invertir en I+D.
7.2.2. Matriz atractivo-competitividad

Para solventar los problemas de la anterior herramienta,
surge la matriz atractivo-competitividad (ver figura 7.2), desa
rrollada por la consultora McKinsey para General Electric.
Esta matriz se estructura en un sistema de clasificación de
dos dimensiones, similar a la matriz Boston Consulting Group,
aunque es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles
(débil, medio y fuerte), algo que conduce a definir nueve casi
llas, correspondiendo cada celda con una posición estratégica
específica. De esta manera, cada una de las zonas representa
un posicionamiento específico.
A su vez, las diferentes actividades de la empresa pueden
ser representadas por círculos, cuya superficie es proporcional
a la importancia total de ventas. Por lo tanto, los posiciona-
mientos más claros son aquellos situados en las cuatro esquinas
de la matriz.
Para el análisis del atractivo del mercado, se emplean diver
sos indicadores, los cuales son factores externos incontrolables
por la empresa que indican oportunidades y amenazas del en
torno. Entre estos indicadores se pueden destacar el tamaño
del mercado, el margen de utilidades de la industria, el núme
ro de competidores, la temporalidad, los ciclos de la demanda
y la estructura de costes de la industria.
Ahora bien, esta herramienta, al igual que la anterior, tiene
un conjunto de limitaciones que reducen su eficiencia:
– Los problemas de medida son muy altos, pues hay com

ponentes de subjetividad.

Débil Medio Fuerte
B
a
ir
ts
u
d
n
i
a
l
e
d
o
v
it
c
a
rt
A
A C
D
Fortaleza del negocio
Figura 7.2: Matriz atractivo-competitividad

– El procedimiento es largo y pesado, pues requiere mucha

información.
– Igual que con la matriz Boston Consulting Group, las
recomendaciones que se desprenden del análisis son muy
generales, además la relación con el rendimiento finan
ciero está menos definida.
7.2.3. Utilidad del análisis de la cartera

A pesar de los problemas descritos, un análisis de cartera,
cualquiera que sea el método utilizado, descansa en unos prin
cipios, los cuales permiten a los gestores comprender mejor su
101
entorno competitivo, así como los productos ofertados por su

organización.
– Una división precisa de las actividades de la empresa en

productos mercados o segmentos.
– Unos indicadores de competitividad y de atractivo que
permitan evaluar y comparar el valor estratégico de las
diferentes actividades.
– Un vínculo entre posición estratégica y rendimiento, tan
to económico como financiero, principalmente en el mé
todo del Boston Consulting Group.
7.3. Estrategias de marketing

Partiendo de los conceptos de cartera de productos descri
tos hasta el momento se describen las estrategias más repre
sentativas que puede adoptar una organización multiproducto.
7.3.1. Estrategias básicas de desarrollo

El primer paso a emprender en la elaboración de una es-
trategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja
competitiva defendible, que servirá de punto de apoyo a las
acciones estratégicas y tácticas posteriores.
La cuestión que se plantea es saber qué dimensión de la
ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta
las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles
y los de sus competidores.
Liderazgo en costes
Esta estrategia se apoya en la dimensión productividad y
está generalmente ligada a la existencia de un efecto expe
riencia. El hecho de tener una ventaja en costes constituye

una protección eficaz contra las cinco fuerzas competitivas (ver

anexo B en la página 151).
Diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cuali
dades distintivas importantes para el comprador y que le dife
rencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende
a crear una situación de competencia monopolística donde de
tenta un poder de mercado debido a dicho elemento distintivo.
Especialista
La entidad se concentra en las necesidades de un segmento
o de un grupo particular de compradores, sin pretender diri
girse al mercado entero. Esta estrategia implica bien diferen
ciación, bien liderazgo en costes, o bien las dos a la vez, pero
únicamente respecto a la población objetivo escogida.
Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de
mercado altas dentro del segmento al que se dirige, pero que
son necesariamente débiles en relación al mercado global.
7.3.2. Estrategias de crecimiento

Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte
de las estrategias empresariales, se trata del crecimiento de las
ventas, de la cuota de mercado, del beneficio o del tamaño de
la organización.
Crecimiento intensivo
Este tipo de estrategia se justifica en aquellas empresas que
todavía no han explotado completamente las oportunidades
ofrecidas por los productos que tiene en los mercados que cubre
actualmente.
Estrategia de penetración de mercados
Consiste en aumentar las ventas de productos actuales en
los mercados donde la organización ya está presente.
103
Estrategia de desarrollo para los mercados

Tiene por objetivo potenciar las ventas, introduciendo los
productos actuales de la organización en nuevos mercados.
Estrategia de desarrollo para los productos
Consiste en aumentar las ventas a través de productos me
jorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos por
la empresa.
Estrategias de integración
Se justifica si una empresa puede mejorar su rentabilidad-
riesgo controlando diferentes actividades de importancia estra
tégica para ella, situadas en el sector industrial en el cual se
inserta.
Integración hacia arriba: está generalmente guiada por la
preocupación de estabilizar, o de proteger, una fuente de apro
visionamiento de importancia estratégica. Otro objetivo puede
ser facilitar un acceso hacia una nueva tecnología esencial para
el éxito de una actividad básica.
Integración hacia abajo: tiene como motivación básica
asegurar el control de las salidas de los productos sin los cua
les la empresa estaría asfixiada. En algunos casos, el objetivo
de integración hacia el consumidor es tener una mejor com
prensión de las necesidades de los clientes.
Integración horizontal: el objetivo es reforzar la posición
competitiva absorbiendo o controlando a determinados com
petidores.
Estrategia de diversificación
Se justifica si el sector industrial en el cual está la empresa
no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimien
to o de rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una
posición demasiado fuerte, ya sea porque el mercado de refe
rencia está en declive.
Diversificación concéntrica: la empresa sale de su sec
tor industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas,

complementarias de las actividades existentes en el plano tec

nológico y/o comercial. El objetivo es beneficiarse de los efectos
de sinergia debidos a la complementariedad de las actividades
y extender así el mercado potencial de la empresa.
Diversificación pura: la empresa entra en actividades nue
vas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el
plano tecnológico como en el comercial.
Las estrategias de diversificación son indudablemente las
estrategias más arriesgadas y las más complejas, ya que con
ducen a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella.
Según Drucker, una condición de éxito para una diversificación,
es la existencia, al menos, de un punto común entre la activi
dad nueva y la actividad de base, ya se trate de mercado, de
tecnología o de procesos de producción.
7.3.3. Estrategias competitivas

Estas estrategias están enfocadas a contrarrestar las posi
ciones adoptadas por los competidores en el mercado, de mane
ra tal que la organización pueda alcanzar los objetivos fijados.
Según Kotler2 las posibles estrategias son cuatro: del líder, del
retador, del seguidor y del especialista.
Las estrategias del líder
Desarrollo de la demanda primaria: es la estrategia más
natural que pone de relieve la responsabilidad del líder de desa
rrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usos de
los productos existentes o también de aumentar las cantida
des utilizadas por ocasión de consumo. Este tipo de estrategia
se observará principalmente en las primeras fases del ciclo de
vida del producto-mercado, cuando la demanda global es am
2Kotler, P. (1991): ”Marketing management”, Englewood Cliffs, New

Jersey, Prentice-Hall
105
pliable y la tensión entre competidores débil, debido al elevado

potencial de crecimiento de dicha demanda.
Estrategia defensiva: el objetivo es proteger la cuota de
mercado constriñendo la acción de los competidores más peli
grosos. Esta estrategia es, a menudo, adoptada por la empresa
innovadora que una vez abierto el mercado, se ve atacada por
competidores imitadores.
Estrategia ofensiva: el objetivo es beneficiarse al máximo
de los efectos de experiencia y de mejorar así la rentabilidad.
Esta estrategia se apoya en la hipótesis de la existencia de
una relación entre participación en el mercado y rentabilidad.
Como ya se ha visto, esta relación se observa principalmente
en las industrias de volumen, allí donde la ventaja competitiva
resulta de un liderazgo en costes.
Estrategia de desmarketing: consiste en reducir la parti
cipación en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de
monopolio o de cuasi monopolio.
Las estrategias del retador
La empresa que no domina un producto mercado puede
elegir ente bien atacar al líder y ser su “retador” o, adoptar
un comportamiento de seguidor, alineándose con las decisio
nes tomadas por la empresa dominante. En este sentido, las
estrategias de retador son agresivas y su objetivo declarado es
ocupar el lugar del líder.
El retador se tiene que enfrentar a dos problemas clave:
(1) la elección del campo de batalla y, (2) la evaluación de su
capacidad de reacción y de defensa.
Desde esta perspectiva, en la elección del campo de batalla,
la empresa tiene dos opciones:
Ataque frontal: consiste en oponerse directamente al com
petidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacar
le particularmente en sus puntos débiles. Para que un ataque

frontal tenga éxito, el atacante debe de tener una relación de

fuerzas muy superior a la de su enemigo.
Ataque lateral: dirige sus esfuerzos a oponerse al líder
en una u otra dimensión estratégica, en la cual el competidor
es débil o está mal preparado. Una estrategia clásica para un
retador es atacar a la empresa dominante por el precio: ofrecer
el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido.
Un ataque lateral es más efectivo cuanto mayor sea la cuo
ta de mercado del líder. Esto es así, pues alinearse sobre un
precio reducido implica para el líder costes importantes, mien
tras el retador, sobre todo si es pequeño, no perderá demasiado
dinero.
Las estrategias del seguidor
Es aquel competidor que disponiendo de una cuota de mer
cado reducida, adopta un comportamiento adaptativo, alinean
do sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la compe
tencia.
Este tipo de comportamiento se observa principalmente en
los mercados oligopolistas, donde las posibilidades de diferen
ciación son escasas y las elasticidades cruzadas respecto al pre
cio muy elevadas. De esta forma, ningún competidor tiene inte
rés en iniciar una lucha competitiva que pueda ser desfavorable
para el conjunto de las empresas existentes.
Las estrategias del especialista
La empresa que se especializa se interesa por uno o va
rios segmentos, y no por la totalidad del mercado. El objetivo
perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león.
La clave de esta estrategia es la especialización en un nicho
del mercado, el cual tenga un potencial de beneficio suficiente,
de crecimiento, ser poco atractivo para la competencia, corres
ponder a las capacidades distintivas de la empresa y existir una
barrera de entrada defendible.
107
Capítulo 8
Estrategias para el mix
Este capítulo revisará las principales variables que compo

nen el mix de marketing, si bien desde una perspectiva estraté
gica, pues recuérdese que dichas variables son de tipo táctico,
y entrar en más consideraciones excedería ampliamente los ob
jetivos de esta obra.
Para ello, se describirán las principales estrategias que pue
de seguir una empresa, si bien resaltar que únicamente se darán
una serie de recomendaciones generales que los gestores podrán
seguir a la hora de implementar dichas estrategias según las
circunstancias del entorno y de la propia organización.
8.1. El producto
Por producto se entiende la parte más tangible del mix de
marketing, aunque existen diferentes grados de tangibilidad,
que se desplazan desde los bienes tangibles hasta los servicios
puros, los cuales son productos totalmente intangibles.
Un servicio es un proceso en el cual intervienen tres ele
mentos: personal de la empresa, cliente y un soporte físico.
Por lo tanto, el servicio sólo se produce cuando hay un cliente
109
con quien interactuar. En otras palabras, en el diseño de un

bien el cliente siempre debería intervenir (perspectiva de mar
keting) pero no así en su proceso productivo. En cambio, con
los servicios el cliente sí interviene en ambas fases.
– Para el comprador el producto es lo que hace.
– Nadie compra un producto per se, lo que se busca el la
solución a un problema.
– El producto no es el único vehículo para trasladar el valor
al consumidor.
– La materialización de la estrategia de producto puede
descansar en cualquier elemento de intercambio (bien,
objeto, servicio, persona, lugar, etc.).
En definitiva, desde esta perspectiva, los bienes y servicios

constan de tres dimensiones (ver figura 8.1) que marcarán pro
fundamente la estrategia de producto:
Concepto de producto: son los beneficios básicos que apor
ta al consumidor, las necesidades que satisface.
Producto formal: son los atributos que componen el pro
ducto (envase, medidas, estilo y nombre).
Producto ampliado: son atributos que no son imprescin
dibles, pero pueden mejorar notablemente el beneficio básico
(servicio pre-venta, información, plazo de entrega, complemen
tos, recambios, mantenimiento y garantía).
8.1.1. Estrategia de producto

En cuanto a estrategias de producto se refiere, sólo hay un
camino, la diferenciación: los extremos de este camino repre
sentarán a un producto totalmente exclusivo o un producto
totalmente indiferenciado. En este sentido, señalar que desde
la perspectiva estratégica situarse en cualquier extremo es muy
peligroso.

8. Estrategias para el mix
Producto ampliado
Producto formal
Concepto de producto
Figura 8.1: Dimensiones de los productos

Para lograr la diferenciación, la empresa deberá considerar

que la esencia de esta dimana del posicionamiento, impregnan
do todo el mix. Así pues, la diferenciación puede materializarse
a través de las dimensiones formativas del propio producto, di
ferenciación objetiva, o apoyarse en la variable comunicación,
diferenciación subjetiva.
111
8.1.2. Calidad
Íntimamente relacionado con el ámbito de la estrategia de
producto, está el concepto de la calidad, el cual representará
el grado en que un producto es capaz de cumplir las funciones
que de él se esperan, distinguiéndose dos tipos de calidad: (1)
calidad intrínseca y, (2) calidad percibida o extrínseca.
La primera hace referencia a las características físicas del
producto, medibles mediante métodos objetivos, como por ejem
plo resistencia a la fatiga, dureza, rendimiento, dimensiones, y
materiales que lo forman. La segunda se refiere a aquello que
el cliente percibe obtener de dicho producto al usarlo.
Por lo tanto, la mercadotecnia tratará de analizar por una
parte las expectativas del cliente y por otra la calidad extrín
seca. Con esto se trata de ajustar el diferencial entre ambas
y responder a dichas expectativas, al tiempo que administra
óptimamente los recursos disponibles.
8.2. El precio
El precio es el valor monetario que la empresa le asigna
a sus productos. En otras palabras, es la cantidad de dinero
que el cliente debe entregar a la organización para obtener la
propiedad y/o el derecho al uso de un determinado producto.
Para el cliente representa un componente muy importante
de su estructura de costes y por lo tanto, será un elemento es-
tratégico clave para la empresa, pues la mayoría de estos costes
son incontrolables para la organización. Si el cliente percibe
que el precio es demasiado elevado, es muy probable que no
compre.
Para evitar la situación descrita, la entidad puede seguir
principalmente tres enfoques para la fijación de precios:

Orientación al producto: la determinación del precio se

basa en los costes de producción, aplicando un margen sobre
estos.
Orientación a la competencia: la fijación del precio se ha
ce comparando la cadena de valor de la empresa con la cadena
de valor de la competencia.
Orientación al cliente: el establecimiento del precio se
apoya en el análisis del valor para el cliente.
En este contexto, indicar que el punto idóneo es seguir una
política de precios que combine los enfoques descritos, o al
menos dos, pues utilizar sólo uno es demasiado arriesgado, es-
pecialmente en mercados de elevada competencia.
8.2.1. La estrategia de precios

La estrategia de precios que aplique la empresa estará deli
mitada por la posición y el nivel. La primera está determinada
por la elasticidad de la demanda dentro del nivel. Por su parte,
el nivel es la representación de aquello que los clientes están
dispuestos a pagar por el producto.
Desde esta perspectiva del marketing mix, la organización
puede seguir cinco estrategias genéricas para la fijar los precios
de los diferentes productos ofertados.
Estrategia de precios en relación a la competencia
Estas estrategias implican que la organización establezca
los precios de sus productos en función de los precios fijados
por sus rivales.
Precios primados: cuando se ofrecen más y/o mejores
prestaciones, ya sean tangibles y/o intangibles que son clara
mente percibidas y valoradas por el consumidor, la empresa
puede aplicar una política de precios altos la cual reforzará el
concepto de calidad subjetiva por parte del consumidor.
113
Precios descontados: cuando se ofrecen menores y/o peo

res prestaciones, ya sean tangibles y/o intangibles, la empresa
puede aplicar una política de precios bajos, pues el consumi
dor está dispuesto a intercambiar prestaciones no percibidas
por ahorro.
Precios por debajo del líder: en esta situación, caben tres
posibilidades:
– Sistemáticamente la estrategia de precios se establece por

debajo del líder del segmento/mercado.
– El resto del mix es muy similar al líder, por lo tanto se
fuerza la diferenciación por precio.
– El producto tiene la misma calidad que el del líder, pero
se oferta más barato.
Estrategia de precios de evolución temporal

Este tipo de estrategias habitualmente se aplican en pro
ductos nuevos, los cuales se hayan en las primeras fases del
ciclo de vida.
Descremar: consiste en una política de precios altos en la
fase de introducción del producto, para ir reduciéndolo con el
paso del tiempo. El objetivo es obtener los mejores clientes del
mercado. Así pues, entre las ventajas de seguir esta estrategia
caben destacar:
– Una mayor rentabilidad en las primeras etapas de vida

del producto.
– Un seguro frente a equivocaciones en fijación de precios.
– Equilibrar la demanda cuando existe capacidad de pro
ducción.
– La organización puede crear un “efecto deseo” en otros
segmentos del mercado.

Ahora bien, existen una serie de inconvenientes, derivados de

las ventajas descritas:
– No es una estrategia que pueda aplicarse en cualquier

situación de mercado.
– Atrae rápidamente a los competidores.
– La empresa puede quedar rápidamente desposicionada y
perder su mercado.
Penetrar: consiste en establecer un precio bajo durante la

fase de introducción del producto, aunque con el tiempo puede
haber una tendencia alcista. El objetivo es obtener la mayor
cantidad de mercado, además de una rápida distribución y
consumo. Entre las principales ventajas de esta estrategia:
– Desanima a la competencia.
– La producción masiva puede, a través de economías de
escala, reducir costes.
– Afianza rápidamente una posición dominante en el mer
cado, sobre todo cuando el producto está en la fase de
madurez y/o declive.
No obstante, al igual que la anterior estrategia, tampoco está
exenta de inconvenientes:
– Una previsión equivocada del desarrollo y volumen del

mercado puede arruinar rápidamente a la entidad.
– La marginalidad puede ser breve.
– No es aconsejable en mercados de estatus o símbolo.
Estrategias de precios por líneas de productos

Cuando la empresa diseña este tipo de estrategia debe con
siderar el beneficio global de la línea y no sólo el de cada uno
de los productos que la integran. Así pues, resultan claves las
115
relaciones existentes entre las demandas de los distintos pro

ductos.
Precios anzuelo o cautivos: es aplicable cuando el bien o
el servicio está compuesto por el producto base y un comple
mento, indispensable para que dicha base funcione.
Consiste en fijar un precio reducido al producto principal, de
manera que se estimulen las ventas y se asegure una demanda
de los complementos.
En servicios se denomina también precio con dos partes, pues
existe una parte fija (cuota de abono) y otra variable, en fun
ción del uso de dicho servicio. Por ejemplo, los socios de un club
deportivo pueden pagar una cuota de entrada y/o admisión y
posteriormente pagar por el uso que hagan de las instalaciones.
Líder de pérdidas: cuando la elasticidad cruzada entre
productos es intensa la empresa puede tener a la venta pro
ductos que no le aporten beneficios, o incluso generen pérdidas,
para lanzar otros productos mas rentables y de mayor precio.
Precio de paquete: es aplicable con productos de la línea
que son complementarios, como los accesorios u opciones. De
esta manera, pueden venderse todos juntos en un único lote,
fijando un precio para este que resulte inferior a la suma de
los precios parciales de sus componentes. Con esta medida, se
pretende estimular un mayor consumo de productos comple
mentarios, la cual no se produciría sin esta bonificación.
Discriminación de precios
Un mismo satisfactor discrimina precios para distintos co-
lectivos y/o momentos de uso sin ninguna otra variación en los
beneficios del producto. En otras palabras, se vende un mismo
producto en diferentes segmentos del mercado con la única di
ferencia de aplicar un precio distinto en función del segmento
al cual se dirige.
Precios de profesionales: algunos profesionales como por
ejemplo médicos, abogados y consultores, aplican precios es

tandarizados, normalmente regulados por su colegio profesio

nal, por servicios específicos, con independencia del tiempo que
tarden en prestarlos.
Precios éticos: en determinadas situaciones, los profesio
nales pueden aplicar precios distintos según el fin social del
producto ofertado.
Precios fijos o variables: bajo un precio fijo, el producto
es vendido con las mismas condiciones a todos los clientes. Es
decir, se aplica el mismo precio con independencia de las ca-
racterísticas del cliente. Por contra, un precio variable supone
que el precio se negocia en cada intercambio.
Precios no lineales: cuando un cliente adquiere una can
tidad de producto superior a la normal, se le puede aplicar una
reducción en el precio por volumen de compra.
Aplazamiento del pago: se difiere total o parcialmente el
pago del producto durante un periodo de tiempo preestableci
do, fijando uno o varios vencimientos y, pudiendo establecerse
un incremento por intereses sobre el importe aplazado.
Esta estrategia es un medio de promoción para estimular a los
clientes, siendo habitual en mercados industriales o de deman
da derivada.
Descuento por pronto pago: reducción en el precio que
puede aplicarse a los clientes que pagan al contado o a los
pocos días.
Descuentos aleatorios: consiste en reducir el precio o re-
galar unidades de producto, en determinados momentos, sin se-
guir patrones temporales establecidos o repetitivos. El objetivo
es atraer nuevos clientes o aumentar la rotación de productos.
Descuentos periódicos: A diferencia de los anteriores, es-
tos son conocidos con anterioridad por el cliente. La finalidad
es captar clientes con distinta elasticidad de la demanda. Así
pues, aquellos que compran en periodo normal tienen una de
manda mas inelástica, estando dispuestos a pagar un mayor
117
precio. Por el contrario, los clientes que compran en periodos

de rebajas son más sensibles al precio.
Descuentos en segundo mercado: son reducciones del pre
cio en función características demográficas, geográficas o socio
económicas de los clientes. En este contexto, existe un segun
do mercado donde se aplica un precio inferior al del mercado
principal. Se parte del supuesto que el segundo mercado no
compraría el producto de no poder hacerlo a este precio más
reducido, y a su vez, los clientes del primer mercado no tienen
la posibilidad de pasar al segundo.
Estrategias de precios psicológicos
Cuando la empresa conoce perfectamente a su público obje
tivo estará en disposición de fijar un precio acorde a las percep
ciones y comportamientos de compra e este, pudiendo aplicar
tres estrategias:
Precios redondeados e impares: existe un cambio de per
cepción del consumidor a pequeñas diferencias de precios, nor
malmente en los cambios de decenas y centenas. En este senti
do, un precio redondeado por arriba, suele ser asociado por el
cliente con un producto de mejor calidad que el resto. Por el
contrario, un precio impar, se asocia con productos de calidad
inferior.
Esta estrategia es adecuada para productos/marcas de cate
goría menor y/o acciones promocionales muy concretas (por
ejemplo ofertas y rebajas). En definitiva, no es aconsejable pa
ra productos de prestigio y de lujo.
Precios de prestigio: consiste en aplicar precios elevados
cuando el cliente perciba cierta superioridad del producto res
pecto a los competidores. En este contexto, el precio tiene un
importante valor simbólico y, por lo tanto, la reacción ante ba
jadas de precios conlleva una pérdida de consumo a medio y
largo plazo.

Precios según el valor percibido: se trata de fijar el precio

de los productos en función de la utilidad percibida por el
cliente, es decir, según el grado en el cual el cliente considera
que dicho producto satisface sus necesidades. En definitiva,
esta estrategia es la que más se aproxima a los postulados de
la mercadotecnia.
8.3. Distribución
Al hablar de distribución, no se harán distinciones entre
esta y comercialización, si no que ambos términos serán trata
dos indistintamente, aunque para la mayoría de las empresas,
distribución se relaciona con la logística de las mercancías y,
la comercialización, con la estrategia global de todo el canal.
Un canal de distribución puede definirse como una estruc
tura formada por las partes que intervienen en el proceso de
intercambio competitivo, con el fin de poner los bienes y servi
cios a disposición de los consumidores o usuarios industriales.
8.3.1. Funciones de la distribución

De manera general, el papel de la distribución es reducir
las disparidades que existen entre los lugares, momentos, los
modos de fabricación y de consumo, con la creación de utilida
des, lo que se ha denominado valor añadido de la distribución.
En este sentido, se han descrito seis funciones básicas de la dis
tribución, generadoras precisamente de dicho valor añadido.
Transportar: toda tarea necesaria para el transporte de
los productos del lugar de fabricación al lugar de consumo.
Fraccionar: actividades dirigidas a poner los productos
fabricados en porciones y en condiciones que correspondan con
las necesidades de los clientes y usuarios.
119
Almacenar: trabajos que aseguren el enlace entre el mo

mento de la fabricación y el momento de la compra o del uso.
Surtir: actividades que permiten la constitución de con
juntos de productos especializados y/o complementarios adap
tados a unas situaciones de consumo o uso.
Contactar: tareas que faciliten la accesibilidad de grupos
de compradores a la vez numerosos y dispersos.
Informar: todas aquellas actividades que permiten me
jorar el conocimiento de las necesidades del mercado y de los
términos del intercambio competitivo.
8.3.2. Los intermediarios

Las anteriores funciones son realizadas por los intermedia
rios, quienes configuran y dan forma a la estructura vertical del
canal, dependiendo del número de estos, y su tipo: mayoristas,
detallistas, agentes y, sociedades comerciales de servicios.
Mayoristas: venden esencialmente a otros revendedores,
tales como los detallistas o los clientes institucionales y no a
los clientes finales.
Compran a los productores o a los importadores de mercancías,
para almacenarlas y revenderlas en pequeñas cantidades a los
detallistas añadiendo servicios. Los mayoristas proponen ge
neralmente un abastecimiento de productos complementarios,
dado que ellos tratan con diversos proveedores.
Detallistas independientes: venden los bienes y los servi
cios directamente a los consumidores finales para satisfacer sus
necesidades.
Los agentes y los corredores: se trata de intermediarios
funcionales que no adquieren la propiedad del producto, pero
que negocian la venta o la compra de los mismos por cuenta
de un mandatario.
Son personas físicas o sociedades comerciales independientes

(free lance) que representan a una empresa o a una organiza

ción cliente.
Las sociedades de servicios: son sociedades comerciales
que ayudan a las empresas en las funciones de distribución o
bien en las funciones de compra y venta. Para la empresa se
trata de subcontratistas que ejercen ciertas tareas de distribu
ción en razón de su especialización o su experiencia.
Además de realizar las seis funciones básicas, los interme
diarios añaden unos servicios a los productos que venden, por
el hecho de su proximidad, de su horario de apertura, de la
rapidez de entrega, del mantenimiento y de las garantías acor
dadas.
Reducción de los contactos: un sistema de intercambio
centralizado es más eficiente que un sistema de intercambio
descentralizado ya que permite reducir el número de transac
ciones necesarias para asegurar el encuentro entre la oferta y
la demanda.
Economías de escala: agrupando la oferta de varios pro
ductores, el intermediario es capaz de ejercer las funciones que
le son atribuidas para un volumen mayor que un solo productor
podría hacer.
Reducción de las disparidades de funcionamiento: com
prando grandes cantidades a los fabricantes, asegurando el al
macenamiento y el fraccionamiento del volumen comprado en
cantidades más pequeñas, el mayorista y el detallista permi
ten a los fabricantes, así como a los consumidores, operar a un
nivel óptimo para ellos.
Mejor surtido de oferta: típicamente los consumidores
buscan una pequeña cantidad de una gran variedad de produc
tos, mientras que los productores fabrican una gran cantidad
de una variedad limitada de productos.
El papel de los intermediarios es el de constituir un surtido
variado, permitiendo así a los consumidores comprar una gran
121
variedad de productos en una acción de compra, lo que con

tribuirá a reducir el tiempo y los esfuerzos requeridos para
encontrar los productos que se necesitan.
Mejor servicio: el intermediario se encuentra general
mente más cerca del consumidor o del usuario final, por ello,
conoce mejor sus necesidades, puede acordar plazos de entrega
más cortos, un mejor servicio postventa, etc. Sin embargo, esta
superioridad de los intermediarios, no es inevitable. Un distri
buidor subsistirá en un canal de distribución siempre y cuando
las otras partes del proceso de intercambio estimen que este
intermediario ejerce sus funciones mejor de lo que pudieran
hacerlo ellos mismos, o que otras instituciones exteriores al
canal no pudieran hacerlo.
8.3.3. Estructura del canal

Según se organicen los intermediarios, el canal de distribu
ción tomará una u otra estructura, destacando:
Canal directo: no hay intermediario que tome el título
de propiedad, el productor vende directamente al consumidor
o al usuario final.
Canal indirecto: hay uno o varios intermediarios que to
man el título de propiedad. Un canal indirecto es llamado “lar
go” o “corto”, según el número de niveles intermedios entre el
productor y el usuario final. Desde el punto de vista del fa
bricante, cuanto más largo sea un canal, más difícil será de
controlar.
Competencia horizontal: es la competencia que opone a
los intermediarios del mismo tipo que intervienen en el mismo
nivel de la red.
Competencia horizontal intertipo: esta forma de compe
tencia opone intermediarios situados al mismo nivel en la red,
pero que se diferencian por la fórmula de venta adoptada (au

toservicio o servicio completo) lo cual a menudo se traduce por

surtido y precios muy diferentes.
Competencia vertical: intermediarios situados a niveles
diferentes en una red de distribución ejercen funciones de in
termediario del nivel anterior o posterior en el canal de distri
bución.
Competencia entre redes de distribución: son las redes
enteras las que se oponen y que corresponden generalmente a
canales muy diferentes. Es la competencia que opondrá, por
ejemplo, una red tradicional de ventas, a la venta por corres
pondencia o a la venta en reuniones.
8.3.4. Flujos comerciales
Finalmente, el ejercicio de las tareas de la distribución da

lugar a un cierto número de flujos comerciales entre las partes
del proceso de intercambio, por lo tanto, un canal de distribu
ción implica el reparto de la gestión de las tareas descritas y,
de los siguientes flujos entre las partes del intercambio.
Flujo del título de propiedad: se trata del paso del título
de propiedad del producto de un nivel a otro del canal de
distribución.
Flujo físico: describe los desplazamientos reales del pro
ducto desde el productor hasta el consumidor final, pasando
por los sucesivos almacenes intermedios.
Flujo de pedidos: de los compradores y los intermediarios
y que se dirige a los fabricantes.
Flujo financiero: se trata del flujo del dinero, es decir, el
proceso de los pagos financieros, facturas, comisiones, etc. que
se remontan desde el comprador final hacia el productor y los
intermediarios.
Flujo de informaciones: este flujo circula en dos direccio
nes. Las informaciones originadas en el mercado que ascienden
123
hacia el productor. Las informaciones orientadas hacia el mer

cado a iniciativa de los productores e intermediarios, con el fin
de dar a conocer mejor los productos ofrecidos.
8.3.5. Elección de una red de distribución

Cuando una organización se enfrenta a la compleja tarea
de decidir qué canales de distribución utilizar, debe tener en
consideración cuatro aspectos clave que la ayudarán.
Características del mercado: Una regla comúnmente ob
servada es que si el mercado es grande, el uso de los intermedia
rios será generalmente necesario y cuanto más disperso esté el
mercado, más razonable resulta el uso de intermediarios para
reducir el coste de los servicios aportados al cliente.
Características de los productos distribuidos: Los produc
tos muy perecederos, por ejemplo, deben tener una red tan
corta como sea posible. Igualmente los productos pesados y
voluminosos, tienen costes de manipulación y transporte muy
elevados, que la empresa tratará de minimizar haciendo entre
ga por camión o contenedor completo a un número reducido
de destinos.
Las redes cortas son también deseables para productos de
gran complejidad técnica, que necesitan de un servicio post
venta importante así como de asistencia en uso.
Características de la empresa: Las variables clave son el
tamaño y los recursos financieros del fabricante. Las empre
sas con recursos financieros importantes tienen la capacidad
de asumir funciones de distribución, reduciendo su grado de
dependencia con los intermediarios.
8.3.6. Estructuras verticales coordinadas

En la medida en que el canal de distribución adoptado es
indirecto, se presenta el problema de la cooperación con los in

termediarios. En este contexto, dos tipos de organización ver

tical tienden a prevalecer:
Estructura vertical convencional: cada nivel del canal de
distribución se comporta independientemente el uno del otro
y busca obtener para él las mejores condiciones de compra o
de venta, sin preocuparse del rendimiento global del canal.
Estructura vertical coordinada: las partes del proceso de
intercambio coordinan una parte o el conjunto de sus funcio
nes, de modo que se obtengan economías de explotación y se
refuerce su impacto sobre el mercado y su poder de negocia
ción. Se distinguen tres formas de coordinación vertical en los
canales de distribución:
Sistemas de marketing verticales integrados: en un sis
tema integrado, los estadios sucesivos de producción y de dis
tribución son controlados por un mismo propietario.
Sistemas de marketing verticales contractuales: en una
estructura vertical, empresas independientes en los diferentes
niveles del canal, coordinan sus programas de acción en el mar
co de contratos, que definen con precisión los derechos y de
beres de las partes. Se pueden distinguir tres tipos de siste
mas contractuales: Las cadenas voluntarias patrocinadas por
un mayorista, las cooperativas de detallistas y, los sistemas de
franquicia.
Sistemas de marketing verticales controlados: se trata
de formas de cooperación no contractuales obtenidas por un
fabricante de parte de su red de distribución. El objetivo es,
entre otros, permitir a un nivel del canal oponerse al poder de
mercado detentado por otro nivel situado más arriba o más
abajo.
8.3.7. Estrategias de cobertura del mercado

Una vez que la organización ha decidido qué canales de dis
tribución utilizar y la estructura de estos, deberá centrarse en
125
la estrategia a seguir para servir a su público objetivo, exis

tiendo tres posibilidades según el número de puntos de venta
donde le interese estar presente: (1) distribución intensiva, (2)
distribución selectiva y, (3) distribución exclusiva.
Distribución intensiva: la entidad busca el mayor núme
ro de puntos de venta posibles, múltiples centros de almace
namiento para asegurar la máxima cobertura del territorio de
venta y una cifra de ventas elevada.
La ventaja de una distribución intensiva es la de maximizar
la disponibilidad de un producto y proporcionar una cuota de
mercado importante gracias a la elevada exposición a la marca.
Distribución selectiva: el productor recurre, en cierto ni
vel del canal, a un número de intermediarios inferior al número
de intermediarios disponibles.
Esta estrategia de cobertura es indicada para productos de
compra reflexiva, donde el comprador realiza comparaciones
de precios y características de los productos.
Optando por una distribución selectiva, el productor acepta
limitar voluntariamente la disponibilidad del producto con el
objeto de reducir sus costes de distribución y de obtener una
mejor cooperación de sus distribuidores.
Distribución exclusiva: es una forma extrema de distribu
ción selectiva. En una región predefinida, un solo distribuidor
recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se comprome
te generalmente a no vender marcas competidoras.
Una estrategia de cobertura exclusiva es útil cuando el fabri
cante quiere diferenciar sus productos por una política de alta
calidad, de prestigio o de calidad de servicio. Sin embargo, tén
gase en cuenta que las ventajas e inconvenientes de este sistema
son las de la distribución selectiva pero ampliadas.

8.3.8. Estrategias frente a los intermediarios

Si bien estas estrategias deberían de incluirse en el mix
de comunicación, se describen en este apartado, al estar ínti
mamente vinculadas a los conceptos descritos para la variable
distribución.
Estrategias de presión (push): orientan prioritariamente
los esfuerzos de comunicación y de promoción sobre los inter
mediarios de forma que se les incite a referenciar la marca, a
almacenar el producto en cantidades importantes, a otorgarle
el espacio de venta adecuado y a incitar a los consumidores a
comprar el producto.
El objetivo es suscitar la cooperación voluntaria del distribui
dor que, en razón de los incentivos y las condiciones de venta
que se le ofrecen, va naturalmente a privilegiar o a empujar el
producto cada vez que pueda.
Estrategias de aspiración (pull): concentrn los esfuerzos
de comunicación y de promoción sobre la demanda final, es
decir, sobre el consumidor o el usuario final, evitando a los in
termediarios.
El objetivo es crear en los clientes finales unas actitudes posi
tivas hacia el producto o la marca y, hacerlo de manera que el
comprador demande, incluso idealmente exija la marca al dis
tribuidor. Este último se verá de esta manera forzado a tener
el producto para hacer frente a la demanda de sus clientes.
Aquí se trata de conseguir una cooperación forzada por parte
de los intermediarios. Este tipo de estrategia implica unos me
dios financieros más importantes que los de una estrategia de
presión.
8.3.9. El trade marketing

El trade marketing consiste en aplicar la gestión de mar
keting a los distribuidores, vistos no como intermediarios, sino
127
como clientes, pudiendo observarse tres grandes tipos de estra

tegias frente al crecimiento de la gran distribución.
Adoptar una estrategia de aspiración (pull) centrada en el
consumidor final, sosteniendo una marca fuerte y bien diferen
ciada de manera que fuerce al distribuidor a introducirla en su
surtido.
Concentrar la actividad en la fabricación al mejor coste
y abandonar el marketing totalmente al distribuidor, con el
riesgo de ser expulsado del mercado.
Tratar al distribuidor no como un competidor, ni como un
compañero del canal de distribución, sino como a un cliente
intermediario. Este es el objetivo del trade marketing.
Consolidar este proceso consta de cuatro fases, no muy di
ferentes del proceso de segmentación descrito para los clientes:
1. Análisis de las necesidades del distribuidor.

2. Segmentación de los distribuidores.
3. Elección de un segmento objetivo.
4. Elaboración de una oferta adaptada al segmento elegido.
8.4. Comunicación
La comunicación es un proceso bidireccional y solo se pro
duce cuando emisor y receptor participan activamente en el
proceso.
En el pasado, la comunicación en mercadotecnia consis
tía en una serie de mensajes homogéneos, para posteriormente
empezar a combinar diferentes herramientas de comunicación.
Hoy en día, se trata de identificar las necesidades de comu
nicación en los diferentes públicos objetivo en relación a los
comportamientos deseados, para poder utilizar los mensajes y
herramientas adecuados a estos comportamientos.

Así pues, hay que distinguir entre la comunicación de mar

keting, la cual se relaciona con la posición de mercado y la
comercialización de los productos, con la comunicación corpo
rativa, que hace referencia a las relaciones, reputación y pro
yección de la empresa. Desde esta perspectiva, un elemento
muy importante, el cual ha de ser trabajado siempre, es la
marca, añadiéndole valor y siendo el eje de referencia de la
comunicación.
Entre las diferentes actuaciones que se realizan desde la
variable comunicación destacar: (1) la publicidad, (2) las rela
ciones públicas, (3) las relaciones con los medios, (4) la comu
nicación de crisis, (5) la promoción de ventas, (6) el patrocinio
y mecenazgo y, (8) el marketing directo.
La publicidad
La publicidad es comunicación pagada por un emisor cla
ramente identificado, que transmite un mensaje a través de los
medios de comunicación masiva.
Normalmente persigue generar un conocimiento y actitud
favorable entorno a la marca, de tal manera que exista predis
posición a la acción de compra u otros comportamientos.
Los principios básicos de la publicidad son:
– Orientada al consumidor.
– Capta la atención y es memorable.
– Es relevante para el público objetivo.
– Fuerte idea de venta, prometiendo un beneficio.
– Vende producto y construye marca.
– Ideas simples, claras, comprensibles.
– Destaca de la competencia.
– La marca está integrada en la idea central.
129
Las relaciones públicas

Esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener
el goodwill y la comprensión mutua entre la organización y sus
públicos objetivo.
Relación con los medios
Gestión de la relación con los medios de comunicación y
la publicity. La presencia en medios dependerá de la calidad y
antigüedad de la relación.
Entrevista personal-portavoz: se utiliza para alimentar o
reforzar los contactos con un determinado periodista, ya que
puede proporcionarle una información de soporte, o para trans
mitir un mensaje delicado. El resultado es la publicación de un
artículo breve o una cita, ya sea indirecta, ya sea directa.
Rueda de prensa: permite reunir a un público escogido
alrededor de un tema. El aspecto clave es la justificación de la
convocatoria y la logística.
Nota de prensa: presenta una información bruta en un
mínimo de espacio. Ideal para transmitir rápidamente un men
saje breve y puntual. La nota de prensa debe adaptarse a cada
medio.
Dossier de prensa: medio de comunicación rico y denso,
es utilizado como soporte de presentación en diversas ocasio
nes: enviado como complemento (por ejemplo de una nota de
prensa) o bien como “tarjeta de presentación” de la empresa a
la prensa.
Comunicación de crisis
Cuando se produce una situación de crisis es difícil refle
xionar sobre la manera de solucionarla. Toda comunicación de
crisis tiene que ser inmediata y personal además de: lamentar el
incidente, resolver el problema, asegurar el futuro y responder
a los perjuicios.

Promoción de ventas
Actividades que tienen como objetivo la generación de ven
tas o un tipo de actuación específica por parte del público, a
través de la introducción de un incentivo (beneficio añadido)
con carácter temporal, en el producto o servicio. El público ob
jetivo al cual se dirige la promoción de ventas es muy amplio,
destacando:
– Distribuidores: Trade Promotion.

– Consumidores.
· Consumer Promotion (del fabricante)
· Retailer Promotion (del distribuidor)
– Fuerza de ventas: Sales Force Promotion.
Los requisitos para realizar una promoción ventas son:
– Público objetivo perfectamente definido.

– Tiempo de acción limitado.
– Rápida difusión en el público objetivo.
– Coherencia de costes.
– Clara y comprensible en su mecánica.
– Capaz de ganar la confianza del destinatario.
– Identificada con el producto y pensada para no dañar su
imagen.
Patrocinio y mecenazgo
Las actuaciones de patrocinio se concentran en actividades
tangibles como por ejemplo eventos deportivos, mientras que
el mecenazgo se enfoca en actividades con un componente de
intangibilidad elevado, relacionadas con los ámbitos culturales
y científicos.
131
El patrocinio persigue un doble objeto, por una parte me

jorar la imagen de la empresa ante su público objetivo, por
otra alcanzar determinados objetivos comerciales. En este sen
tido, gracias al patrocinio la organización puede transmitir su
cultura y sus valores a la sociedad. Por lo tanto, se debe anali
zar muy bien el tipo de eventos a patrocinar, para determinar
su identidad, su posicionamiento, pues serán asociados con la
imagen de marca de la entidad.
El mecenazgo esta íntimamente relacionado con el concepto
de filantropía empresarial, busca el apoyo de la sociedad en el
largo plazo, a través de la financiación de actividades científicas
y culturales, por ejemplo una temporada de ópera. Así pues,
los principios elementales aplicables al patrocinio también lo
son al mecenazgo.
8.4.1. El marketing directo

El marketing directo es una actividad de comunicación que
busca la generación de una respuesta medible, estableciendo
una relación con el público objetivo de manera individualizada,
personal.
El marketing directo está definido por la Direct Marketing
Association de la siguiente manera: ”un sistema interactivo que
recurre a uno o varios medios publicitarios para obtener una
respuesta medible y/o una transacción en cualquier lugar.”
El marketing directo en teoría debería de aplicarse cuando
el valor del cliente sea elevado y el tamaño de la muestra no
sea excesivamente elevado, pues si no el coste por respuesta
sería altísimo.
El e-Commerce es una variante del marketing directo, su
característica principal es que se realiza a través de Internet.
Para que tenga éxito deben de darse las siguientes caracterís
ticas:

– Comercio business-to-business, en empresas que ya te

nían vínculos digitales y donde la navegación por refe
rencias es crítica.
– Productos de empresas que ya tenían una potente cultura
de ventas a distancia.
– Venta minorista de ciertos bienes tangibles con gran in
versión en creación de marca.
– Facilitar contactos multiagentes, reforzando la creación
on-line de servicios.
– Facilitar contactos entre personas.
No está relacionado con el uso de un medio concreto, sino con

la forma en que se utiliza el medio.
Con el marketing directo trataremos de aumentar el impac
to de la comunicación, adaptando el mensaje a cada segmento,
a cada persona. Es la herramienta más apta para establecer
relación y fidelizar al cliente. No importa cuántos, sino quién.
La característica o regla básica del marketing directo es po
der testar, medir la reacción del público objetivo ante nuestro
mensaje. La respuesta puede ser de varios tipos:
– Que compre.
– Que se identifique como interesado (leads).
– Que nos de información sobre él.
– Que acuda al punto de venta/generación de tráfico.
– Que nos recomiende a otros (member get member MGM).
Los factores de éxito en el marketing directo son principalmen

te: la base de datos o la lista, la oferta y la creatividad.
133
La base de datos o la lista

Es el más importante de los tres factores que vamos a es-
tudiar. Su importancia se deriva de que sin ella no podríamos
dirigirnos a nuestro público objetivo pues no lo conoceríamos
adecuadamente.
Aquí son muy importantes los datos básicos, datos del com
portamiento y los datos promocionales. Con estos tres tipos de
datos trataremos de identificar segmentos, analizar resultados
y aprender adquiriendo experiencia.
Desde esta perspectiva, una base de datos puede definirse
como una lista de clientes actuales y/o potenciales con informa
ción de interés acerca de sus características sociodemográficas
y del comportamiento1. En este sentido, una organización con
una base de datos que reuna las características descritas, podrá
concentrar y personalizar sus acciones de comunicación y venta
sobre aquellos clientes que le resulten más idóneos para la con
secución de sus objetivos. Además, estas bases de datos permi
ten la aplicación de técnicas avanzadas de análisis estadístico
para el cruzado de variables relevantes y la segmentación de
los clientes a través de diferentes tipos de atributos, como por
ejemplo comportamiento de compra, productos adquiridos, y
consumo medio.
En definitiva, las bases de datos son una pieza fundamental
en toda estrategia de marketing directo, al permitir localizar,
segmentar e identificar de forma individualizada al público ob
jetivo de la empresa, garantizando el éxito de las actuaciones
de marketing realizadas.
La oferta
Se compone de varios elementos:
– Producto o servicio.
– Precio y forma de pago.
1Bird, D. (1989): ”Marketing Directo con sentido común”, Ediciones
Díaz de Santos

– Distribución y forma de entrega.

– Aceleradores.
– Incentivos.
– Reductores de riesgo.
La creatividad
Es la forma, el cómo se presenta el mensaje a nuestro pú
blico objetivo. Requerirá una profesionalidad específica y ha
de estar adaptada a los diferentes medios a utilizar por el mar
keting directo. Es muy importante que se ajuste a las dos ca-
racterísticas básicas del marketing directo (búsqueda de una
respuesta medible y comunicación individualizada).
8.4.2. Estrategia de comunicación en marketing

La estrategia de comunicación desde la perspectiva de la
mercadotecnia se apoya en cinco elementos: (1) público obje
tivo, (2) objetivos de comunicación, (3) estrategia de mensaje,
(4) actividades de comunicación y, (5) estrategia de medios.
Público objetivo: es la razón de ser de la actividad de co-
municación, siendo el destinatario de una o varias actividades
de comunicación. El público objetivo de la comunicación no
tiene por que coincidir con el público objetivo de la estrategia
de marketing. Por lo tanto, desde esta perspectiva, la identi
ficación del público objetivo hay que hacerla en base a su rol
en el proceso de compra y consumo, según la forma comercial
que adopten (mayoristas, minoristas, franquicias y agentes co-
merciales) y, si son públicos internos o externos de la empresa.
Objetivos de comunicación: una acción de comunicación
no tiene sentido sino parte de un objetivo específico a con
seguir, por ejemplo generar conocimiento, crear o modificar
actitudes, e impulsar una determinada acción.
Debe definirse qué resultado se quiere obtener en cada uno de
135
estos tres niveles, priorizando el mensaje y las actividades en

función de la parte en la cual se quiera actuar prioritariamente.
Estrategia de mensaje: la estrategia de mensaje segui
rá un proceso de tres fases: (1) ¿Qué queremos decir con el
mensaje?, (2) proceso creativo y, (3) cómo lo diremos o la tra
ducción del mensaje en signos de lenguaje escrito y visual, que
permitan la mejor captación y comprensión del mensaje por el
público objetivo, de acuerdo con el canal y medio utilizado.
Actividades de comunicación: aquí se define el mix de
comunicación, formado entre otras, por las siguientes varia
bles: publicidad, relaciones públicas, marketing directo, PLV,
gestión de la imagen corporativa, patrocinio y mecenazgo.
Estrategia de medios: su objetivo es conseguir el nivel de
exposición adecuado del mensaje.
Hay que tener en cuenta las reglas de cada medio (en particular
creativas) y que el medio forma parte del mensaje.
Finalmente, en comunicación hay que disponer de un sistema
de información que ayude a construir de forma objetiva y en
detalle la estrategia, así como a seguir y evaluar los resultados
de la misma y generar experiencia a partir del aprendizaje
sobre dichos resultados.

Capítulo 9
El Plan de marketing
Una vez que se tienen perfectamente definidos los conceptos

tratados a lo largo de este libro, llega el momento de trasladar
los a un documento escrito, de manera que todos los integrantes
de la organización dispongan de una hoja de ruta clara y per
fectamente estructurada donde se especifiquen los objetivos a
lograr y cómo alcanzarlos.
La preparación de un plan de mercadotecnia es una tarea
sencilla, siempre y cuando la organización haya seguido las
recomendaciones introducidas en los capítulos precedentes. Así
pues, el plan de marketing es un documento dinámico, que se
va construyendo a medida que la entidad interactúa con su
entorno, con sus clientes.
En definitiva, el plan de marketing se presenta como una
pieza clave para la operativa de cualquier entidad que tenga la
eficiencia entre sus principios básicos de funcionamiento.
9.1. Utilidad del plan de marketing

La principal ventaja del plan de mercadotecnia es servir
de mapa, es decir, señalar cómo se va desde la situación ac
137
tual de la empresa hasta el logro de los objetivos marcados.

De esta manera, si todos los miembros de la entidad, desde di
rectivos hasta becarios, trabajan con el mismo mapa, aunaran
sus esfuerzos en la misma dirección, de la manera más eficiente
posible.
Al igual que un mapa urbano describe el terreno, las distan
cias, los restaurantes, hoteles y medios de transporte, el plan
de marketing identifica el mercado (capítulo 3 en la página 15),
recoge el entorno competitivo (capítulo 4 en la página 31), las
fuerzas competitivas (apéndice B en la página 151), los recur
sos y capacidades de la empresa (capítulo 6 en la página 75) y,
las estrategias y tácticas a seguir (capítulo 7 en la página 91).
De esta manera, el plan de mercadotecnia es útil para ob
tener recursos fuera de la empresa, especialmente en el caso de
organizaciones de nueva creación y proyectos complejos. Así,
el plan es una carta de presentación ante entidades financieras,
organismos oficiales, e inversores que desearán saber dónde se-
rán asignados sus activos, y cómo. Además, en este contexto,
el plan de marketing transmite a estos agentes confianza, en
el sentido de hacerles saber que el promotor domina el proyec
to desde sus inicios hasta el final, tiene claros los objetivos a
lograr y la manera de actuar.
Por todo esto, un buen plan permite asignar responsabilida
des, funciones y plazos de actuación, indicando a las personas
el lugar donde deben aportar sus capacidades, en qué medida
y en qué dirección.
9.2. Estructura y elaboración

Escribir un plan de mercadotecnia conlleva reunir y proce
sar un importante volumen de datos e información de varias
fuentes. Esta tarea requiere organización, especialmente cuan
do en la elaboración del plan intervienen varias personas, algu

9. El Plan de marketing
nas de ellas externas a la entidad. Por lo tanto, el primer paso

para redactar el pan de marketing es planear su elaboración.
Para realizar este trabajo es aconsejable fijar una serie de
reuniones de trabajo donde se asignarán las tareas que cada
miembro del equipo deberá efectuar, concretando una hoja de
ruta, por ejemplo un Diagrama de Gantt, donde se especifi
quen dichas tareas, su orden de realización y el tiempo que
consumirán.
Estas tareas están íntimamente relacionadas con la estruc
tura del plan de mercadotecnia, el cual con independencia de
que sea un documento abierto, libre y flexible, deberá de con
tener determinados aportados con información relevante para
toda organización e inversor. Ahora bien, dependiendo de si
se trata de un plan para la creación de una nueva empresa, el
lanzamiento de un producto, o el plan anual de seguimiento,
dichos apartados deberán de figurar o no en el mismo.
Estos apartados son, en el sentido más amplio:
1. Resumen ejecutivo.
2. Índice de contenido.
3. Equipo promotor.
4. Modelo de negocio.
5. Estrategias y tácticas de marketing.
6. Recursos humanos.
7. Análisis económico y financiero.
9.2.1. Resumen ejecutivo

Como su nombre indica es una sinopsis de todo el plan,
donde se incluye una definición del producto o servicio, las
inversiones necesarias, las ventas estimadas, los objetivos, la
misión y las claves de éxito.
139
Objetivos
Los objetivos de las empresas son varios, pudiendo agru
parse en extraeconómicos, los cuales reflejan las aspiraciones
individuales de los propietarios o promotores y, de marketing.
Los primeros se incluyen en la misión, descrita en el siguien
te epígrafe, los segundos suelen ser de tres tipos: de venta, de
beneficio y relativos a los consumidores.
Venta: expresan la cifra de ventas, las unidades físicas, o
la cuota de mercado que desea alcanzar la organización en un
periodo concreto de tiempo.
Beneficio: la mercadotecnia tiene una responsabilidad fi
nanciera, incluso en las entidades no lucrativas. Los objetivos
de venta y por supuesto su logro, tendrán un impacto significa
tivo sobre la cuenta de pérdidas y ganancias de la organización.
En las entidades no lucrativas no hay unos objetivos de ventas,
un hospital de la Cruz Roja no tiene por objeto ”poner más
inyecciones”, pero si necesitará financiarse y, aquí, la función
de mercadotecnia es importante.
Consumidores: este tipo de objetivos emanan de la pro
puesta de posicionamiento adoptada por la empresa, de cómo
esta desea ser percibida por su público.
Kotler (1991)1 recomienda integrar todos los objetivos de
la entidad, comenzando por los financieros y finalizando con
los de mercadotecnia, necesarios para concluir los financieros.
En este sentido, los pasos a seguir son cinco:
1. Determinar el resultado neto de explotación.
2. Cifra de ventas necesaria para conseguir el anterior re-

sultado.
3. A partir del precio, fijar el volumen de ventas.
1Kotler, P. (1991): ”Marketing management”, Englewood Cliffs, New

Jersey, Prentice-Hall

4. Con la demanda global estimada, inferir la cuota de mer

cado necesaria.
5. Finalmente, establecer los objetivos de distribución y co-

municación.
Ahora bien, todos los objetivos propuestos deben cumplir unos

requisitos para que puedan considerarse como tales: claros,
concisos, alcanzables, medibles, coherentes, presentados por es-
crito y, estimulantes.
Misión
Es una declaración donde la organización expresa su ra-
zón de ser, su vocación y sus principios básicos de dirección.
Es muy importante pues transmite a los recursos humanos las
razones de los objetivos perseguidos, ayudándoles a construir
una cultura de empresa. Asimismo, explica la filosofía subya
cente en la entidad a los agentes externos a la misma. Por lo
tanto, la misión debe recoger la historia de la organización, sus
objetivos prioritarios, su ámbito de actividad y las estrategias
básicas que regirán su vida.
Claves de éxito
Son los factores estratégicos, la dotación de recursos y capa
cidades necesaria para que la organización compita con éxito,
alcance sus objetivos y sea fiel a su misión.
9.2.2. Índice de contenido

Este apartado parece innecesario, en especial cuando se
trata de planes breves, pero desempeña una importante labor
cuando el documento es analizado por un grupo de expertos
multidisciplinares. Así pues, los expertos en finanzas se centra
rán en los apartados de ratios y cuentas anuales. Los expertos
en marketing se interesarán por los apartados de estrategia y
141
táctica. Los responsables en recursos humanos en el capítu

lo sobre las personas y, de esta manera, cada experto opinará
sobre sus competencias.
Gracias al índice, cada uno de estos grupos podrá dirigirse
a la sección que le interese, de otra forma tendrá que buscarla
y no siempre la encontrará, abandonando su búsqueda. Esto
es así, pues las personas dedicadas a evaluar planes de mer
cadotecnia, proyectos de inversión y, en general, este tipo de
documentación, disponen de escaso tiempo para revisar todos
los expedientes que llegan a sus manos. Téngase en cuenta que
la mayoría de estos planes consta de unas 25 a 35 páginas, en
ocasiones superan las 100 páginas, por lo tanto, alguien que de
ba leer al mes 50 ó 100 planes de mercadotecnia apenas podrá
dedicarles el tiempo suficiente para profundizar en los mismos.
9.2.3. Equipo promotor

Este apartado es útil en empresas de nueva creación, sin
una trayectoria medible en el mercado. Permite a los inverso
res conocer la curricula de los promotores, sus conocimientos,
destrezas y bagaje profesional. Esto es así, pues la mayoría de
nuevas organizaciones cuando nacen solo cuentan con los cono
cimientos de sus promotores, quienes las dirigirán e imprimirán
su carácter.
En este epígrafe no se trata de incluir un currículum vitae
de los fundadores, como si estos buscasen trabajo. Se trata de
resumir la experiencia profesional y los conocimientos acadé
micos desde la perspectiva del éxito del plan. Puede que para la
mayoría de trabajos resulte útil indicar que uno tiene disponi
bilidad para viajar, trabajar en equipo, o que incluso colabora
con la iglesia del barrio y hace mucho deporte. Pero para un in
versor, para alguien que destina su dinero a un proyecto ajeno,
el cual apenas controlará, esto le dice poco, necesita saber con
cierta seguridad que tendrá resultados positivos.

9.2.4. Modelo de negocio

Se explica con detalle las características del proyecto, de
manera que el lector comprenda lo que se ofrece y las com
petencias distintivas sobre las cuales se apoya. Es decir, los
factores clave que hacen único al proyecto, distinto a la com
petencia.
No existe un tamaño determinado para esta sección, pue
de ser tan larga como sea necesario. Pero si algo puede ser
transmitido con dos palabras, mejor que hacerlo con cuatro.
No es cuestión de escribir una novela, es cuestión de ser claro
y preciso.
9.2.5. Estrategias y tácticas de marketing

En este apartado es donde se reflejará todo lo tratado a lo
largo de esta obra. Aquello que debe hacerse desde la perspec
tiva de la mercadotecnia para alcanzar las metas fijadas.
Si la estrategia indica la manera de alcanzar los objetivos,
la táctica determina el modo de trasladar dicha estrategia al
mercado, el cómo actuar. En el caso del marketing será el pro
ducto, el precio, la distribución y la comunicación.
9.2.6. Recursos humanos

Si bien este apartado es más propio de un plan de empresa
que de marketing, resulta de utilidad en las empresas de nueva
creación y proyectos de gran envergadura.
Permite a los inversores conocer, al menos sobre el papel, al
equipo humano encargado de alcanzar los objetivos propuestos.
Son las personas quienes hacen tareas, no los papeles ni las
máquinas.
Asimismo, puede resultar interesante incluir una previsión
de los posibles costes salariales, que complementará las cifras
143
expuestas en el epígrafe destinado al análisis económico y fi

nanciero.
9.2.7. Análisis económico y financiero

Aunque el plan financiero existe en la mayoría de las orga
nizaciones como un documento aislado, es conveniente incluir
en el plan de mercadotecnia un extracto del mismo, centrado
en el proyecto a desarrollar.
Los promotores deben conocer la viabilidad de su propues
ta, los recursos monetarios que consumirá y, sus posibilidades
de éxito. Es decir, si generará rentas suficientes que justifiquen
el riesgo asumido.
De esta manera, se obtiene una idea más precisa de la ca-
pacidad de supervivencia del proyecto, no ya de su éxito econó
mico, pues muchas entidades, concretamente las que no tienen
ánimo de lucro, no buscarán dinero per se, sino satisfacer a su
público objetivo.
9.3. Presentación del plan

Una vez recopilada toda la información necesaria para la
elaboración del plan de mercadotecnia, es necesario trasladarla
a un documento escrito. En este sentido, hay que ser muy cui
dadoso con su presentación, cuanto más profesional sea esta,
mayor impresión causará entre los lectores.
Un documento mal maquetado no sólo dificulta su lectura
y comprensión, también causa un efecto psicológico negativo
en el lector, que en el peor de los casos podría optar por no
leerlo. Por lo tanto, no está de más aplicar al plan de marketing
las normas tipográficas de la región donde será entregado.
Además, muchas veces será necesario hacer una exposición
y defensa pública del plan, utilizando medios auxiliares como

por ejemplo elementos audiovisuales. En este caso, el ponente

deberá de estar acostumbrado, o al menos prepararse concien
zudamente en esta difícil tarea.
145
Apéndice A
Etapas de la
investigación de
mercados
A.1. Especificar objetivos

El investigador deberá de plantear el problema de toma de
decisiones como una pregunta que ha de ser contestada en la
investigación. Es muy importante colaborar estrechamente con
la dirección a fin de llegar a una formulación del problema que
satisfaga las exigencias de la toma de decisiones.
A.1.1. Establecer las exigencias de información

Es necesario preparar un documento, a modo de guía, que
describa la información relevante y necesaria para alcanzar los
objetivos descritos en el anterior punto. En este sentido, se
trata de aplicar un método científico y saber exactamente qué
buscamos, o de lo contrario, no lo encontraremos nunca.
147
A.1.2. Valor estimado de la información

El valor de la información dependerá de la importancia
de la decisión a tomar, de la incertidumbre existente y de la
influencia que la información obtenida tenga sobre el proceso
de toma de decisiones.
Este valor debe ser interpretado en el sentido propuesto
por Kotler,1 quien considera que el valor depende de la validez
y fiabilidad de los datos y, de la disposición de la dirección a
aceptarlos y a actuar en consecuencia.
Así pues, gracias a esta evaluación, los gestores podrán co-
nocer objetivamente si resulta viable hacer la investigación.
A.1.3. Diseñar un plan de investigación

Si de la anterior evaluación se extrae que resulta útil rea
lizar la investigación, habrá que decidir sobre aspectos tales
como las fuentes de información, los métodos a utilizar, el plan
de muestreo, los métodos de contacto, y el presupuesto.
Seleccionar fuentes de información
El investigador a de averiguar si la información que nece
sita está disponible, ya sea internamente a la organización, ya
sea en el mercado. En este sentido, hablamos de fuentes prima
rias o secundarias, dependiendo de que la información no esté
disponible y haya que elaborarla o ya se encuentre accesible
para la empresa.
Diseñar métodos de investigación
Se pueden distinguir tres tipos de métodos los cuales no
son excluyentes entre sí:
Investigación exploratoria: consiste en plantear hipóte
sis, e identificar información relevante para detallar objetivos.
1Kotler, P. (1992): ”Dirección de marketing”, Pentice-Hall

A. Etapas de la investigación de mercados
En definitiva, son estudios preliminares, cualitativos, flexibles,

ligados al sentido común del investigador.
Investigación descriptiva: se trata de describir caracterís
ticas (e.g. demográficas, psicográficas, y socioeconómicas, en-
tre otras) tratando de cuantificar comportamientos y explicar
actitudes.
Investigación causal: Su propósito es conseguir relacio
nes causa-efecto. De esta manera, se identifican un conjunto
de variables relevantes, representativas del fenómeno a estu
diar y, a través de diferentes técnicas analíticas, cuantificar las
dependencias e interrelaciones de dichas variables.
Desarrollar un plan de muestreo
En este punto, el analista deberá de tomar tres decisiones
clave:
– Fijar la unidad muestral o a quién analizar.
– Determinar el tamaño de la muestra, es decir, a cuántos

individuos se estudiarán.
– Establecer los métodos o procedimientos de muestreo, en

otras palabras, cómo seleccionar a los individuos.
Métodos de contacto
Una vez identificado el público objetivo de la investigación,
habrá que decidir acerca de cómo acceder al mismo, siendo
las posibles opciones por correo postal, email, teléfono y las
entrevistas personales.
Elaborar un presupuesto del estudio de mercado
El investigador tendrá que calcular el coste de diseñar, re-
dactar, realizar, analizar y presentar el estudio para que el
departamento financiero lo presupueste.
149
A.1.4. Recogida de información

Es el trabajo de campo propiamente dicho. Es una eta
pa costosa, donde se pueden introducir importantes errores en
la investigación, causados principalmente por la persona en
cargada de obtener los datos. Estos errores son más notorios
en las entrevistas y preguntas abiertas, donde el pdor y/o en-
cuestador pueden influir sobre el público objetivo a través de
opiniones personales.
A.1.5. Análisis de la información

El investigador codifica los datos y procede a su inclusión
en un soporte electrónico (suponiendo que los datos generados
todavía no lo estén). Posteriormente, aplica diferentes técni
cas y herramientas para tratar de contestar a las preguntas
planteadas durante la especificación de los objetivos de la in
vestigación.
A.1.6. Interpretación de resultados

A los gestores no les interesan complejos modelos mate
máticos, ni complicados informes psicológicos, necesitan do
cumentos claros y concisos donde se contesten las preguntas
planteadas en la primera etapa de la investigación.

Apéndice B
Noción de rivalidad
ampliada
B.1. Amenaza de nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles de entrar en un
mercado constituyen una amenaza que la empresa debe redu
cir y contra la cual debe protegerse creando barreras de en
trada como por ejemplo: inversión inicial, economías de escala,
efecto experiencia, acceso a los canales de distribución, lega
les, diferenciación y represalias por parte de las empresas ya
establecidas.
La efectividad de este tipo de barreras dependerá de los re-
cursos disponibles por la empresa que desea entrar en el merca
do. De esta manera, si esta es pequeña tendrá una gran dificul
tad para el acceso, sin embargo, si dispone de cierto poder, y
está diversificada en otros sectores, es muy probable que logre
entrar.
151
Inversión inicial
Los costes de capital necesarios para entrar en un sector
pueden ser tan elevados que impidan la entrada de nuevas em
presas, especialmente de las más pequeñas.
Economías de escala
Hay sectores, sobre todo los muy intensivos en capital y
en I+D, donde para ser eficiente se necesita producir a gran
escala para ser rentable. En este sentido, las empresas disponen
de dos opciones para acceder al sector:
– Con una escala pequeña, algo que se traduce en unos cos

tes elevados y por lo tanto en una pérdida de eficiencia.
– Con una escala grande, en cuyo caso existe el riesgo de
un exceso de capacidad.
Ventajas en costes
Son ventajas generalmente poseídas por las organizaciones
que han entrado al mercado en primer lugar, derivadas entre
otros, del efecto experiencia, y de las posibilidades de acceso a
materias primas con un coste más reducido que el de las nuevas
empresas.
Diferenciación
Esta barrera hace referencia al reconocimiento de la marca
y de los clientes hacia las empresas ya establecidas. Es un obs
táculo bastante complicado de eliminar, pudiendo ser paliado
a través de:
– Inversiones en publicidad y promoción muy intensas.

– Dirigirse a un nicho de mercado muy específico o compe
tir vía costes.

B. Noción de rivalidad ampliada
Legales y administrativas
Este tipo de barreras es muy variado, existiendo varios ti
pos, como por ejemplo las licencias necesarias para entrar en
un sector, las patentes y marcas, secretos comerciales, dere
chos de autor, regulaciones medioambientales, normativa de
prevención de riesgos laborales y seguridad industrial, entre
otras.
Acceso a los canales de distribución
Los distribuidores serán adversos al riesgo que supone tra
bajar con productos de nuevas empresas, al tener restricciones
de espacio en sus almacenes. Espacio que preferirán destinar a
productos conocidos, con una demanda prácticamente garan
tizada.
Represalias
Puede ocurrir que las nuevas empresas no accedan al mer
cado si hay expectativas sobre posibles represalias por parte
de las organizaciones ya establecidas, destacando las guerras
de precios, los litigios y las campañas agresivas de publicidad
y promoción.
En este contexto, cuanto más agresiva sea la entrada de una
entidad en el mercado, mayores serán las represalias, disminu
yendo estas cuanto menor sea la cuota de mercado detentada
por la nueva empresa. Antes bien, para que estas represalias
sean efectivas, las amenazas por parte de las organizaciones ya
establecidas deben ser creíbles, siendo lo de menos su ejecución.
Además, sólo son creíbles aquellas amenazas que se producen
en mercados con exceso de oferta o de capacidad.
B.2. Amenaza de productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempe
ñan la misma función para el mismo grupo de consumidores,
153
pero que se basan en una tecnología diferente. De esta ma

nera, los productos sustitutivos entran en la definición de un
producto-mercado, el cual agrupa “el conjunto de las tecnolo
gías para una función y un grupo de consumidores.” Desde esta
óptica, los productos sustitutivos influyen sobre la rentabilidad
del sector, de manera tal que de no existir, la demanda sería
completamente inelástica.
La amenaza para los productos de la empresa dependerá
de dos factores:
– Disposición de los clientes para sustituir los productos.

– La relación existente entre el precio y las prestaciones de
los productos sustitutivos.
Así pues, puede ocurrir que un determinado producto tenga

sustitutivos pero los clientes no están interesados en su rem
plazo. Esto es así, pues cuanto más complejas son las necesi
dades satisfechas, y más complicado sea estimar las diferencias
existentes entre unos productos y otros, menos probable será
que los clientes decidan cambiar de producto.
B.3. Poder de negociación de los clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a los
proveedores, la importancia de este poder de negociación de
penderá de la sensibilidad de estos al precio, y del poder de
negociación relativo con los proveedores.
Sensibilidad al precio
Esta variable depende de varios factores, destacando:
Coste del componente adquirido al proveedor en relación
al coste total del producto. Cuanto mayor sea el coste del com
ponente que compra la empresa más sensible será al precio.

Calidad del producto. A mayor calidad del producto ofre

cido por la organización, menos sensible será al precio, al no
estar dispuesta a renunciar a la calidad por un menor precio.
Grado de diferenciación de los productos que se ofrecen.
A medida que aumenta la diferenciación entre productos, la
sensibilidad al precio será menor, pues el cliente dispone de la
posibilidad de elegir sobre muchas más variables.
Intensidad de la competencia entre los clientes. Si la com
petencia entre los clientes es muy alta, estos serán más sensi
bles al precio, especialmente si compiten en costes, al no estar
dispuestos a pagar un sobreprecio por los componentes que
necesitan.
Poder relativo clientes-proveedores
El poder dependerá en última instancia de la capacidad por
parte de uno de los miembros para amenazar al otro acerca de
no realizar la transacción comercial. En este contexto, el poder
dependerá de los costes en los cuales incurrirá cada parte en el
supuesto de no realizarse dicha transacción y, de la experiencia
y habilidades de las partes. Así pues, las principales variables
que influyen en el poder son:
Tamaño y grado de concentración de los compradores. El
mayor poder es ostentado por el cliente grande y concentrado,
pues estos clientes suelen realizar pedidos bastante grandes a
un bajo coste para el proveedor.
Información disponible por los compradores. Los clientes
bien informados disponen de un elevado poder de negociación,
el cual aumenta según dispongan de información sobre el bi
nomio calidad-precio, entorno, fortalezas y debilidades de sus
proveedores y competidores.
Costes de sustitución de los proveedores y de los compra
dores. Cuanto mayor sea el coste de sustitución del comprador,
menor será su poder de negociación y viceversa.
155
Integración vertical del comprador. A medida que au

menta, su poder de negociación frente a los proveedores será
mayor, al ser menos dependiente de estos.
B.4. Poder de negociación de los provee

dores
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el

hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de
sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar
las cantidades vendidas a un cliente concreto. En este sentido,
el análisis es análogo al descrito en el anterior epígrafe, pero
en el caso de las materias primas, o productos semi-elaborados
muy homogéneos, suministrados por empresas muy pequeñas
a otras mayores, las primeras suelen agruparse para aumentar
su poder de negociación.
Finalmente, el análisis competitivo debe de enmarcarse den
tro de una situación competitiva: competencia perfecta, oligo-
polio, competencia monopolística y monopolio. Algo que se
traduce en analizar la intensidad de la rivalidad de los compe
tidores ya establecidos.
B.5. Intensidad de la rivalidad entre com

petidores
Hay sectores en los cuales existe una gran rivalidad, deriva

da de una competencia vía precios, por lo tanto, los principales
factores a tener en cuenta a la hora de analizar la rivalidad son
el grado de concentración del sector, la diversidad de competi
dores, la diferenciación del producto, el exceso de capacidad y

la existencia de barreras de salida, además de la relación entre

costes fijos y variables.
Grado de concentración del sector
Dependerá del número de empresas existentes y del tamaño
del mismo. Este grado se mide a través del ratio de concentra
ción, que es la suma de todas las cuotas de mercado de las
empresas líderes. En consecuencia, a mayor grado de concen
tración menor será la rivalidad, siendo el mayor nivel el de
monopolio, donde la rivalidad es inexistente.
El siguiente nivel es el de oligopolio, donde un número es-
caso de empresas, normalmente dos, disponen de la mayor cuo
ta del mercado. Esta situación puede conducir a que realicen
acuerdos de precios entre ambas, situación tipificada como ile
gal en la mayoría de países.
Grado de diversidad entre competidores
Cuanto mayor sea la diversidad, más crecerá la rivalidad,
pues más difícil será alcanzar acuerdos entre competidores. Es
te caso es especialmente marcado entre organizaciones de di
ferentes países que operan en los mismos mercados, debido
esencialmente a diferencias culturales, políticas, y lingüísticas.
Grado de diferenciación del producto
A mayor homogeneidad del producto ofertado, más incenti
vos tendrán los clientes para sustituir unos productos por otros,
y por lo tanto, mayor será la rivalidad entre los competidores.
Exceso de capacidad y barreras a la salida
Al aumentar el exceso de capacidad de los competidores,
estos tratarán de incrementar su cuota de mercado para cubrir
dicho exceso, situación que se traduce en una disminución de
los precios y en un aumento de la rivalidad.
Estos excesos de capacidad vienen originados tanto por el
lado de la oferta como por el de la demanda. En el primer
caso son debidos normalmente a un exceso en las inversiones
157
realizadas. En el segundo a una disminución de la demanda,

ya sea estructural, ya sea coyuntural.
En el supuesto de una caída estructural, el exceso de ca-
pacidad dependerá de las barreras de salida, pues permanecer
en el mercado no es rentable y las empresas querrán salir, de
pendiendo su estancia de la fortaleza de dichas barreras. Entre
estas destacan los activos específicos que necesitaron una in
versión alta, y el nivel de protección de los derechos de los
trabajadores.
Naturaleza de la relación costes fijos-variables
Cuanto mayor sea la relación entre ambos tipos de costes,
la rivalidad será más alta, al representar este ratio el punto
hasta el cual las organizaciones están dispuestas a reducir sus
precios para utilizar la capacidad de exceso y capturar más
cuota de mercado.
Desde esta perspectiva, si la demanda se incrementa, la
empresa podrá repercutir sus costes fijos entre más unidades
de producto, abaratando los precios de estos. Ahora bien, si
los costes fijos son bajos, la entidad no estará interesada en
reducir precios para tratar de tirar de la demanda, pues le
resulta indiferente repercutir dichos costes entre más unidades
de producto.

Apéndice C
La cadena de valor
La cadena de valor divide las actividades creadoras de va-

lor en dos categorías: actividades primarias, y actividades de
apoyo o auxiliares (ver figura C.1).
Las actividades primarias son aquellas que engloban la fa
bricación, ventas y servicio post-venta, concretamente:
Logística interna: consiste en la recepción, almacenamien
to y distribución de las materias primas en las instalaciones de
la empresa.
Operaciones: es la transformación de las materias primas
en los productos que ofertará la organización.
Logística externa: es el almacenamiento y distribución de
los productos terminados al cliente de la entidad.
Marketing y ventas: son las operaciones destinadas al
análisis de las necesidades del cliente, a determinar sus utili
dades, y a tratar de satisfacerlas debidamente poniendo a su
disposición una oferta comercial.
Servicios: son las operaciones de mantenimiento. Tam
bién se incluyen las actividades de post-venta destinadas al
mantenimiento del producto o a la aplicación de las correspon
dientes garantías legales.
159
Las actividades secundarias, dan soporte a las primarias a

través de:
Infraestructura de la empresa: son las funciones que apo
yan a toda la organización en su conjunto, como por ejemplo
la contabilidad, las finanzas y la planificación de recursos.
Recursos humanos: consiste en la búsqueda, contratación
y motivación de las personas que integran la empresa.
Tecnología e I+D: son las operaciones encaminadas a la
obtención, desarrollo, gestión y mantenimiento de las tecnolo
gías necesarias para la entidad.
Abastecimiento: actividades destinadas a la adquisición
de las materias primas, servicios y bienes requeridos por la
empresa.
Abastecimiento
Tecnología e I+D
Recursos humanos
Infraestructura de la empresa
s
a at
a nr ne
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t se te y
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ac ic ac ni so
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L O L M S
Figura C.1: Cadena de producción de valor

Fuente: Adapatado de Porter (1985)

Apéndice D
Ejemplo de un plan de
mercadotecnia
Venta de vehículos industriales en Guinea

Ecuatorial
Promotores Reunidos, S.L.
D.1. Resumen Ejecutivo
Existe una importante necesidad en Guinea Ecuatorial pa

ra el desplazamiento de pequeñas mercancías por carretera.
Sin embargo, debido a la baja renta per cápita del país, la
adquisición de nuevos vehículos únicamente está al alcance de
unos pocos. Así, el abastecimiento de este mercado con un ba
jo poder adquisitivo únicamente puede conseguirse a través de
la venta de vehículos de segunda mano. Además, existen en
el país empresas de capital extranjero, principalmente norte
americano y afectas al sector petrolífero, las cuales necesitan
también vehículos con las características descritas.
161
Debido a la escasez de vehículos nuevos, resulta complicado

adquirir en el país furgones y camiones pequeños de segunda
mano en perfectas condiciones de uso. Por lo tanto, han de
importarse la mayor parte de las unidades puestas a la venta.
En España, hay muy pocas empresas que exporten vehícu
los de segunda mano a Guinea Ecuatorial, principalmente por
el desconocimiento de este mercado. De esta manera, se presen
ta el siguiente plan de empresa, destinado a aquellos inversores
españoles que deseen crear un negocio de estas características.
D.1.1. Objetivos
1. Establecer y consolidar un negocio de venta de vehículos
industriales para su exportación a Guinea Ecuatorial.
2. Establecer y consolidar un negocio de reparación de vehícu
los industriales.
3. Lograr unas ventas de 150 vehículos en el primer año de
funcionamiento operativo.
4. Lograr unas ventas de 1.200 horas de reparación de vehícu
los en el primer año de funcionamiento operativo.
5. Fidelizar a los clientes, especialmente en el caso del ser
vicio de mantenimiento y reparación de vehículos.
6. Formar a un equipo de mecánicos para Guinea Ecuatorial
en España.
D.1.2. Misión
Proveer una experiencia única de compra a nuestros clien
tes, centrada en la satisfacción y en la seguridad personal de
haber adquirido un vehículo en perfecto estado de funciona
miento. Con la garantía adicional de disponer de un servicio
de mantenimiento y piezas de recambio acordes a las caracte
rísticas técnicas del vehículo adquirido.

D. Ejemplo de un plan de mercadotecnia
Creemos en la importancia de ofertar vehículos de calidad

a un bajo precio por la idiosincrasia tanto económica como
geográfica y climatológica de Guinea Ecuatorial.
También consideramos esencial la satisfacción y fidelización
de nuestros empleados a través de un ambiente de trabajo be
neficioso, el cual se traducirá en un incremento de valor para
los promotores y los clientes.
D.1.3. Claves de éxito

Para tener éxito en este negocio deberemos:
1. Crear un equipo de profesionales muy cualificados: Ex

portación, venta final y mecánica.
2. Localizar estratégicamente los centros de venta en Gui
nea Ecuatorial. Próximos a localidades bien comunicadas
por viales de alta capacidad.
3. Fijar una sólida red de distribución (logística) España-
Guinea Ecuatorial, que garantice una adecuada cober
tura de la demanda de vehículos. Además, cada 15 días
se deberá de poder enviar un contenedor con piezas de
recambio.
4. Fidelizar a los clientes a través del servicio de manteni
miento.
5. Fidelizar a los trabajadores a través del ambiente de tra
bajo y un salario superior a la media del país.
163
D.2. Equipo Promotor
La empresa es propiedad de Promotores Reunidos, S.L. en

un 20%, siendo el 80% restante propiedad de promotores es-
pañoles que hayan decidido adquirir este plan de negocio.
D.3. Modelo de Negocio
La empresa es de nueva creación, correspondiéndose este

plan de negocio con el inicio de actividades.
La organización contará con dos centros de trabajo: La sede
en España y las unidades de venta, situadas en Guinea Ecua
torial.
El objetivo principal es ofertar vehículos industriales (fur
gones y pequeños camiones) de segunda mano en Guinea Ecua
torial. Estos deberán de ser de alta calidad, y a un bajo precio,
debiendo la empresa competir en costes, especialmente en los
primeros años de funcionamiento. Aunque sin renunciar a la
calidad técnica de los productos y servicios ofertados.
D.3.1. Competencias principales

1. Clientes 100% satisfechos, medido a través de la lealtad
y encuestas.
2. Servicio cercano.
3. Vehículos técnicamente fiables.
4. Logística.
D.4. Marketing
Indicar que las estrategias de marketing aquí descritas se

corresponden con las unidades de venta en Guinea Ecuatorial,
y con el servicio de mantenimiento.

Nuestra estrategia de marketing se centrará en los cua

tro segmentos de mercado descritos en los siguientes epígrafes.
Dentro de cada uno de ellos, nuestros clientes serán tratados
como individuos, fomentando el establecimiento de relaciones,
las cuales se canalizarán a través del servicio post-venta de
mantenimiento de los vehículos. Además, este servicio tratará
de fortalecer y mantener dichas relaciones a través de un clima
de profesionalidad y atención totalmente personalizada.
1. El margen de beneficios estimado es del 50% sobre cos
tes.
2. Venta de 150 unidades al año por concesionario: 100 fur
gones, y 50 de camiones.
3. A partir de la segunda mitad del año se comienza con el
servicio de mantenimiento de vehículos industriales. Se
calculan unas 150 horas al mes a un precio de venta de
30 euros.
D.4.1. Mercado de Referencia

La República de Guinea Ecuatorial es un país del África
central, y uno de los países más pequeños del África Continen
tal. Limita con Camerún al norte, Gabón al sur y con el Golfo
de Guinea al oeste, donde las islas de Santo Tomé y Príncipe
se ubican al suroeste. Antiguamente fue una colonia española
conocida como Guinea Española, aunque posteriormente fue
considerada como provincia española y obtuvo su independen
cia el 12 de octubre de 1968.
Es estado miembro de CEMAC. La moneda de curso legal
es el Franco CFA. La riqueza principal de Guinea Ecuatorial
es el petróleo y sus derivados, con una extracción estimada de
300.000 barriles de petróleo diarios, la explotación de maderas
nobles, la agricultura, con productos como el cacao, algodón,
café, la caña de azúcar, frutas tropicales, etc. También se debe
165
destacar la ganadería debido a la existencia de tierras altas

aptas para el vacuno, y los minerales, en particular los metales
preciosos, cuyo comercio informal es destacable.
Desde finales del siglo XX, con la explotación de yacimien
tos petrolíferos, la renta per cápita ha aumentado espectacu
larmente, aunque no el reparto de dicha renta puesto que la
riqueza procedente del petróleo, según la Asociación por la So
lidaridad Democrática con Guinea Ecuatorial, se canaliza en
un 98% hacia las compañías mineras, principalmente norte
americanas y francesas. La exportación de barriles por habi
tante es similar a la de Kuwait.
El mercado de los vehículos industriales de segunda mano
ha experimentado un importante crecimiento durante los últi
mos años en todo el mundo. En el caso de Guinea Ecuatorial,
los estos vehículos representan un pilar de la economía de las
pequeñas empresas, al no disponer de recursos económicos su-
ficientes para adquirir vehículos nuevos. Aunque estos últimos
son también demandados por grandes empresas.
En este mercado se compite fundamentalmente en costes,
existiendo un importante riesgo de formarse guerras de precios
perjudiciales para todos los participantes. Sin embargo, debido
a la importancia estratégica de los vehículos industriales en la
economía, estos deben de disponer de unos niveles de calidad
técnica elevados. Por lo tanto, el servicio de mantenimiento
debe ser un plus añadido para reforzar esta imagen de calidad
y lograr así la fidelización de los principales clientes.
D.4.2. Público Objetivo

Nuestro mercado consta esencialmente de cuatro segmen
tos, tres de ellos localizados en Guinea Ecuatorial y el cuarto
en España:

Grandes Empresas: Furgones y pequeños camiones des

tinados a uso profesional. En este segmento se incluyen las
empresas de capital extranjero, normalmente norteamericano.
Particulares y Medianas Empresas: Furgones para
pequeños empresarios que utilizan el vehículo también en su
vida personal.
Mantenimiento: Individuos y empresas que desean con
tratar un servicio post-venta para mantener en perfectas con
diciones de funcionamiento los vehículos adquiridos.
Mantenimiento España: Individuos y empresas que so-
licitan la reparación de sus vehículos industriales en el taller
de la sede española.
Se estima que el mayor volumen de negocio se encuentra
en el primero de los segmentos identificados.
D.4.3. Posicionamiento
Deseamos posicionarnos en cada segmento como una em
presa de calidad, responsable y comprometido con la satisfac
ción de nuestros clientes.
Se han definido estos cuatro segmentos del mercado en fun
ción de los perfiles sociodemográficos identificados en Guinea
Ecuatorial y España.
D.4.4. Productos y Servicios

Los vehículos son inicialmente adquiridos en España, para
su posterior exportación y venta en el centro situado en Guinea
Ecuatorial.
En la unidad situada en España se inspeccionaran los vehícu
los recibidos para verificar su nivel de calidad y si son aptos
para su exportación al país de destino. En caso de ser necesa
rio, se realizarán las correspondientes mejoras y/o adaptacio
nes mecánicas. Además, aprovechando sinergias, a partir de la
167
segunda mitad del primer año de funcionamiento, se prestará

también este servicio de forma externa.
Posteriormente, los vehículos pasarán a ser almacenados en
las instalaciones sitas en España, para su posterior traslado al
puerto de Valencia, donde se embarcarán con destino a Guinea
Ecuatorial.
Respecto al servicio de mantenimiento en Guinea Ecuato
rial, este será prestado por mecánicos autóctonos, formados
previamente en España con Fondos Europeos para el Desarro
llo.
D.4.5. Precio
Debido a la escasez de empresas competidoras se opta por
seguir una estrategia de descremar con el objeto de captar a
los clientes con mayor poder adquisitivo.
D.4.6. Distribución
Las ventas se realizaran a través de los centros ubicados
en Guinea Ecuatorial. Excepto el servicio de mantenimiento
prestado en España, el cual se hará en los talleres de la propia
empresa.
La remuneración de los comerciales será un porcentaje en
función de la contribución de cada individuo a la facturación
total del centro de ventas. Sin embargo, puntualizar la im
portancia de no sacrificar la imagen del centro por lograr una
transacción inmediata, y no centrada en las necesidades reales
del cliente.
La política de la empresa obliga a invertir tiempo y recursos
en la adecuada formación de los vendedores y en el estableci
miento de relaciones satisfactorias con los clientes.

D.4.7. Comunicación
La política de comunicación, estará apoyada principalmen

te en las Relaciones Públicas, a través de los contactos poseí
dos por el Sr. Promotor. Por lo tanto, deberá de reservarse
una partida monetaria importante (3.000 euros) para viajes a
dicho país.
D.4.8. Previsión de Ventas
La previsión de ventas ha sido realizada partiendo de las

unidades físicas que se estima vender por categoría de produc
to. Indicar que para estimar las ventas del servicio de man
tenimiento también se ha seguido este criterio. Cada unidad
vendida en este caso se correspondería con una hora de repa
ración.
Al ser un negocio de nueva creación, y por lo tanto no
disponer de información histórica de ventas, las estimaciones
han sido realizadas en función de los datos aportados por el
Sr. Promotor.
Se estima un crecimiento anual de las ventas del 5 %
Los precios utilizados son FOB.
En el caso de FIB, estos se incrementarán en un 10 % para
compensar los costes arancelarios, y en otros 600 euros por
unidad, para compensar el transporte marítimo.
D.5. Recursos Humanos
Inicialmente la empresa se constituirá con un gerente y

un trabajador, encargado fundamentalmente de realizar todos
los trámites legales de constitución de la organización y su
puesta en funcionamiento. También deberá de realizar tareas
de administración y gestión de recursos.
169
CONCEPTO Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. Total año 1
Furgones
Unidades 5 8 7 10 10 10 10 10 10 10 10 100
Precio venta/ unidad 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Importe 30.000 48.000 42.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000 600.000
Consumos unidad 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Consumos total 15.000 24.000 21.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 300.000
consumos sobre ventas (%) 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00%
Camiones
Unidades 2 2 5 5 5 5 6 6 6 8 50
Precio venta/ unidad 12.000 12.000
12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Importe 24.000 24.000 60.000 60.000 60.000 60.000 72.000 72.000 72.000 96.000 600.000
Consumos unidad 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Consumos total 12.000 12.000 30.000 30.000 30.000 30.000 36.000 36.000 36.000 48.000 300.000
Consumos sobre ventas (%) 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00%
Reparación
Unidades 150 150 150 150 150 150 150 1.050
Precio venta/ unidad 30 30 30 30 30 30 30
Importe 4500 4500 4500 4500 4500 4500 4500 31.500
Consumos unidad 15 15 15 15 15 15 15
Consumos total 2250 2250 2250 2250 2250 2250 2250 15.750
Consumos sobre ventas (%) 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00% 50,00%
Figura D.1: Previsión de ventas

TOTAL VENTAS MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 TOTAL AÑO 1
Unidades 0 5 10 9 15 165 165 165 166 166 166 168 1.200
Importe 0 30.000 72.000 66.000 120.000 124.500 124.500 124.500 136.500 136.500 136.500 160.500 1.231.500
% Sobre el Total 0,00% 2,44% 5,85% 5,36% 9,74% 10,11% 10,11% 10,11% 11,08% 11,08% 11,08% 13,03% 0,00%
Figura D.2: Previsión de ventas
Una vez alcanzado este objetivo, deberá de ser contratada

una tercera persona para la búsqueda, selección y adquisición
de vehículos usados para su posterior exportación a Guinea
Ecuatorial. También deberá de ser contratado un mecánico,
un chapista y un electricista/electrónico del automóvil para la
puesta a punto de los vehículos adquiridos.
Los datos relativos el personal se detallan en la tabla ad
junta. Indicar que esta recoge los salarios brutos estimados
para cada uno de los perfiles seleccionados. Se han calculado
considerando el convenio colectivo del sector automoción (no
es convenio nacional, por lo que se ha estimado en función de
diversas CCAA)
Se ha estimado un incremento salarial del 5 %, tratando de
compensar la inflación prevista (se han utilizado datos del año
2007).

Nº. Sueldos y Salarios Fecha

Categoría profesional Seguridad Social
trabajadores (base+incentivos) contratación
Director Gerente 1 24.000 7.920 010109
Oficial Administrativo 1 18.000 5.940 010109
Encargado de Taller 1 18.000 5.940 010109
Mecánico 1 18.000 5.940 010109
Chapista 1 18.000 5.940 010109
Electricista/Electrónico 1 18.000 5.940 010109
Ayudantes de Taller 2 24.000 7.920 010109
Conductor/Recadero 1 15.000 4.950
Total 9 153.000 50.490
Figura D.3: Estimación de los costes salariales, año 1
D.6. Análisis Económico-Financiero
En los siguientes epígrafes se describe la política económico-

financiera de la empresa durante sus tres primeros años de
operaciones, prestando un especial énfasis al primero de ellos.
D.6.1. Supuestos de partida

El plan financiero depende principalmente de un conjunto
de supuestos los cuales se resumen a continuación:
– Se asume una economía con elevada inflación (aproxima

damente del 5%).
– Se asume una economía con elevados tipos de interés.
– La empresa no vende a crédito.
– La empresa no compra a crédito.
– El periodo medio de rotación del inventario es de un mes.

– El inicio de actividades se supone el 1 de enero de 2009
para realizar los cálculos de manera estructurada.
171
D.6.2. Inversión y Financiación

La inversión necesaria para realizar el proyecto se estima en
87.500 euros, de los cuales, 75.000 se corresponden con activo
circulante necesario para el desarrollo de la actividad: existen
cias y una provisión de tesorería de 25.000 euros para el pago
de las primeras nóminas, seguros sociales y recibos varios.
Esta inversión se financiará con 12.000 euros aportados por
los socios inversores en el momento de la constitución, y el res
to, un 88% a través de un prestamo subvencionado del Insti
tuto de Crédito Oficial (ICO) o de institución análoga.
Se calcula que el prestamo será a un tipo de interés reducido
del 5 %, con una carencia de 24 meses como es habitual en este
tipo de prestamos.
D.6.3. Gastos de Explotación

En la tabla adjunta se incluye una estimación de los gastos
de explotación para los tres primeros años de Actividad.
En el concepto de transportes, se incluyen los costes de
desplazar los vehículos por el territorio español hasta un puerto
marítimo (Valencia) conectado con Guinea Ecuatorial. Se ha
supuesto un coste de 35 euros por cada 800 Km recorridos,
para un total de 150 unidades.
Se ha supuesto que la empresa no adquirirá las instalaciones
donde desarrollará su actividad, estimándose un alquiler de
2.000 euros mensuales.
Se calculan unos 3.000 euros en publicidad y relaciones pú
blicas, además de otros 3.000 euros para viajes. Se espera que a
partir del tercer año estas cifras disminuyan por la notoriedad
del negocio.

% %
Concepto Importe
IVA Amortización
Gastos Amortizables 3.500
Gastos de constitución 3.000 16% 20%
Gastos de primer establecimiento 500 16% 20%
Otros gastos amortizables
Inmovilizado Inmaterial 500
Gastos de Investigación y Desarrollo
Concesiones administrativas
Propiedad industrial
Fondo de comercio
Aplicaciones informáticas 500 16% 33%
Otro Inmovilizado Inmaterial
Inmovilizado Material 8.500
Terrenos
Edificios y otras construcciones
Instalaciones
Maquinaria y utillaje 6.000 16% 15%
Mobiliario 1.500 16% 10%
Equipamiento informático 1.000 16% 25%
Elementos de transporte
Otro Inmovilizado Material
Inmovilizado Financiero
Depósitos y fianzas
Otros(Participaciones en S.G.R.,etc.)
Circulante 75.000
Existencias iniciales 50.000 16%
Provisión de fondos 25.000
Otros
TOTAL INVERSIONES 87.500
TOTAL INVERSIONES (IVA INCLUIDO) 97.500
TOTAL AMORTIZACIONES 2.165
Figura D.4: Inversión necesaria
173
Concepto Importe %
Capital / Recursos Propios 12.000 12%
Subvenciones 0%
Microcrédito 0%
Tipo interés anual
Años
Carencia (meses)
Cuota mensual (12 primeras)
Cuota mensual (siguientes cuotas)
Préstamos 85.500 88%

Tipo interés anual
Años 15
Carencia (meses) 24
Cuota mensual (24 primeras) 356
Cuota mensual (siguientes cuotas) 746
Otra Financiación a Largo Plazo 0%

Tipo interés anual
Años
Carencia (meses)
Cuota mensual (xx primeras)
Cuota mensual (siguientes cuotas)
Total Financiación 97.500 100%
Figura D.5: Financiación de la inversión

D.6.4. Estados previsionales

Se han simulado los resultados y estructura financiera que
se espera obtener tras el primer año de vigencia del proyecto.
En la cuenta de Pérdidas y Ganancias (ver figura D.7) se
puede observar que la empresa presentará beneficios tras el
primer año de funcionamiento. Asimismo, el Balance (ver fi
gura D.8) presenta un buen equilibrio en todas sus partidas,
destacando el bajo nivel de endeudamiento de la entidad.
D.6.5. Plan de Tesorería.

Se observa que durante los tres primeros meses del año (ver
figura D.9) la empresa tendrá problemas de liquidez, debiendo
buscar financiación a corto plazo, como por ejemplo una línea
de crédito. Ahora bien, pasado este tiempo, la organización
contará con un exceso de liquidez que deberá de ser reinvertido.
175
% Increm. % Increm.
Concepto Año 1 Año 2 Año 3
Año 2 Año 3
Otros Gastos de Explotación 39.800 40.590 41.420
Arrendamientos y cánones 24.000 24.000 24.000
Reparaciones y conservación 5% 5%
Servicios de profesionales independientes 5% 5%
Transportes 5.500 5% 5% 5.775 6.064
Primas de seguros 2.000 5% 5% 2.100 2.205
Servicios bancarios y similares 500 5% 5% 525 551
Publicidad, propaganda y relaciones públicas 3.000 5% 5% 3.150 3.308
Suministros (electricidad, agua, etc.) 600 5% 5% 630 662
Comunicaciones (teléfono, fax, etc.) 1.200 5% 5% 1.260 1.323
Otros servicios (gastos de viaje, formación,etc.) 3.000 5% 5% 3.150 3.308
Otros Tributos (IBI,IAE,IVTM,etc.) 5% 5%
Gastos de Personal contratado 203.490 203.490 203.490
Sueldos y Salarios 153.000 153.000 153.000
Seguridad Social 50.490 50.490 50.490
Gastos de Personal no laboral
Retribuciones 5% 5%
Seguridad Social 5% 5%
TOTAL 243.290 244.080 244.910
Figura D.6: Gastos de explotación estimados

Ventas 1.231.500 1.354.650 1.354.650
Consumos 615.750 615.750 615.750
Gastos de Personal contratado 203.490 203.490 203.490
Otros Gastos de Explotación 39.800 40.590 41.420
Amortizaciones 2.165 2.165 2.165
RTDO. DE EXPLOTACION 370.295 492.655 491.826
Gastos de Personal no laboral 0 0 0
BAII 370.295 492.655 491.826
Gastos financieros 4.275 4.275 4.166
BAI 366.020 488.380 487.659
Impuestos 109.806 146.514 146.298
Tipo Impositivo (%) 30%
Resultado Neto 256.214 341.866 341.362
CashFlow 258.379 344.031 343.527
Figura D.7: Pérdidas y Ganancias previsional


TOTAL ACTIVO 186.554 169.511 167.346
Activo Fijo 10.335 8.170 6.005
Gastos Amortizables 3.500 3.500 3.500
Inmovilizado Inmaterial 500 500 500
Inmovilizado Material 8.500 8.500 8.500
Inmovilizado Financiero 0 0 0
Amortización Acumulada 2.165 4.330 6.495
Activo Circulante 176.219 161.341 161.341
Existencias 151.219 161.341 161.341
Clientes 0 0 0
Tesorería 25.000 0 0
TOTAL PASIVO 827.396 1.595.808 2.336.588
Fondos Propios 687.361 1.448.375 2.208.884
Capital Social / Aportaciones 12.000 12.000 12.000
Reservas 675.361 1.436.375
Subvenciones al Capital 0
Pérdidas y Ganancias 675.361 761.013 760.509
Recursos ajenos a L/P 85.500 85.500 85.500
Préstamos a largo plazo 85.500 85.500 85.500
Otra Financiación a largo plazo 0 0 0
Pasivo Circulante 54.534 61.934 42.204
Proveedores 0 0 0
Acreedores 0 0 0
Administraciones Públicas 54.534 61.934 42.204
DEFICIT/SUPERAVIT 640.842 1.426.297 2.169.242
Figura D.8: Balance de situación previsional
177
Concepto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Total
Saldo inicial 25.000 10.119 17.545 66.000
3.871 120.000
6.703 124.500
44.376 124.500
84.200 124.500
124.124 163.948
136.500 136.500
209.871 255.695
136.500 160.500
301.619 1.184.000
Cobros
Cobros de clientes / ventas 0 30.000 72.000 1.231.500
Subvenciones
Capital / Recursos propios 12.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 12.000
Préstamos 85.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 85.500
Otra Financiación a largo plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Microcréditos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Créditos a corto plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total cobros 97.500 30.000 72.000 66.000 120.000 124.500 124.500 124.500 136.500 136.500 136.500 160.500 1.329.000
Pagos
Inversión 87.500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87.500
Pagos a proveedores 15.000 36.000 33.000 60.000 62.250 62.250 62.250 68.250 68.250 68.250 80.250 615.750
Otros proveedores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sueldos y Salarios de Personal contratado 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 12.750 153.000
Seguridad Social de Personal contratado 0 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 4.208 46.283
Retribuciones de Personal no laboral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Seguridad Social de Personal no laboral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
IRPF 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 1.913 22.950
Otros Tributos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Publicidad, propaganda y relaciones públicas 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000
Servicios de profesionales independientes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Primas de seguros 2.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.000
Arrendamientos y cánones 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 24.000
Suministros 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 0 100 600
Comunicaciones 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1.200
Servicios bancarios y similares 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 500
Reparaciones y conservación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Transportes 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 458 5.500
Otros servicios 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3.000
Gastos financieros 356 356 356 356 356 356 356 356 356 356 356 356 4.275
Devolución microcréditos, préstamos,créditos,.. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total pagos 107.619 37.426 58.326 55.426 82.326 84.676 84.576 84.676 90.576 90.676 90.576 102.676 969.558
IVA repercutido 0 4.800 11.520 10.560 19.200 19.920 19.920 19.920 21.840 21.840 21.840 25.680 197.040
IVA soportado 10.489 509 500 514 509 885 869 885 871 887 871 892 18.683
Hacienda Pública IVA 10.489 4.291 11.020 10.046 18.691 19.035 19.051 19.035 20.969 20.953 20.969 24.788 178.357
DIFERENCIA COBROSPAGOS 10.119 7.426 13.674 10.574 37.674 39.824 39.924 39.824 45.924 45.824 45.924 57.824 359.443
SALDO ANTERIOR 0 10.119 17.545 3.871 6.703 44.376 84.200 124.124 163.948 209.871 255.695 301.619 1.159.000
SALDO ACUMULADO 10.119 17.545 3.871 6.703 44.376 84.200 124.124 163.948 209.871 255.695 301.619 359.443 1.518.443
Figura D.9: Plan de Tesorería

Índice alfabético
Abastecimiento, 87 Adquisición, 81
Actividades primarias, 87, 159 Valor, 39
Alisado exponencial, 72 Capacidades dinámicas, 41
Ambigüedad causal, 40, 44, 81 Capital humano, 37
Amenazas, 46 Cartera de productos, 92
Análisis cluster, 25 Amplitud, 93
Análisis DAFO, 46 Análisis, 95
Análisis de la información, 150 Cartera óptima, 99
Análisis de la varianza, 24 Cartera anémica, 99
Análisis del entorno, 32 Cartera obesa, 99
Análisis discriminante, 25 Diferenciación, 94
Análisis gráfico, 72 Dilemas, 98
Análisis interno, 35 Diversificación, 94
Análisis PEST, 33 Estrellas, 99
Análisis SWOT, 46 Línea de productos, 93
Anticipación, 81 Longitud, 93
Aprendizaje, 41 Matriz atractivo-competitividad, 100
Apropiabilidad, 40 Matriz Boston Consulting Group, 96
Modificación, 95
Barreras a la salida, 157 Pesos muertos, 98
Bienes de experiencia, 36 Profundidad, 93
Brainstorming, 11 Tipos, 99
Vacas lecheras, 98
Cadena de valor, 38, 159 Ciclo de vida del producto, 56, 96
Calidad, 112 Estrategias, 63
Extrínseca, 112 Atrincheramiento, 68
Intrínseca, 112 Expansión de la cuota de mercado, 67
Percibida, 112 Fase de turbulencia, 68
Capacidad de respuesta, 77 Penetración, 65
Capacidades, 35, 38 Quemar el mercado, 68
Acumulación, 43 Retirada, 69
179
Fase de crecimiento, 58 del cliente, 50

Fase de declive, 62 del segmento, 50
Fase de introducción, 56 Derivada, 50
Fase de madurez, 61, 68 Factores controlables, 51
Fase de turbulencia, 60 Factores endógenos, 51
Cinco fuerzas competitivas, 103, 151 Factores exógenos, 51
Claves de éxito, 141 Factores incontrolables, 51
Combinación, 41 Final, 50
Comercialización, 119 Global, 49, 50, 52
Competencias, 38 Línea de producto, 50
Competencias distintivas, 39 Potencial, 52
Competidores potenciales, 151 Previsión, 69
Comunicación, 51, 128 Total, 50
Corporativa, 129 Derechos de propiedad, 41
de crisis, 130 Descomposición de series, 73
Dossier de prensa, 130 Deseconomías de comprensión en el tiempo, 43
Entrevista personal, 130 Diagnóstico, 81
Estrategia, 135 Diferenciación, 88, 110, 152, 157
Mecenazgo, 131 Fuentes, 86, 87
Nota de prensa, 130 Horizontal, 84
Patrocinio, 131 Objetiva, 111
Promoción de ventas, 131 Subjetiva, 111
Publicidad, 129 Vertical, 84
Relación con los medios, 130 Disipación de las rentas, 45
Relaciones públicas, 130 Distribución, 51, 119
Rueda de prensa, 130 Canal, 119
Conocimiento explícito, 42 Elección de una red, 124
Conocimiento tácito, 42, 82 Estrategias, 125
Conocimientos tecnológicos, 37 Distribución exclusiva, 126
Consumidor, 2 Distribución intensiva, 126
Racionalidad, 2 Distribución selectiva, 126
Soberanía, 2 Estrategias frente a intermediarios, 127
Criterio de expertos, 70 Estructura del canal, 122
Criterio de los directivos, 71 Estructuras verticales, 124
Criterio de los vendedores, 71 Flujos comerciales, 123
Cultura, 37 Funciones, 119
Cuota de mercado, 53, 55, 74 Intermediarios, 120
Trade marketing, 127
Demanda, 4, 39, 49, 50 Valor añadido, 119
de la empresa, 49, 50 Disuasión, 80
de la marca, 49, 50 Disuasión económica, 40

Diversidad, 157 152 Precios de profesionales, 116
Precios descontados, 114
Economías de escala, 82, 97, 115, 121, Precios fijos, 117
Efecto experiencia, 59, 96, 102, 152 Precios impares, 118
Eficiencias de masa de los activos, 43 Precios no lineales, 117
Empresa, 27 Precios por debajo del líder, 114
Encuesta, 12 Precios primados, 113
Entorno competitivo, 34 Precios psicológicos, 118
Entorno específico, 32, 34 Precios redondeados, 118
Entorno genérico, 32, 33 Precios según el valor percibido, 119
Entrepreneurship, 77 Precios variables, 117
Entrevista en profundidad, 10 Estrategias de cobertura, 20
Entrevistas, 10 Cobertura completa, 20
Erosiones de los activos, 43 Concentración, 20
Escasez, 40 Especialista de cliente, 20
Escenarios, 70 Especialista de producto, 20
Esfuerzo de marketing, 21, 51, 74 Especialización selectiva, 20
Espacio de productos, 84 Estrategias de marketing, 102
Estatus de fidelidad, 22 Estrategias básicas, 102
Estatus de usuario, 22 Diferenciación, 103
Estrategia, 32, 91 Especialista, 103
Competitiva, 32 Liderazgo en costes, 102
Corporativa, 32 Estrategias competitivas, 105
Estrategia de precios, 113 del especialista, 107
Aplazamiento del pago, 117 del líder, 105
Competencia, 113 del retador, 106
Descremar, 114 del seguidor, 107
Descuento por pronto pago, 117 Estrategias de crecimiento, 103
Descuentos aleatorios, 117 118 Crecimiento intensivo, 103
Descuentos en segundo mercado, Desarrollo de mercados, 104
Descuentos periódicos, 117 Desarrollo de productos, 104
Discriminación de precios, 116 Diversificación, 104
Evolución temporal, 114 Integración, 104
Líder de pérdidas, 116 Penetración de mercados, 103
Líneas de productos, 115 Estrategias para el mix, 109
Penetrar, 115 Exceso de capacidad, 157
Precio de paquete, 116 Externalización, 41
Precios éticos, 117
Precios anzuelo, 116 Factores económicos, 33
Precios cautivos, 116 Factores políticos, 33
Precios de prestigio, 118 Factores sociales, 34
181
Factores tecnológicos, 34 Método ingenuo, 72

Flexibilidad, 78, 82, 83 Métodos causales, 70
Fondo de comercio, 36 Métodos cualitativos, 10
Fuentes externas de cambio, 77 Métodos cuantitativos, 12
Fuentes primarias, 148 Métodos de contacto, 149
Fuentes secundarias, 148 Métodos ingenuos, 70
Funciones, 16, 18, 20 Métodos objetivos, 70
Métodos paramétricos, 73
Gestión del tiempo, 78 Métodos subjetivos, 70
Grupos de compradores, 16, 18, 20 Mínima diferenciación, 84
Macroentorno, 33
Identificación, 80 Macrosegmento, 17
Imagen de marca, 36 Mapas auto-organizados, 25
Imitación, 80 Marca, 27
Incentivo, 80 Marketing directo, 132
Indicadores de confianza, 71 Base de datos, 134
Industria, 16 Creatividad, 135
Inimitabilidad, 81 Lista, 134
Innovación, 78 Oferta, 134
Financiera, 79
Mecanismos de aislamiento, 80
Innovaciones tecnológicas, 86 Media simple, 72
Integración horizontal, 67 Medias móviles simples, 72
Integración vertical, 66 Mercado, 15, 50
Inteligencia de negocio, 8 Mercado residual, 62
Intención de los clientes, 71
Mercadotecnia, 1, 4
Interconexiones entre los activos, 43 Microentorno,
34
Internalización, 42 Miopía de marketing, 3
Intervalo de sensibilidad, 52 Misión, 141
Investigación causal, 149
Mix de marketing, 109
Investigación de mercados, 9, 147
Modelo de Hotelling, 84
Investigación descriptiva, 149
Modelos causales, 74
Investigación exploratoria, 148
Monopolio, 157
Jurados de opinión, 70
Nivel, 113
K-medias, 25 Notoriedad, 28
Know-how, 37
Observación de personas, 13
Máxima diferenciación, 85 Oligopolio, 157
Método de Belson, 24 Oportunidades, 46
Método de la Chi Cuadrado, 25
Método Delphi, 12, 70 Panel de audiencias, 13

Panel de consumidores, 13 Quemar el mercado, 69
Panel de detallistas, 13
Path dependency, 40 Recogida de información, 150
Phillips 66, 11 Recurso único, 40
Plan de marketing, 137 Recursos, 35, 36
Índice de contenido, 141 Acumulación, 43
Análisis económico, 144 Adquisición, 81
Análisis financiero, 144 Valor, 39
Elaboración, 138 Recursos humanos, 87
Equipo promotor, 142 Redes de Kohonen, 25
Represalias, 153
Estrategias y tácticas, 143
Reputación, 36
Estructura, 138
Modelo de negocio, 143 Reuniones de grupo, 10
Presentación del plan, 144 Rivalidad, 156
Recursos humanos, 143 Rivalidad ampliada, 34, 151
Resumen ejecutivo, 139
Señalización, 80
Plan de muestreo, 149
Segmentación, 15, 20, 67
Poder de los clientes, 154
Estrategias, 25
Poder de los proveedores, 156 Marketing concentrado, 26
Posición, 113 Marketing diferenciado, 26
Posicionamiento, 26 Marketing indiferenciado, 25
Características, 28 Métodos, 22
Proceso, 27
Segmentación comportamental, 22
Precio, 51, 112 Segmentación descriptiva, 22
Orientación a la competencia, 113 Segmentación por estilos de vida, 23
Orientación al cliente, 113 Segmentación por ventajas buscadas, 23
Orientación al producto, 113 Segmentación sociodemográfica, 22
Presión de marketing, 51, 59 Matriz, 18
Proceso de destrucción creativa, 78 Técnicas, 24
Producto, 27, 51, 109
Sensibilidad a un factor, 23
Ampliado, 110 Sensibilidad al precio, 154
Aspectos complementarios, 94 Servicio, 109
Calidad, 93 Sistemas de, 7
Canibalización, 95 Apoyo a las decisiones, 9
Concepto de producto, 110 Datos Internos, 8
Diseño, 94 Información de Marketing, 7
Estrategia, 110 Inteligencia, 8
Formal, 110 Investigación, 9
Sustitutivos, 153 Socialización, 41
Producto mercado, 16, 17, 154
Pseudocompra, 11 Técnicas proyectivas, 11
183
Tasa de exclusividad, 54
Tasa de intensidad, 55
Tasa de ocupación, 54
Tasa de uso del producto, 22
Tecnología, 16, 18, 37
Teoría de sistemas, 4
Unidad estratégica de negocio, 17

Utilidad, 3
Ventaja competitiva, 15, 75, 91, 102

Creación, 76
en costes, 82, 152
en diferenciación, 83
Externa, 76
Interna, 76
Mantenimiento, 80
Ventajas de mover primero, 43, 65, 77, 79
Ventas, 5

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Introducción al

Manuel VMIacorta Tilve

Manuel Villacorta Tilve

Manuel Villacorta Tilve ha desarrollado su vida profesio

Con esta obra, el autor pretende desarrollar una sencilla

El capítulo 4 se centra en el análisis de situación, o en los

Manuel Villacorta Tilve vi

2. Sistemas de Información de Marketing 7

3. Selección del mercado 15

3.2.2. Técnicas de segmentación . . . . . . . . 24

Manuel Villacorta Tilve viii

8. Estrategias para el mix 109

8.1.2. Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

9. El Plan de marketing 137

A. Etapas de la investigación de mercados 147

Manuel Villacorta Tilve x

B. Noción de rivalidad ampliada 151

C. La cadena de valor 159

D. Ejemplo de un plan de mercadotecnia 161

D.6.3. Gastos de Explotación . . . . . . . . . . 172

Manuel Villacorta Tilve xii

3.1. Estructuras de la macrosegmentación . . . . . . . 17

4.1. Etapas de creación y difusión del conocimiento . . . 42

5.1. Relación demanda-esfuerzo de marketing . . . . . . 53

6.1. Relación entre la ventaja competitiva y la estrategia 77

7.1. Matriz Boston Consulting Group . . . . . . . . . . 97

8.1. Dimensiones de los productos . . . . . . . . . . . 111

C.1. Cadena de producción de valor . . . . . . . . . . . 160

D.1. Previsión de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

D.4. Inversión necesaria . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Manuel Villacorta Tilve xiv

Este capítulo revisa brevemente el concepto de mercado

1Drucker, P.F. (1999): ”Management: Tasks, responsibilities, practi-

Por lo tanto, el elemento clave de toda organización son sus

1.1. La soberanía del consumidor

Convirtiendo al consumidor en soberano, Drucker abando

1.2. La racionalidad del consumidor

Drucker constató que en ciertas ocasiones los ejecutivos y

Manuel Villacorta Tilve 2

Esta miopía de marketing2 normalmente se traduce en un

2Término acuñado por Theodore Levitt en los años sesenta.

que el producto hace para el cliente. Por ejemplo, un camión

1.4. La teoría de sistemas

Manuel Villacorta Tilve 4

tes”, cuando ”sus no-clientes” representarán una parte más nu

1.6. Oposición entre ventas y marketing

Cuando la empresa implementa una gestión de marketing

4Drucker, P.F. (1970): ”Contributions to business enterprise”, Harvard

– El marketing no crea necesidades6, las satisface.

6Nótese que habitualmente, incluso en círculos relacionados con la mer

Manuel Villacorta Tilve 6

Dice un antiguo proverbio chino que el viaje más largo co-

1Kotler, P. (1992): ”Dirección de marketing”, Prentice-Hall

y distribuir a tiempo la información demandada para orientar

– Integrar varios subsistemas interrelacionados.

– Gestionar eficientemente la información.

En los siguientes apartados se resumirán las principales carac

2.1. Sistema de Datos Internos

2.2. Sistema de Inteligencia

Manuel Villacorta Tilve 8

los acontecimientos de su entorno competitivo. Así pues, utiliza

2.3. Sistema de Apoyo a las Decisiones

2.4. Sistema de Investigación

En definitiva, una investigación de este tipo debe estruc