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La aplicación de la teoría de Restricciones (TOC) En caso Mc

Donald’s
La implementación de TOC ha tenido una acogida amplia por empresas de
diferentes sectores como en finanzas, operaciones, marketing y otras.
Proceso constructivo
En este ejemplo se le aplica la TOC a la gestión de la producción de la
Empresa de Mc Donald’s presentando los conocidos “cuellos de botella”, evitando
que esta organización alcance sus niveles de ventas óptimos, generando excesivos
inventarios y altos costos de operación.
Esta teoría propone que para mejorar la productividad de un sistema no se
requiere mejorar todas sus fases o actividades (paradigma cartesiano), sino que
debemos concentrarnos solo en aquel proceso que hace que toda la línea de
producción se restrinja, lo que la teoría denomina el “Cuello de Botella”. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso no aporta nada,
por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo cual va en contra de la
productividad.
En este caso, la principal restricción que encontramos es la falta de
mantenimiento de la maquinaria que regula el control de calidad de cocción de la
carne, generando como consecuencia que las hamburguesas terminadas no
cuenten con la calidad deseada y muestre disgusto ante sus clientes.
Este simple error, genera desperdicios para la empresa lo cual ya está
incrementando sus costos innecesariamente y bajando su productividad.
Nota: Hay que recordar que este solo es un ejemplo de una restricción que pudiera
existir en el proceso, puesto que Mc Donald’s cuenta con buena maquinaria para
realizar esta función sin ningún problema.
PASO 1: IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA
El tiempo estimado para la preparación de una hamburguesa es de 1.55 min
En las restricciones que pudieran impedir la elaboración de las
hamburguesas en ese lapso de tiempo determinado, puede influir la apatía de los
colaboradores al ejecutar sus actividades como debe ser.
Hablando de la principal restricción que se encontró al inicio, este afecta el
tiempo de entrega del producto al cliente y crea demoras en la cola de espera, esto
debido al disgusto de los clientes al percatarse de la falta de calidad y sabor de la
carne, generando un cuello de botella tanto en la cola de entrega como en el proceso
de producción de las hamburguesas, debido al error, no hay fluidez en la salida de
hamburguesas; el proceso puede llegar a pararse en un caso extremo si no se
soluciona a tiempo esta falla.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
Hay 3 tipos de restricciones:
1.) Restricciones Físicas, cuando es un factor tangible que limita el proceso de
producción;
2.) Restricciones Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos
o prácticas que muchas veces van en contra de la productividad.
3.) Restricciones Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y
que pueden provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.
En nuestro caso de Mc Donald’s nos encontramos con:
 Restricciones Físicas, dado que la maquinaria que ha causado este problema
limita el proceso de producción. Para explotarla se debe hacer
mantenimientos preventivos a esta para que no genere este tipo de errores.
Como alternativa deberían corroborar el buen funcionamiento de esta a
inicios de las actividades por día.
 Restricciones Externas: En este caso, el disgusto de las personas.
Como alternativa, podrían incentivar a los clientes ofreciendo un mejor
servicio y dialogar con ellos dándoles nuevamente lo que pidieron pero con
mejor calidad.

PASO 3: SUBORDINAR EL SISTEMA


Ya que se llevó a cabo la explotación del cuello de botella, se prosigue con
la subordinación, se debe entender que fue un error que no está previsto, ni siquiera
se imaginaron que algo así les podría pasar, sin embargo se entiende que por este
día la empresa tuvo grandes pérdidas de venta y elevación de costos e inclusive de
desperdicios.
En base a esto se lleva a cabo la toma de decisiones para evitar este tipo de
restricciones que afecten a la empresa de comida rápida, ya que también afecta el
prestigio que tiene.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a la mejora continua del
proceso de producción. Una vez nivelado y corregido las restricciones dadas, se
lograran la optimización de la productividad.
PASO 4: ELEVAR LA RESTRICCIÓN

Si bien, con estas alternativas hemos logrado un aumento de productividad,


la filosofía de la Mejora Continua no nos permite conformarnos con esto. Este cuarto
paso nos obliga a buscar una nueva mejora.
Tal como se comentó, entre las soluciones está en hacer mantenimientos
preventivos a las maquinarias y corroborar que estas se encuentran en óptima
condiciones para su uso.
Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas que las ha agrupado
bajo el nombre de Procesos de Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos
elaborar una “Nube de Conflicto”, que consiste en esquematizar nuestros deseos
con algunos pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones
que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para encontrar
soluciones en la cual todos resultan ganadores (negociaciones win - win).

PASO 5: VOLVER AL PASO 1