PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS

1.4 – Objetivos Organizacionais

Objetivo pode ser definido como um resultado desejado, que se pretende

alcançar dentro de um determinado período. Vimos que a visão organizacional se refere a um
conjunto de objetivos desejados por uma organização. Daí a denominação de objetivos
organizacionais para diferenciá-los dos objetivos individuais desejados pelas pessoas para
alcançar proveitos pessoais.

A visão organizacional proporciona o foco no futuro e oferece as bases para a

definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender,
simultaneamente, a seis critérios, que são:

a) ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade

b) ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros

objetivos e demais metas da organização

c) ser específico, isto é, circunscrito e bem definido

d) ser mensurável, ou seja, quantitativo e objetivo

e) ser relacionado com um determinado período, como dia, semana, mês e ano

f) ser alcançável, com objetivos perfeitamente possíveis.

No que tange ao cerne da questão, existem três tipos de objetivos: rotineiros, de

aperfeiçoamento e inovadores.

Os objetivos rotineiros são aqueles do cotidiano, que servem como padrões de

desempenho do dia-a-dia.

Objetivos de aperfeiçoamento são aqueles que servem para melhorar e alavancar

os atuais resultados da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.

Já os objetivos inovadores são aqueles que incorporam ou agregam algo

totalmente novo à organização.

1.5 – Estratégia Organizacional

Depois de conceituarmos e definirmos os pilares fundamentais da estratégia

organizacional, chegamos ao momento de discutirmos o que ela é e quais seus pressupostos.

Estratégia organizacional pode ser definida como o comportamento global e

integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda, onde se aproveita as
oportunidades potenciais do ambiente e se neutraliza as ameaças.

Quase sempre estratégia significa mudança organizada. Toda organização

precisa ter um padrão de comportamento holístico e sistêmico em relação ao mundo de negócios
que a circunda e onde opera.
 Quanto maior a mudança ambiental, maior a necessidade de uma ação
estratégica, desde que ágil e flexível, com o intuito de aglutinar e permitir adoção rápida de novos
rumos e caminhos.

Basicamente, a estratégia organizacional é entendida como um conjunto de

manobras que se desenvolvem em um ambiente competitivo: aproveita-se as oportunidades
externas e esquiva-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais
intensamente as forças internas, corrigindo as fraquezas internas.

Em outras palavras, é analisar o ambiente e os processos que afetam a empresa

no cumprimento da sua Missão.

A esse propósito:

Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influenciar positivamente.

Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.

Forças: são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para otimizar o desempenho.

Fraquezas: são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

IMPORTANTE: A estratégia organizacional não pode estar apenas somente na cabeça dos
dirigentes da organização. Ela precisa estar também na cabeça e no coração de todas as
pessoas. São as pessoas que a implementam, realizam e provocam resultados. Para ser
adequadamente implementada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia organizacional deve
ser entendida e compreendida na generalidade dos membros da organização, de modo que todos
saibam o sentido do seu esforço e dedicação pessoal. Aqui reside um dos maiores desafios da
Gestão de Pessoas. Existem estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos dirigentes e
que, por não serem conhecidas das demais pessoas, são incapazes de mobilizar e dinamizar
talentos e competências, passando a constituir um fator de dispersão de energias e não um
elemento de integração, sinergia e foco.

1.6 – Planejamento Estratégico

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua

amarração com a Gestão de Pessoas.

Antes, no entanto, fundamental termos claro que existem diversos tipos de

planejamento estratégico, dentre os quais:

a) Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e

manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de
obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois
dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na
organização.
 b) Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os
melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos
para alcançar determinado desempenho ou objetivos, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.

c) Planejamento prospectivo: é o planejamento voltado para as contingências e

para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de
compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, por meio de uma
composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da
empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho.

Exemplos:

Arquivo em Excel, inserido em 02 de setembro, com o título aula 5.

O Planejamento estratégico, seja qual for, refere-se ao modo como a função de

RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário

empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas para
que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas.
Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias
empresas. Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para sua
sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos
possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los.

Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos

avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente
altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão
generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua.

Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se
não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para
fora do mercado.

E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora

apresentamos está baseado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e
aperfeiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas:

1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o P.E, mostrando-lhes a

necessidade, as vantagens e o papel de cada um.

2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem
somos? Qual a nossa função na sociedade?

3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais fatores que
podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do P.E..

4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da

empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com
dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser "maquiados",
 "fabricados de última hora" ou "sonegados", pois será a partir dessa coleta e posterior
análise a base para as etapas seguintes.

Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como

sendo: sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus
resultados nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua
qualificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitas a coleta e análise
desses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão,
posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos. Os
pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a
coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados aos
fornecedores, distribuidores ( se for o caso ), concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis
que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da
legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demografia, ecologia, etc.

5. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados.
Estes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando
referirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro, etc., dentro do
período previsto do planejamento.

6. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas todas as
etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos
clientes mais valor que o oferecido pela concorrência.

7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-

se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser
seguido.

8. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo executadas. Esta é
a fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e
analisadas as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção
de rumo, caso seja necessário.

A estruturação do processo de Planejamento Estratégico será eficiente, eficaz e

efetivo para uma empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões.
Enfatizamos que a agilidade freqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do
seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se
constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades,
existentes ou futuras, e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais.

1.7 – Modelos de Planejamento de RH

Geralmente, o planejamento estratégico de RH é desenhado após o

planejamento estratégico da empresa. Existem vários tipos de planejamento de RH, alguns
genéricos, que abrangem a totalidade da organização e outros específicos, para determinar níveis
ou unidades organizacionais.

A seguir, veremos alguns desses modelos.

a) Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da

procura estimada do produto, no caso das indústrias, ou do serviço, em se tratando de
organização não-industrial. A relação entre as duas variáveis – número de funcionários/procura
pelo produto ou serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,
disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na
organização.

b) Modelo de substituição de postos-chaves

é um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de

encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de
quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
Nesse modelo, fundamental o sistema de informações gerenciais, que representa algumas
informações relativas à tomada de decisões.

Fatores que Intervêm no Planejamento de RH

1) Absenteísmo: ter funcionários não significa, necessariamente, tê-los trabalhando durante

todos os momentos disponíveis. A ausência de empregados no trabalho provoca certas
distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho.
Absenteísmo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os
empregados não vêm ao trabalho, seja por qual motivo for.

2) Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de

outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e
dinâmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poderem manter sua
integridade e sobreviver. Isso significa que elas estão sempre perdendo energia e
recursos, com necessidade de se alimentar de mais energia e recursos, para garantir o
equilíbrio.

Desligamentos por iniciativa do funcionário: ocorre quando um funcionário decide por

razões particulares encerrar a relação de trabalho com o empregador.

Desligamento por iniciativa da organização: ocorre quando a organização decide desligar

funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados, seja para corrigir
problemas de seleção inadequada ou, ainda, reduzir sua força de trabalho.