¿QUÉ ES EL COACHING ONTOLÓGICO?

Definición del Coaching Ontológico

Lo paradójico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que

podemos decir que el Coaching Ontológico es fundamentalmente cambio,
creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones
válidas sobre el mismo. Sabemos que toda definición tiene ventajas e
inconvenientes:

 Ventaja: Tener un código común para entender de qué hablamos.

 Inconveniente: Toda definición rigidiza, estereotipa, cristaliza un
significado.

Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico
como:

Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a

los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de
alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus
empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo
caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación

mediante la cual las personas y organizaciones revisan,
desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo.
Se presenta como una conversación que crea una nueva
cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el

dominio del Ser, a través de un aprendizaje
transformacional que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los
equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento
habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad,
protagonismo y proactividad; generando competencias
emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador

del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan.
Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de
intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de
los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para

generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para
descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos,
para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o
en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un
 "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a
diseñar un por-venir acorde a nuestras inquietudes.

Orígenes

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física

cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del
conocimiento (Humberto Maturana y Francisco Varela), el pensamiento
sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes filosóficas (a partir de
Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas corrientes
psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management
moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una
nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los

deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo
lograr una mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se
define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa
entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional

y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de
lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con
respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente
hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento
amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en
cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso.

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que

los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El
coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona,
ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece
interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales
para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas
acciones y posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el
acceso a los resultados buscados.

Aprender a Aprender

Los cambios cada vez más acelerados y vertiginosos que están ocurriendo en
todo el mundo nos impiden mantenernos estáticos; por lo tanto, necesitamos
nuevas formas personales y organizacionales para afrontarlos.
Por ejemplo: cada diez años se duplica la información y los conocimientos
generados por la humanidad; al tiempo que cada diez años se vuelve obsoleta
una cuarta parte de la información existente. Esto significa que rápidamente se
está acumulando información que no podemos conocer, entender ni asimilar, a
la vez que gran parte de los conocimientos en los que nos basamos para actuar,
ya están perimidos.

Actualmente la vida promedio de las empresas en el mundo es de treinta años,

e irá decreciendo conforme avance el siglo. Nacerán y morirán vertiginosamente
las organizaciones. En el siglo XX, el sistema educativo se ha venido adaptando
y mejorando para ser útil a una economía industrial manufacturera, donde han
existido trabajos predecibles para ciertos tiempos, que exigían habilidades y
aptitudes ya conocidas. La era industrial ha dado paso ya a la "era del servicio",
donde las necesidades, los clientes y los mercados cambian a un ritmo
impredecible. La economía se ha transformado mucho y nuestros sistemas
educativos y administrativos no se han modificado ni un 25%.

Existe una importante paradoja en esta época de la informática: Hay tanta

información que ahoga prácticamente a los estudiantes, profesionales y
empleados en las organizaciones; sin embargo, parece que cada día estamos
menos preparados e informados. La educación que se nos ha impartido está
basada en la aptitud para recordar y repetir información, por tanto es una
educación que no ha desarrollado las competencias necesarias para
desenvolvernos efectivamente en el mundo actual.

Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender;

también las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan
aprendiendo cada día nuevas formas de ser más competitivas para asegurar su
permanencia en la vida económica del mundo globalizado en el que operamos.

Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en

que cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cuales son
las tendencias y factores que inhiben el aprendizaje y cuales son las tendencias
y factores que lo facilitan.

Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que

otras personas y organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud
humilde para poder absorber los conocimientos y experiencias que otras
personas nos puedan transmitir.

Aprender a aprender significa también e implica la actitud de desaprender, esto

es, la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a través de
años y que en ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las
cosas.
El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje

El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar
estrategias estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora
pueden no darlo, por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más
efectivas para lograr los resultados deseados.

Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de
acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching
ontológico, podrían haber sido impensables.

A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no

sólo estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato,
sino que logremos entender que algunos resultados llegan años después de
haber sembrado. Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza
mental, porque la modernidad nos regala información "empaquetada" y lista
para ser consumida. Ya no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin
"masticarlas"; ya no proponemos ideas que podrían ser mejores que las
difundidas o aceptadas por los medios reconocidos. Acatamos y usamos esas
ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin duda, perjudica
nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como sociedad.

El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching

ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de
las tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia
vida. Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a
otros por lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos
aprender a crearnos y recrearnos a nosotros mismos

Resultados extra-ordinarios

El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con

efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser
humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe
y, al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el
contexto). Por ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado,
pierden de vista la infraestructura y el proceso que son pre-condición para
obtenerlo.

La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero

comportarse de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal
manera, es necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización)
capaz de comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y
efectiva que prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera
requerida para producir los resultados deseados.

Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para

modificar su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus
valores fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para
modificar sus estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es
simplemente una buena idea; en un mundo en permanente cambio es un
requerimiento vital para la supervivencia.

El ámbito empresarial

Nos preguntamos por qué hoy es tan importante para las organizaciones
modernas crear una “cultura de coaching”. La razón es, simplemente, que
nuestros modos tradicionales de gerenciamiento no están funcionando lo
suficientemente bien como en el pasado. La economía global, las nuevas
tecnologías, la competencia, el cambio acelerado han cambiado las reglas de
juego. Hoy, las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde
arriba. Es más, no pueden aunque quieran. Las compañías que tienen éxito son
aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados,
tecnologías, actitudes sociales y políticas gubernamentales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente

dentro de sistemas y procedimientos tradicionales. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se
necesita y se desea, como en una competencia fundamental. Es por ésto que,
en el ámbito organizacional, el Coaching Ontológico desarrolla las habilidades de
relacionarse, liderazgo, creatividad, aprendizaje, comunicación, integración y
trabajo en equipo.

Los diferentes tipos de coaching

En los últimos 10 años la palabras coach y coaching se han puesto de moda en

distintos ámbitos de nuestra sociedad. Se habla de coaching en revistas
especializadas de gestión empresarial, hasta en programas televisivos de
concursos. Abundan los libros de coaching, los artículos por internet, diarios y
revistas. Ofertas de cursos, talleres y servicios. Se habla de coaching ejecutivo,
coaching de equipos, coaching y liderazgo, life ocaching o coaching de vida,
coaching empresarial, coaching coactivo, coaching ontológico... generando una
gran confusión y con poca claridad de lo que se está hablando. Para colmo,
como en toda disciplina, existen personas con escasa formación y una cierta
falta de ética que hablan y ejercen algo que llaman coaching, sin tener la
preparación mínima necesaria.

Parte del problema surge pues la palabra coach (entrenador) y coaching

(entrenamiento) se utilizan para referirse a disciplinas y miradas muy distintas.
El coaching, básicamente, es un entrenamiento para lograr mejores resultados,
pero sólo con éste término no alcanza para definir de qué estamos hablando.

De acuerdo a la metodología utilizada podemos decir que existen 3 tipos de

coaching totalmente distintos:

1) Coaching experto: Así llamamos al coaching donde una persona, con

conocimientos, habilidades y experiencia en una temática específica, entrena a
otra u otras personas en esta temática. Puede ser un coach de baile o canto, un
coach financiero, o un coach de un deporte específico. En última instancia es la
misma figura del profesor, maestro, tutor, asesor, etc. dedicada no sólo a
transmitir su enseñanza específica sino también a entrenar activamente en la
misma.

2) Coaching de acción: Es un tipo de entrenamiento que surge en el mundo

deportivo, fundamentalmente en EEUU, y luego es llevado al ámbito emrpesarial
y personal. Es un entrenamiento basado en el desafío, la presión y motivación
de las personas. Es estresante, vivencial, agresivo y orientado exclusivamente
al logro de objetivos, generalmente con altos costos. Tiene buenos resultados,
especialmente en culturas anglosajonas. Y ha tenido un gran auge en América
Latina desde hace unos años, generando mucha controversia por su
metodología agresiva y con rasgos de secta.

3) Coaching ontológico: Surge a partir de las investigaciones del biólogo

Humberto Maturana, el desarrollo realizado por Fernando Flores y los estudios y
sistematización de Rafael Echeverría. Incorpora también elementos de la
psicología, la filosofía, la linguística y el management moderno. Se focaliza en
un aprendizaje transformacional, a través del cuestionamiento, auto-
observación, reflexión y acción para el logro de resultados extraordinarios con
efectividad y bienestar. Es fundamentalmente cuidadoso, respetuoso y no
agresivo. Tiene excelentes resultados, tanto en el ámbito empresarial como
personal, y muy especialmente en la cultura latina.

También, de acuerdo al destinatario del coaching podemos hablar de coaching

personal (individual), grupal (de equipos) y corporativo (empresarial).
Finalmente, de acuerdo al contexto y los objetivos, podemos hablar de coaching
ejecutivo, empresarial, deportivo, de vida, etc.

El aprendizaje del coaching ontológico, hoy en día, cumple dos funciones

fundamentales.

Por un lado cubrir la creciente demanda de profesionales de esta disciplina

requeridos en toda América Latina y Europa (principalmente España).

Por otro lado, y no menos importante, cubrir las carencias y deficiencias de la

educación recibida y el contexto cultural, promoviendo la utilización de
conocimientos, herramientas y técnicas distinadas a mejorar nuestra efectividad
y bienestar. O sea, mejorando nuestros resultados y nuestra calidad de vida.

La importancia de Entrenar

Todo deportista o artista conoce la importancia de ensayar y entrenar. Quienes

integran equipos de fútbol, orquestas, tenistas, ballet, etc. entrenan muchas
horas antes de realizar su actividad concreta. Esto les permite lograr mejores
resultados que si se presentaran sin entrenamiento previo y, muchas veces,
estos resultados muestran su excelencia y plenitud.

Es curioso que en el mundo empresarial y profesional no nos demos tiempo ni

espacio para entrenarnos. Tampoco en nuestra vida personal. No es porque el
mundo empresarial sea más competitivo que el deportivo, ni porque en nuestra
vida personal no tengamos tiempo... es simplemente una cuestión cultural. El
problema es que esta cultura de acción sin entrenamiento nos lleva a altos
grados de mediocridad, inefectividad y malestar. Salimos al ruedo con una
educación deficiente, ya sea con conocimientos mínimos o con una
especializacion profesional, pero sin entrenamiento previo y una gran falta de
formación en temas esenciales:

 Sabemos hablar, leer, y escribir... pero no sabemos comunicarnos.

 Tenemos una buena inteligencia lógica... pero pésima inteligencia
emocional.
 Logramos un cierto desarrollo de nuestra capacidad individual, pero no
sabemos trabajar en equipo.
 No hemos desarrollado nuestra creatividad, ni nuestra proactividad, ni
nuestro poder de acción.
 Pretendemos tener razón, pero no sabemos cuidar nuestras relaciones.
 Decidimos y juzgamos, sin técnica ni fundamento profundo.
Y la lista podría continuar por varias paginas...

El coaching ontológico es un entrenamiento que nos lleva a superar estas

deficiencias y lograr resultados extra-ordinarios en todos los ámbitos de la vida.
No es mágico, pero sí sumamente efectivo.

En las empresas donde se han realizado entrenamiento de coaching ontológico

se han comprobado los siguientes beneficios:.

1. Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber

tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El
coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en
las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general,
no consigue.
2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos
a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El
coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día
el desarrollo del talento y retenerlo.
3. Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje, sin perdidas
de tiempo, ya que permite lograrlo sin dejar las tareas habituales ni el
lugar de trabajo.
4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta
poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de
ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un
mensaje: “me importas”.
5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de
los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente,
requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a
cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El
respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la
responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto
directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al
perseguir sus objetivos de trabajo.
6. Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el
descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor
efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una
emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la
burla o a la descalificación.
7. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares
culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el
aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se
promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus
objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo
en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.
8. Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una
atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de
aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una
emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus
jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué
hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el
error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.
 9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del
coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer
lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para
mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia
constituyen factores de supervivencia organizacional.

Un estudio; realizado sobre coaching demuestra que 99% de los encuestados

están de acuerdo que el coaching puede ofrecer beneficios tangibles a las
personas y organizaciones. También los profesionales sostienen que el coaching
es una forma eficaz de promoción del aprendizaje, puede tener un impacto en
los resultados de la organización y puede ofrecer beneficios para los individuos y
las organizaciones.

Una reciente encuesta realizada por MetrixGlobal LLC demostró que el coaching
produjo la devolución de 529% de la inversión realizada junto con significativos
beneficios intangibles para la empresa.

En el ámbito personal el coaching ontológico ha demostrado los siguientes

beneficios:

 Aprender a resolver los problemas

 Mejorar la gestión y las habilidades interpersonales.
 Mejor relación con los compañeros del trabajo.
 Mayor conciencia de sí mismo.
 Mejor establecimiento de metas.
 Aumento de la confianza.
 Mejora de la calidad de vida.
 Mejora las habilidades de comunicación.
 Mejora de la salud o condición física.
 Mejores relaciones familiares.
 Aprenda cómo identificar y actuar sobre las necesidades de desarrollo.
 Ser más eficaz, asertivo en el trato con la gente.
 Tener un impacto positivo en el rendimiento.
 Mejor capacidad de ver las nuevas perspectivas.
 Adquirir nuevas habilidades y capacidades.
 Desarrollar una mayor adaptabilidad a los cambios.
 Más equilibrio vital.
 Bajar los niveles de estrés.

Hoy el Coaching Ontológico es la principal y más eficaz forma de Desarrollo,

tanto en el ámbito empresarial, como profesional y personal.

Escrito por Pablo Buol.

Fuente: http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Que_es_Coaching_Ontologico.htm
 EL PROCESO DEL COACHING
El proceso del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien

recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor
información para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de
enseñar, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este
sentido, el proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1.Observar - La observación será fundamental para que el entrenado

encuentre soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y
la observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el
individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los
resultados que busca.

2.Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia,

básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al
pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean,
brindándole herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir
conscientemente.

3.Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el

contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la
obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y
acciones.

4.Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5.Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o

nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y
así contribuir a la obtención de los logros buscados.

6.Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción

comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el
entrenador y el cliente.

7.Motivar lo máximo posible a los oyentes.

Modalidades del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente

el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de
ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de
procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a
la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales
en los que participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y

cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador
ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de
significado verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen
los objetivos del entrenador.

Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training

Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la
actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial
énfasis en el diseño de la relación entre el coach y el cliente.

Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que

apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de
la vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación
de un compromiso para mejorar.

Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que

facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta
por un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma
jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de
Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de
reingeniería en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática
personalizada que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones,
culturas, edades, profesiones, etc.

Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que

mejoren las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional,
su estado físico y la obtención de metas personales.

Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el

desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito
corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de
liderazgo, comunicación, administración del tiempo y los elementos personales
que influyen directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una
metodología muy utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías,

psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que
el Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el
Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental,
egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes
psicológicas (Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más
recientes e innovadores avances científicos (neurociencias, Física Cuántica,
etc.). El Coaching Estructural también adopta diversos métodos (socrático,
GROW, etc.), modelos de contextos empresariales (estrategia, orientación a
resultados, etc.), y en él conviven diferentes trabajos de personalidades tales
como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G. Jung y K. Wilber. Una de las grandes
influencias en el Coaching Estructural es precisamente el Estructuralismo del S.
XX (de ahí su apellido) En él encontramos varias aplicaciones, y de entre ellas,
algunas para el ámbito lingüístico y social-antropológico de la mano de
Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss, respectivamente.

Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicología

integral de Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas
como es el Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las
empresas como del deporte. Su máximo referente en España viene de la mano
de OlaCoach www.olacoach.com, Instituto Internacional, primera escuela de
Coaching en España, cuyo Presidente,2 fue además el primer español certificado
por la ICF, y quien desde un principio, en el 2001, contó con la colaboración de
uno de los padres del Coaching, Sir John Whitmore quien aboga por el Coaching
Transpersonal junto al juego interior de Tim Galway, ambos incorporados en el
Coaching Integral.

Coaching integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se

integra el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platón y
George Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de
forma integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente
para que éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma más influencia
en su sistema. Tiene influencias del constructivismo de George Kelly, de la
terapia Gestalt de Fritz Perls, de la psicología integrativa de Claudio Naranjo, de
la PNL, de la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers, de la terapia
centrada en soluciones de Steve de Shazer y Insoo Kim Berg y de las
constelaciones organizacionales de Bert Hellinger.

Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la

fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento
adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

Coaching con Fábulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que

presenta un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades
opuestas que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imágenes
metafóricas y el consultante recurre a ellas en busca de guía y consejo. Hay
diversas imágenes para simbolizar, pero el abordaje más profundo se realiza
con metáforas de animales que dialogan entre sí, lo que da lugar al nombre de
la técnica. Esas partes opuestas van evolucionando en una fábula realizando
diversos acuerdos. El trabajo simbólico genera una fácil toma de conciencia y
cambios profundos. Esos cambios se evidencian en opciones de acción, en
situaciones ante las cuales antes no había más que blanco y negro.

Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las

cuales se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser
privadas, ya que la profesión no se encuentra regulada del todo.

El coaching NO está totalmente avalado por la comunidad académica, ya que

sus métodos y herramientas integran un compendio de múltiples y variadas
disciplinas, no siempre científicas.

Coaching y mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos que propician la necesidad

del coaching. La existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de
resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener
dichos resultados (fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero) da
lugar a presiones sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar
recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar
para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que
reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en
entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar

soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir
formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de
la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas
normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, coaching
empresarial, coaching ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la
realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a
todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar
su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más
eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es

una tarea relacional o humana, los coaches también tienen que tener profundos
conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales
comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está
mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no
vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que
se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con
ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede
estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una
metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los
procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la
realidad y recomendaciones).

Coaching empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes

coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de
desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de
gerentes y ejecutivos.
 Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico,
que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.

El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el

entrenador y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas
posibilidades de reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y
desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El
coach ayuda al cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la
situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera
poderosa. Esta es la primera etapa del coaching.

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos

mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada
manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad
del entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución
innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el
desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar

nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias
para que la nueva propuesta ocurra.

Fundamentos filosóficos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching

ejecutivo como estrategia para su competitividad global. Autores como Ken
Blanchard, Chris Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han
contribuido con los primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial,
aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El
filósofo Hugo Landolfi ha provisto al coaching empresarial de fundamentos
teóricos a través de un sistema de coaching con fundamentos filosóficos. Los
trabajos del biólogo Francisco Varela se han incorporado en algunas líneas de
coaching empresarial.

Fuente: http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Que_es_Coaching_Ontologico.htm

EL CARÁCTER DEL COACHING

ONTOLÓGICO
El Carácter del Coaching Ontológico

El coaching ontológico empresarial es una práctica emergente, un nuevo oficio

que surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo
en las organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que
enfrenta. El directivo debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y
conferirles mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en
los que muestren lo mejor de sí mismos.
Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificación de
nuestras acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la
llamamos aprendizaje. Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella
modalidad de aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de acción,
manteniendo constante el tipo de observador que somos. Una segunda
modalidad de aprendizaje que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este
caso, en vez de intervenir buscando una modificación directa en nuestra
capacidad de acción, nos concentramos en transformar el tipo de observador
que somos. Decimos que esta segunda modalidad de aprendizaje es una
intervención ontológica. Con este término sólo queremos decir que en ella se
compromete y transforma nuestra forma particular de ser. En la medida que
entendemos el aprendizaje como la expansión de nuestra capacidad de acción
efectiva, reconocemos también que el aprendizaje es una de las estrategias más
importantes en la creación de quienes somos,

El coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de

aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal
conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. En el coaching,
si bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es
el coachado - la validación del coaching la proporciona el coachado. El coaching
se funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quién decide, quién
opta, quién en último término resuelve.

Normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un quiebre.

Algo no está funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos
cómo hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente
competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachado quien
convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse
en una interacción con él en la cual está dispuesto a exponerse como persona.

El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza. La

confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del
coachado -- y, por lo tanto, como una emoción que lo acompaña --, como desde
el dominio de los juicios que éste hace sobre el coach muy particularmente el
juicio de que el coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la
resolución de su quiebre. No es posible hacer coaching sin el permiso del
coachado. Pero este permiso se desplaza según oscilen la confianza y la
autoridad hacia el coach.

La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda
mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes
y tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo
hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente
competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Sólo existen quiebres --
solemos también llamarlos problemas -- para un observador determinado. Los
llamamos quiebres y no problemas al menos por dos razones En primer lugar
porque ellos marcan una interrupción en el fluir de nuestra vida. En segundo
lugar, es el observador que somos el que declara que algo es un quiebre. El
quiebre revela al observador. La misma experiencia puede constituir un quiebre
para alguien y no serlo para otra persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas
circunstancias y no serlo bajo otras. Por lo tanto, podemos decir que todo
quiebre es una apertura al alma de la persona que lo declara como tal.

La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo

principio de la ontología del lenguaje: la acción genera ser. Podemos explicar el
comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura,
como también podemos hacerlo por referencia a su historia.
Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del
sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que
ellas son miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos
seres dialógicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y
diálogos, que mantenemos con otros. Una regla fundamental que debe
considerarse aquí es que un sistema sólo puede realizar lo que su estructura le
permite. Observando a los seres humanos, Maturana postuló que, como seres
biológicos, sólo pueden hacer lo que su estructura biológica les permite.

Decimos que un sistema es plástico cuando puede cambiar y su estructura es

capaz de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos
sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente
a esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a
cómo somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten
convertirnos en alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontológico es
posible debido a la plasticidad de la persona.

Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar

nuestra libertad para transformarnos. Es responsabilidad del coach cuidar las
expectativas de transformación del coachado de manera de mantenerlas dentro
de los márgenes de lo que es posible. Consideramos que la ontología del
lenguaje está basada en una comprensión extremadamente poderosa de las
posibilidades humanas y tiene un amplio margen de intervención, pero no
puede ir más allá de sus propios límites. No puede lograrlo todo. Cada persona
tiene límites estructurales para su transformación.

Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para

explicar la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la
siguiente: la estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia,
por otro lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos
y experiencias que se registraron en el pasado estarán allí inamoviblemente
hagamos lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y
al hacerlo estamos interviniendo en el presente para construir la historia del
futuro. Los seres humanos somos seres históricos. Somos el producto de
nuestra historia. Pero también somos los constructores de nuestra historia.

Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero también actuamos desde fuera de ella: desde una
visión del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de
sepultar nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada.
A partir de la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e
innovamos, asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos
juegos. La historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más
liviano. Un buen coach ontológico sabe jugar con ambos y está siempre
aportando una cuota de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside
nuestro mayor poder para superarnos y transformarnos.

El coaching ontológico opera con la estructura del observador como sustento de

nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres
dominios primarios, tres áreas de observación separables: la corporalidad, la
emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente
aislados y autónomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la
emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en
nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que
nos decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que
escuchamos, impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad,
emocionalidad y lenguaje tienden a ser coherentes.

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite

hablar de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La
práctica del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la
particular estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el
objetivo de modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales:
identificar y transformar la estructura de coherencia del coachado para que
éste, en función de sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a
generar los resultados que rechaza y a tomar las acciones pertinentes para
producir resultados diferentes y favorables.

Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace

perfectamente sentido en términos de la estructura de coherencia que
caracteriza al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de
coherencia, entendemos por qué él tiene el quiebre que declara y por qué no es
capaz de hacerse cargo por si mismo de ese quiebre. El quiebre es una grieta en
la estructura de coherencia del coachado.

Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con

una sola persona, sino con dos: lapersona que el coachado ha sido y sigue
siendo, y la persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.

COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las

organizaciones que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de
perder su viabilidad.

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje

entendemos la capacidad de autotransformación de una determinada entidad,
sea ésta un individuo o una organización, de manera de asegurar su viabilidad y
expandir sus posibilidades de éxito, Aprendizaje, sostenemos, es la expansión
de nuestra capacidad de acción efectiva. Los procesos conducentes a
incrementar la capacidad de acción efectiva de las organizaciones los llamamos
procesos de aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional requiere
traducirse en aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera
como actúan, tampoco se modificará el actuar de la organización.

Una de las funciones más importantes de un directivo, de un gerente, sea el

convertir acciones individuales en acción organizacional, en acción que responde
a los objetivos declarados por la organización y no a los objetivos que sus
miembros puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales
específicas.

La organización se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con

una estructura (aspectos políticos, aspectos funcionales, y la esfera de normas
del personal) para asegurar su cumplimiento. Toda acción individual al interior
de la organización se enmarca dentro del sistema que ésta es y se encuentra
determinada por su estructura. La estructura del sistema es un primer
determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibirá
diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones
distintas.
Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como
dijimos, siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es
necesario detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de
detenerse a cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las
razones por la que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a
aprendizaje individual.

Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación

para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma.
En primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es
muchas veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones.
Quienes pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un
proceso de aprendizaje, de transformación individual, de expansión de su
capacidad inicial de acción, para poder emprender con efectividad las acciones
de cambio estructural requeridas. Lo importante en este caso es orientar el
aprendizaje hacia las acciones de transformación estructural de los líderes y
directivos de la organización y no quedarse en intentos que se limitan al ámbito
de sus comportamientos individuales aislados.

La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades

para aprender reconocen un “techo”, existen al interior de un horizonte acotado.
Este fenómeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. ¿Qué
otros factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones
propias del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el
observador que es todo individuo es el segundo gran determinante del
comportamiento individual. Toda acción resulta del tipo de observador que uno
es. Todo observador tiene limitaciones. No existe un observador sin límites.

El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo

que acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a
rectificar la situación. ¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida?
¿Significa que no hay solución al problema?.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El

coaching precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio
de que tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde
pareciera que no hay caminos para hacerse cargo de él. El coaching apunta a un
lugar diferente. Busca develar el tipo de observador que es un individuo
particular, como asimismo busca detectar cómo esa particular forma de
observar, asociada con nuestra particular forma de ser, contribuye a que
tengamos determinados problemas y que no nos sea posible resolverlos. El
aprendizaje que resulta de este tipo de intervención lo llamamos aprendizaje de
segundo orden

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro

de la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas
que limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al
aprendizaje el tipo de observador que es cada individuo.

“En la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la

inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo
real, sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de
coaches para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado
de líderes, que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán
incorporar en su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de
miembros dentro de la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches
y los directivos/coaches.
En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de
subordinados. El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su
gente. Él los sirve a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas
posibilidades, sino para que estén un proceso permanente de superación y
aprendizaje. En este nuevo esquema, las competencias del coach resultan
decisivas para el directivo. A través de ellas, éste se está preguntando
constantemente por lo que restringe las acciones de su gente, declarando
insuficiencias y quiebres en sus desempeños, fijando nuevas metas, disolviendo
cualquier traba que pueda resentir la posibilidad de desempeños superiores.

ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING ONTOLÓGICO

Hemos señalado que el coaching ontológico es un proceso de aprendizaje a

través del cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de
una persona que sirve de coach. El coaching ontológico es un proceso
conversacional.

I. LA ETAPA DE LA INTRODUCIÓN

Esta etapa suele iniciarse con una declaración de quiebre. Junto con la
declaración de quiebre, la persona suele declarar también la necesidad de que
otra persona le sirva de coach. En esta fase inicial, el coachado suele conferirle
al coach la necesaria autoridad para que lo ayude, como suele también
otorgarle la confianza necesaria para que éste asuma ese rol.

Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y,

particularmente, cuando en ellos está involucrado, en una u otra capacidad,
quién ejerce una función formal de autoridad, es algo que requiere de un diseño
especial.

Posible confusión de roles entre el jefe o directivo y el coach.

Requiere de la creación previa de un contexto que hagan posible procesos de

coaching que no son solicitados por el coachado.

En las manos del directivo no sólo está el proceso de coaching que éste
desencadena, sino también la evaluación global de desempeño del coachado y,
en último término, la permanencia del mismo en la organización.
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser “light”, más
superficiales, acotados a aspectos directamente relacionados con el propio
trabajo.

Discernir el grado de exposición pública que deba tener el coaching. El espacio

público le confiere al coaching una dimensión ritual que hace que sus resultados
tengan muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el coachado y
puede implicar una expansión del efecto del coaching en todo el equipo y no
sólo en el coachado. Éste provee una ganancia de aprendizaje en términos
organizacionales.

El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su

gente lo que no sabe, por corregir públicamente sus equivocaciones, por pedir
retroalimentación para detectar sus propias insuficiencias.

El papel general del contexto

El contexto es el factor más importante de toda interacción de coaching.

Ninguna competencia específica se iguala en importancia al rol que juega el
contexto. El contexto no es sólo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se
desarrolla la acción. Es, a la vez, un producto de las acciones que se realizan.

El factor más importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que

podemos señalar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la
emocionalidad que irradia.

Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar

especial atención al contexto físico en el que se realice el proceso de coaching.
En ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difícil o pesado,
mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.

Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach

verifique si cuenta con el permiso de parte del coachado para conducir su
indagación y hasta donde puede llegar en ella.

La identificación del quiebre de apertura

El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo

condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre
lo declara el coachado. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar
con claridad cual es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura
del coaching se realiza tan rápido que ambos, tanto el coach como el coachado,
no se dan el trabajo de asegurarse que coinciden en saber cual es el quiebre de
apertura. La etapa introductoria debe concluir con la clara identificación de este
quiebre inicial.

Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una

determinada situación o experiencia y una forma de interpretarla. Situación e
interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden confundirse.
Y al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes.
Humberto Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el fenómeno de su
interpretación, o la experiencia de su explicación. La interpretación no pertenece
al fenómeno, la explicación no pertenece a la experiencia.

Tener un quiebre es hacer un juicio de una situación o experiencia, juicio que

precisamente convierte tal situación o experiencia en el quiebre declarado.
Mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre, mientras no
conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interacción de coaching.

La separación de la experiencia de su explicación, de los hechos de su

interpretación, es uno de los recursos importantes del coaching. Siempre
importante que conozca tanto los hechos como los juicios que conforman el
quiebre y que los mantenga separados.

Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa
introductoria del proceso de coaching.
II. LA ETAPA DE LA INTERPRETACIÓN

La interpretación es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca

en ella es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensión
(interpretación) de la estructura de coherencia que caracteriza al coachado y
que hace, primero, que la situación apuntada sea un quiebre para él y, segundo,
que no esté en condiciones de resolverla por si solo.

Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: ¿qué le impide al coachado

observar lo que le permitiría hacerse cargo de la situación? ¿que le impide
actuar? En otras palabras, ¿que lo bloquea? Para responder a estas preguntas
es necesario remitirse a los tres dominios primarios de la estructura del
observador: corporalidad, emocionalidad y lenguaje.

Al nivel de la corporalidad, podemos señalar que la manera como una persona

se para en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en él, sus
posturas, gestos y movimientos, condicionan tanto la manera como observa el
mundo, como sus posibilidades de acción en él.

La corporalidad es una dimensión crucial de la práctica del coaching Sin

embargo, las mayores trabas con las que se encuentran las personas para
resolver algunos de sus quiebres más importantes son las emociones y los
juicios. Estos son los materiales más importantes del trabajo del coach porque
constituyen el núcleo del alma humana.

Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es

propia y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los
dominios importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que
hacemos con respecto a nosotros mismos. Áreas criticas, por ejemplo, son la
autoconfianza, la dignidad personal y el amor a si mismo. Muchos de los
quiebres que enfrentamos en la vida suelen llevarnos a esas áreas

En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y

amenazas que consideramos que éste encierra. Una pregunta importante que
siempre debe hacerse el coach es qué es aquello que al coachado le importa en
el mundo en el que vive. ¿Cuales son sus inquietudes más importantes? ¿Cómo
se sitúa a si mismo en ese mundo? ¿Qué lugar o posición ocupa? Nuestros
mundos no sólo están poblados de objetos, también están habitados por
personas. Es importante procurar conocer los juicios que tenemos sobre los
demás. Por ejemplo, ¿quienes consideramos como posibilidad? ¿Quiénes
consideramos como amenaza? ¿En quienes confiamos? ¿En quienes
desconfiamos? ¿Cómo separamos a unas personas de otras?, etc.

En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la

tríada de pasado, presente y futuro. Nuevamente, aquí son muchas las
preguntas que podemos hacernos. Por ejemplo, ¿cuales son los juicios
principales con respecto a nuestro pasado? ¿Lo juzgamos positiva o
negativamente? ¿Cuales son las experiencias del pasado que juzgamos más
importantes en nuestras vidas? ¿por qué? ¿cuales son las conversaciones que
arrastramos del pasado que todavía no hemos podido cerrar? ¿Qué nos ha
impedido hacerlo? Preguntas equivalentes podemos hacer con respecto al
presente y al futuro. Todas ellas ayudan a comprender nuestra manera de ser.

Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los límites
del alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y
trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras
posibilidades.
La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del
no-ser que somos. Nos coloca al borde de lo que suele presentársenos como un
precipicio, como el peligro de la desintegración, donde cuerpo, emocionalidad y
lenguaje, “no nos dan”, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos
muestra es que esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusión
perversa tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser y que
descubrimos al cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la
nada dejamos parte del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se
sacrifica, pero se sacrifica en pos de la creación.

Tras la búsqueda de emociones y juicios maestros

Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios

en la práctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda
emoción ni todo juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios
asociados a cualquier situación, los hay de diferente intensidad y gravitación, los
hay más distantes y más cercanos a la forma particular de ser de una persona.
Por lo tanto, creemos importante introducir una distinción que nos permita
hacernos cargo de esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y
juicios maestros de una persona. Por ellos entendemos aquellas emociones y
juicios que definen su particular forma de ser y que se encuentra en la base de
múltiples otras emociones y otros juicios. De alguna forma, ellos sustentan la
existencia global de un individuo. Aquellas emociones y aquellos juicios que
resultan de los primeros, que están más directamente asociados a
circunstancias coyunturales y que son, por lo tanto, más específicos y
temporales los llamaremos emociones y juicios secundarios.

El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y

juicios secundarios que suelen acompañarlo a un nivel de mayor profundidad en
el que comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Una vez
alcanzados estas emociones y estos juicios maestros el coach comienza a sentir
que cuenta con las piezas claves de la estructura de coherencia del coachado.

El papel de la intuición en el proceso de coaching

El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y técnicas.

¿Qué es la intuición? Hablamos de intuición cuando creemos saber algo sin

saber por qué lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuición
existe precisamente porque sabemos más de lo que creemos saber, aunque no
sepamos de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el único lugar donde
almacenamos conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. El
conjunto de nuestras experiencias que provienen de nuestras relaciones con
otros hace de reserva de un extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran
valor para generar hipótesis, sugerir caminos a seguir y otros caminos que
evitar.

Una vez que echamos mano a la intuición para producir hipótesis, es prudente
intentar corroborarlas. El proceso de corroboración en el coaching suele ser
indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a
sí mismo para guiar la conversación de coaching y las preguntas que éste le
formula al coachado. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben
hacerlo. El coaching no es sobre explicaciones. Las explicaciones muchas veces
matan el coaching. Lo que el coach debe hacer es “mostrarle” al coachado lo
que acontece con él, las consecuencias de sus acciones.

El ciclo de la reflexión en la acción

El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o
una tecnología que podamos aplicar mecánicamente. El que sea un arte no
desconoce que el coaching ontológico se apoya en bases teóricas sólidas. Pero
no basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach.

Las bases teóricas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un

camino para enseñar esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no
se formarían, pero será siempre necesario advertir la importancia de aspectos
relacionados con la intuición, con la edad y las experiencias de vida del coach,
con su estructura de carácter (coherencia?) y forma de ser, con la práctica
recurrente en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos factores influyen en el
adecuado desempeño del coach.

Otro aspecto también gravitante en su desempeño es el haberse sometido él

mismo a la experiencia de coaching y haber estado en más de una oportunidad
en el lugar del coachado. De allí que normalmente insistamos que uno de los
requisitos de un programa de aprendizaje de coaching ontológico incluye el que
aprendiz se abra a la experiencia y, para ello, visite el espacio de su propia
nada.

Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la

reflexión en la acción. El coach va permanentemente evaluando cada uno de los
pasos que ejecuta y, de acuerdo a la evaluación que haga, diseña las acciones
sucesivas que emprenderá. Este proceso lo hemos llamado el proceso de
reflexión en la acción. La noción de reflexión en la acción la hemos tomado de la
propuesta realizada por Donald Schön. Según su planteamiento, todo
practicante, todo profesional, requiere desarrollar competencias para reflexionar
constantemente desde y sobre su propia práctica. Debe ser capaz de identificar
tanto lo que funciona como lo que no funciona y lo que requiere ser modificado
tanto en su desempeño y el cómo en el desempeño de otros que tienen una
práctica similar. Preguntas como las siguientes son expresión de la reflexión en
la acción. ¿Qué hice que produjo esa reacción positiva en el coachado? ¿Qué
dije que pareciera haberlo cerrado en la conversación? ¿Qué recurso me hizo
falta en el momento aquel donde sucedió tal o cual cosas? ¿Qué podría hacer
ahora que aconteció “x”? ¿cómo puedo hacerme cargo del problema que se
acaba de producir?, etc. Estas son preguntas que el coach requiere hacerse
constantemente. Muchas de ellas son preguntas que emergerán de manera casi
espontáneas durante el proceso. Ello no impide que podamos aprender a
hacerlo mejor.

De allí, por ejemplo, la necesidad de acostumbrarnos a llenar una bitácora de

registro y evaluación, cada vez que completamos una interacción de coaching.
El ciclo de la reflexión en la acción comprende tres momentos diferentes que se
suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos
momentos son los del diseño, la ejecución y la evaluación. Mucho del
virtuosismo del coach reside en su competencia para realizar el ciclo con
efectividad y, por lo tanto, para diseñar, ejecutar, evaluar y rediseñar en el
momento, sobre la marcha, mientras el proceso está desplegándose.

Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexión en la acción es

la que evalúa las competencias que tenemos como coach para responder al
desafío particular que nos plantea el coachado. El coach no debe olvidar nunca
su responsabilidad de hacerse cargo del coachado. El coaching no es un juego
trivial. Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras
competencias, el coach tiene la obligación de detener el coaching y advertirle al
coachado que no se siente plenamente capacitado para servirlo.

Saber detener a tiempo una interacción de coaching, aunque representa el

reconocimiento de algunas incompetencias, manifiesta sin embargo una
competencia importante: el coach está consciente y atento a sus propias
limitaciones.

La danza de la indagación o el arte de hacer preguntas

La herramienta principal en la etapa de la interpretación es la indagación. A

través de la indagación hablamos para escuchar. Su disposición básica es la
apertura hacia el otro. Un coach ontológico requiere ser altamente competente
en el escuchar. Quién no se sabe escuchar difícilmente podrá hacer coaching.

Anteriormente nos referíamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablábamos de los dominios
del si mismo, del mundo y los demás, y de la estructura de la temporalidad. Ello
representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagación.

Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la

rabia, el resentimiento y la tristeza. Estas emociones que se constituyen en
obstáculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de
nuestra forma de ser, suelen ser negativas.

Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que

hemos tenido en la vida. Nuestras heridas son uno de nuestros más preciados
activos cuando se trata de hacer coaching. No se hace coaching desde la
perfección. Se hace coaching desde nuestras heridas.

Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una petición donde lo que se

pide es información. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que
conocemos de una petición.

Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aquí, no lo olvidemos,

tenemos que tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar
dirigidas en dos direcciones diferentes: la información de los hechos (situaciones
y experiencias) y la información de los juicios que el coachado tiene sobre los
primeros y que lo constituyen como quiebre.

Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es
la construcción del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretación de la
estructura de coherencia del coachado que lo lleva a tener el quiebre que
declara. Se busca alcanzar cada vez una capa más profunda dentro de una
misma temática y seguir, por asociación, la cadena de emociones y juicios que
nos conducirán a detectar aquellos que son maestros y de los cuales cuelga
precisamente el quiebre. El coach experimentado sabe que el rompecabezas que
busca construir no tiene un número finito de piezas y que no se completará
jamás.

Las preguntas cumplen múltiples funciones en el proceso de coaching y no sólo

la de recabar información de parte del coachado. Y es importante tener esto en
cuenta. Muchas veces preguntamos, no tanto para tener información adicional,
sino para corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven
como herramientas para disolver nuestro trasfondo de obviedad o lo que
consideramos de sentido común.

El cierre de la etapa de la interpretación

La etapa de la interpretación se cierra cuando el coach juzga que ha logrado

construir los elementos básicos de la estructura de coherencia que conforma el
observador del coachado y que ya está en condiciones de intervenir en ella. A
partir de ello, el coach siente que entiende la modalidad particular de ser que
define a su interlocutor. El énfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la
reconstrucción del ser. A su término, el coach podría decirle al coachado, “Esta
es tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no puedes
hacerte cargo de él. Mientras sigas así, será difícil que puedas resolverlo”.

La etapa de la interpretación se funda en la primera parte del segundo principio

de la ontología del lenguaje, aquel que dice: “Actuamos de acuerdo a cómo
somos”.

¿Cuándo se llega a ese punto? ¿Cómo se sabe que efectivamente se llegó a él?
Estas son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difícil dar una
respuesta precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se considera satisfecho
con lo que ha logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la
etapa de la interpretación se ha completado.

Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su

actividad no ha impedido que quién ocupe todo el escenario sea el coachado.
Ello ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido
fundamentalmente indagativo. En su hablar él no ha tomado posiciones, sino
que ha permitido el despliegue extenso del ser del coachado.

El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del

coaching ontológico: el coachado debe validar la interpretación construida por el
coach. Si el coach concluye con una interpretación que el coachado no valida,
ésta sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca que el coach es un
facilitador. Quién lleva el principal timón del proceso no es él, a final de cuentas
es el coachado.

III. ETAPA DE LA INTERVENCIÓN

Es importante reconocer que esta división del proceso de coaching en etapas

tiene un propósito heurístico, útil para su enseñanza, pero no se da con igual
claridad en la práctica. Es interesante notar que el tránsito de la etapa de la
interpretación a la etapa de la intervención se manifiesta normalmente como un
cambio de ritmo y emocionalidad en la conversación entre el coach y el
coachado.
Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del
coachado, desde juicios y emocionalidades diferentes a los que éste manifiesta.

La centralidad de la acción

Uno de los rasgos más sobresalientes del coaching ontológico es el carácter que
le confiere a la acción humana. En la etapa de la intervención la acción deviene
central.

En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carácter activo y
transformador de su palabra y la utiliza en esta dirección. En esta etapa el
coach ya no tiene como objetivo principal el “hacer sentido” del coachado, sino
que busca más bien ayudarlo a generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa
anterior, la palabra del coachado guiaba al coach en la construcción de su
interpretación, en esta etapa la relación se invierte y es la palabra del coach la
que guía al coachado en la construcción de nuevos sentidos. El carácter
generativo del lenguaje ahora se hace patente.

En segundo lugar, la acción posee un papel protagónico no sólo por el papel

activo de la palabra del coach, sino también porque esta palabra está dirigida a
que el coachado pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El
objetivo de la etapa de intervención es la expansión de la capacidad de acción
del coachado.

En la etapa de la interpretación, uno de los objetivos del coach es captar la

forma de ser del coachado a través de una indagación sostenida sobre sus
experiencias, sus formas de actuar y de reaccionar frente a diversos
acontecimientos. Su propósito es la progresiva construcción de una
interpretación (una narrativa) sobre la forma de ser del coachado. En la etapa
de intervención su objetivo es diferente. Contando con una interpretación sobre
su forma de ser, el coach busca es ayudar al coachado a desplazarse hacia una
forma de ser diferente. Para que ello suceda, es insuficiente que el coachado se
limite a modificar sus interpretaciones. Modificándolas, ello debe inducirlo a
modificar también su comportamiento, su manera de actuar. Al actuar de
manera diferente, tanto él como los demás, cambiarán las interpretaciones
sobre su ser. Habrá devenido en una persona distinta.

El segundo principio de la ontología del lenguaje -- el principio de la acción --

busca expresar de manera sucinta el punto anterior. Nos dice “No sólo
actuamos de acuerdo a como somos, y lo hacemos. También somos de acuerdo
a como actuamos. La acción genera ser”. En la etapa de la interpretación nos
sustentamos en la primera frase de este principio. Buscamos la forma de ser del
coachado que se revela en su actuar. Pero en la etapa de la intervención,
seguimos la segunda parte del principio. Buscamos la generación de nuevas
modalidades de ser a través de la acción.

Pasado, presente y futuro

La relación entre la acción y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen,

en el proceso de coaching, pasado, presente y futuro. La centralidad de la
acción hace del proceso de coaching una experiencia liviana, poco amarrada al
pasado y fuertemente orientada hacia el futuro
Los seres humanos, mientras estén vivos, tienen la posibilidad de modificar el
pasado, no a través de borrar lo ocurrido, cosa que no podemos, o incluso de
modificar nuestras interpretaciones sobre ello, lo que sí nos es posible, sino
generando nuevos acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van
progresivamente engrosando nuestro pasado y, al hacerlo, modifican su
significado.

El coaching ontológico suscribe una mirada que se compromete con la levedad

del ser y en la que se le confiere a la acción y el futuro un papel preponderante.

El coaching ontológico mira también con mucha liviandad las historias que nos
contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que
lo que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a
lo ya ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el
presente. La libertad sólo se conjuga en el presente. No tiene pretérito. El
criterio que rige el presente no es sólo el de la necesidad, sino también el de la
posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sitúa el coaching
ontológico. De allí que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el
coachado para explicarse a si mismo y su comportamiento.

No olvidemos el primer principio de la ontología del lenguaje, el principio del

observador. Este sostiene que realmente “No sabemos como las cosas son. Sólo
sabemos como las observamos o como las interpretamos. Los seres humanos
vivimos en mundos interpretativos”. Toda historia, toda explicación no es sino
una interpretación posible, dentro de muchas otras. Nunca puede pretender ser
la explicación verdadera.

La emocionalidad en el proceso de coaching

Hemos señalado que un objetivo importante del coach es permitir que el

coachado pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo
conducirá a nuevas modalidades de ser.

Ello normalmente implica dos desafíos difíciles. Por un lado, el coachado

requiere sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra
un desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachado requiere también
desplazarse más allá de sí mismo y cruzar sus propios límites, aquellos límites
establecidos por su modalidad habitual de ser. Este desplazamiento le significa
moverse del espacio cómodo y conocido de su ser al espacio incierto y
desconocido de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser
que somos, muchas veces adquiere la sensación de lanzarse a un precipicio, al
vacío, al espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.

Siendo ésta la situación, cabe entonces preguntarse por las condiciones que
resultan necesarias para que el coachado pueda efectuar dicho tránsito. ¿Cuales
son las condiciones que lo hacen viable? ¿Cuales son aquellas que el coach debe
proveer para que el coachado esté dispuesto a poner en cuestión su ser y optar
por el devenir?

La condición de viabilidad más importante es la emocionalidad que requiere

proveer el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachado a su
quiebre lo confronta a éste con el desafío de tomar acciones que no suelen ser
parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el
coach requiere proveerle al coachado las disposiciones adecuadas -- y, por
tanto, las emociones -- desde las cuales tales acciones devienen posibles.

Dentro de los factores emocionales más destacados se encuentra la confianza

del coachado en el coach y el sentido de seguridad que éste último logre crearle
para que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden
conducir a hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de
confianza y respeto, por lo demás complementarios, el coach ha ido
progresivamente desarticulando la estructura de coherencia del coachado,
profundizando su crisis y acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella.

De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que éste se
atreva a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por
ejemplo, trabajar con algunos de los juicios maestros del coachado, disolviendo
algunos, ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo,
característico de esta etapa de intervención, va produciendo las condiciones
emocionales que, en un determinado momento, le permitirán al coachado
comprometerse con las acciones que le son necesarias para resolver su quiebre.

La resolución de su quiebre estará siempre, en último término, en manos del

coachado y no del coach. Éste ultimo sólo es responsable por facilitar el proceso
que conduzca al coachado a emprender el tránsito.

El coaching ontológico como arte y como política

Las cuestiones que se someten al coaching ontológico no tienen “una” solución,

siempre permiten múltiples resoluciones. No existe un sólo camino; hay todo un
espectro de caminos posibles.

El coach requiere desplazarse con un alto grado de libertad. Su

desenvolvimiento estará condicionado no sólo por el conocimiento de estos
principios, sino por muchos otros factores. Entre ellos destacan su propia
experiencia de vida, su intuición, su confianza en sí mismo, su apertura al otro,
su competencia para indagar y escuchar al coachado, su capacidad para corregir
sus presupuestos iniciales o simplemente desprenderse de ellos, su aptitud para
desenvolverse teniendo en la mano simultáneamente varias interpretaciones
posibles, su paciencia para esperar sin desesperarse, su talento para observar y
generar emociones, su sensibilidad personal, etc.

Esta dimensión creadora del coaching, tan dependiente de la sensibilidad

personal del coach -- al punto que lo que éste hace en su interacción con el
coachado muchas veces pareciera llevar su firma -- sin duda lo acerca a
creación artística.

Por otro lado, también cabe mirar al coaching como una de política del alma
humana en la que la dimensión artística antes subrayada se pone al servicio de
generar posibilidades y de trazar caminos viables, senderos conducentes, para
lograr la realización de ideales de vida, de sueños, fantasías y aspiraciones, y de
nuevas modalidades de convivencia. La política, no lo olvidemos, ha sido
magistralmente definida como “el arte de lo posible”.

El coach debe escuchar los juicios y las emociones que buscan ganar nuevos
espacios y procurar conferirles una legitimidad y carta de ciudadanía a la que
muchas veces no han tenido acceso. Su trabajo consiste en facilitar que el
coachado pueda iniciar un proceso de desarticulación de antiguas coherencias y
de rearticulación de nuevas configuraciones que le permitan encarar en mejor
forma sus desafíos y ganar para sí una mayor satisfacción. Este proceso lo
concebimos como una política del alma humana.

Muchas veces acontece que el trabajo del coach se oriente a buscar un punto de
inflexión donde concentrará su esfuerzo de intervención. Normalmente se trata
de localizar un determinado juicio maestro en cuyo alrededor se aglutinan otros
juicios y una gama de emociones, haciendo de obstáculo principal para la
resolución del quiebre seleccionado. El coach intuye que de lograr desmontar
ese juicio, ello puede generar un efecto importante de rearticulación de la
estructura de coherencia del coachado

Estrategias de intervención

No existe “una” estrategia correcta de intervención. Sin embargo, es

conveniente enfatizar que el coach puede escoger siempre tres caminos de
intervención. Los tres caminos o dominios a los que nos referimos son el
lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad. En la estructura de coherencia del
coachado los tres están comprometidos.

La experiencia nos muestra que a menudo resulta más difícil trabajar desde el
mismo dominio al que pertenece el obstáculo que deseamos disolver. En ese
dominio el coachado suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos
encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervención a través de
los otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente
comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su apertura a
revisar juicios y cambiar su emocionalidad aumenta.

Un segundo criterio en la estrategia de intervención guarda relación con la

dinámica emocional de la interacción de coaching. Así como la sintonía
emocional entre el coach y el coachado es muy importante para la etapa de la
interpretación, pues ayuda a la apertura del coachado e incide en la generación
de confianza, ello no es siempre válido para la etapa de la intervención. En ésta
última, suele ser importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad
del coachado y se coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no
comprometer ni el respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A menudo el
coachado se relaciona con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el
coachado pueda entrar en ese espacio emocional de mayor liviandad, su
apertura a la transformación aumentará. Hay circunstancias en las que el
coachado se relaciona con su quiebre desde el cinismo. Declarando algo como
un quiebre, lo maneja como si realmente no le importara. Una estrategia
efectiva para el coach es evitar caer en el cinismo del coachado y operar
afirmando una emocionalidad de seriedad ante ese mismo quiebre. Al hacerlo,
podrá incrementar el sentido de responsabilidad del coachado. En ambos casos,
vemos la importancia de que en la etapa de intervención el coach pueda hacer
de contrapunto emocional del coachado.

La “incorporación” de lo aprendido en el coaching

Hemos sostenido que el coaching es una experiencia de aprendizaje. Como todo

aprendizaje, requiere por lo tanto que aquello de nuevo que se ha producido se
mantenga y no se disuelva inmediatamente después. Es necesario que el
aprendizaje “se haga cuerpo” de tal manera que se transforme en una manera
habitual de ser y en repertorios de acción que se realicen con creciente
transparencia. Esto lo llamamos el proceso de “incorporación” que se caracteriza
por “hacer cuerpo” el aprendizaje (“embodiment”).

Se recomienda instituir algunas modalidades de seguimiento en las que el coach

pueda evaluar progresos y regresiones con respecto a lo alcanzado en las
sesiones de coaching iniciales. Pero además del seguimiento, los requerimientos
de “incorporación” suelen plantear algunas exigencias en el momento del cierre
de una interacción de coaching.

El cierre de la interacción

Toda interacción de coaching debe llegar a término. Llega un momento en la

que ésta debe cerrarse. Corresponde plantearse entonces, ¿cuando es ese
momento? Nuevamente, esta es una respuesta que descansa fuertemente en el
discernimiento del coach. No hay un punto claro en el proceso en que pareciera
que emerge una señal diciendo “Pare”, como la que encontramos cuando
manejamos.

El cierre es un proceso en el que el coach requiere “hacerse cargo” del coachado

para poder llegar al término de la interacción. No lo olvidemos, el coaching es
un proceso fundado en el amor.

Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que

pueden ser utilizados como indicadores de término. Dentro de estos indicadores
nos interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una
transformación en el tipo de observador que es el coachado. Al finalizar el
proceso de coaching, éste observa su quiebre con otros ojos y gana el juicio de
que tiene un camino para hacerse cargo de él. La interacción ha producido un
importante desplazamiento en él.

En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una

importante modificación en la emocionalidad del coachado. Obviamente esto es
una manifestación del cambio del observador. Sin embargo, queremos
destacarlo por separado pues representa una de las señales más visibles que el
coachado le emite al coach. Pareciera que le hubieran levantado un peso de su
espalda. Su postura, su cara, sus ojos expresan este cambio de emocionalidad.
El coach percibe que el coachado ha ganado una mirada diferente con respecto
al futuro.

Por último, el coachado muestra el compromiso de volcarse a la acción y tomar

las medidas que le permitirán encarar su quiebre. Suele ser importante que el
coach se asegure que la transformación de observador que se ha registrado sea
capaz de llevarse a la acción y que, por lo tanto, logren identificarse acciones
concretas a realizar.

Es importante que coach esté consciente que existe una diferencia importante
entre el espacio en el que se desarrolló el coaching y el espacio en el que el
coachado tendrá que actuar. Acciones que aparecen posibles en uno, puedo
mostrarse bastante más difíciles en el otro, donde el coachado se encuentra
solo, sin el apoyo del coach. En este último espacio, el de la vida efectiva,
pueden por lo demás suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas en la
interacción de coaching.

Acciones posteriores al cierre

 Lo anterior nos muestra que la interacción de coaching no siempre finaliza en el
momento del cierre. Luego que la interacción se dió por terminada, suele ser
conveniente que el coach vuelva su mirada y constate lo que sucedió luego del
cierre.

En resumen, el coach debe tener presente que los efectos de su interacción se

proyectan más allá del cierre y muchas veces de maneras que le pueden
resultar impredecibles. Es importante, por lo tanto, que verifique cuales fueron
estos efectos de manera que pueda hacerse cargo de ellos. Ellos siguen siendo
efectos sobre los cuales tiene responsabilidad.

Autor: Rafael Echeverría y Alicia Pizarro

Publicado en Ilustrados, comunidad educativa

http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Caracter_del_Coaching_Ontologico.htm

¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA DE COACHING

ONTOLÓGICO?
En los últimos cincuenta años el aporte de nuevos enfoques científicos como la
física cuántica, la biología del conocimiento, la teoría de sistemas y ciertas
corrientes filosóficas, han contribuido al surgimiento de nuevas interpretaciones
del fenómeno de los seres humanos trabajando juntos.

En ese contexto y desde el año 1991 Julio Olalla y Rafael Echeverría propusieron
formar coaches ontológicos como una nueva profesión que posibilitara intervenir
en los modos de observar y observarse de las personas con el fin de facilitarle la
conexión con sus aspiraciones.

En esa deriva nos formamos un grupo de latinoamericanos que luego nos

convertimos en colaboradores estrechos de estos chilenos hasta que los caminos
se fueron abriendo lo que incluyó incluso la separación de estos grandes maestros
en 1997.

Es por ello que en este trabajo propondremos lo que entendemos como coaching
ontológico y como Consultoría de Coaching Ontológico la Dra. Olga Suárez y quien
escribe a partir de nuestra experiencia concreta como consultores de coaching
ontológico.

Para comenzar la palabra "Coaching" significa "Entrenamiento". "Ontología el

Lenguaje" es el estudio del Ser Humano desde la comprensión que es el lenguaje
lo que nos constituye y nos distingue como humanos.

La palabra coaching es bien conocida en el ámbito de los deportes donde el coach

es el director técnico que le dice al jugador o a los jugadores lo que tienen que
hacer.
El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Más bien
explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto
con el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este último las valida con el
fin de desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a
este, el acceso a los objetivos que pretende para diseñar en conjunto acciones con
las cuales sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada.

En este contexto queremos ofrecer la comprensión que nosotros hacemos de

COACHING ONTOLÓGICO para luego explayarnos en lo que entendemos como
CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO.

El COACHING ONTOLÓGICO es un tipo de conversación que sostiene un aprendiz

con un coach ontológico a partir de un pedido expreso del primero que considera
que hay ciertos resultados que le importan y no está pudiendo encontrar los
recursos para lograrlos, que le posibilita desafiar respetuosamente sus formas de
pensar, actuar y relacionarse con las personas con quienes interactúa a diario
(clientes, colaboradores, empleados, proveedores, etc.) con el fin de facilitarles el
acceso a resultados extraordinarios.

Durante muchos años los que nos fuimos formando en coaching ontológico
tuvimos dificultades para definir lo que hacíamos y aún hoy muchos profesionales
las siguen teniendo.

Nos interesa en este trabajo mostrar que luego de una conversación de coaching
ontológico una persona puede realizar acciones que no les estaban disponibles
antes y que estas acciones no llegan como consecuencia de inducción, consejo y/o
recomendación del coach ontológico sino que surgen de la exploración e
intervención realizada en conjunto.

En este tiempo fuimos observando que el abordaje individual tanto en una

conversación de coaching ontológico cara a cara como en una sala era muy
poderoso y lo que hicimos fue desarrollar una "arquitectura del coaching
ontológico" o un "mapa de ruta genérico" que le posibilitara a los aprendices
distinguir cuándo hacían coaching ontológico respecto de cualquier otra
conversación.

Sin embargo nos parecía (y nos sigue pareciendo) que el desafío mayor en este
tiempo no está en la intervención en lo individual sino en el abordaje de
aprendices colectivos como lo son los equipos, las organizaciones y las
comunidades.

· ¿Cómo hacer que un equipo aprenda?

· ¿Cómo generar innovación colectiva en una empresa?
· ¿Cómo contribuir para que una comunidad se transforme?

Si bien coincidíamos con Deming en que "nada ocurrirá sin transformación

personal" nos dábamos cuenta que la transformación personal era condición
necesaria para la transformación de las organizaciones aunque no suficiente.

Allí es donde nos encontramos con el desafío de construir un modelo de

intervención en los aprendices colectivos que se hiciera cargo de las incoherencias
internas que surgían en forma paralela a las cuestiones que las personas
individuales podían traer. ¡Los equipos, organizaciones y comunidades tenían vida
propia!!!

La Consultoría de Coaching Ontológico incluye todo lo dicho y desarrollado para

una Conversación de Coaching Ontológico Individual y le agrega toda otra serie de
elementos que hacen a la complejidad de más de dos seres humanos coordinando
acciones para el logro de resultados de conjunto.

Este enfoque nos permite comprender desde una perspectiva privilegiada algunos
dilemas que se viven en las organizaciones día a día: vemos por ejemplo a
menudo el caso de excelentes ejecutivos conformando equipos que logran
resultados poco acordes a la calidad de las individualidades.

Incluso hay otros que aún siendo muy efectivos en lo suyo, tienen dificultades
para coordinar acciones con sus pares de otros sectores...O empresas en procesos
de cambio que tropiezan con ciertas actitudes de sus integrantes...

De este modo nos es posible intervenir en territorios que hasta ahora permanecían
como "cajas negras" y que tienen que ver con el aspecto vincular de la gestión
que es el soporte de toda la gestión. Si las relaciones son precarias, la gestión lo
será también.

Creemos por tanto que resulta vital para las compañías y las personas que las
habitan contar con gerentes y jefes que a la vez sean líderes desde el enfoque del
coaching ontológico (respetuosos de los tiempos, elecciones y compromisos
propios y ajenos) , que sepan no sólo hacer bien lo que tienen que hacer sino
también coordinar efectivamente, mostrar el rumbo sus pares y a su gente a
cargo, alinearlos e inspirarlos, generando confianza, sentido de la responsabilidad,
compromiso y capacidad de aprendizaje permanente.

"La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las

piedras angulares de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base de
confianza, respeto y compromiso, es sumamente difícil instalar cualquier plan de
mejoramiento."

Tal como hemos dicho, la Consultoría de Coaching Ontológico asienta sus raíces en
una revisión profunda de lo que significa Ser Humano y básicamente del aporte del
biólogo chileno Humberto Maturana quien al igual que otros exponentes como
David Bohm y Fritjof Capra desde la física cuántica muestran que a los seres
humanos no nos es posible acceder a lo que llamamos "realidad" pues no tenemos
los mecanismos biológicos de percepción para hacerlo.

A lo que sí tenemos acceso es a nuestras interpretaciones de los resultados o

hechos que percibimos.

En este sentido la Ontología del Lenguaje, el Coaching Ontológico y la Consultoría

de Coaching Ontológico son abordajes que cuestionan veinticinco siglos de sentido
común en el cual los seres humanos dábamos por descontado que nuestro modo
de ver el mundo era El modo de ser de las cosas.

Las consecuencias de este nuevo escenario ponen en jaque lo que ha sido la

educación, la capacitación y la consultoría tradicional pues estamos diciendo que
ningún experto puede asegurar que sus dichos reflejan "lo que realmente pasa"...
En todo caso encontrará interpretaciones más o menos efectivas de un fenómeno
pero no ya un diagnóstico que evoque "La realidad"

En este contexto distinguimos CONSULTORIA DE COACHING ONTOLÓGICO como

el abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus ejecutivos en
particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas
con vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para
dar lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados.

Desde la Consultoría de Coaching Ontológico interpretamos los diagnósticos de la

organización como una expresión de su propia manera de percibir y no como una
descripción de "lo que ocurre en realidad".

Nuestro trabajo como Consultores de Coaching Ontológico no consiste en dar

recetas sino en proveer nuevos encuadres en los cuales las personas, equipos,
organizaciones y comunidades con sus propios recursos y los que les posibilita sus
nuevas formas de ser en la interrelación, puedan inventar maneras de coordinar
acciones que faciliten el acceso a los resultados que su organización y ellos
mismos procuran.

Nos parece imprescindible que los equipos, organizaciones y comunidades cuenten

con espacios donde poder hablar siendo escuchados con respeto y donde
experimentar la potencia de conversar con otros que están viviendo situaciones
similares.

El desafío es grande y no podremos abordarlo en forma individual. Es por ello que

estamos formando coaches ontológicos de distintas provincias argentinas para que
intervengan como Consultores Externos o bien como Consultores Internos en sus
compañías además de ofrecer un programa de segundo nivel para coaches
ontológicos de distintas escuelas y ramas que quieran seguir nutriéndose en una
red de colaboración, autonomía y aprendizaje permanente.

De allí nuestra gratitud con los promotores de esta revista Puentes que nos
permiten acercar esta mirada a Ud. y a la vez tener la posibilidad de recibir su
feedback y seguir aprendiendo.

Desde ya aspiramos a instalar esta mirada inédita y poderosa de la Consultoría en

nuestro país con el firme compromiso de alinearnos en juegos de ganar-ganar con
profesionales, equipos, organizaciones y/o comunidades que comprendan la
importancia de esta movida en Argentina y de la imperiosa necesidad de revisar
las formas en que estamos entendiendo el fenómeno del trabajo conjunto en
general y de hacer empresa en particular.

Autor: Marcelo Krynski

MÉTODO CORE. COACHING DE

COMPETENCIAS
Mejorar el logro de resultados (Método CORE).

¿Le gustaría lograr mejores resultados? ¿Aumentar las ventas, mejorar el trabajo
en equipo, ser más efectivo?

Es evidente que para mejorar los resultados que obtenemos debemos cambiar las
acciones que realizamos (interacciones en el ámbito empresarial). Para ello
debemos comprender que dichas acciones e interacciones no son realizadas
caprichosamente, sino que son el producto del comportamiento, hábitos, actitudes
de la persona o equipo.

A su vez, los comportamientos, individuales y grupales, surgen de las expectativas

y decisiones tomadas previamente. Y estas expectativas y decisiones son el
producto de las emociones, pensamientos, opiniones, valores, conocimientos y
creencias. Los cuales están previamente condicionados por los modelos mentales y
emocionales, personales y culturales, de la propia organización como de la
sociedad en que ésta se desarrolla.

Esta pirámide resume el camino

básico para llegar a resultados
ciertos. La base de todo el
entramado se encuentra en los
modelos mentales y
emocionales, que son producto
de nuestras experiencias,
cultura, salud, creencias, código
ético y moral, educación, etc. y
que hemos ido atesorando
durante nuestra vida personal, y
también están establecidos en
la cultura organizacional. Cada equipo de trabajo y empresa tienen sus propios
modelos mentales, así como una emocionalidad propia.

¿Qué es lo importante para obtener mejores resultados? Intervenir en aquélla

parte de la pirámide que nos está apartando de esos resultados. ¿Cómo? Tal vez
lo mejor sea evaluar qué contiene cada porción de la pirámide y tomar decisiones
al respecto... pero mientras más cerca de la base de la pirámide se encuentre lo
que debemos cambiar, más difícil resultará porque es la parte en que estamos
más ciegos para verla.
El problema es que no somos
concientes del origen del
problema, y entonces sólo
intervenimos en lo que vemos, o
sea, en la parte superior de la
pirámide. La conciencia es el
espacio en el que ocurre todo
darse cuenta, todo percatarse
de algún aspecto de la realidad
(externa e interna). La
conciencia es la puerta que nos
permite intervenir para mejorar
un resultado, pues no podemos
intervenir en aquellos espacios
que no podemos distinguir.

Si sólo actuamos sobre las consecuencias (los síntomas) nuestra acción será
sumamente inefectiva y con efectos en el corto plazo. Para ahondar en las causas
debemos ampliar la conciencia para ampliar la capacidad de acción efectiva, y por
ende, el mejoramiento de los resultados obtenidos. Para ello es necesario
desentrañar los modelos mentales y emocionales del equipo y sus integrantes, del
mismo modo que los modelos culturales reinantes en la organización, pues son
estos modelos los que, en definitiva, determinan el resultado logrado.

Ahora sí, siendo más concientes de todo el proceso que nos lleva al resultado,
podemos desarrollar el nivel más adecuado, tanto sea con una capacitación clásica
o a través de un desarrollo de competencias actitudinales, que implica un cambio
más profundo. De esta manera aseguramos un buen retorno de la inversión en
capacitación o desarrollo de competencias y, en definitiva, un resultado mucho
más efectivo y sostenible en el tiempo.

El método CORE (base) trabaja justamente sobre esta ampliación/profundización

de la conciencia. CORE significa Conciencia por la Observación Reflexiva de la
Experiencia. Es una metodología desarrollada luego de años de trabajo en
empresas, en capacitaciones, entrenamientos y conferencias. El método CORE
focaliza en el logro de resultados efectivos, con bienestar y sustentables en el
tiempo; pues investiga, amplía y transforma la base de toda acción: los modelos
mentales, emocionales, paradigmas y discursos culturales en los cuales nos
movemos.

Desarrollo de Competencias (Método CORE).

Mucho se ha avanzado, en los últimos años, en la gestión por competencias. Sin

embargo, queda aún un largo camino por recorrer, especialmente en lo que se
refiere a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo de
competencias.
Cuando hablamos de competencias nos referimos específicamente a competencias
actitudinales, y no a las llamadas competencias técnicas. Estas últimas tienen más
que ver con el área del conocimiento o habilidades técnicas. En cambio las
primeras tienen que ver con las actitudes, comportamientos y acciones de los
integrantes de la empresa. Las habilidades técnicas son fundamentales para el
buen funcionamiento de la empresa, y mucho más fáciles de desarrollar o
contratar en el mercado. En cambio, las actitudes del comportamiento son
fundamentales para el éxito y crecimiento, y mucho más difíciles de desarrollar o
contratar.

Veamos algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta para implementar un

plan de desarrollo de competencias (actitudinales) exitoso, en base al Método
CORE.

1) En primer lugar la dirección de la empresa debe estar absolutamente

convencida de la importancia y beneficios de implementar el plan de desarrollo de
competencias. No es un tema de "modas" o impulsado sólo por la gerencia de
RRHH. No es necesaria una gran inversión para implementar este plan, y el
retorno de esta inversión produce un impacto formidable en el futuro de la
empresa.

2) En el comienzo del trabajo del diseño, la dirección de la empresa debe definir

las competencias claves de la misma. Estas competencias claves, a nivel de toda
la organización, no deben ser más de tres o cuatro y, por supuesto, deben ser
coherentes con la misión, visión y valores de la organización .

3) Cada equipo de trabajo debe, también, definir sus principales competencias a

desarrollar. Las mismas estarán de acuerdo tanto con la función del equipo como
con los integrantes del mismo. Es fundamental que estas tres o cuatro
competencias del equipo sean definidas por las propias personas que lo integran, y
no impuestas desde la gerencia. También es importante que, junto con la
definición de estas competencias, el equipo defina su propia misión, visión y
valores compartidos. Esto último es imprescindible si las personas no han
participado en la definición de la misión y visión de la empresa.
 4) Una fluida
comunicación, profunda
confianza y espíritu de
cooperación son las
actitudes básicas en
toda relación exitosa,
tanto en el ámbito
personal, como laboral y
profesional. Una
empresa o equipo con
falta o deficiencia en
alguna de éstas está
destinada a la
ineficiencia y un
profundo malestar general. Por lo tanto se hace necesario incluir el desarrollo de
estas actitudes en todo proceso de desarrollo de competencias.

5) Por último, y como base de todo el proceso, está el desarrollo de la conciencia.

La conciencia es el espacio en el que ocurre todo darse cuenta, todo percatarse de
algún aspecto de la realidad (externa e interna). Esta capacidad de experimentar y
responder al entorno y a la propia condición interior es una herramienta básica
para la supervivencia de toda persona, equipo y empresa. Sólo podemos intervenir
en aquellos espacios de los cuales somos concientes.

Podemos dividir el desarrollo de la conciencia en tres aspectos:

 Conciencia de uno mismo: Implica la capacidad de darse cuenta de las

propias emociones, fortalezas, espacios de aprendizaje, intereses,
motivaciones, modelos mentales, paradigmas, etc. Es el espacio que
permite el auto desarrollo.
 Conciencia del / lo otro: Podemos definir un equipo como "un grupo de
personas con un objetivo en común, y que se necesitan unos a otros para
cumplir ese objetivo". La conciencia del otro surge del reconocimiento de
dicha necesidad, y de la aceptación del otro como un legítimo otro. La
conciencia del otro actúa en el espacio relacional. También incluimos aquí
la conciencia de "lo otro", como un espacio de reconocimiento de los
recursos disponibles.
 Conciencia del sistema: Como un espacio de reconocimiento del
contexto, la cultura organizaciones, el discurso histórico y la importancia
de una visión sistémica en nuestro accionar.

6) Una vez definidas las competencias a desarrollar se comenzará el

entrenamiento para el desarrollo de las mismas. El entrenamiento comienza desde
la base de la pirámide (conciencia). El desarrollo de las competencias requiere la
"complicidad" de la persona y/o equipo a entrenar. No es posible imponer una
actitud a una persona que no cree en ella. Por eso, si no existe un compromiso
previo para desarrollar una competencia específica, es necesario trabajar en
principio con los modelos mentales y emocionales de la persona o equipo, a fin de
desarrollar la conciencia sobre la importancia de la/s competencia/s a entrenar.
El Método CORE (Conciencia por la Observación Reflexiva de la Experiencia)
propone una metodología de entrenamiento no impositiva y no agresiva,
respetando tanto los intereses del individuo como los de la empresa. Es en esta
conjunción de intereses, donde se puede lograr los mejores resultados.

Autor: Pablo Buol

http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Metodo_CORE_Coaching_Competencias.htm

BIOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO

Yo soy biólogo, y pienso que es biológico todo suceder que implique la realización
del vivir de por lo menos un ser vivo. De modo que cuando hablo de biología hago
biología, y con ello no estoy necesariamente pretendiendo reducirlo todo a
moléculas, o metabolismo. Sino que lo que hago es una invitación a mirar los
procesos que tienen lugar en cualquier hacer humano como realización del vivir.
Ahora sólo quiero evocar en Uds. un cambio de pregunta.

Nosotros pertenecemos a una cultura, a una tradición de pensamiento filosófico en

la cual la pregunta fundamental ha sido la pregunta por el ser, la búsqueda de la
identidad del ser, la búsqueda de su esencia. En otras palabras, lo que propongo
es cambiar pregunta por el ser. por la pregunta por el hacer, y preguntar: ¿Cómo
hacemos lo que hacemos?. O mejor, por dos preguntas relacionadas: ¿Cómo es
que conocemos? y ¿cómo es que amamos?. En esta última pregunta aparece el
amor. ¿Cómo es que amamos? y también, ¿cómo es que podemos no amar? Si
cambiamos la pregunta por el ser por la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos? en el fondo lo que hacemos es preguntarnos por nosotros mismos.

Y esto lo voy a expresar aún de otra manera, con una pregunta, por supuesto, y la
pregunta que quiero hacer es por el observador y el observar. ¿Quién es el
observador? cualquiera de nosotros, y como somos seres vivos y operamos en la
realización del vivir, la pregunta es ¿cómo operamos como observadores en la
realización de nuestro vivir?. Si dejamos de vivir, no hay pregunta de ninguna
clase, no hay reflexión filosófica, no hay reflexión científica, no hay cocinar, no se
hacen edificios, no pasa nada. El vivir es esencial para realización de todo lo que
hacemos como seres humanos. Y todo lo que hacemos los seres humanos ocurre
en la realización del vivir, en la praxis del vivir.

Pero además el vivir nos sucede, no lo hacemos nosotros, nos encontramos

viviendo en el momento en que nos preguntamos por el vivir, igual que el burgués
gentilhombre de Moliere que se encuentra hablando en prosa cuando reflexiona
sobre cómo habla, y descubre que habla en prosa. Nos encontramos ya en el
“suceder del vivir” cuando nos preguntamos por el vivir. Al mismo tiempo la
experiencia es lo que distinguimos que nos pasa preguntándonos por lo que nos
pasa.
Voy a escribir aquí, al dibujar en el pizarrón el diagrama de la ontología del
observar, la palabra “experiencia”, siendo la experiencia lo que distinguimos que
nos pasa, distinción que hacemos en el lenguaje. Así que voy a anotar aquí todo
esto en “lenguajear”. Y como el castellano o el español es maravilloso, y permite
transformar un sustantivo en verbo, ahí escribo, len guajear. Y como la pregunta
es ¿cómo hacemos lo que hacemos?, indico la pregunta a ambos lados del
diagrama, porque es una igualdad, y porque quiero invitarlos a aceptar la
pregunta. Si no aceptamos esta pregunta no pasa absolutamente nada. Si no nos
preguntamos cómo hacemos lo que hacemos, no pasa nada, seguimos haciendo lo
que hacemos como si tuviésemos la capacidad de hacer lo que hacemos como una
propiedad intrínseca. Pero si nos preguntamos ¿cómo hacemos lo que hacemos?
abrimos un espacio de reflexión. Y la pregunta, por supuesto, lo que está pidiendo
es una explicación por respuesta. ¿Cómo hacemos lo que hacemos? Si aceptamos
la pregunta nos comprometemos o a proponer o a escuchar la proposición, ¿de
qué? bueno, de una explicación, y ¿qué es lo que queremos escuchar?, la
proposición de un proceso tal que si tuviese lugar el resultado sería lo que
queremos explicar.

Piensen, cuando Uds. piden una explicación, qué es lo que quieren oír?. Cuando se
dice a alguien, “Ud. llegó tarde”, lo que esperamos oír es un relato de un suceder
tal que si hubiese tenido lugar, el resultado sería el haber llegado tarde. Ese relato
se transforma en explicación en el momento en que lo aceptamos, porque si no lo
aceptamos no es explicación. Y esto lo aprendemos en nuestra casa, con nuestra
mamá, con nuestro papá, con los hermanos, con los profesores, cuando somos
pequeños... Un niño de 7 años, una niña de 7 o 6 años, sabe perfectamente bien
el tipo de respuesta que tiene que escuchar cuando quiere una explicación.
“Mama, ¿cómo es que yo nací?” Hija mía, tu eres preciosas, tienes unos ojitos
negros, unos rulitos negros... ”No mama, yo quiero saber cómo nací. Yo sé que
soy linda”. Lo que quiere oír de respuesta es un relato de un proceso tal que si
tiene lugar el resultado es la experiencia explicada. Si ese relato es aceptado es
una explicación. De modo que a lo que uno se compromete si acepta la pregunta
¿cómo hacemos lo que hacemos?, es a proponer como respuesta un relato que
muestre como lo que hacemos seria el resultado del proceso indicado por ese
relato. Si no aceptamos la pregunta, no pasa nada. Pero si una vez que aceptamos
la pregunta, nos preguntamos qué estaríamos aceptando al no aceptar la
pregunta, aparece algo muy interesante. Se hace evidente que al no aceptar la
pregunta por cómo hacemos lo que hacemos, estamos aceptando implícitamente
que tenemos la habilidad intrínseca de hacer referencia a un mundo independiente
de nosotros.

Hablamos de las cosas que están ahí, fuera de nosotros: “¡El florero está sobre la
mesa¡ decimos. ¿Cómo sabes que el florero está sobre la mesa?, “Lo veo, ¿no ves
que está ahí”. Y el que aceptamos que las cosas están ahí con independencia de
nosotros se nota en los argumentos que damos al otro: “pero si está ahí, míralo,
todo el mundo lo puede ver”, y todo el mundo lo puede ver porque está ahí con
independencia de lo que yo digo; yo no soy responsable de lo que esté ahí, pero
yo lo puedo decir que está ahí porque veo que está ahí. ¡Ah¡, esa es la actitud
cotidiana, es así como vivimos cuando no nos preguntamos como hacemos lo que
hacemos. Y para este modo de estar tenemos una expresión cotidiana, esa
expresión es objetividad. Somos objetivos. El ser objetivo indica que cuando uno
dice que es objetivo está diciendo que lo que él dice se fundamenta externamente.
Los fundamentos que van dando validez a lo que yo digo son externos a mi.
Cuando a uno le dicen, eres subjetivo, lo que le están diciendo es: los
fundamentos de lo que tu dices no son externos a ti, sino que están en ti. Y en
esta actitud, por supuesto, desvalorizamos lo subjetivo. Y esto lo voy a indicar en
el diagrama con la palabra “objetividad”. La objetividad, en último término, tiene
su fundamento en el supuesto de que hay una realidad independiente de uno
desde donde se valida lo que uno dice.

Pero, si hemos aceptado la pregunta y queremos una respuesta explicativa, si

queremos una explicación por respuesta, lo que hacemos es estudiar cómo
hacemos lo que hacemos. Y una de las formas que uno tiene para estudiar como
pasa algo es interfiriendo con aquello, y la primera forma de interferir con el hacer
de un ser humano es con un golpe en la cabeza; paf, me cae un meteorito, se
acaba la conferencia,.. Es decir, el vivir es necesario para hacer lo que se hace
como ser humano.

Por lo tanto para entender como hacemos lo que hacemos, tenemos que entender
el vivir y que hacemos en el vivir en el acto de conocer, y que pasa que nos
equivocamos. ¿Cómo nos equivocamos?. Si miramos el vivir nos encontramos con
dos situaciones cotidianas para las cuales tenemos dos palabras maravillosas en
castellano, que son “ilusión” y “percepción”. Cuando hablamos de percepción
hablamos como si aquello que decimos que vemos, que distinguimos, fuese
independiente de nosotros; pero cuando hablamos de haber tenido una ilusión, lo
que estamos diciendo es que tuvimos una experiencia que vivimos en el momento
de vivirla como una percepción, pero que después comparándola con otra
experiencia nos dimos cuenta de que no era válida. Piensen en las situaciones
corrientes de ilusión. Uno va por la calle, se encuentra con un amigo, y saluda
diciendo “Hola Juan, ... hola ... “ Y un momento después nos disculpamos.
“Disculpe, me equivoqué. Fue una ilusión”. Pero mientras uno está saludando a
Juan, está saludando a Juan, vive el encuentro con Juan. En Santiago, años atrás,
yo iba por una acera, y al otro lado de la calle por la otra acera pasa alguien y me
grita: “Hola Pérez, cómo te va?” y yo le contesto: “Muy bien, Jiménez, cómo estás
tu?” Más tarde yo pensé que la persona que me saludó se habría preguntado ¿con
quien me confundiría Pérez?. Yo no era Pérez, seguramente el no era Jiménez.
Pero cuando él saludó a Pérez tuvo gesto de alegría, vivió el encanto de
encontrarse con Pérez. Lo interesante de la ilusión es que cuando uno vive una
ilusión uno la vive como una experiencia de percepción en el momento en que la
vive, y es sólo después que la descalifica como ilusión. En la experiencia misma
uno no sabe si lo que está viviendo después lo va a descalificar o no como una
ilusión en relación a otra experiencia.

Además en castellano tenemos otro par de palabras hermosas que son: mentira y
error. La palabra “mentira” hace referencia a situaciones en las cuales uno dice
algo en circunstancia de que uno sabe, en el momento en que lo dice, que lo que
está diciendo no es válido. “Ud. miente”, quiere decir que en el momento en que
Ud. dice lo que dice, sabe que tiene todos los argumentos necesarios para afirmar
que lo que está diciendo no es válido. “Yo mentí”, quiere decir que en el momento
en que dije lo que dije tenía todos los argumentos necesarios para afirmar que no
era válido, aunque yo decía que era válido. O sea, la mentira ocurre en el
momento en que ocurre. Uno miente cuando miente. El error es diferente, y es
muy interesante. El error ocurre después. “Discúlpenme, ayer me equivoqué.
Cometí un error”. “En el momento en que dije lo que dije, yo pensaba que era
válido, pero ahora me doy cuenta por tales o cuales circunstancias, que no, me
equivoqué”. Uno no se equivoca en el momento en que se equivoca, se equivoca
después. Uno vive la experiencia que vive como válido en el momento de vivirla, y
es solamente después, en relación con otra experiencia que puede descalificarla
como un error. Esto es potente, ¿no? Cuando uno se disculpa por un error, lo que
pide es reconocimiento de honestidad. Uno no puede deshacer lo que ya ha hecho.
“- Discúlpeme, ayer me equivoque.- Si, pero aplastó a mi coche”. - “Lo siento,
pero me equivoque, no lo vi”. La disculpa no deshace lo hecho, pero pide
reconocimiento de honestidad. La mentira es, como dice Ximena Dávila, es una
afirmación hecha en el intento de manipular a otro. En la disculpa ante una
mentira uno hace otra cosa que en la disculpa ante un error. Uno por una parte
reconoce la propia deshonestidad, y por otra, en el mejor de los casos, promete
no mentir más.

La ilusión y el error o la equivocación nos muestran que no podemos validar lo que

decimos a través de una pretendida referencia a una realidad independiente de
nosotros. No tenemos como hacerlo. Yo no puedo asegurarles a Uds. que mañana
no voy a decirles que todo lo que he dicho hoy en día fue un error. Digo lo que
digo, por supuesto pensando que no voy a decir mañana “me equivoqué ayer”.
Pero si lo hago porque pienso que puedo validar lo que afirmo haciendo referencia
a una realidad independiente de mi, quiere decir que para mi el error es una falla
fundamental, que resulta de mi ceguera al no ver aquello que está allí, que existe
con independencia de mi. Esa ceguera, el que yo no vea adecuadamente, es una
falla mía. Pero si me hago cargo de que intrínsecamente no tengo cómo validar lo
que digo con una referencia a una realidad externa y objetiva, el error tiene un
carácter completamente distinto. El error es una situación del encuentro de mi
vivir con mi circunstancia, en la cual yo vivo una circunstancia como si tuviese un
valor, una validez que después invalido en relación a otra circunstancia. Los seres
vivos, como un aspecto intrínseco de nuestro ser seres vivos, no podemos
distinguir en la experiencia misma entre lo que después diremos que fue una
ilusión o que fue una percepción. Vivimos lo que vivimos siempre cómo válido.

Podríamos argumentar de muchas maneras para mostrar que esto es así, pero
Uds. pueden reconocerlo en sus propias vidas. Todo momento del vivir se vive
como válido en el momento en que se vive. Pero tenemos un problema. Decimos
que aprendemos de los errores, pero los castigamos. En vez de felicitar a quién
dice “me equivoque”, diciéndole “Te felicito, qué cosa más buena”. ¿cómo no va a
ser magnífico el que alguien reconozca que se equivocó? Si uno no se da cuenta
de que se equivocó va a seguir cometiendo el mismo error. Así que, por favor, de
ahora en adelante, cuando alguien diga que se equivocó, felicítenlo.

Es una oportunidad para ampliar la reflexión y salir de la trampa de la ceguera de

creer que uno sabe lo que dice que sabe. Pero si no podemos pretender referirnos,
o sustentarnos más bien, en la referencia a algo externo a nosotros, que llamamos
lo real, para validar nuestro quehacer y nuestro explicar, ¿con qué validamos
nuestro quehacer y nuestro explicar? Lo que es interesante es que en el momento
en que uno se detiene a hacer la reflexión que estamos haciendo, descubre que
explicamos nuestras experiencias con nuestras experiencias.

Explicamos nuestro vivir con las coherencias de nuestro vivir, y no importa que
nos equivoquemos o que tengamos ilusiones, porque en verdad, lo central es que
el vivir se va transformando en la convivencia en una dinámica en la cual, eso no
importa. Y no importa porque el mundo que vivimos se constituye en la
coordinación del convivir, no en la referencia a alguna realidad trascendente. Esto
lo indico yo en el diagrama ontológico poniendo la palabra “objetividad” entre
paréntesis en el camino explicativo que surge de aceptar la pregunta por cómo
hacemos lo que hacemos. En estas circunstancias el paréntesis hace referencia a
un estado de conciencia, e indica que: me doy cuenta de que no tengo cómo
pretender validar lo que digo, mis afirmaciones, o mis explicaciones con una
referencia a una realidad externa independiente de mi, y me doy cuenta también
de que valido mis explicaciones con mi vivir, y de que explico mi vivir con
coherencia de mi vivir. Explicamos nuestras experiencias con las coherencias de
nuestras experiencias, incluso en el explicar científico, aunque no voy entrar en
eso en este momento. El resultado es que al poner la objetividad entre paréntesis
nos damos cuenta de que vivimos muchos, muchos dominios de realidad, muchas
realidades distintas. Pero para darme cuenta de esto, yo tengo que aceptar la
legitimidad de la ilusión y por otro lado la legitimidad del error como un aspecto
del vivir que no puede desdeñar. Tengo que aceptar que no tengo acceso a una
realidad independiente para validar mi explicar; tengo que aceptar que no puedo
exigirle al otro que vea lo que yo veo; tengo que aceptar que cuando hay una
discrepancia con otro, el otro se encuentra moviéndose en un espacio de
coherencia experiencial tan válido como el mío, aunque sea diferente. Tengo que
aceptar que un error es una afirmación hecha en un dominio y escuchada desde
otro. Lo mismo es el caso de la ilusión: una ilusión es una experiencia vivida en un
dominio que es considerada desde otro.

En este diagrama ontológico lo que indico los dos camino explicativos que el
observador puede adoptar según acepte o no la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos? O, como yo prefiero decir. Según acepte o no la pregunta por el
observador y el observar. Si el observador no acepta preguntarse cómo hace lo
que hace, explica su experiencia buscando alguna referencia a lo objetivo, a lo que
él o ella llama la realidad, y opera en el supuesto implícito de que él o ella tiene un
acceso privilegiado a ver las cosas como son, ya sea directamente o según algún
procedimiento racional. Yo llamo a este camino explicativo el camino explicativo
de la objetividad sin paréntesis.

También lo llamo el camino 1. Si el observador acepta la pregunta la pregunta por

el observador y el observar, se hace cargo de que en la experiencia misma no
puede distinguir entre ilusión y percepción, y se da cuenta de explica su
experiencia con coherencias de su experiencia. En este camino explicativo el
observador es consciente de que no puede pretender explicar su experiencia
haciendo alguna referencia a una realidad independiente de su operar, cosa que
yo expreso escribiendo (objetividad). Yo llamo a este camino explicativo, el
camino explicativo de la (objetividad), esto es, de la objetividad en paréntesis, o
camino 2.
En la vida cotidiana transitamos de un camino explicativo al otro a través de
nuestras emociones, en el curso de nuestro emocionear. Ésta palabra si me la dijo
un español. Yo decía emocionar, pero emocionear es el proceso, la dinámica del
fluir de las emociones, como lenguajear es el fluir del lenguaje.

En fin, nos movemos en un camino explicativo o en el otro según nuestras

emociones. Cuando queremos que el otro haga lo que nosotros queremos que
haga, somos objetivos y realistas. Por ejemplo, si digo, “Por favor, Sres. y Sras.,
sean realistas”, ¿qué les estoy diciendo? lo que digo es hagan lo que yo quiero.
“Sres. y Sras., yo soy objetivo”, hagan lo que yo quiero. Pero cuando nos interesa
la compañía del otro, cuando lo que nos interesa es el otro, uno nunca es objetivo
o realista. Uno nunca es objetivo o realista con sus amigos. Y cuando uno se
vuelves objetivo y realista con los amigos a amigas, se acaba la amistad. Esto es
de la vida cotidiana, ¡por favor!, no les estoy diciendo nada nuevo. Pero sí, lo que
quiero destacar es el tema que vamos a desarrollar lo más profundamente posible
ahora y más adelante, es una emoción particular, y esa emoción es el amor.

Ya hemos estado hablando del amor. Recuerden que yo soy biólogo, no soy
terapeuta. Ximena hace conversaciones liberadoras que resultan terapeutas. Y es
por esto que las reflexiones que vamos a hacer en conjunto Ximena y yo tiene que
ver en último término con terapia. ¡Ya voy a terminar! Sigan conmigo un momento
más. Quiero invitarlos a otra reflexión que Uds. pueden hacer ahora o durante la
noche, y darse cuenta de algo que ya saben. Esto es, que cada vez que hablamos
de emociones hablamos de algo que tiene que ver con nuestro vivir cotidiano, no
de algo que tenga que ver con un mundo independiente de ese vivir. Bien, ¿de
qué hablamos cuando hablamos de emociones? Hablamos de conductas
relacionales, o mejor aún, hablamos de clases de conducta relacionales. Paciencia,
voy a terminar con esto, así que pueden tranquilizarse un poquito. Digo, lo que
distinguimos cuando distinguimos emociones son clases de conductas relacionales.
O sea, lo que digo es que si Uds., atienden a su vida cotidiana, si atienden a las
circunstancias en las cuales hablan de emociones,; por ejemplo, si atienden a las
circunstancias en las cuales hablan de miedo, de ternura, de amor, de odio, de
agresión, si atienden a lo que hacen y si se escuchan a sí mismos, van a darse
cuenta de que están haciendo referencia a conductas relacionales. Si dicen, “que
Pedro tiene miedo” saben perfectamente que se refieren al espacio de conductas
relacionales en las cuales Pedro se moverá o se puede mover en este momento.
De modo que uno puede caracterizar a todas las emociones en forma de
conductas relaciónales. Voy a caracterizar aquí en estos términos la emoción más
fundamental y más simple de todas, el amor, y sin mayúsculas. “Cuando vemos
conductas relacionales a través de las cuales el otro, la otra, o uno mismo, surge
como legítimo otro en convivencia con uno, decimos que vemos (distinguimos)
amor”. Lo que distinguimos cuando distinguimos amor, es un modo de
relacionarnos. Una emoción particular aparece ante el observador cuando él o ella
ve que se dan ciertas conductas relacionales. Atiendan Uds. en su vida cotidiana al
uso de la palabra amor o amoroso, y verán que esas palabras connotan, denotan o
evocan la clase de conductas relacionales que mencione hace un momento. La
expresión “legítimo” sólo quiere decir el otro, la otra o uno mismo no tiene que
disculparse por ser. Cada vez que alguien se disculpa por ser revela que se
encuentra en un espacio en el cual no surge en su legitimidad en relación con los
otros. De esto vamos a hablar mañana y vamos a hacer nuestro taller con Ximena,
mañana. Mañana nos vamos a ocupar de la segunda pregunta fundamental. La
primera pregunta que consideramos fue: ¿cómo hacemos lo que hacemos? La
segunda pregunta fundamental es: ¿cómo es que amamos? Fíjense que
interesante, hablamos del amor como un aspecto fundamental de nuestra
existencia. ¿Cómo pasa que el amor es eso? Al mismo tiempo lo podemos negar,
podemos negar el amar. ¿Cómo es que amamos en circunstancias que podemos
negar el amar?

Ya dije, amar es moverse en el dominio de las conductas relacionales a través de

las cuales el otro, la otra o uno mismo, surge como legítimo otro en convivencia
con uno.

Autor: Humberto Maturana

http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Biologia_del_conocimiento.htm

EL MUNDO EMOTIVO Y EL MUNDO DEL

LENGUAJE
Las personas nos movemos en tres niveles que están en constante interrelación y
búsqueda de coherencia: el lenguaje, el cuerpo y las emociones.

Es común que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que
alcanzamos nuevas e interesantes interpretaciones para solucionar nuestras
dificultades. Para que se produzca la transformación personal con nuevas acciones
es preciso que el cambio alcance no sólo el lenguaje, sino también una coherencia
entre el cuerpo y la emoción, que de no existir nos devolvería al lugar de partida.
Para entender este fenómeno es importante saber a nivel fisiológico que ha
ocurrido. Sabemos que el cerebro humano se compone de tres zonas:

 El cerebro reptil, que procesa las funciones básicas

 El cerebro límbico que se encarga del mundo emotivo.
 El neocortex, el más reciente que es en donde reside la capacidad de
razonar y el lenguaje.

Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar.
En este mundo emocional, que hemos reemplazado con la razón y el lenguaje, se
encuentra una gran sabiduría.

¿Dónde se conecta el mundo emocional con el lenguaje?

Existe un fenómeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si

dos personas están en una conversación, puede ocurrir que el vibrar emocional de
una se encuentre con el de la otra, produciéndose lo que se llama una resonancia
límbica. Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica,
porque va más allá de lo dicho.

Las acciones que los grandes líderes logran realizar tienen que ver con esta
capacidad de resonar con el colectivo al cuál se dirigen, asimismo, para que el
coaching se produzca ha de darse también esta resonancia.
En la resonancia límbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a
funcionar al unísono y es entonces cuando la fisiología empieza a ser afectada por
la emoción, produciendo la regulación límbica.

Un ejemplo podría ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que
viven juntas, que al cabo de un tiempo comienzan a ser coetáneos.

También podemos observar que una madre que amamanta a su niño y si éste
enferma, la calidad y composición de su leche se transforma para hacerse cargo
de la enfermedad del niño.
El tema emocional es más que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro,
no hay que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro.
Gran parte de lo que sucede en una conversación tiene que ver con el espacio
emocional que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza
estamos diciendo mucho más que lo que decimos con las palabras.

En el dominio emocional encontramos dos fenómenos: La emoción y los estados

de ánimo.

La emoción puede ser interpretada como un cambio en la pre-disposición para la

acción: tenemos “a mano” otras acciones diferentes que sin las nuevas
circunstancias que dispararon ese cambio, no hubieran sido posibles.

En cambio en el estado anímico, tendemos a recurrir a un estado emocional pre-

determinado, histórico, que nos acompaña desde largo tiempo y que las
circunstancias no logran provocan ningún cambio.

Cada emoción tiene su sabiduría, cada una es guardiana de un espacio del ser,
cada una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente.

Un ejemplo de lo comentado anteriormente es que cuando hablamos de Coaching

Organizacional y no tenemos la capacidad de observar el estado de ánimo del
equipo nos estamos perdiendo algo importante para su desarrollo y aprendizaje. Si
están por ejemplo en la resignación será necesario cambiar ese estado para que
puedan conseguir acciones diferentes.

Algunos de nosotros hemos perdido la flexibilidad emocional: la rabia es una

emoción que es indispensable para la existencia, sin embargo, si vivimos en la
rabia, como estado de ánimo permanente nos es difícil vivir.

El punto de conexión entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con
los juicios que hacemos, con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por
ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un golpe en la cabeza, puedo
interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionaré con rabia. Si por
el contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiaré la emoción de
rabia por otra.

Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he
perdido algo; en cambio en la emoción del miedo enjuicio que algo malo me va a
ocurrir.

Al igual que en las emociones, en el estado de ánimo, también hay una

interpretación, un juicio, pero no responde a evento concreto que lo desencadena:
si por ejemplo vivo con el juicio de que el mundo es peligroso viviré en el estado
anímico del miedo.

La reconstrucción lingüística de las emociones busca conectar los discursos que

cada uno realiza, con las emociones que experimenta y la disposición a la acción a
la que finalmente llegamos.

Hay seis emociones básicas (según Susana Bloch) si nos fijamos en dos criterios:

1. La tensión o relajación que genera la emoción

2. La cercanía o lejanía física que genera la emoción

Encontramos que la rabia conlleva alta tensión y cercanía física mientras el miedo
tiene alto nivel de tensión y lejanía física, porque existe la tendencia a la huida. La
ternura y el erotismo conllevan baja tensión y cercanía física.

La ternura es la emoción en la que el sistema aprende a sentirse seguro: un niño

que no conoce la ternura es un niño cuyo sistema límbico no conoce la seguridad.
Las caricias son la forma de generar, a través de la fisiología, esa seguridad.

El erotismo está cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo
acaba muchas veces reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es más que la
predisposición al acto sexual, tiene que ver también con la apertura a la belleza,
con la experiencia mística, con los fenómenos espirituales.

La gratitud es la predisposición de ser un regalo para los demás. A veces no nos

atrevemos a ser bellos, atractivos y maravillosos por miedo a mostrar nuestro
valor. La gratitud es ser un regalo, no por un intercambio sino simplemente por
gratitud. Un coach que se frena a sí mismo en ser precioso y atractivo, está
frenando su capacidad de ser un regalo para el otro.
Cuando elegimos y podemos estar en la emoción de la gratitud el mundo nos
parece suficiente, no tenemos expectativas y nos alcanza con lo que hay.

La alegría tiene que ver con algo muy distinto a la excitación. El sistema límbico
tan sólo puede estar excitado momentáneamente. Cuando una sociedad cambia la
alegría por la excitación, los instantes de excitación cada vez tienen menor
intensidad y tras ellos aparecen espacios de bajón.

Para que podamos vivir la alegría, es necesario que sepamos vivir la tristeza,
esta emoción es esencial en nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa
algo, estará en la emoción de tristeza cuando lo ha perdido y por eso llora.

¿Cómo podría importarnos algo y no tener la tristeza en alguna parte cuando lo

perdemos? Puede ser la pérdida de un objeto, de una oportunidad, etc.

La emoción del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre
posibles pérdidas. ¿Qué es lo que tememos perder?

La culpa es una emoción que protege la identidad privada. Su origen es que

nuestras acciones sean coherentes con nuestros valores, con nuestras normas
privadas.

Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado en estado anímico

permanente, y buscamos razones para tener culpa. Para un ser humano sano, la
culpa tiene un valor clave: yo tengo mis principios y si los transgredí tengo que
pagar por ello; la disposición de la acción en la culpa suele ser el autocastigo.

La culpa es también una forma de manipular a los demás; si te dicen “vete de

vacaciones, que yo me quedo sola”, te sientes violando un principio básico tuyo y
en consecuencia, aparece la culpa.

La vergüenza hay que distinguirla de la culpa: en la vergüenza protejo mi

identidad pública y en la culpa protejo mi identidad privada.

La vergüenza está relacionada con las normas de la comunidad. Si violamos

nuestros valores y las normas de la comunidad, podemos sentir culpa y vergüenza
a la vez. Otras veces puedo sentir vergüenza pero no culpa.

La disposición de la vergüenza es a desaparecer o pedir disculpas.

La perseverancia es un juicio de posibilidad, de aprendizaje. “Si sigo insistiendo,

lo voy a conseguir, va a resultar...”.

La frustración es un juicio de impotencia, “no se puede hacer nada”. Tiene un

toque de rabia, un juicio de injusticia en la vida.

La resignación es más pura que la frustración. En la resignación la acción es

inútil. En la frustración hay todavía pelea, estás dando una última oportunidad,
todavía no te has rendido.

Hay una emoción que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es
el cinismo. El cinismo es una resignación inteligente. Cualquier persona que crea
que existe alguna acción es posible para solucionar las dificultades, desde los ojos
del cínico, es un imbécil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con
el cínico, para no parecer tontos. El cínico chupa mucha energía en el colectivo, es
un militante activo pues quiere que haya más resignados como él.
La disposición a la acción en el resentimiento es el desquite. Espero la ocasión
para el desquite, es secreto, tiene dos elementos clave: el silencio y la revancha.

En la rabia en cambio no hay espera, explotas ahora. El resentimiento tiene un

espacio en el tiempo distinto al de la rabia. Cuando una emoción te lleva a la
resolución en la acción, es simple y clara, cuando no es así, pueden aparecer
problemas de salud.

Es imposible reajustar el mundo emocional sin que haya descargas en el cuerpo:

nuevamente el lenguaje, el cuerpo y la emoción están conectados y existe una
coherencia entre estos tres mundos.

Las lágrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no
vemos y que se producen en el proceso emocional.

Hay otra emoción que es la pasión, es la más mística de todas las emociones
porque la predisposición a la acción es fundirnos en lo que hacemos, implica un
desaparecer en el hacer. El acto de apasionarse es perderse, los místicos hablan
desde la pasión. Un coach sin pasión, termina no teniendo com-pasión y eso hace
imposible el coaching.

El opuesto de la pasión es la auto–obsesión, se da cuando buscamos el yo en

nosotros mismos y, el yo, se encuentra siempre en el otro.
Cuando estoy contigo devengo en un yo que no puedo ser, si no estás tú.

Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin
embargo, no podemos pensar si no estamos en un espacio colectivo. Si no
aprendemos a hablar a los tres años perdemos la capacidad del lenguaje, pues
éste es una contribución colectiva y es inconcebible en la soledad.

Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan
juicios e interpretaciones, no es algo unidireccional, sino que los efectos aquí son
también las causas.

El mundo emotivo nunca será ajeno al pensamiento, estos son chispazos para
mirar pero no son el final de la mirada.

Autor: Julio Olalla

http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Mundo_emotivo_mundo_del_lenguaje.htm

ASESINOS DE LA PRODUCTIVIDAD
“¡Alarma! Este organismo está siendo atacado por un virus. Tomar medidas
urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, el
sistema inmunológico se aboca a protegernos de amenazas a nuestra salud.

“¡Alarma! Esta computadora está siendo atacada por un virus. Tomar medidas
urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, nuestro
programa antivirus se aboca a protegernos de amenazas a la salud informática.
“¡Alarma! Esta organización está siendo atacada por una serie de virus. Tomar
medidas urgentes para contrarrestar la infección.” En la mayoría de los casos, este
“llamado a las armas” no tiene respuesta. Con serias consecuencias para nuestra
salud social.

Todas las organizaciones están expuestas a “virus culturales” que amenazan su

existencia. La mala noticia es que muy pocas tienen sistemas inmunológicos o
programas antivirus capaces de hacerles frente. ¿Cómo llegan estos virus al
sistema operativo organizacional? Escondidos en un “caballo de Troya”: la mente
de cada uno de sus integrantes. ¿Y cómo llegan a la mente individual? Las
personas nacemos con ciertas debilidades que son explotadas por virus ideológicos
latentes en la atmósfera social.

Todo ser humano (y toda organización integrada por seres humanos) sufre las
consecuencias de cinco virus instalados en su “bio-software” desde la más tierna
infancia:

 Miopía ética: valores subordinados al éxito inmediato

 Irresponsabilidad: filosofía de “víctima de las circunstancias”
 Arrogancia ontológica: mi verdad es “la” verdad única
 Negociación narcisista: sólo me siento ganador si los demás pierden.
 Compromisos vacuos: falta de integridad y cuidado por el acreedor.

La miopía ética es la búsqueda incesante de gratificación inmediata. El

“infectado” siente compulsión a actuar, aun sabiendo que las acciones,
momentáneamente placenteras, generarán sufrimiento futuro. Un ejemplo
individual: un adicto a las drogas. Un ejemplo organizacional: una compañía adicta
a los resultados trimestrales, como Enron.

La irresponsabilidad es el foco en explicaciones basadas en factores fuera de

control; una historia en la que uno es víctima de las circunstancias. El “infectado”
se ve como un objeto a merced de fuerzas que lo dominan. Un ejemplo individual:
el niño que dice que su juguete “se rompió” (él no tuvo nada que ver). Un ejemplo
organizacional: el gerente que dice que “el proyecto se demoró” (él no tuvo nada
que ver).

La arrogancia ontológica es la creencia de que mi percepción del mundo es la

verdad objetiva; que quienes no ven lo que yo veo están ciegos. El “infectado” se
cree dueño de la realidad y reclama obediencia por cuanto él posee “la razón”. Un
ejemplo individual: un niño que no come brócoli “porque es feo” (en vez de
“porque me sabe mal”). Un ejemplo organizacional: el vendedor que acusa a los
clientes de “difíciles” (pues no sabe cómo ofrecerles una propuesta de valor que
les resulte atractiva).

La negociación narcisista es la intención de aumentar mi autoestima

destruyendo la de mis oponentes. El “infectado” necesita probar que tiene valor y
poder, y su estrategia es desvalorizar y quitarles poder a todos aquellos con los
que trata. Un ejemplo personal: el de dos hermanitos peleando por quién se come
“esa” galletita del plato (aunque hay diez más iguales a “esa” en el paquete). Un
ejemplo organizacional: las peleas entre gerentes que intentan “construir sus
imperios”.

Los compromisos vacuos son la incongruencia entre lo que se promete y lo que

se hace, la auto-indulgencia que permite deshonrar la palabra empeñada. El
“infectado” promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso
previo, sin disculpas y sin cuidado por el damnificado. Un ejemplo personal: el
dicho “quien presta un libro a un amigo, pierde un libro y pierde un amigo”. Un
ejemplo organizacional: el permanente retraso de las reuniones porque nadie
respeta el compromiso horario.

Miopía Ética

¿El e-mail caliente o la conversación “en frío”? Las respuestas parecen obvias;
pero quién no ha sucumbido alguna vez a la tentación de los dulces o al
exabrupto. Los científicos han encontrado una altísima correlación entre la
capacidad de demorar la gratificación y la salud, tanto física como mental. La
disciplina es una de las bases fundamentales de la felicidad y del éxito.

Asimismo, las compañías que subordinan lo (que aparece como) urgente a lo

importante generan rentabilidad, crecimiento y valor para los accionistas mucho
mayores que las que se enfocan sólo en la coyuntura. Como explica Jim Collins en
Good to Great, las compañías extraordinarias son las que tienen “gente
disciplinada, pensamiento disciplinado y ejecución disciplinada”.

El “infectado” (ya sea un individuo o una organización) actúa en aras del placer
inmediato, aun sabiendo que sus acciones son contraproducentes en el largo
plazo. Y lo llamamos “miopía ética” porque lo lleva a traicionar sus valores. ¿Por
qué es tan difícil dejar de fumar o hacer una pausa reflexiva antes de responder a
una crisis? ¿Por qué es tan tentador imponer nuestras ideas sobre otros sin
siquiera escucharlos? Porque estamos programados biológicamente para
enfocarnos en la demanda del momento, incluso a costa de dejar “fuera de foco”
las consecuencias de largo plazo.
Por miles de años, la supervivencia del ser humano dependió de su reacción
automática ante el peligro o la oportunidad. Esta capacidad se basa en un
cortocircuito del sistema nervioso. En situaciones de intensidad emocional –al ver
un camión que se nos viene encima, por ejemplo–, la parte del cerebro a cargo del
pensamiento racional, la más lenta y deliberativa, queda “fuera de línea”. La parte
más atávica, el cerebro instintivo, asume el control: guía al organismo hacia el
placer, alejándolo del dolor.

Este piloto automático es una espada de doble filo. En muchas situaciones, lo que
parece conveniente en el momento es, en realidad, mortífero. En La Odisea,
Homero nos da un ejemplo de esta “atracción fatal”, y de cómo enfrentarla. Ulises
se dispone a navegar cerca de la isla de las sirenas, famosas por su canto
irresistible, que atrae a los navegantes hacia arrecifes donde se hunden con sus
barcos. Para evitar el desastre, hace que los marineros sellen sus oídos con cera y
les exige que lo aten al mástil e ignoren sus órdenes. Esta restricción le permite
exponerse a la tentación sin hundirse en ella. Los mares organizacionales están
plagados de sirenas. Algunos de sus cantos dicen: “Si quieres hacer esta venta no
le digas al cliente que la fecha de entrega prometida te resulta imposible de
cumplir”, “Si quieres conseguir el préstamo no le digas al banco que uno de tus
mayores clientes está por declararse en quiebra”, “Si alguien no apoya tus ideas,
considéralo un enemigo y quítalo de tu camino”. Para muchos gerentes (y sus
organizaciones), estos cantos son tan irresistibles como desastrosos. Taparse los
oídos no es posible; hacen falta todos los sentidos para navegar las turbulentas
aguas del cambio permanente. ¿Cuál es el mástil al que uno puede atarse para
mantenerse en la senda correcta cuando cantan las sirenas?

La única seguridad duradera es el compromiso con valores trascendentes como la

responsabilidad, la honestidad, el respeto, la integridad. Cuando no estamos
enajenados, sabemos que estos valores son la clave de nuestro éxito, nuestra
felicidad, nuestra autoestima. Sin un compromiso profundo con ellos —
compromiso que parecerá “irracional” en el momento de la tentación—, personas,
organizaciones, y hasta naciones, se hunden sin remedio.

Por ello es fundamental que los líderes de cualquier grupo se tomen el tiempo para
“atarse al mástil” de la ética. Sólo encarnando estos valores puede un líder dar el
ejemplo y guiar a su equipo a puerto seguro.

Irresponsabilidad

La próxima vez que un colega llegue tarde a una reunión, escuche su explicación.
Probablemente la “culpa” sea de otra reunión que “se extendió”; o del tránsito,
que cada vez está peor. Son razones válidas, pero las causas alegadas no son las
únicas que provocaron la tardanza. Si la reunión anterior se prolongó, él decidió
quedarse; o, al calcular la hora de salida, no tomó en cuenta el tránsito. Hay
muchas causas razonables, pero algunas promueven la capacidad de acción,
mientras que otras quitan poder a quienes las esgrimen.

La noción convencional de responsabilidad es causal: uno es responsable por las

consecuencias de sus acciones. Esta noción conlleva un estigma de culpa cuando
el resultado es indeseable. ¿Quién se sentiría orgulloso de ser responsable de un
fracaso? Antes que responsabilidad, eso es culpabilidad. Más poderoso es concebir
la responsabilidad como la habilidad de responder a las circunstancias. Este tipo
de responsabilidad es incondicional, ya que siempre tenemos la capacidad de
elegir nuestra conducta. Y asumirla genera una sensación de poder porque se
concentra en aquello en lo que uno puede influir.

Cuando jugamos a las cartas no tenemos control sobre la mano que nos toca. Si
nos quejamos por las cartas que recibimos nos sentiremos abrumados y débiles.
Pero si nos concentramos en cómo jugarlas, nos sentiremos aplomados y
poderosos. Aun si al final perdemos, hemos tenido la oportunidad de probar
nuestra habilidad haciendo lo mejor posible con las cartas que nos tocaron.
Lamentablemente, muchas personas prefieren concentrar la atención en los
aspectos que están fuera de su control. “Con estas cartas no se puede jugar”,
dicen. Llamaremos a esta tendencia el virus de “la víctima”. Un virus que causa
estragos en la vida de los individuos, en las organizaciones y en la sociedad. En
esencia, equivale a falta de responsabilidad.

El afectado se siente víctima de circunstancias que no puede controlar, e incapaz

de hacer algo al respecto. Para aliviar su frustración, concentra la atención en
factores que no puede modificar. Así se siente inocente, pero a un costo alto: la
impotencia. La víctima, al atribuir causalidad a factores incontrolables, clausura la
posibilidad de modificar la situación. Al no verse como parte del problema,
tampoco puede verse como parte de la solución. El protagonista, al revés de la
víctima, concentra su atención en aquellos factores sobre los que puede influir. Se
considera parte integral del sistema que generó un resultado no deseado y, por
ende, punto de palanca para cambiarlo a fin de que produzca un resultado mejor.
Sabe que hay factores que están fuera de su control, pero los toma como un
desafío a encarar.

Dejar de ser víctima para convertirse en protagonista implica abandonar el apego

a “tener la razón” y a la tendencia a demandar que otros se hagan cargo de los
problemas. Recuerdo el caso de un gerente de Ventas, furioso porque la empresa
había organizado las vacaciones de su personal sin consultarlo y quedaría con
poca gente durante un período crítico. “¿De quién es el problema?”, le pregunté.
“Del departamento de Recursos Humanos, por supuesto”, contestó enojado.
Insistí: “¿Quién está sufriendo por esa decisión?”. “Yo”, respondió. “Entonces —
repliqué—, si el problema es tuyo, no importa quién lo haya causado. Te sugiero
abandonar la ilusión de que otros se ocuparán de tus problemas, simplemente
porque piensas que los causaron. Te sentirás mucho mejor si te haces cargo de la
situación y tratas de solucionarla. Aun si fracasas, el mero acto de hacerte
responsable y dar lo mejor de ti te hará sentir orgulloso.”

Mi experiencia con líderes de todo el mundo indica que el virus de la víctima es

universal. Pero también lo es la cura. Cuando las personas comienzan a verse
como protagonistas de su destino, sus organizaciones y sus vidas se expanden con
un nuevo sentido de poder.

Arrogancia Ontológica

Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema
con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco
años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de
Marcelo, gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional,
las consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la
línea de productos más importante en la región de esa misma compañía. Si
Marcelo actúa unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas
operativos; también pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división
de Gustavo.

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es
decir, la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me
parece —piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien
no le parece lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo
“idiota” porque no piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de
la arrogancia ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus
opiniones son “la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante

experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad
de verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y,
sosteniendo el cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”,
respondía el niño correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que
veo yo?”. Los chicos de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero
Piaget descubrió que, entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad
cognitiva de adoptar una perspectiva distinta.

Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos
tienen 40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”,
“Los de informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la
arrogancia ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la
ideología que encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera
conflictos e incomunicación que lastiman la efectividad de la tarea y las relaciones
de trabajo.

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin
convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad;
aceptar que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones
reflejan mi reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta
reacción está condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si
otras personas tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a
los mismos hechos, sus opiniones serán distintas.

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y

en la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de
aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino
también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es
necesario aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y
las recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias
fundamentales que la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas

perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar
las perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran
todas las opiniones; es decir, cuando ninguna se presenta como la única verdad.
El problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente,
más diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental,
por ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente.

Negociación Narcisista

“Esa galletita es mía.” “No, es mía.” “Yo la vi primero.” “Yo la pedí primero.” ¿Por
qué se pelean los niños? Todo conflicto nace de la escasez, dice la teoría de la
negociación.

Cuando hay suficiente para todos, no hay conflicto. Pero la verdadera escasez no
es material —hay suficientes galletitas para los dos—, sino emocional. Sólo uno de
ellos puede “ganar” y demostrar que es “mejor” que el otro.

Este patrón de comportamiento no se da sólo en los niños. Muchos de los

conflictos entre adultos son variaciones del mismo tema. La negociación es vista
como una confrontación, en la que uno gana lo que pierde el otro. Aun cuando
puede haber suficientes recursos para satisfacer los intereses de ambas partes, el
conflicto perdura porque el objetivo es “ganarle al otro”, y no “ganar con el otro”.

El verdadero “recurso” limitado es la autoestima. Y, aunque parezca lo contrario,

sufre de baja autoestima quien encara una negociación narcisista. En realidad, ese
individuo sólo trata de reforzar su autoestima probando a los demás que es el
mejor. Aunque mejor es un término relativo; el narcisista está más preocupado
por vencer a sus semejantes que por colaborar con ellos para beneficio mutuo.

Hay conflictos puramente emocionales, como la eterna discusión de los hinchas de

fútbol sobre quién debería ser el técnico del seleccionado nacional. Aunque no
sean ellos los que deciden, el debate es apasionado. ¿Por qué? Porque la
verdadera discusión es sobre “quién tiene la razón”, quién es más inteligente o
quién está mejor informado. Otros conflictos tienen un componente operativo. Por
ejemplo, el que puede surgir a la hora de asignar los recursos de la empresa:
encarar una expansión internacional o crecer en el mercado interno. No es posible
hacer las dos cosas; hay que elegir. Aun en este tipo de conflictos se esconde un
componente emocional. Cuando las personas se identifican con sus posiciones,
reaccionan de manera defensiva ante cualquier intento de cambiarlas.

¿Qué pensaría si, al presentar una propuesta, alguien le dijera que es una
estupidez? La mayoría de nosotros sentiría que es un ataque personal. Aunque el
comentario alude a la propuesta, y no a quien la presenta, la reacción defensiva
proviene del siguiente razonamiento: “Sólo un estúpido hace propuestas
estúpidas. De modo que llamar a mi propuesta ‘estúpida’ significa llamarme
‘estúpido’”. La misma lógica sugiere que cualquiera que se oponga a mi posición,
necesariamente se opone a mí, y se convierte en una amenaza para mi bienestar,
imagen pública y autoestima. Por lo tanto, se vuelve imperativo neutralizar a ese
individuo, demostrando (si no a él, al menos a todos los demás) que tengo razón y
él está equivocado.

Esta actitud narcisista, que se aferra a una posición rígida, impide la resolución
creativa de conflictos. Para operar en la filosofía del “ganar-ganar”, es necesario ir
más allá de las posiciones y atender a los intereses. En el ejemplo de la
expansión, si los ejecutivos con distintas opiniones tienen suficiente conciencia, en
vez de comenzar una disputa se preguntarán uno al otro: “¿Por qué crees que
expandirnos internacionalmente (o nacionalmente) será más rentable que una
expansión a escala nacional (o internacional)?”. Al compartir razonamientos a
favor y en contra, no se verán como contendientes sino como socios en el esfuerzo
de buscar la mejor estrategia de expansión para la empresa.

Para lograr este cambio radical de perspectiva hay que ayudar a las personas a
encontrar un objetivo común, por el que estén dispuestas a cooperar. No habrá
vencedores ni vencidos, sino colaboradores que aportan sus mejores argumentos
en un marco de respeto mutuo.

Compromisos vacuos

La falta de integridad en los compromisos es la incongruencia entre lo que se

promete y lo que se hace, la deshonra de la palabra empeñada. El “infectado” por
este virus promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso, sin
disculpas, y sin cuidado alguno por el damnificado.

En el mundo de hoy, cada uno de nosotros necesita la cooperación de un número

inimaginable de semejantes para sobrevivir. Tome el café de su desayuno, por
ejemplo, y considere cuántos contribuyeron a hacerlo posible: productores,
transportistas, minoristas y prestadores de servicios secundarios, entre muchos
otros. Todos ellos —individuos y empresas— forman una impresionante red de
acciones coordinadas. Redes similares existen en el interior de cada una de esas
organizaciones.

Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de
confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una
comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica
la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan
importante como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental
que tomemos conciencia de la importancia de nuestros compromisos.

El objetivo de todo compromiso es buscar cooperación, infundir confianza y

demostrar integridad. Su ingrediente esencial es la claridad. Cuando todos saben a
qué se comprometen, se sienten seguros y capaces de actuar en concierto.
Cuando no, la productividad cae a pique y la confianza desaparece. Un
compromiso claro comienza con un pedido claro. “Para obtener (A), le pido que
haga (B), para (C). (A) es una declaración de objetivos, que puede ser tan general
como uno desee. Por ejemplo: “Para reducir el sufrimiento en el mundo...”. (B) es
una acción o resultado concreto y observable, llamado también “condición de
satisfacción”. Por ejemplo: “le pido que done 10 dólares por mes a la Cruz Roja
durante un año”. (C) es una condición de tiempo; por ejemplo, “a partir del mes
que viene”.

Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:

• Sí, prometo. (El “sí” implica una promesa cabal y completa)

• No, no me comprometo. (Aunque la persona puede intentarlo, no está en
condiciones de garantizarlo)
• Antes de comprometerme necesito tener claro su pedido.
• Me comprometo a responder en un plazo determinado.
• No le prometo lo que pide, pero le ofrezco algo similar. (Contraoferta)
• Estoy dispuesto a comprometerme si usted se compromete a “X”. (Promesa
condicional)

Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una

necesidad y expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”.
Ante un pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué
puedo hacer al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la
responsabilidad de cumplir, destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.

Existen dos condiciones mínimas de integridad con respecto a los compromisos:

no prometer sin intención de cumplir, y honrar el compromiso, ya sea
cumpliéndolo o mediante una renegociación. El mejor antídoto para el virus de no
cumplir con la palabra empeñada es tomar estas dos reglas como base de la ética
personal y organizacional.

Autor: Fredy Kofman

http://www.cocrear.com/coaching_ontologico/Asesinos_de_la_productividad.htm

LA EMPRESA EMERGENTE
La crisis de la empresa tradicional

La empresa tradicional está en crisis. En términos generales, la estructura de la

empresa tradicional, que en sus inicios se levantó para garantizar los rendimientos
máximos del trabajo, actualmente se ha convertido en un obstáculo para el logro
de tales rendimientos. Luego de haber sido acusada por imponer a los obreros
condiciones de superexplotación, hoy podemos acusarla por ser incapaz de
aprovechar adecuadamente el potencial productivo de sus trabajadores. Cuando
ello sucede, significa que nos encontramos en el umbral de la sustitución.

En los hechos, la estructura piramidal y jerárquica de la empresa tradicional

demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones, lo que afecta
severamente su capacidad competitiva.

Las variables externas de la crisis

Cuando se examina la crisis de la empresa tradicional el énfasis suele colocarse en
los factores externos, tales como:

• La aceleración del cambio.

• La globalización de los mercados.
• El incremento de la competitividad.
• El efecto de las nuevas tecnologías.

Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su

entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias
condiciones internas.

Las variables internas de la crisis

Encontramos dos cambios, que están relacionados entre sí:

1. Cambios en el carácter del trabajo.

Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más
numeroso sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación
de valor de las empresas.

2. Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo.

El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el

obrero hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado
por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos
encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe –
sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería
hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene
que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se
logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No
sorprende el 20 por ciento de aprovechamiento de la capacidad productiva del
trabajador que informa Bennis.

Competencias conversacionales: Clave de la productividad del trabajo

sustentado en el poder de la palabra.

La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otro, aunque
eso otro pueda ser yo mismo. Pues bien: esa relación en que toda palabra
inevitablemente nos coloca es lo que llamamos “conversación”.
Se puede desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto
específico y concreto de competencias conversacionales. Esta es una operación de
la mayor importancia, pues en la productividad del trabajador denominado no
manual.

Podemos reconocer en el interior de toda conversación tres subdominios

diferentes: el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad (no es privativa del
trabajo manual). En cada uno de esos subdominios encontramos un conjunto de
competencias conversacionales específicas que inciden directamente en la
eficiencia y efectividad del trabajo.

En el subdominio del lenguaje reconocemos en él las variadas competencias que

remiten tanto al escuchar como al hablar.

En el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a

adquirir que tienen directa incidencia en la productividad.

Tomemos ahora el habla. En la medida en que estemos aceptando que al hablar

actuamos, nos cabe distinguir diferentes acciones que realizamos al hablar, cada
una de las cuales incide directamente en la efectividad de nuestro trabajo. A estas
acciones las llamamos los “actos del habla” o los “actos lingüísticos básicos”. De
allí surgen muchas competencias conversacionales concretas.

Si tomamos a continuación el subdominio de la emocionalidad, las conclusiones

que extraemos. Descubrimos que, de acuerdo con la emocionalidad que
predomine en un individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa en su
conjunto, las acciones que se emprendan serán muy diferentes. Por lo tanto, la
emocionalidad es un componente determinante de la productividad de todos ellos.
La emocionalidad, se nos revela, por lo tanto, como un área de importantes
competencias para el trabajador no manual. Lo mismo podríamos señalar si
trabajáramos con el subdominio de la corporalidad.

Los componentes de toda conversación, se organizan de manera diferente para la

ejecución de conversaciones orientadas a objetivos diversos. No sólo es
importante, por lo tanto, ganar competencias en los aspectos relacionados con los
componentes de una conversación; es igualmente necesario tener las
competencias adecuadas para saber reconocer y mantener los tipos distintos de
conversaciones.

La productividad de la tarea individual

La productividad de las distintas tareas del trabajador no manual remite a las
competencias conversacionales que éste exhiba en su actuar. Ello es igualmente
válido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o para el trabajo
innovador.

En el caso del trabajo rutinario, la productividad guarda relación con el apego a

determinados procedimientos conversacionales estándar que, con flexibilidad,
deben guiar el desempeño del trabajador. Aquí podemos desarrollar estos
procedimientos conversacionales estándar para garantizar una mayor
productividad.

En el caso del trabajo contingente, el tipo de procedimientos expresa por sí mismo

el peso de la contingencia, de lo no programado o programable. La flexibilidad de
los procedimientos estándar requiere ser mayor.

En el caso del trabajo innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras

de procedimientos, el nivel de flexibilidad es todavía mucho más alto en la medida
en que se trata un trabajo que genera productos nuevos, no predeterminados. La
innovación, por definición, es la producción de lo nuevo.

Cuando se incluyen a otras personas, al trabajo individual, con capacidad

autónoma de acción, las competencias a alcanzar requieren de un mayor nivel de
flexibilidad. Este es un tipo de trabajo que se sustenta en lo que se denomina
competencias genéricas.

Las competencias genéricas son la competencia del escuchar, o aquellas

competencias requeridas en la constitución y cumplimiento de promesas. Este
carácter flexible y abierto de estas competencias, representan un antecedente
adicional para afirmar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje.

La productividad de las actividades de coordinación

Para poder intervenir en las actividades de coordinación es preciso aceptar el

carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias
conversacionales específicas que en ella participan. De lo contrario, por mucho que
se insista en que en ellas hay grandes oportunidades para mejorar los procesos,
éstas no podrían ser aprovechadas. De allí se ve la necesidad de que la
reingeniería de procesos reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los
diagramas de conversaciones, las que lograrán abarcar también las actividades de
coordinación. De esta forma se asegura un impacto mucho mayor en el
incremento de la productividad de esos mismos procesos.

La productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

La tarea individual del trabajador no manual y las actividades de coordinación

descansan en competencias conversacionales, al examinar el trabajo reflexivo de
aprendizaje no podemos dejar de reconocer que éste, de igual forma, descansa en
procedimientos conversacionales específicos. La reflexión, la actividad del pensar,
no es otra cosa que la aplicación de determinadas prácticas conversacionales. Una
vez que aceptamos esto reconocemos que el fenómeno de pensar es un dominio
de aprendizaje como cualquier otro.

La empresa del futuro será una organización en constante aprendizaje y ello debe
traducirse en su estructura y forma de organización. Ello implica múltiples
desafíos, muchos de los cuales están lejos de haber sido resueltos. El aprendizaje
no es sólo una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad
de acción, sino que también es una acción en si misma, que requiere de
competencias propias.

Hasta ahora el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero
escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña
muchas cosas, pero no se nos enseña a “aprender a aprender”, y resulta que
“aprender a aprender” es la madre de todas las competencias, de ella nacen todas
las demás.

Hacia un nuevo modo de hacer empresa

Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar reguladas por mecanismos

diferentes, que limiten o eliminen el papel del miedo. Mientras más importante sea
el trabajo no manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo contingente o
innovador y mayores sean los desafíos de aprendizaje, más importante será
contrarrestar el poder del miedo y más inadecuado será el “mando y control”
como mecanismos de regulación.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una

emocionalidad diferente, que es la confianza.
a confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hace empresa, por
medio de ella, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, aceptar
cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias.

Las nuevas modalidades de gestión

Hammer sostiene que:

“el concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final del camino.
La noción de gestión como idea significante en sí, como una parte importante de la
organización es obsoleta. Creo que habrá tres tipos de personas en la organización
del futuro. Tendremos una gran mayoría que serán los creadores del valor
agregado, los que harán el trabajo real – ya sea rutinario o altamente creativo -.
Tendremos un pequeño conjunto de coaches que facilitarán el trabajo, les
capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán los que dirijan la
organización”.

El nuevo perfil de autoridad: el coach.

Michael Hammer lo describe así:

“En un trabajo en un entorno enfocado y conducido hacia el cliente, en el cual
equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto
final. Y lo hacen no bajo la mirada de águila de un capataz severo, sino bajo el
benigno tutelaje de un directivo consejero.”

Y luego añade:
“En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es aconsejar,
apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo que cumplan con su
trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor
calificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más clasificados para
hacerlo, seguramente lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte
está en amplificar y mejorar el trabajo en equipo.”

¿Qué es un coach?

Podemos señalar que la noción del coaching se funda en el reconocimiento de que

tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no
es lineal no homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la
intención de hacer determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una
adecuada motivación para abrir la posibilidad de hacer algunas cosas que no
podemos hacer. Hay desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de
los cuales generamos resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos
generan los mismos problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero
simplemente no sabemos cómo hacerlo. El problema no está en que no nos demos
cuenta de nuestras acciones son ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en
que no logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos resultados
negativos. No logramos siquiera detectar qué es aquello que hacemos mal, aquello
que compromete negativamente nuestro desempeño.

Cuando ello sucede, se ha abierto el espacio para el coaching. El coach es alguien

que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa
lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el
propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender acciones que la
lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. Muchas veces se trata
de obstáculos que el propio individuo a quien lo guía un coach introduce en su
desempeño y de cuya presencia o efectos no está consciente. Las competencias
del coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la que guía posibilidades
que éste no lograba observar por sí mismo y que le permitirán hacerse cargo en
mejor forma de sus propias inquietudes.

La tarea fundamental del coach es precisamente la de facilitar la identificación y

disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje.
Los coaches, son facilitadores del aprendizaje. Ese es el dominio de competencia.
Los coaches promueven experiencias de aprendizaje que individuos y equipos no
pueden desarrollar por sí mismos.

El directivo de la empresa del futuro requerirá disponer de las competencias del

coach, tal como lo señaló Hammer. Debe ser alguien capaz de identificar los
obstáculos no son puntuales. No se trata de que, una vez que lo hemos
identificado y hayamos contribuido a su disolución, de ahora en adelante los
obstáculos desaparezcan. Toda acción es discontinua y por lo tanto toda acción
encuentra límites en su capacidad de desempeño. Al disolver un primer obstáculo
y expandir la capacidad de acción de un individuo o equipo, sólo pasamos a un
nivel diferente en que el que se manifestarán nuevos obstáculos. La tarea del
coach no se detiene.

Autor: Rafael Echeverría