MANUAL DE OPERACIONALIZAÇÃO DO

MONITORAMENTO E DA AVALIAÇÃO DA
GESTÃO ESCOLAR

PDRIS

Subcomponente II - Qualidade do Ensino da Educação Básica

Consultor: Marcelo Torres Pinheiro

Palmas, fevereiro de 2018

SUMÁRIO

Capítulo Título Página

1 Introdução 3

2 A Metodologia de Gestão para Resultados (GpR) 4

3 Monitoramento e Avaliação (M&A) 8

3.1_ Conceitos e Funções do monitoramento 10
3.1.1_ Por que monitorar? 10
3.1.2_ As funções do monitoramento 11
3.1.3_ Aspectos gerenciais do monitoramento 12
3.1.4_ Aspectos práticos do plano de 13
monitoramento
3.1.5_ Eficiência e eficácia do monitoramento 14
3.2_ Conceitos e Funções da Avaliação 15
3.2.1_ Por que avaliar? 15
3.2.2_ Critérios e classificação da avaliação 15

4 Indicadores 17
4.1_ Indicadores Educacionais 18

5 Instrumentos de monitoramento e a avaliação 21

5.1_ Dados Funcionais 22
5.2_ Questionários Comuns 22
5.3_ Questionários de Avaliação Evolutiva 24
5.4_ Painéis de Gestão 25

6 Tratamento de Dados e Relatórios 27

6.1_ Análise de dados 27
6.2_ Relatórios 28

7 Monitoramento e Avaliação da Gestão Escolar 29

7.1_ Dimensões do Monitoramento e da Avaliação do
Programa Estrada do Conhecimento 30

8 Glossário 33

9 Referências Bibliográficas 35

2
1_ INTRODUÇÃO

O Programa Estrada do Conhecimento (PEC) representa um significativo esforço

para prover mais qualidade e resultados amplos e sustentáveis para as escolas
estaduais. Esse desafio passa pela compreensão do processo, da metodologia
de gestão para resultados e do gerenciamento de projetos e programas. O PEC,
em todas as suas fases, considera a figura do Diretor de Unidade Escolar, como
elo e agente fundamental para o desenvolvimento da transformação que se
pretende alcançar. A liderança se complementa às competências intrínsecas da
função, que juntas proporcionarão os elementos essenciais para que se alcance
os resultados estabelecidos.

Porém, não basta apenas um bom programa e boas estratégias, se não houver
comprometimento, responsabilidade e empenho. Sendo um desafio complexo,
que envolve vários atores sociais e a comunidade, o Programa Estrada do
Conhecimento entende que é necessário prover um acompanhamento eficiente,
representado por um monitoramento ativo, e uma avaliação efetiva e eficaz, que
sinalize, além dos resultados auferidos pelas metas, as dificuldades e os
entraves, assim como, seus avanços e superações.

Este manual de operacionalização está centrado nos principais elementos que

compõem os recursos necessários para que se proceda o Monitoramento e a
Avaliação (M&A) ao longo da implementação do PEC. A utilização dos
instrumentos aqui apresentados proporcionará informar se o programa, ao longo
de sua execução, está exibindo os resultados intermediários esperados, além de
identificar os aspectos que estão indo bem e os que necessitam ser repensados
e ajustados. As informações obtidas proverão importantes subsídios para os
processos decisórios.

O Manual de Operacionalização do Monitoramento e Avaliação da Gestão

Escolar é um documento de referência que objetiva alinhar os conceitos e
metodologias, procedimentos de campo e recursos de análises de dados. Tem
por objetivo apresentar os métodos, ferramentas e técnicas conhecidas,
validadas e consagradas para uma consistente coleta e análise de dados.

3
2_ A METODOLOGIA DE GESTÃO PARA RESULTADOS (GPR)

Nova Gestão Pública é um termo cunhado na década de 70 que incorpora os

elementos gerenciais de planejamento, execução, monitoramento e avaliação às
administrações públicas em todas as esferas e poderes. A discussão iniciou-se
na França, porém obteve significativa expansão nos países de língua inglesa.

Em 1992 é lançado o livro "Reinventando o Governo" de Osborne e Gaebler que

traz novas premissas desafiadoras às administrações públicas, propondo a
quebra de paradigmas em favor de uma gestão mais empreendedora, inovadora
e com foco na atenção aos interesses dos cidadãos.

Pollitt & Bouckaert (2001, apud Pinheiro 2011) colocam que em teoria a Nova
Gestão Pública está totalmente ligada à melhoria do desempenho: fazer os
governos mais conscientes em relação a custos, eficiência, eficácia e também
compreensivos, voltados à satisfação do cliente, flexíveis e transparentes.

O termo Nova Gestão Pública ganha em evolução conceitual a partir de estudos

dirigidos pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e pelo Centro
Latinoamericano de Administração para o Desenvolvimento (CLAD), através da
apresentação de um modelo aberto de Gestão para Resultados para o setor
público, assim definido:

A gestão para resultados é um marco conceitual cuja função é a de facilitar

para as instituições públicas a direção efetiva e integrada do processo de
criação de valor público, a fim de otimizá-lo assegurando a máxima eficácia,
eficiência e efetividade em seu desempenho, a consecução dos objetivos de
governo e a melhoria contínua das instituições (BID/CLAD, 2007).

Lemos (2009) endossa que as discussões que sustentaram a Gestão para

Resultados se baseiam na importância da estratégia, do pensamento e do
planejamento estratégico para elucidar problemas futuros das organizações,
onde a máxima é a responsabilização por resultados alinhados à visão de futuro
e da autonomia de gestão.

A Figura 1 ilustra o modelo proposto pelo BID/CLAD de Gestão para Resultados.

4
 FIGURA 1 - Modelo de Gestão para Resultados

Fonte: BID/CLAD (2007).

Martins e Marini (2010, apud Pinheiro 2011) sustentam que um dos avanços
empreendidos pela Gestão para Resultados está na governança, através do
recurso da contratualização de resultados, envolvendo a administração central e
o servidor empoderado de uma missão. Para os autores, esta pactualização de
resultados só é possível mediante mecanismos de monitoramento, avaliação e
incentivos. O governo deve assegurar os meios necessários para o alcance das
metas pactuadas, com tratamento diferenciado na alocação dos recursos, como
por exemplo: o não contingenciamento; a precedência na alocação da força de
trabalho; apoio de recursos de informação; além de permitir por flexibilidades
gerenciais.

Pode-se considerar como principais elementos integrantes da Gestão para

Resultados:

- As políticas públicas formuladas a partir do planejamento estratégico

central: o governo central elabora um planejamento estratégico de forma ampla
e participativa, valida com um amplo espectro de representações políticas,
sociais e culturais e o utiliza na formulação de suas políticas públicas setoriais;

5
- O planejamento estratégico setorial: os órgãos setoriais formulam seus
planejamentos estratégicos alinhados ao planejamento central, orientando seus
objetivos e metas com a propósito de atingir resultados de valor público ao
cidadão;

- A contratualização: gestores descentralizados firmam contratos de gestão se

comprometendo com metas de resultados;

- O foco nos resultados: esforços e orientações estratégicas devem ser geridos

com eficiência e eficácia para prover resultados de valor público;

- As decisões descentralizadas: autonomia e autoridade são delegadas aos

gestores intermediários de forma a proporcionar menos burocracia e formalismo;

- A flexibilização de recursos: a gestão autônoma e descentralizada visa

proporcionar certo grau de liberdade aos gestores intermediários;

- A otimização dos processos administrativos: está relacionado à melhoria

da eficiência e do desempenho na utilização dos recursos;

- O sistema de informação: visa prover a utilização dos recursos de tecnologia

de comunicação e informação para modernizar, agilizar e melhorar o
desempenho da gestão;

- O sistema de indicadores: visa estabelecer meios de verificação do

desempenho na execução das atividades, a fim de proporcionar uma leitura
qualitativa e quantitativa da execução das ações;

- O sistema de monitoramento: deve proporcionar um acompanhamento ao

longo do processo de execução e fornecer informações sobre o andamento e
desempenho das atividades programadas;

- A prestação de contas e a avaliação: ao final de determinado período de

gestão ou ao término de um projeto ou programa deve-se proceder na avaliação
dos resultados alcançados e prestado contas dos recursos utilizados;

- A compliance (conformidade): refere-se à disciplina no cumprimento às

normas reguladoras e legais, políticas e diretrizes que norteiam a atividade. Os
gestores e colaboradores em geral devem estar cientes e agir para evitar,
detectar e tratar eventuais desvios e inconformidades;

6
- A accountability (responsabilização): possui conotação ética e de gestão,
através da responsabilidade e obrigação de prestar contas dos recursos
utilizados ou não aos órgãos de instâncias de controle interno e externo.

Dentre os novos modelos e recursos de gestão estratégica na administração

pública que incorporam novos temas está o conceito de Gestão para Resultados
de Desenvolvimento, que além de incorporar as ferramentas e procedimentos já
mencionados na GpR, inclui também o tema sustentabilidade, gestão de riscos,
monitoramento do progresso e avaliação dos resultados.

São premissas da Gestão para Resultados de Desenvolvimento:

1. Focalizar o diálogo sobre os resultados pretendidos, contratualizados

ou não, em todas as fases do processo;

2. Alinhar a programação, o acompanhamento (monitoramento) e a

avaliação, com os resultados intermediários e finais;

3. Manter a comunicação constante;

4. Gerenciar não por resultados, mas para resultados;

5. Usar os resultados relacionados à gestão do conhecimento,

incorporando aprendizagens através de lições aprendidas.

7
3_ MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO (M&A)

O monitoramento e a avaliação integram o ciclo de vida dos projetos, programas

e planos. É recurso imprescindível para uma boa e eficaz gestão. O ciclo de
políticas públicas, de forma simplificada inclui: formulação, implementação e
avaliação. Ambos os recursos de acompanhamento (monitoramento) e
verificação (avaliação) ampliam os conhecimentos dos formuladores e
executores, favorecendo ao direcionamento estratégico, visando o alcance dos
resultados pretendidos. A Figura 2 ilustra o ciclo de vida do projeto.

FIGURA 2- Fases do ciclo de vida do projeto

Fonte: elaboração própria, baseada no PMBOK (2004).

Observa-se pelo gráfico da Figura 2 que das cinco fases (iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e encerramento), o monitoramento
perpassa a todas as fases, demonstrando assim quão importante é este recurso.

A Figura 3 realça um outro aspecto do monitoramento, que nesta ilustração

denomina-se controle, que também sinaliza a importância e a dimensão que este
ocupa no gerenciamento de projetos. Apesar de existirem cinco fases distintas
no ciclo de vida do projeto, o monitoramento é uma importante instância
deliberativa para se avançar ou não no projeto. É a partir do planejamento que
se formalizam as ações, metas e objetivos, que no caso da Figura 2 é expresso

8
pelo termo execução. De forma conjunta ou sequencial o controle exerce sua
função de analisar, por meio de diversos recursos de gestão e pelo uso de
indicadores, a conformidade do resultado intermediário. Assim, se estiver dentro
do esperado o projeto avança, senão deve passar novamente pelo planejamento
para ajustes, adequações ou mudanças antes que se dê por encerrado ou
entregue o produto e o resultado final do projeto. É no encerramento que as
avaliações finais ocorrem e servem para comparar os resultados previstos e
realizados e os produtos finais conforme especificado no escopo. As
informações coletadas e analisadas subsidiarão outras possíveis avaliações,
como de efetividade e impacto.

FIGURA 3 - Interfaces do ciclo de vida do projeto

INICIAÇÃO PLANEJAMENTO

CONTROLE EXECUÇÃO

ENCERRAMENTO

Fonte: elaboração própria, baseada no PMBOK (2004).

9
3.1_ Conceitos e Funções do Monitoramento

Monitoramento é a denominação dada à função que reuni os recursos que visam

acompanhar a execução de determinada ação, com o intuito de prover
informações a respeito do andamento das atividades propostas, principalmente,
se estão conferindo os resultados intermediários ou finais pretendidos. As
informações geradas servem para orientar diversas decisões.

Monitorar é acompanhar de perto a implantação ou a implementação de

determinada ação inserida em um contexto, quer seja um projeto ou outra
proposição que se orienta a entregar um determinado resultado.

Observação, coleta orientada e análises contínuas (processos, produtos e

resultados intermediários) ao longo da execução que servem para conferir se as
escolhas realizadas no planejamento estão atendendo às expectativas, e se a
forma escolhida de execução está promovendo o desempenho esperado. A
atividade do monitoramento está baseada na questão de que ao longo da
execução surgem problemas não previstos, oriundos de um planejamento
precariamente elaborado ou por mudança na dinâmica do ambiente de
execução.

3.1.1_ Por que monitorar?

Monitorar é um verbo que pressupõe a ação de vigiar ou verificar. Para o

contexto da implementação de ações previamente planejadas, este se
caracteriza como recurso que tem por objetivo gerar informações.

Ao tratar de aspectos referentes à gestão de recursos, onde o termo recurso

envolve as dimensões física ou material, econômica ou financeira e as pessoas
envolvidas, considerando que todos são importantes e finitos, pode-se sustentar
que o acompanhamento é um meio elementar e auxiliar que corrobora para que
os recursos sejam bem empregados e que gerem resultados satisfatórios.

Para Gubermann e Knopp (2011), na administração pública um sistema que

considere o monitoramento e a avaliação das ações relacionadas à
implementação das políticas públicas pode proporcionar uma série de

10
benefícios, com destaque para: transparência, publicidade, eficiência, inovação,
aprimoramento e modernização, fomento, intercâmbio de ideias e experiências.

Logo, monitorar é fundamental para verificar se, as escolhas realizadas, o

planejamento elaborado e a forma de como se está executando, conferem os
resultados esperados face os recursos disponibilizados e empregados.

3.1.2_ As funções do monitoramento

O trabalho de acompanhar a execução apresenta algumas importantes

características que auxiliam os gestores e os responsáveis pela implementação.
Destacam-se:

- Fortalecer e potencializar a eficiência da implementação: dentre as funções

do monitoramento está a de gerar informações importantes e estratégicas para
retroalimentar a gestão e favorecer para a otimização da implementação,
melhorando a eficiência na utilização dos recursos;

- Prover ajustes: o monitoramento como ferramenta de gestão serve para

conferir e ajustar as estratégias e os mecanismos de execução, auxiliando na
revisão, reflexão e reposicionamento;

- Proporcionar a melhoria da comunicação: na execução de programas e

projetos públicos existem muitos públicos de interesse (stakeholders), que serão
impactados em diferentes níveis com a implementação da política pública ou
ação estratégica. Logo, manter uma comunicação interna (equipe atuante) e
externa (outros interessados) eficiente, favorece ao acompanhamento do
programa ou projeto e minimiza tensões e desentendimentos;

- Fortalecer a transparência: quando se utilizam recursos públicos há de se

tratar com muito zelo e cuidado a sua utilização para se evitar desperdícios,
retrabalhos e prejuízos. A transparência é uma forma de socializar as
informações e demonstrar o comprometimento.

11
3.1.3_ Aspectos gerenciais do monitoramento

Para se executar um bom monitoramento é essencial que este derive de uma

vontade de melhorar a realidade atual. Inicialmente deve-se conhecer o
funcionamento daquilo que se quer monitorar, e essa intenção deve estar voltado
para um olhar ligado ao aprimoramento. Sendo assim, o monitoramento auxiliará
para que se enxergue acertos e erros, e naturalmente, oportunidades de
melhorias. Porém é fundamental que haja compreensão e abertura para corrigir,
alterar e aperfeiçoar aquilo que for necessário.

Como o monitoramento é parte integrante do ciclo de gestão, é natural que ele

se integre a todas as atividades programadas. Dente essas atividades se
encontram aquelas normais de rotina, que são funcionais e necessárias à boa
administração e funcionamento do órgão ou instituição, e outras tidas como
estratégicas e que compõem os projetos e programas. As ações estratégicas
visam incorporar novos conhecimentos, habilidades, recursos e procedimentos,
que uma vez validado e aprovado, deverão incorporar-se às rotinas.

Para o controle da rotina existem várias ferramentas, desde as relacionadas às

checagens e leituras, até aquelas que verificam indicadores mais elaborados e
que ligam causas a efeitos. Os itens de controle são acompanhados mediante a
verificação sistemática, amparada por indicadores desenvolvidos para
finalidades específicas. Podem ter caráter de propósitos preventivos, corretivos
ou relacionados a padrões pré-estabelecidos de qualidade.

Os monitoramentos relacionados a projetos e programas se caracterizam por

estar atrelados às ações, que devem ocorrer sob determinada expectativa e
condições (prazo, custos, qualidade, etc.), assim como entregar um quantitativo
de produto como resultado. Este monitoramento nasce juntamente com o
planejamento e perdura até o final do projeto ou programa.

12
 3.1.4_ Aspectos práticos do plano de monitoramento

Ao se decidir por estruturar um plano de monitoramento é importante buscar

abranger todos os aspectos importantes que compõem aquilo que se deseja
monitorar. Este processo envolve entender a proposta do projeto ou do
programa, seus objetivos, metas e produtos. De compreensão do escopo do
projeto ou programa estrutura-se o monitoramento. Joppert e Silva (2012)
apresentam um método prático para auxiliar no desenvolvimento do plano de
monitoração baseado em perguntas-chaves ou orientadoras. A Quadro 1 traz
uma sugestão baseado no modelo dos autores.

QUADRO 1 - Modelo orientador do plano de monitoramento

RECURSO METODOLÓGICO PERGUNTA ORIENTADORA

Identificar quem é o responsável pelo
A quem reportar sobre o monitoramento?
projeto ou programa.
Definir o propósito do monitoramento. Qual é a finalidade de realizar o monitoramento?

Definir o objeto do monitoramento. O que será monitorado?

Eleger as ações estratégicas a monitorar.
Definir os recursos humanos, materiais e
econômicos necessários.
Definir o tempo e o período em que se
realizará o monitoramento.
Definir como coletar as informações.
Definir como analisar as informações.
Definir a estratégia de comunicação.
Que aspectos da ação se precisa conhecer
melhor e investigar?
Quais os recursos disponíveis para o
monitoramento?
Quando será o monitoramento?
Como será obtida e coletada as informações?
Quais serão os parâmetros de análise das
informações coletas?
Como serão comunicados os resultados das
análises?

Fonte: adaptado de Joppert e Silva (2012).

O quadro é um recurso de orientação quanto ao processo do monitoramento,

que inclui o planejamento de cada procedimento, assim como a definição de
estratégias que possibilitem alcançar com sucesso os objetivos pretendidos.
Dimensionamento geral da atividade, definições sobre o que se quer e necessita
ser acompanhado, seleção de pessoal, treinamento e logística são alguns dos
elementos essenciais ao plano.

13
 3.1.5_ Eficiência e eficácia do monitoramento

Eficiência é um termo relacionado com os processos e mede a qualidade e a

quantidade de recursos empregados na transformação de insumos em produtos.
Essa qualidade envolve parâmetros de conformidade pré-estabelecidos, como:
utilização de insumos, tempo, custos, padrões, defeitos e desperdícios. A
melhoria da produtividade pode ser alcançada por três vias: fazer mais com a
mesma quantidade de insumo; produzir a mesma quantidade com menos
insumos; e com menos insumos produzir mais.

Para o monitoramento é preciso avaliar o plano de trabalho estabelecido.

Considerando que os indicadores e os parâmetros de desempenho desejado já
estejam definidos, caberá definir sobre o formato da coleta de dados e os
instrumentos que serão utilizados, o universo amostral, o quantitativo de
monitores e o tempo disponível para a coleta e tratamento dos dados.

A eficiência da atividade de monitoramento será medida então pela performance

na organização das variáveis e execução do plano de monitoramento.

A eficácia é um indicador que está relacionado ao objeto da ação,

particularmente ao produto gerado. O monitoramento será considerado eficaz
quanto este atender aos objetivos propostos e entregar o produto dentro dos
parâmetros pré-estabelecidos. O relatório referente aos produtos fornecerá
dados e informações passíveis de serem traduzidas e compreendidas para que
esses se transformem em conhecimento e possibilite a tomada de decisões.

Observe que a eficiência e a eficácia aqui tratadas diz respeito especificamente

à atividade meio e sua(s) entrega(s). Enquanto que a efetividade tratará de
verificar se o resultado atendeu às expectativas de resultado mais amplo e a
análise de impacto tratará de verificar se esses resultados causaram modificação
ou transformação pretendida nos médio e longo prazos.

14
3.2_ Conceitos e funções da avaliação

Avaliar é atribuir valor, logo requererá julgamentos e comparações para tornar

válido. A avaliação implica na utilização de critérios consistentes e reconhecidos,
pois tem por base o juízo de valor sobre determinada informação ou dado
coletado. Deve basear-se em análise objetiva e sistemática.

Para Contandriopoulos et al (1997), avaliar consiste fundamentalmente em fazer

um julgamento de valor sob uma determinada intervenção, um serviço ou sobre
qualquer um de seus componentes, com o objetivo de ajudar na tomada de
decisão.

De forma mais simplificada e dentro do contexto da educação, Haydt (1997)

coloca que avaliar é basicamente buscar comprovar ou não se os resultados
foram alcançados, ou seja, até que ponto as metas previstas foram atingidas.

3.2.1_ Por que avaliar?

Como instrumento de gestão, a avaliação é procedimento fundamental para

verificar, através dos procedimentos de medição, o quanto se alcançou do
resultado previsto no planejamento. Favorece a geração de informações para se
realizar considerações, que possibilitam:

- Identificar potenciais desvios;

- Explicar o alcance qualitativo e quantitativo dos resultados;

- Explorar novos resultados não esperados;

- Fornecer oportunidades de aprendizagem através de lições aprendidas;

- Medir efetividade e impacto de projetos e programas.

3.2.2_ Critérios e classificação da avaliação

Para Hercog (2013) são critérios que devem ser considerados quando se busca
pela aplicação de uma avaliação: relevância (que avalia a necessidade e a
importância de determinada intervenção); eficácia (que avalia a implementação

15
em relação ao seu alcance); eficiência (que avalia a forma de utilização dos
recursos); impacto (que avalia os efeitos a médio e longo prazos); e
sustentabilidade (que avalia a probabilidade dos efeitos perdurarem após o
término do projeto).

Porém é mais usual encontrar três tipos básicos de avaliações, classificadas em:

▪ Avaliação de eficiência: utilizada para medir a relação entre custos

empreendidos em relação aos resultados obtidos;
▪ Avaliação de eficácia: para verificar a relação entre as metas propostas
com dados custos previstos (ex-ante) e com as metas alcançadas sob
determinados custos executados (ex-post);
▪ Avaliação de efetividade: para medir o alcance de transformações
desejadas. Compara-se a situação antes do projeto com a situação
deixada após sua implantação.

Também pode-se considerar de forma mais ampla uma classificação segundo

critérios mais estruturais. Sob o ponto de vista do Centro de Estudos
Internacionais sobre Governo (Cegov, 2014), a avaliação pode classificar-se de
diversas maneiras. Abaixo relacionamos alguns tipos:

- Sob a perspectiva que quem realiza a avaliação:

• Agentes internos: colaboradores que fazem parte da instituição;

• Agentes externos: pessoas contratadas exclusivamente para essa
finalidade;
• Mista: com participação de agentes internos e externos.

- Sob a natureza da avaliação:

• Conformidade: verificam-se os aspectos formais, estruturais e legais do

projeto ou programa para verificar se o mesmo está atendendo às
especificações normativas e legais;
• Formativas: relacionam-se ao plano de execução do projeto ou programa.
Utiliza-se desta para verificar, ao longo da implementação, se há
consonância e alinhamento entre as etapas de planejamento e execução;

16
• Somativas: é aquela que soma, que agrega valor; enquanto da execução do
projeto, é empreendida para verificar o andamento das entregas
intermediárias do projeto, e quando da finalização deste, para avaliar a
efetividade do mesmo.

- Quanto do momento em que se realiza:

• Ex ante: realizada antes do início do projeto. Visa dar suporte a decisão de

realizar o projeto e utiliza-se do diagnóstico inicial como referência;
• Durante: realiza-se ao longo da implementação do projeto para verificar
diversos aspectos, conforme as áreas de gerenciamento do projeto (escopo,
custos, prazo, aquisições, comunicação, gestão de pessoas, riscos,
qualidade e stakeholders);
• Ex post: é realizada após o encerramento do projeto para verificar a
pertinência do alcance dos objetivos propostos.

4_ INDICADORES

Indicador é um termo genérico atribuído a um recurso de medição, que permita

acompanhar e avaliar o quanto está sendo ou foi alcançado dos objetivos iniciais
propostos, o progresso e atingimento ou não de metas e resultados.

Como recursos metodológicos, os indicadores são utilizados para registrar

dados oriundo de uma realidade observada. Porém, o indicador deve fazê-lo de
forma simplificada, objetiva e padronizada.

Dentre as características requeridas pelos indicadores, sugere que este atenda

a cinco requisitos: mensurável, alcançável, confiável, capacidade de ser
específico (especificidade) e com prazo estabelecido.

Os indicadores, segundo Brasil (2010, apud Segov 2014) podem ser divididos
em dois grupos: essenciais e complementares. O Quatro 2 apresenta as
propriedades e suas definições.

17
 QUADRO 2 - Propriedade dos indicadores

PROPRIEDADE DEFINIÇÃO
Capacidade de representar a realidade que se deseja medir
Validade
e/ou modificar.
ESSENCIAIS

Capacidade de utilizar fontes confiáveis, métodos

Confiabilidade reconhecidos, com transparência na coleta, processamento e
divulgação.
Simplicidade Facilidade de uso, aplicação e comunicação.

Sensibilidade Capacidade de registrar a realidade com clareza.

COMPLEMENTARES

Capacidade de atuar com especificidade e registrar partes

Desagregabilidade
conexas de um todo sistêmico.
Economicidade Característica de aplicação sob custos operacionais mínimos.
Capacidade de representar com equilíbrio e confiança séries
Estabilidade
históricas estáveis que permitam comparações e análises.
Característica de aplicabilidade prática, com precisão e sem
Mensurabilidade
ambiguidade.
Auditabilidade Capacidade de entendimento, aplicação e interpretação.

Fonte: adaptado de Segov (2014).

A partir da proposta de um programa orientado para resultado, dois tipos de

indicadores são importantes para realizar as medições ao longo e ao final de
determinado processo, que pode ser a execução de uma tarefa, ação ou
iniciativa, sendo ambos alinhados ao alcance de um objetivo estratégico. Os
indicadores de tendência (drivers), medem o esforço de execução de certa
atividade que leva ao resultado desejado, enquanto os indicadores de resultados
(out comes), visam aferir o quanto da meta, e consequentemente, do objetivo se
alcançou.

4.1_ Indicadores Educacionais

Indicadores educacionais podem servir a diversos propósitos. Tomando por

exemplo a publicação Indicadores da Qualidade na Educação Unicef - Pnud -
Inep/Mec (2004), são considerados sete dimensões de avaliação: ambiente
educativo, prática pedagógica, avaliação, gestão escolar democrática, formação
e condições de trabalho dos profissionais da escola, ambiente físico escolar e
acesso, permanência e sucesso na escola.

18
O indicador se comporta como uma medida de situação ou de mudança de
situação baseado em um sistema. Quando se busca medir o comportamento de
variáveis deste sistema, utiliza-se de parâmetros, definido pelo termo indicador,
que irá mensurar o quanto se está realizando ou alcançou-se de determinado
item em relação a uma referência (meta).

Os indicadores educacionais normalmente são utilizados para servir a três

objetivos distintos: monitorar, auxiliar na tomada de decisão e avaliar resultados
de projetos ou programas.

O Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira

(INEP), autarquia vinculada ao Ministério da Educação, que tem por missão a
promoção de estudos, pesquisas e avaliações sobre o Sistema Educacional
Brasileiro, desenvolveu e publicou em 2004 o Dicionário de Indicadores
Educacionais. A publicação divide os indicadores em: sociodemográficos, de
oferta, de acesso e participação, de eficiência e rendimento, de financiamento
da educação e de comparação internacional.

A seguir, no Quadro 3, apresenta dois exemplos baseados na referida publicação

do INEP para ilustrar como tais recursos são apresentados.

QUADRO 3 - Apresentação de indicadores educacionais

INTERPRETA- NÍVEL DE PERIODI- ESCLARECIMEN

INDICADOR DEFINIÇÃO FONTE
ÇÃO AGREGAÇÃO CIDADE TOS
As salas de aulas
existentes podem
ser classificadas
Expressa o TSU = SU x 100 como
B.8. Taxa de percentual de SE permanentes ou
Brasil, região,
utilização de salas de provisórias.
unidade da
salas de aula aula utilizadas SU = número de Quanto às salas
federação, Anual INEP
em relação ao salas de aula de aula utilizadas,
município e
(Indicador de total utilizadas; elas podem ser
escola.
Oferta) de salas de SE = número de classificadas
aula existentes. salas de aula como no
existentes. estabelecimento
ou fora do
estabelecimento.
C.4. Taxa de TInc = MEF7 x 100 INEP e
incorporação Expressa o P7 IBGE -
no ensino percentual da MEF7 = número de Censo
fundamental população de 7 alunos com 7 Brasil, região, Demo-
aos 7 anos de anos de anos de idade unidade da gráfico,
Anual -
idade idade matriculados no federação e Conta-
matriculada no ensino município. gem
(Indicador de ensino fundamental; Popu-
Acesso e fundamental. P7= população de lacional e
Participação) 7 anos de idade. PNAD.

Fonte: Caderno de Indicadores Educacionais - INEP (2014).

19
O caderno do INEP está bastante centrado na utilização de taxas e índices para
medir e demonstrar a evolução dos indicadores. Porém existem diversas formas
mais simplificadas de utilizar os indicadores, como por exemplo os utilizados na
publicação Indicadores de Qualidade na Educação. Esta propõe uma avaliação
simples e participativa, envolvendo os alunos e seus pais, educadores e
colaboradores da escola, além de toda a comunidade.

Na abordagem utilizada para a avaliação participativa dos parâmetros de

qualidade da escola proposta pela publicação do Unicef - Pnud - Inep/Mec,
temos que os problemas ou situações de análises são apresentados no formato
de perguntas. Estas devem ser respondidas, preferencialmente de forma
consensual entre os participantes, através da atribuição de um valor simbólico
na forma de identificação de cor (verde - amarela - vermelha), que representará
a indicação do status da situação daquele quesito em relação a escola, no
momento presente. Sendo que a cor verde é utilizada para a situação que está
em conformidade e atende aos parâmetros ideais da educação; a cor amarela
indica um atendimento intermediário; e a cor vermelha indica a não observação
às recomendações e práticas indicadas.

Observe no Quadro 4 o exemplo extraído da referida publicação, com avaliação

simbólica, a título de recurso didático.

QUADRO 4 - Indicadores da qualidade na educação

PARÂMETRO: PRÁTICA PEDAGÓGICA

INDICADOR PERGUNTA

A escola possui uma proposta pedagógica escrita (em forma

VERDE
de documento)?
Os professores participaram ativamente da elaboração da
AMARELO
proposta pedagógica da escola?
Todos os que trabalham na escola, pais e alunos conhecem
VERMELHO
a proposta pedagógica da escola?

AMARELO A proposta pedagógica é atualizada periodicamente?

Fonte: baseado em Indicadores de Qualidade na Educação do Unicef-Pnud-Inep/Mec (2004).

20
Observe que neste tipo de avaliação há o emprego do juízo de valor, ou seja,
quem avalia, avalia sob uma perspectiva de percepção pessoal (ou coletiva).
Logo, nestes casos, haverá a necessidade prévia do conhecimento dos
parâmetros requeridos para o julgamento, que deverão especificar os
conhecimentos necessários, as práticas validadas, as atitudes recomendadas,
etc.

Somente assim será possível atribuir um valor, quer seja pelo recurso de cores
ou escala numérica para se avaliar o parâmetro sem distorções interpretativas,
tanto para a não conformidade, como para a plena conformidade.

5_ INSTRUMENTOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Um dos principais fatores de empregar os recursos de monitoramento e

avaliação na gestão é quanto à verificação estratégica das decisões outrora
tomadas. Se as escolhas surtiram os resultados esperados e se os objetivos
alcançados proveram aprendizagens e mudanças. Uma gestão baseada em
evidências considera não apenas o planejamento como estágio inicial, mas
também o conteúdo e a forma das decisões tomadas.

Resultados não acontecem por acaso e, para minimizar os riscos e

possibilidades de erros, o recurso do monitoramento e avaliação é essencial para
garantir um trilhar mais seguro para o alcance das metas.

Existem diversos recursos e instrumentos que coletam dados que irão auxiliar
na verificação da execução. O dado é uma informação primária, pode
representar um ou mais valores dentro de um contexto. As informações são
retiradas da interpretação e organização dos dados brutos ou tratados e
possibilitam a transmissão de significado e favorecem a compreensão de
determinada situação. Conclusivamente, o conhecimento se consolida pela
informação gerada na leitura e interpretação dos dados coletados.

21
5.1_ Dados Funcionais

Os dados funcionais dizem respeito às atividades exercidas para viabilizar a

existência e o funcionamento de determinado empreendimento. Tomando como
exemplo a escola, é possível coletar inúmeros dados de forma direta, visto ser
uma unidade funcional, pública e com atividades bem definidas. Nela se
encontram reunidos uma série de dados sociais, administrativos, pedagógicos,
ambientais e jurídicos para que funcione e exerça sua função dentro dos
parâmetros estabelecidos pelas instâncias normativas.

Como recurso de coleta de dados, os questionários servem para recolher

informações necessárias, objeto de uma verificação ou estudo.

5.2_ Questionários Comuns

Caracterizam-se por um documento que contém uma série de perguntas

previamente organizadas, a fim de explorar determinado assunto, conhecimento
ou prática que o respondente detém ou é responsável, sendo, portanto,
qualificado para respondê-las. Os tipos e as características dos questionários
podem ser classificados em:

• Abertos: composto por perguntas abertas e de livre resposta. Tem por

vantagem a exploração ampla de todas as possíveis respostas;

• Fechados: composto de perguntas com opções de respostas. São mais

rígidos no sentido de limitação, porém possibilitam tratamentos

estatísticos;

• Diretos: coletam de forma direta a resposta desejada;

• Indiretos: quando não se é possível obter uma resposta precisa, utiliza-

se do subterfúgio de perguntas que visam auxiliar na revelação ou

elucidação daquilo que se quer saber;

22
• Assistidos: permitem ao pesquisador acompanhar e coordenar as

perguntas dirigidas, porém podem causar indução ou influências não

adequadas junto aos respondentes;

• Não assistidos: possibilitam liberdade aos respondentes, porém o

aplicador deve ficar atento para que não ocorra de coletar respostas de

respondentes não habilitados.

Um questionário específico bastante utilizado na área social é a pesquisa do tipo

Survey. O nome é oriundo do termo que em inglês significa pesquisa, porém de
característica quantitativa e em grande escala. O propósito é coletar opiniões por
meio de entrevistas ou questionários. Dentre suas características estão a
definição do tipo de população e amostra a ser inquirida. Usado normalmente
para fazer inferências sobre a população-alvo ou sobre aspectos relativos a
influências recebidas e percebidas. Suas finalidades são as de buscar descrever,
explorar ou explicar determinado fenômeno.

5.3_ Questionários de Avaliação Evolutiva

Normalmente os questionários fechados são elaborados para coletar dados de

forma organizada, visto que a informação requerida normalmente estará
delimitada em uma questão formulada com especificidade e precisão para este
fim. Porém, quando se está diante de contextos complexos pode-se recorrer a
coleta de dados e informações que representam um estágio evolutivo do
processo objeto da pesquisa.

A coleta de dados de um processo evolutivo exige a necessidade de se fracionar

em estágios graduais ou fases distintas, não necessariamente composta de
atividades incompletas, mas caracterizadas por interfaces que sirva de
separação entre um estágio e outro.

A título de exemplo, a Figura 4 mostra uma evolução de práticas requeridas em

determinada função ou atividade.

23
 FIGURA 4 - Evolução de práticas

ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 ESTÁGIO 5

    
Políticas,
Compreensão Iniciativas e Procedimentos
Eficiência Protagonismo
Incipiente Práticas e Sistema de
Gestão
Em relação ao Em relação ao
Em relação ao Em relação ao Em relação ao
assunto, a assunto, a
assunto a assunto pode-se assunto, a
organização organização
organização tem considerar que a organização
monitora a busca por
consciência de organização tem adota
execução e inovações para
sua importância, iniciativas e vem procedimentos
utiliza as a geração maior
porém trata o adotando de formalizados e
informações de valor e
tema de forma forma evolutiva implementa
para aperfeiçoar modernização
incipiente. as práticas. processos.
a gestão. de suas práticas.

Fonte: adaptado de Instituto Ethos (2016).

Uma das finalidades deste tipo de questionário é apurar o estágio em que a

organização se encontra em cada dimensão de conhecimento. A primeira
aplicação servirá como diagnóstico situacional e deverá ser utilizado para
planejar ou replanejar a adoção de práticas, processos, diretrizes, etc.

Contudo, antes de iniciar a coleta de dados, em qualquer estrutura de

questionário, é importante atentar para duas questões: pré-teste do instrumento
de coleta e a postura do entrevistador/aplicador.

▪ Instrumento de coleta e o pré-teste: é a aplicação prévia do(s)

instrumento(s) de coleta, para um pequeno número de indivíduos pertencentes
ao grupo no qual se pretende aplicar. A finalidade é verificar a perfeita
compreensão das perguntas (clareza e precisão), o tempo necessário de
aplicação (conforme o tamanho e complexidade do questionário) e possíveis
dificuldades inerentes às demandas requeridas, como: coleta de evidências,
demonstrações, etc.

24
▪ Postura do entrevistador / aplicador: quer esteja na condição de
aplicador do questionário ou entrevistador, são necessárias algumas atitudes
importantes para que o contato e o objetivo da missão de coletar dados sejam
alcançados. Segundo Lapop (2010) deve-se conhecer profundamente o
questionário que será utilizado, assim como todos os elementos conceituados e
as ferramentas necessárias para efetuar a aplicação (quanto mais familiarizado
com o questionário, mais segurança terá em si mesmo e maior será a
possibilidade de obter uma entrevista proveitosa com informação de qualidade);
é fundamental estabelecer um bom nível de comunicação e empatia com a
pessoa entrevistada, pois disso depende em boa medida a fluidez da entrevista,
assim como também a precisão e veracidade das respostas obtidas; a tarefa e
responsabilidade fundamental de um entrevistador é obter informação de alta
qualidade a qual será a base ou o suprimento principal do trabalho.

5.4_ Painéis de Gestão

Sistema de gestão escolar, como é o caso do SGE da Secretaria de Estado de

Educação do Tocantins representam uma importante ferramenta digital para
registro de dados, acompanhamento de lançamentos e análises periódicas, pois
visam substituir e agilizar os processos documentais inerentes à gestão escolar.
Porém, tal recurso, no formato atual se mostra limitado a gerar informações
estratégicas relacionadas ao aperfeiçoamento da gestão, superação de
desafios, planejamento estratégico e gerenciamento de programas, projetos e
subprojetos.

Para um acompanhamento eficaz de ações rotineiras do ciclo escolar e de ações

estratégicas tem-se optado pelos painéis de monitoramento de indicadores,
comumente denominados de gestão à vista. Estes painéis, normalmente
suportados por softwares de gestão, possibilitam carregar inúmeras
informações, como as diretrizes estratégicas, os objetivos, ações e metas que
se vinculam a indicadores específicos que realizam a comparação entre o
planejado e o executado, sinalizam através de cores o progresso da execução e

25
possibilitam análises de vetores previamente definidos e relacionados a tempo,
custo e qualidade.

Segundo Sousa (2013), a seleção de indicadores é uma etapa muito importante

da construção de um painel, visto que a função de um indicador está
normalmente relacionada à representação de um fenômeno pontual e específico,
enquanto que a função do painel de monitoramento é a de representar uma
dinâmica de interação entre indicadores, ou seja, suas relações causais,
processuais e/ou de complementaridade dos fenômenos medidos pelos
indicadores.

A essência do termo monitoramento é a palavra "aviso". Sua origem é o latim,

"monitum", e pode ser interpretada como aquilo que lembra, adverte, aconselha.

Dois modelos mais comuns de monitoramento da execução são conhecidos por

Monitoramento Gerencial e Monitoramento Analítico. Suas características
principais são:

• Monitoramento Gerencial: realizam o acompanhamento das ações em

suas diferentes fases. Usualmente empregados para auxiliar no processo
decisório onde são envolvidos prazos, prestação de serviços e metas de
determinado programa ou projeto. Utilizam de sistemas informatizados com
planilhas de acompanhamento e geram muitos dados estruturados ou não.

• Monitoramento Analítico: trata-se de um esforço sistêmico de gestão

onde dados históricos são acompanhados e comparados com dados atuais de
execução. Podem relacionar gestão de custos, produtividade e desempenho.
Utilizam de indicadores de tendência que possibilitam a projeção de resultados.

Sousa (2013) sugere cinco etapas que devem ser seguidas para a elaboração
de um painel de monitoramento:

1a. Definição do programa a ser monitorado, seus objetivos, suas ações, sua
lógica de intervenção;

26
2a. Definição dos eixos analíticos e definição das unidades de análise;

3a. Coleta de dados e indicadores de contexto;

4a. Coleta dos indicadores do programa;

5a. Construção do painel de indicadores na forma de gráficos para análise

comparativa no tempo e território.

6_ TRATAMENTO DE DADOS E RELATÓRIOS

Após a obtenção dos dados, que pode ser coletado de forma direta, via
questionário e/ou entrevista, ou indireta, via lançamentos ou publicações, o
recolhimento de eventuais evidências e captação de dados suplementares,
parte-se para a tabulação e análise. Os relatórios são partes importantes do
processo devido conter, além dos dados tratados, informações que possibilitam
a tomada de decisão para possíveis ajustes, correções, replanejamento da
estratégia, etc.

6.1_ Análise de dados

Partindo da coleta de dados, via técnicas abordadas, que estão relacionadas

diretamente com os propósitos e o objeto de estudo e que podem envolver a
análise de documentos, observações e questionários, segue-se para a análise.

A análise de dados é um processo reflexivo buscando promover ordem, estrutura

e significado. O objetivo é a transformação dos dados coletados em informações
orientadoras, de forma útil e acreditáveis.

Os dados, coletados dos indicadores, uma vez processados proporcionarão

analisar possíveis tendências, diferenças ou variações concebidas dentro de
uma janela de opções, visto que as informações carregam oportunidades para
ampliar os conhecimentos. Conforme a característica do dado, este poderá servir
para uma análise qualitativa ou quantitativa.

A Análise Qualitativa se caracteriza principalmente por: indagar sobre o porque

de determinado fato ou situação problema ocorrer; compreender aspectos
motivacionais; auxiliar na definição de hipóteses e conjecturas; realizar

27
aprofundamento exploratório; servir de precursor indutivo; possibilitar o
conhecimento de tendências, comportamentos e atitudes; esclarecer sobre
determinada questão específica de projetos e programas; e expandir a visão
sistêmica sobre a situação em estudo.

A Análise Quantitativa serve principalmente para: realizar inferências

dedutivas; estudar ações e intervenções; fornecer dados para analisar hipóteses;
medir os níveis de intervenções, atividades e tendências; proceder em análises
conclusivas; e gerar informações quantificáveis sobre dimensões e intensidades
de situações problemas. Utiliza-se do recurso da estatística para melhor
compreensão dos dados coletados, sendo que a utilização da ferramenta
matemática pode prestar-se para descrever situações ou realizar inferências.

6.2_ Relatórios

Existem três tipos básicos de relatórios:

• Técnico: que consiste em um instrumento para o monitoramento da

execução das ações planejadas e é utilizado para descrever e consolidar
informações sobre o andamento e progresso de projetos ou programas.
Através deste se extraem informações úteis para realizar possíveis
intervenções e necessidades de adequações.

• Desempenho: busca avaliar de forma crítica os avanços obtidos, por fase

ou módulo de gerenciamento, considerando relevância, eficiência e
eficácia. São emitidos pareceres quando à necessidade de intervenções
e oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Possibilitam a
geração de lições aprendidas e subsidiam a gestão do conhecimento.

• Conclusivo: utilizado para realizar o fechamento conclusivo do ciclo do

projeto ou programa, apresentar o progresso conquistado e os objetivos
alcançados ou não. Geram além de lições aprendidas, as boas práticas.
Serve também para reorientar estratégias consequentes, tomando por
base a visão de médio e longo prazos, possibilitando uma comparação,
via benchmarking.

Para gerar melhor compreensão do esforço empreendido de gerenciamento do

projeto ou programa, os relatórios devem ser socializados para as equipes
envolvidas, através de reuniões de discussão crítica, porém com olhar
contributivo, que possibilitarão o fortalecimento e o sentimento de pertencimento
daqueles que participam dos processos.

28
Observa-se que o processo estratégico de qualquer mudança institucional
requer compreensão, comprometimento, persistência, união e liderança. Estes
elementos proporcionam elevada sinergia e contribuem para o avanço da
maturidade nos processos de gestão.

7_ MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESCOLAR

Com base na gestão escolar democrática que se apoia na Constituição Federal

de 1988 (Art. 60, inciso II), na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional
(Lei 9.394/96 - Art. 30, inciso VIII), no Plano Nacional de Educação e em
normativas e resoluções estaduais, e que em suma, envolve a comunidade
escolar (gestores, professores e colaboradores em geral), alunos, pais e
comunidade, temos que o gestor principal, caracterizado pelo Diretor de Unidade
Escolar, possui ampla responsabilidade na gestão da escola.

Luck (2009) coloca que os dirigentes de escolas eficazes agem como líderes,
pois estimulam os professores e colaboradores da escola, alunos e a
comunidade a buscarem exercer todo o potencial na promoção de um ambiente
escolar educacional positivo, como também encoraja os investimentos em favor
do desenvolvimento próprio, orientado para a aprendizagem e a construção do
conhecimento, com criatividade e proatividade na resolução de problemas e no
enfrentamento das diversas dificuldades.

O Diretor da Escola deve dominar várias competências no exercício de sua

liderança. Existem duas grandes correntes teóricas a respeito de competências,
sendo que a corrente americana trata sob o olhar da capacidade gerencial e da
necessidade de conhecer e qualificar-se para as demandas do ambiente,
enquanto que a corrente europeia vê a competência como prática e produção do
indivíduo dentro de determinado contexto. Porém ambas tratam a questão como
um saber agir responsável e a capacidade de entregar valor na forma de
resultados. Logo, além do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

29
necessárias à função, há de considerar as realizações obtidas no exercício da
função gerencial.

Sob uma visão administrativa, Fleury e Fleury (2001, apud Santana et al 2013)
apresentam um conceito de competência moderno e que agrega várias
correntes: competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica
mobilizar, entregar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econômico à organização social e valor social ao indivíduo.

Luck (2009) relaciona as seguintes competências requeridas ao gestor escolar:

liderança, comunicação, planejamento, organização, capacitação,
monitoramento e avaliação. Para Davis (2002, apud Aragão 2016), as
competências que o gestor deve apresentar relaciona-se com a capacidade de
ter visão global da situação escolar e ter em mente o ponto de partida e de
chegada, assim como a capacidade de mobilizar o grupo para o trabalho coletivo.

Logo, observa-se que para o exercício do cargo de Diretor de Unidade Escolar

é exigido um somatório de competências gerenciais, técnicas e comportamentais
que devem ser monitoradas e avaliadas. O exercício do acompanhamento visa
favorecer ao alcance dos objetivos e metas pré-estabelecidas com cada Diretor
no acordo de resultados.

7.1_ Dimensões do Monitoramento e da Avaliação do Programa Estrada do

Conhecimento

O monitoramento e a avaliação buscarão verificar os processos instalados e as

práticas de gestão orientadas para o alcance dos objetivos e metas. Este
acompanhamento estará voltado para a gestão focada em resultados e o
desempenho do Diretor da Unidade Escolar. Será considerada o ciclo de gestão,
que inclui o planejamento, a execução e o controle das ações, projetos e planos
desenvolvidos pela escola.

Conforme Anexo III do Edital 001/2017 Seduc, as dimensões de competência

técnica requerida aos Diretores de Unidade Escolar são:

30
• Dimensão Administrativa:

o Gestão dos espaços físicos e patrimônio;

o Gestão dos processos administrativos da escola;

o Organização do trabalho escolar;

o Gestão de pessoas e clima organizacional;

o Organização dos registros e documentação escolar;

o Liderança organizacional.

• Dimensão Pedagógica:

o Fundamentos e princípios da educação em todos os níveis, etapas

e modalidades;

o Gestão escolar participativa;

o Gestão para a diversidade;

o Conselho Pedagógico Escolar;

o Planejamento, monitoramento e avaliação dos resultados da

aprendizagem;

o Construção coletiva do projeto pedagógico da escola;

o O acesso, o atendimento, a permanência e a aprendizagem do

aluno.

31
• Dimensão Legislação Aplicada a Educação:

o Constituição Federal de 1988 (Capítulo III, Seção I – Da

Educação);

o Lei nº 9.394/1996 - Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

(LDB);

o Lei nº 13.005/2014 - Plano Nacional de Educação (PNE);

o Lei 2.139 - Sistema de Ensino do Estado do Tocantins / Associação

de Apoio à Escola;

o Lei 2.977/2015 - Plano Estadual de Educação do Tocantins;

o Lei nº 1.818/2007 - Estatuto dos Servidores Públicos Civis do

Estado do Tocantins.

• Dimensão Financeira:

o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica –

Fundeb - Constituição Federal de 1988 (Emenda Constitucional nº
53/2006);

o Programa Dinheiro Direto na Escola – PDDE (Resolução nº 10, de

18 de abril de 2013);

o Lei de Responsabilidade Fiscal – Lei nº 101/2000;

o Programa Escola Comunitária de Gestão Compartilhada -

Instrução Normativa nº 011/2006 – Diário Oficial nº 2.317 - TO;

o Programa Nacional de Alimentação Escolar – PNAE – Lei Federal

nº 11.947/2009 e Resolução nº 26/2013 – MEC / FNDE;

o Transporte Escolar – Resolução CETRAN nº 006/2009;

o Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993 – Licitações e contratações.

32
8. GLOSSÁRIO

Ação_ é qualquer atividade definida para o alcance de determinado objetivo.

Amostra_ em estatística, representa o subconjunto de elementos

representativos de uma população.

Banco de Dados_ conjunto de dados agrupados por fontes diretas (aplicação

de questionários, entrevista, etc.) ou indiretas e secundárias (dados já coletados
e tratados por terceiros. Exp.: IBGE).

Dado_ representa uma unidade amostral.

Efetividade_ parâmetro que mede um ou mais resultados de efeito real oriundo

do alcance total ou parcial de um objetivo.

Eficácia_ parâmetro resultante, reconhecido como produto de uma ou mais

ações.

Eficiência_ parâmetro referente à utilização de recursos de forma competente e

que confere o melhor rendimento.

Estatística_ ramo da matemática que se ocupa com a coleta de dados, análises

e interpretações. A estatística científica é utilizada para obter e organizar as
informações em banco de dados, que podem ser resumidos, analisados e
interpretados por meio de comparações e julgamentos.

Impacto_ parâmetro que mede os resultados de transformação de dada

realidade nos médio e longo prazos.

Implantar_ tem por finalidade introduzir, estabelecer e elevar determinado

iniciativa.

Implementar_ tem por finalidade a ação de pôr em prática, executar ou

assegurar a realização de determinado objetivo.

Indicador_ permite acompanhar e avaliar o alcance dos objetivos propostos.

Deve ter uma base mensurável para sua avaliação e mostrar quantidade,
qualidade e tempo em relação ao objetivo proposto.

Inferência_ é uma dedução realizada pela interpretação de dados e

informações. A inferência estatística se refere à forma com que são realizadas
as generalizações a partir de informações incompletas (dados amostrais),
contendo sempre um certo grau de incerteza.

33
Lições aprendidas_ identificação de oportunidades de aprendizagens oriundas
da execução de tarefa ou ação de projetos/programas que podem ser registrados
e socializadas para utilização futura.

Objetivo_ caracteriza-se por possuir finalidade alcançável a partir de um

cronograma planejado e com recursos disponíveis.

Plano_ parte maior e mais ampla de um objetivo complexo.

População_ em estatística é o conjunto de observações sobre determinada

representação, quer sejam fenômenos ou indivíduos que possuem pelo menos
uma característica em comum. Se caracterizam por poderem ser finita e limitada
ou infinita e ilimitada.

Programa_ parte derivada de um plano e que possui objetivos intermediários.

Projeto_ parte menor de um programa com objetivo mais específicos, delimitado

por um escopo, prazo determinado e parâmetros bem definidos.

Risco_ é a probabilidade de um determinado evento ou condição interna ou

externa afetar negativamente o desenvolvimento do projeto ou programa. Assim
como o risco com consequências negativas, existe o risco positivo, porém é
menos usual tratá-lo para fins de gestão.

Sustentabilidade_ é uma característica ou condição de determinada ação,

processo ou resultado, de usar os recursos atuais sem, no entanto, comprometer
sua disponibilidade e acesso para as futuras gerações.

Tarefa_ parte menor, caracterizado por entrega bem definida, com grande
especificidade de objetivo, que integra uma ação dentro de um contexto de
projeto.

Stakeholders_ representam pessoas ou organizações, internas ou externas,

que possuem interesses específicos em dado assunto.

34
9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAGÃO, M. S. (2016) Uma análise do modelo de gestão da escola pública

de Arraias – TO. RELPE, v. 2, n.2, p. 117-132. Arraias.
CEGOV - Centro de Estudos Internacionais sobre Governo (2014). Curso de
Capacitação EAD de Planejamento Estratégico Municipal e
Desenvolvimento Territorial: módulo 3, monitoramento e avaliação.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos.
Porto Alegre.
CONTANDRIOPOULOS, A-P.; CHAMPAGNE, F.; DENIS, J-L.; PINEAULT, R.
(1997) A avaliação na área da saúde: conceitos e métodos. In HARTZ, Z. M.
A., (org.). Avaliação em saúde: dos modelos conceituais à prática na análise da
implantação de programas. FIOCRUZ, ABRASCO. Rio de Janeiro.
BANCO INTERAMERICANO DE DESENVOLVIMETO BID / CENTRO
LATINOAMERICANO DE ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO -
CLAD. (2007) Modelo abierto de gestión para resultados en el sector
público. Inter-American Development Bank. Felipe Herrera Library. Washington
- Caracas.
GUBERMAN, G. e KNOPP, G. (2011) Monitorar a prática para aprimorar o
que se aprende: examinando sistemas internacionais de monitoria e
avaliação como benchmarking para a experiência brasileira. Anais do IV
Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília.
HAYDT, R. C. C. (1997) Avaliação do processo ensino-aprendizagem. Ed.
Ática. São Paulo.
HERCOG, B. P. et al (2013) Guia de monitoramento e avaliação em
convivência e segurança cidadã. Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento - PNUD. Brasília.
INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL (2016)
Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis. São Paulo.
JOPPERT, M. P. e SILVA, R. R. (2012) Guia Metodológico para
Monitoramento e Avaliação Participativa de Ações Municipais.
Confederação Nacional de Municípios – CNM e Programa das Nações Unidas
para o Desenvolvimento – PNUD. Brasília.
LATIN AMERICAN PUBLIC OPINION PROJECT - LAPOP (2010) Manual de
Procedimentos, Normas e Funções do Entrevistador. Vanderbilt University.
Tennessee - USA.
LEMOS, C. S. (2009) Gestão pública orientada para resultados: avaliando o
caso de Minas Gerais. Dissertação de Mestrado. Fundação Getúlio Vargas. Rio
de Janeiro.

35
LÜCK, H. (2009) Dimensões de gestão escolar e suas competências. Ed.
Positivo. Curitiba.
MEC/INEP (2004) Dicionário de Indicadores Educacionais. Instituto Nacional
de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - Ministério da Educação
/ Governo Brasileiro. Brasília.
PINHEIRO, M. T. (2011) A participação do escritório de gerenciamento de
projetos públicos na gestão pública orientada para resultados. Dissertação
de Mestrado. Universidade Federal do Tocantins. Palmas.
PMBOK/PMI® - Project Management Institute (2004) Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®). 3ª Edição.
Project Management Institute. Pennylvania - USA.
SANTANA V. C. N., FERREIRA P. A. e LOURENÇO C. D. S. (2013)
Competências Gerenciais de Diretores de Escolas Estaduais de um
município mineiro: um estudo comparativo entre a legislação e a percepção
dos gestores escolares. IV Encontro de Gestão de Pessoas e Relações de
Trabalho. Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
- ANPAD. Brasília.
SOUSA, M. F. (2013) Conceitos básicos em monitoramento e avaliação.
ENAP - Curso de ambientação para servidores do INEP. Secretaria de Avaliação
e Gestão da Informação. Brasília.
UNICEF - PNUD - INEP/MEC (2004) Indicadores da qualidade na educação:
ação educativa. Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF), Programa
das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) - Ministério da
Educação (MEC) / Governo Brasileiro. São Paulo.

36