Análisis Foda “Cómo

convertir una gran

estrategia en un gran
desempeño”
Michael Mankins & Richard Steele

Ingrid Espinoza – Francisca Salazar

Horacio Oliveros – Cristián Rojas
29/06/2016
Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 2
Análisis Foda. ................................................................................................................................. 2
Fortalezas: ................................................................................................................................. 2
Oportunidades: ......................................................................................................................... 3
Debilidades: ............................................................................................................................... 3
Amenazas: ................................................................................................................................. 3
RECOMENDACIÓN ..................................................................................................................... 4
CONCLUSIÓN ................................................................................................................................. 4
RESUMEN ...................................................................................................................................... 5
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 5
ANEXOS ......................................................................................................................................... 5
Introducción

El texto denominado “Cómo convertir una gran estrategia en un gran desempeño”,

trata de las diferencias producidas entre lo que se plantea como estrategia y los logros
obtenidos después de un tiempo dado, en promedio, las empresas sólo alcanzan 63%
del desempeño financiero que prometen sus estrategias (gráfico Anexo 1) , esto se
debe en gran manera a que existen errores en sus planificaciones y ejecución,
además se ha comprobado que pese a todo el tiempo y energía que se dedica al
desarrollo estratégico, muchas empresas tienen poco control de los resultados o logros
de los objetivos propuestos en la estrategia. En el texto se relata un estudio que
determina cuales son los principales errores en la implementación, operación y
verificación de la estrategia, que de manera habitual, comete la alta dirección, además
de exponer cuales son las potenciales soluciones para alcanzar los objetivos.

Análisis Foda.

Fortalezas:
El estudio realizado a las principales empresas y a las estrategias planteadas por cada
una de ellas, demuestra que todas tienen un objetivo común, el cual es rentabilizar sus
recursos, en algunos casos diversificando su mercado u ordenando lo que ya se tiene.
Las empresas destinan recursos para crear una estrategia, utilizando para ello, a un
grupo humano con gran capacidad de gerencial como encargados del proceso
estratégico, son altamente hábiles en plantear metas y objetivos, poseen un
conocimiento detallado del negocio y por ello son capaces de reconocer los procesos
que de ahí salen. Además, si la estrategia se plantea ordenada y con objetivos reales,
la empresa está dispuesta a destinar los recursos financieros que se requieran.

Otro punto importante es que se cuenta con empresas donde la estrategia planteada,
se encuentra en orden con los objetivos alcanzados, ello nos sirve para realizar las
comparaciones entre creación de cada estrategia y los resultados entregados por cada
uno de ellos.
Oportunidades:
Como se señaló en el artículo, la brecha entre estrategia y desempeño, en la
actualidad alcanza solo un 63% del desempeño financiero prometido en la estrategia,
con lo cual, cualquier mejora al mismo, ya será un avance. Existen muchos procesos
que se pueden mejorar para disminuir la brecha y los recursos que se destinen a ella,
se verán fácilmente recuperados si se logra aumentar el porcentaje de lo proyectado
en la estrategia. Las mejoras al proceso estratégico y los ejemplos del porque falla el
control sobre el mismo, son fáciles de verificar y realizar el seguimiento.

Debilidades:
Una de las debilidades de texto es que las empresas no tienen sentido claro hacia
dónde se dirige la empresa, además no hace partícipe a todos los niveles de la
organización. Podemos detectar partes cruciales en la estrategia que llevarán a la
empresa a no cumplir sus objetivos, como por ejemplo toma de decisiones, no
identifican prioridades en el sentido que no basa sus estrategias en resultados de
negociaciones entre los participantes del proceso de formación estratégica, por ello no
emplean la lógica económica real, si no que plantean metas y objetivos bajo
proyecciones a largo plazo, sin considerar las variaciones económicas que afectan el
sistema en el transcurso del desarrollo de la estrategia, causando desviación de
recursos y perdida de objetivos. Por otro lado, las empresas no comparan resultados a
largo plazo, habitualmente comparan con el año anterior y eso desvirtúa el objetivo
principal que es verificar el cumplimiento del desempeño, desde el punto de partida del
plan estratégico.

Es habitual que los ejecutivos responsables de la estrategia, olviden su

responsabilidad con el cumplimiento de metas, y hasta cierto punto de vista, les
incomoda hacerse cargo del mal desempeño del sistema.

Amenazas:
Una de las amenazas detectadas en el documento, es la perdida en el control o
supervisión del plan estratégico, el seguimiento de las acciones es clave fundamental
del éxito para conseguir la disminución de la brecha entre la estrategia y el
desempeño. Además, los líderes tienden a perder la disciplina en la aplicación de los
procesos, ello les hace tomar medidas erróneas al momento de mover el timón para
ajustar el rumbo.
RECOMENDACIÓN

Como recomendación, podemos destacar que para disminuir la brecha entre estrategia
y desempeño, debemos considerar siempre proponer metas realistas y objetivas,
realizar el seguimiento continuo de la estrategia y establecer acciones correctivas
inmediatas si así se requiere, entre otras cosas destacamos:

 Evite las descripciones largas y tediosas de metas pomposas.

 En vez de ello, utilice un lenguaje claro para describir lo que su compañía hará y lo
que no hará. Debatir supuestos, no pronósticos.
 Construya equipos multifuncionales con gente de estrategia, marketing y finanzas
para asegurarse de que los supuestos que subyacen a sus planes de largo plazo
reflejen tanto la lógica económica real de los mercados en los que opera, como su
desempeño verdadero frente a los competidores.
 Usar un marco analítico riguroso.
 Asegúrese que el diálogo entre el centro corporativo y las unidades de negocios se
realice en un marco sólido, como el de las ¿reservas de utilidades?
 Discuta tempranamente el despliegue de recursos.
 Genere pronósticos más realistas y planes más ejecutables al discutir desde el
comienzo el nivel y momento oportuno para desplegar recursos cruciales.
 Identifique claramente las prioridades.
 Priorice las tácticas para que los empleados sepan claramente a dónde dirigir sus
esfuerzos.
 Monitoree continuamente el desempeño.
 Compare el despliegue de recursos y los resultados con el plan, usando un
feedback continuo para volver a fijar supuestos y reasignar recursos.
 Recompense y desarrolle habilidades de ejecución.
 Motive y desarrolle a su equipo. Al seguir estas reglas podrá cerrar la brecha entre
estrategia y desempeño.

CONCLUSIÓN
Para realizar una buena estrategia y tener buen desempeño se debe tener claros los
objetivos estratégicos y siempre identificar las prioridades, con esto debemos
monitorear continuamente el desempeño y apuntar a nuestro nivel jerárquico así
lograremos motivarlos y se podrá romper la brecha que existe entre desempeño y
estrategia.
RESUMEN
En promedio, las empresas sólo entregan el 63% del desempeño financiero que sus
estrategias prometían. Estas empresas, además no comparan los rendimientos reales
con los esperados. Esto se traduce en una desconexión entre el desarrollo estratégico
la asignación de recursos, el plan operativo y/o presupuesto anual termina impulsando
la estrategia a las inversiones a largo plazo de la empresa, además, la gestión del
portafolio se descarrila, pues no se puede determinar iniciativas agregan mayor valor
a la empresa, se aporta presupuesto a proyectos que no crean valor los que si crean,
quedan en una posición de menoscabo a brecha estrategia desempeño se pude
también explicar por una combinación de factores, como planes formulados, recursos
mal utilizados, cortes de comunicación, una limitada asignación de responsabilidad
cuanto a resultados todos estos factores pueden generar una cadena de eventos. Se
aprueban estrategias, se comunican mal, lo que impide que se transformen en
acciones específicas y planes de recursos, por lo que los niveles más altos de la
organización no saben que se espera de ellos, que tienen que hacer, cuando con que'
recursos por lo que los resultados no se materializan, como nadie se responsabiliza
por el déficit, el ciclo se repite el periodo entrante.

BIBLIOGRAFÍA

file:///C:/Users/Colegio/Downloads/Estrategia%20y%20desempe%C3%B1o%20(supuestos).pdf

ANEXOS