“Benchmarking”

“UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO”

Facultad de Ingeniería Civil, de Sistemas y Arquitectura

Escuela Profesional de Ing. Sistemas

“Benchmarking”

Integrantes:

GARCIA GONZALES Marjorie Anais

MECHAN SANCHEZ Johan
RONCAL ALVARADO Deysi
SANDOVAL SANDOVAL, Medaly
TARRILLO ROJAS, José
VASQUEZ CARLOS, Yanira

CURSO:

Contabilidad

CICLO:

III ciclo

Lambayeque – Perú
2016
 BENCHMARKING

Introducción

El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)

y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra compuesta sin

embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del término provendría de

la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían un corte o marca en

una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una extensión de tierra. El corte

servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el

instrumento de medición, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban

hechas con base en la posición y altura de dicha marca.

Esta práctica nace en EE.UU a partir de los años sesenta, gracias a la influencia

tanto del premio de calidad Malcolm Baldridge como a organizaciones relacionadas con

la gestión de la calidad y de benchmarking, aunque no se populariza hasta finales de los

ochenta. A diferencia de las organizaciones europeas, en las cuales no tuvo la misma

aceptación. La CE comenzó a promocionarlo a partir de 1998, debido al conocimiento

de sus beneficios potenciales. Para su expansión, se contó con las acciones que

desarrolla la Fundación Europea para la Calidad (EFQM) desde finales de los años

1990.

El concepto “benchmarking” surgió a partir de los años ochenta, cuando la

Compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación

a sus competidores.

La utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos,

con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su

utilización por administraciones públicas (benchmarking público) y agencias

gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la

implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc.

(Leiva, 2003)

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilización del benchmarking en

el sector público, han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones

con entornos más eficientes. (Solfa, 2012)

Definición:

Benchmarking es el proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y

servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas

como líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas.

“Un proceso continuo de comparar productos, servicios y diversas funciones

contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en

la industria.” “Buscar al mejor en cualquier parte del mundo y compararse con él, para

mejorar o es llevar a cabo estudios de referencia”.

Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y

procesamientos de trabajo de las empresas, las cuales se reconocen como representantes

de las mejores prácticas y cuyo propósito es el mejoramiento organizacional.

El Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y

aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no,

analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de las mismas,

aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

 Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no

puede estar centrado en la comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de

cara a un adecuado análisis comparativo, implica además, la presencia de diferentes

tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios de selección de

referentes competitivos.

“Es el continuo y sistemático proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores

prácticas de la industria que puedan a la organización a un nivel de desempeño

superior” (Spendollini, 1992)

“Proceso de investigación industrial que permite a los gerentes desarrollar

comparaciones entre compañías sobre procesos y prácticas que permitan identificar lo

“mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva”

(Camp. 1989).

El benchmarking es una herramienta que implica

un proceso continuo con el fin de analizar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las compañías que son

reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de

hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa

manera encaminarse a realizar mejoras en la

organización.

El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio

comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros

agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de lograr

objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización propia.

Importancia

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la

comparación, sino en la medición del impacto que pueden tener estas comparaciones

sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil y necesario para

llegar a realizar mejoras y cambios.

Por otro lado cabe destacar la faceta innovadora de este tipo de gestión

denominada benchmarking. Hablamos de innovación encontrando su sentido como

herramienta que busca nuevas ideas, lo cual realiza copiando, rastreando, comparando,

dentro de la legalidad y entre los principales líderes del sector, entre los competidores

dentro de un mismo mercado.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización

como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta

actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades

que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades

que no generen valor (o no sea el deseado).

Dentro de éste tema influye la globalización y el uso de las nuevas tecnologías

de la información y comunicación (TIC) hacen que las organizaciones busquen nuevas

fuentes de competitividad. Una de las técnicas más utilizadas por las organizaciones es

el benchmarking. A nivel general, para comprender este tipo de práctica tenemos que

entender el mundo tan competitivo en el que vivimos, el entorno cambiante, donde se

busca estar a la altura del mejor.

 En conclusión, el benchmarking es la consecuencia

de una administración para la calidad, además de ser una

herramienta en la mejora de procesos y la cual quedó

definida por "David Kearns" como la toma de referencia de

los mejores y lograr adoptar sus métodos y estrategias,

dentro de la legalidad establecida.

Historia del Benchmarking

El Benchmarking nace en Estados

Unidos a finales de los años sesenta,

convirtiéndose en una herramienta de gestión

empresarial desde finales de los ochenta en

EEUU. Se trata de una herramienta de

autoevaluación y evaluación comparativa del

rendimiento de la empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso

de aprendizaje organizacional.

Para algunos, es una técnica de mejora operativa (Cox y Thompson, 1998), para

otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa (Camp, 1989);

unos la definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva (Watson, 1993),

mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora

continua y la autosuperación (Spendollini, 1992).

El concepto de “benchmarking” surgió a partir de los años ’80 cuando la

Compañía Xerox se interesó en investigar cómo comparaba su desempeño con relación

a sus competidores. No fue hasta inicios de los ’90 que se convirtió en una herramienta

gerencial aceptada por que ayudaría a mejorar el desempeño de las organizaciones.

 El término de benchmarking fue acuñado por la empresa norteamericana Xerox

en 1976, y la denominación y conceptualización formal del benchmarking, con su

contenido actual, se atribuye a la publicación de la obra de Camp en 1989

Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior

Performance

En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados

logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking. Comparaban sus productos

con los de sus competidores. A partir de 1990 se aplicó a otras áreas, finalmente se

buscó superar la competencia.

OBJETIVOS:

Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos

estándares de desempeño. Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el

cambio en las prácticas de trabajo existentes. Basar sus metas en una orientación

externa. Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

Tipos de Benchmarking

1. Benchmarking interno:

Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparación que

podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros

de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes

compañías, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la misma

compañía son más eficientes y eficaces. Podemos así establecer patrones de

comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estandard para

iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los

estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la

 eficiencia. Se comparan parámetros entre distintas ubicaciones de una misma

organización.

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia

empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos

puntos difíciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos

empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.

Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando

acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos.

En este tipo de benchmarking se da por hecho que existen diferencias entre los

distintos procesos de trabajo de una misma organización como resultado de la geografía,

la historia local de la organización, la naturaleza de la administración y la de los

distintos empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la organización

en donde los procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes de

la organización.

El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los

estándares de desarrollo interno de la organización. Cuando las compañías identifican

sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de

benchmarking al poder transferir esta información a otras partes de la organización.

Además es muy útil para motivar a los empleados a comunicarse entre sí y estimula la

solución conjunta de problemas. Se pueden presentar dos desventajas, que la

información recopilada internamente represente un enfoque limitado del aspecto que es

objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organización que de alguna

manera afecte los hallazgos.

2. Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking

competitivo y el genérico.

2.1. Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una

organización, con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el más

conocido por las empresas. Podremos observar, por lo tanto, cómo han

funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en otras organizaciones

.En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como

investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de

nuestros competidores más directos, este trata de evaluar los productos,

servicios y procesos de la organización con actividades similares que ha

identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza entre

competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un

intercambio reciproco. Este tipo de benchmarking se enfoca en la

identificación de los productos, servicios y procesos de trabajo de los

competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar

información específica y compararlos con los de su organización. El

benchmarking competitivo resulta de gran utilidad cuando la empresa busca

posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el

mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que

las organizaciones que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales

de distribución, fuentes de empleo o proveedores internacionales que son

idénticos o por lo menos similares. Además de estas ventajas posee otra la

cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin antes

aplicar las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.

Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan

comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la

organización en estudio, realizándose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor

competidor y e, en otro caso con los tres competidores mas importantes de su sector

industrial.

2.2. Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin

importar en qué industria o mercado se encuentre. Consiste en la comparación

de funciones o procesos afines con independencia del sector al que pertenecen

sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden ser idénticos en

empresas de sectores y actividades diferentes.

Así, departamentos de contabilidad, facturación, control de stocks, logística,

etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la empresa en estudio,

así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas

de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.

3. Benchmarking funcional: Comparar los estándares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de

otra empresa, sea o no competidora, pero que se considera líder en un área

específica de interés. En muchos casos se puede utilizar información compartida

entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un

mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son

competitivos directamente entre sí. Por tanto, el benchmarking funcional es

aquel que comprende la identificación de productos, servicios y procesos de

trabajo de organizaciones que podrían ser y no son competidoras directas de su

organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores

 prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación de

excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Este

tipo de benchmarking se puede enfocar en cualquier organización de cualquier

industria.

4. Benchmarking de Diagnostico. Se centra en la identificación de debilidades y

fortalezas internas de la empresa, ayudándose del análisis DAFO y a la búsqueda

de diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que

enfoquen los puntos débiles encontrados para proceder a posibles áreas de

mejora. Seguidamente adjuntamos un ejemplo de análisis DAFO , realizado en

una empresa a la que aplique un benchmarking.

5. Benchmarking Completo. Este proceso puede ser denominado como una

herramienta de gestión estratégica, que procuraría la mejora en la empresa, la

innovación y la creación de ventaja competitiva sostenible, en base al

aprendizaje. El proceso comenzaría con la búsqueda e identificación de las

mejores prácticas o procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los

de la propia organización, con el objetivo de aprender y obtener información que

ayude a la organización a desarrollar acciones que mejoren su performance”.

Este proceso incluiría la elaboración e implementación de un plan de mejora en

base al conocimiento aprendido.

Su éxito dependerá de la capacidad de la organización para gestionar la información de

manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma innovando convenientemente

con eficacia. Lo cual, implica la gestión de un proceso de cambio relacionado con la

adaptación, e implementación de las prácticas estudiadas a la propia empresa.

El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas:

1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del

proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus

necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer

benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos

necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una

exitosa investigación.

2. Formar un equipo de benchmarking. Aunque el benchmarking puede ser

conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son

actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la

segunda etapa importante del proceso de benchmarking.

Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros

del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar

que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas

y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.

3. Identificar a los socios del benchmarking. La etapa del proceso es identificar

fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de

benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se

practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura

de administración y marketing, informes de otras organizaciones y bases de

datos computarizadas por nombrar algunas. También se incluye en esta etapa el

proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y

organizacionales. Lo que la gente más teme al enfrentar el proceso de

benchmarking es ir a hablar con otra gente y más cuando es el competidor.

Mucha gente no está de acuerdo con la fraternización con la competencia, lo que

 puede llevar a defender una posición contraria al empleo de los procesos de

benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como los datos son

confidenciales, las otras organizaciones no cooperaran. También se preguntan

que porque una empresa más grande va a cooperar con una más pequeña, son

temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso de

benchmarking.

El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras

organizaciones puede ser por:

1. Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer.

2. Confabulación: Temen que sea una confabulación ponerse en contacto con

gente de la competencia. Si se le da un buen uso a la información no es

confabulación.

3. Incomodidad: Se sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia,

pero esto se elimina después de un tiempo de trato.

4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. Durante esta etapa del

proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la

información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos

en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la

información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para

hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del

cliente original, y se producen recomendaciones para la acción.

 4.1. Recopilación de la Información

Entrevistas Telefónicas: bajos costos, fáciles de implementar. Tardan mucho

tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en el teléfono.

Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de

información pero son costosas, consumen mucho tiempo.

Encuestas fáciles de estructurar, muy económicas, fácil de analizar pero son

impersonales, deben ser cortas.

Publicaciones en Medios de Comunicación fácil aplicación, poco costosa,

acceso público y grandes cantidades de información, consume mucho tiempo,

traducir el material extranjero.

Investigación de archivos: fácil recopilación, poco costosa pero hacen falta

datos, gasta mucho tiempo.

Además, existen algunos factores que determinan los métodos para recopilar esta

información según algunas empresas expertas: limitación del tiempo y recursos,

experiencia y filosofía.

4.2. Organización de la Información

Es importante organizar la información recopilada con el fin de que sea útil. Para

ello hay que generar una estrategia de organización desde antes de comenzar a recopilar

la información. Las siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:

 haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.

 Lleve a cabo una matriz de información para identificar la información.

 Analice por fases

 Resuma datos.
 4.3. Análisis de la Información

El próximo paso es analizar la información y continuación hay algunas

recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el significado de

la información:

 Verificar si la información es correcta o errónea

 Identificar patrones (tendencias generales)

 Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que

no sirven)

 Detectar la información fuera de lugar

 Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las organizaciones y como
manejan los negocios).

5. Actuar. Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente

original y por lo usos de la información de benchmarking. La acción que se

realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de

recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en

parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se

incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento,

incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

El objetivo primario del Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la

más fácil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero

más que todo este proceso, el benchmarking es un estímulo y apoyo para el cambio.

Hay varias clases de acciones básicas de actividades que tienen lugar en esta etaPA, las

cuales son:
 o servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking

o servir de resumen de toda la información recopilada

o servir de registro para las organizaciones que solicitaron el cambio

o servir de producto de comunicación entre empleados y otros deptos. De la

organización.

o Servir de base de comunicación con las partes externas

o Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la org.

Referencias
Acosta, J. T. (1999). BENCHMARKING - Metodologia de Desarrollo y Aplicación.
Obtenido de http://eprints.uanl.mx/7321/1/1020126448.PDF
Leiva, F. M. (2003). Benchmarking y marketing. Obtenido de
http://www.ugr.es/~franml/files/Bmk%20y%20mk%20estrat%20ciudades.pdf
Solfa, F. d. (2012). BENCHMARKING EN EL SECTOR PÚBLICO Aportes y
propuestas de implementación para la Provincia de Buenos Aires. Obtenido de
http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/25886/Documento_completo__.
pdf?sequence=1
Spendollini, M (1992) “el proceso de benchmarking”. Bogotá: Norma
Glosario:

 Circunscrito: limitar o redar una cosa o tema

 Estándar: Que es lo más habitual o corriente, o que reúne las características

comunes a la mayoría.

 Gubernamental: perteneciente o relativo al gobierno del Estado

 Parámetros: imprescindible y orientativo para lograr evaluar o valorar una

determinada situación.

 Benchmarking: puede definirse como un proceso sistemático y continuo para

evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en

organizaciones
 “Benchmarking”

Definición Tipos

Importancia 1. Benchmarking Interno

2. Benchmarking Externo
3. Benchmarking Funcional

Historia 4. Benchmarking Diagnostico

5. Benchmarking Completo

Modelo del proceso

Benchmarking de
etapas

El Temor de los Empleados

puede ser por:
1. Determinar en que se se va
hacer Benchmarking
2. Formar un equipo de
1. Tradición benchmarking
2. Confabulación 3. Identificar a los socios
3. Incomodidad
4. Recopilar y analizar la 5.
información
5. Actuar