Máster en Logística

Estructuras y Modelos Organizacionales en

el contexto Empresarial actual
Objetivos

Estructuras organizacionales.

Objetivo General
• Identificar las diferentes estructuras empresariales a
enfrentarse en el mundo laboral, así como su
funcionamientointerno yrespectiva tipología.

Objetivos Específicos
• Diferenciar los tipos de organigramas y relacionar su
aplicabilidad en varios contextos organizacionales.
• Conocer los elementos a tomar en cuenta para la
elaboración de descripciones de puestos de trabajo.
• Conocer lainformación básica que deben contener
los Manuales de Organización.

Modelosdeculturaorganizacionalesen
el mundo actual.

Objetivo General
• Quelos alumnos conozcan los conceptos básicos dela
cultura empresarial, asícomo su influencia en la
política organizativa.

Objetivos Específicos
• Conocer las características de la Cultura empresarial.
• Analizarlaimportanciadelaexistenciadeunacultura
organizativa compartida por todos los empleados
como base de la integración y motivación de los
mismos.
• Establecer los elementos que conforman la cultura
• Analizar la tipología de culturas
• Revisarlasrelaciones entrecultura deempresay el
cambio organizacional.
• Aplicar los conocimientos adquiridos a la evaluación
de casos prácticos.

3
Objetivos

Nuevos modelos de negocio.

Objetivo General
• Conocerlosprincipios básicos delos modelosdenegocio,
así como su aplicación organizacional actual.

Objetivos Específicos
• Conocer las nuevas tendencias empresariales y los nuevos
modelos de negocio.
• Analizar elimpacto del entorno organizacional frente a los
nuevos modelos de negocio.
• Estudiarlaimportancia deidentificarlosrecursos
estratégicos clave en la organización.
• Valorar el desarrollo de los mercados en la red social y las
emociones en los nuevos modelos de negocio.
• Identificar ydiferenciarlos distintos tipos deempresa en
la cadena de valor de Internet.
• Aplicarlosconocimientosadquiridos alaevaluación de
casos prácticos.

Modelosdeculturaorganizacionalesen
el mundo actual.

Objetivo General
• Que los alumnos conozcan los conceptos básicos de la
cultura empresarial, así comosu influencia enla política
organizativa.

Objetivos Específicos
• Conocer las características de la Cultura empresarial.
• Analizar la importancia de la existencia de una cultura
organizativa compartida por todos los empleados como
base de laintegración ymotivación de los mismos.
• Establecer los elementos que conforman la cultura
• Analizar la tipología de culturas
• Revisar las relaciones entrecultura de empresa y el
cambio organizacional.
• Aplicarlosconocimientosadquiridos alaevaluación de
casos prácticos.
INDICE

5
1. Estructuras organizacionales.

1.1.- Introducción
1.2.- Organigramas
1.3.- Descripción de funciones o puestos de trabajo
1.4.- Manuales de Organización

2. Modelos de culturas organizacionales en el mundo

actual.

2.1.- ¿Qué entendemos por cultura de empresa?

2.2.- Clasificaciones de la cultura organizacional
2.3.- Características primarias de la cultura organizacional
2.4.- Funciones de la Cultura de Empresa
2.5.- Factores Internos y Externos de causa y manifestación
de la cultura de la empresa
2.6.- Mantenimiento de la Cultura Organizacional
2.7.- Cultura y Cambio organizacional
3.- Nuevos modelos de negocio.

3. 1.- Introducción
3. 2.- Modelo de Negocios
3.3.- TendenciasEmpresariales
3.1. Rupturadelacadenadevalortradicionalyaparición
de nuevos modelos de negocio
3.2. La importancia de identificar los recursos
estratégicos clave
3.3. El desarrollo de los mercados en red social
3.4. El valor de las emociones en los nuevos modelos
de negocio

4.- Análisis de los nuevos modelos de Negocios

4.1 Proveedores de acceso a internet (ISP)

4.2 Proveedores de acceso a internet (OSP)
4.3 Agregadores de contenidos: portales
4.4 Proveedores de contenidos.
4.5 Comercio electrónico

7
1. Estructuras organizacionales.

1.1. Introducción

Existen una serie de herramientas útiles para describir o

representar laestructura organizativa deuna Empresa.
Tales herramientas son, por lo tanto, instrumentos o
medios mediante los cuales se ofrece una ciertavisión de
algunos aspectos esenciales deuna organización dada.
Tales herramientas describen la estructura de forma
estática, mientras que la estructura es viva, completa y
dinámica.

- Las herramientas más aplicadas son las siguientes:

- Organigramas.

- Descripción de funciones o puestos de trabajo.

- Manuales deorganización.
1.2. Organigramas

Podemos definirlos como la representación gráfica de

determinados aspectos de la estructura de una empresa.

Aspectos que muestran básicamente los organigramas:

A) Las principales Unidades Estratégicas de los Negocios

(UEN).

B) Los principales canales de comunicación y de relaciones

-representados por líneas de trazo continuo o discontinuo,
según se trate de relaciones jerárquicas o de
asesoramiento-.

C) Conciertaslimitaciones,lanaturalezalíneaostaffdelas
unidades.

D) Los niveles y curso de la autoridad y responsabilidad.

E) A veces, también, los niveles jerárquicos.

F) Pueden indicar el título de cada actividad.

G) Enalgunos casos,el número depersonasqueintegran

una UEN.

Perohay otros muchos aspectos quelosorganigramas no

soncapacesderepresentar: loslímites decompetenciay
de autoridad en las zonas de tangencia delos servicios, la
coordinación de funciones y los diversos tipos de
relaciones. En resumen, los organigramas no muestran la
auténtica y profunda realidad de la organización, sino su
manifestación más elemental.

9
Tipos normales de organigramas:

A) Vertical: Representan la estructura colocando al

ejecutivo máximo en la parte superior del
organigrama y a los inferiores en la parte más
baja, con lo que se obtiene una representación
gráfica piramidal. Este es el sistema tradicional,
que acentúa la idea de escalón jerárquico.

B) Horizontal: Representan alorganigrama de

izquierda a derecha, quedando el puesto de
mayor jerarquía al lado izquierdo y los demás
esparciéndose haciala derecha, en orden de
importancia

C) Circular: El organigrama se representa por

círculos concéntricos, ocupando el ejecutivo de
mayor rango el círculo central más pequeño y así
sucesivamente hasta el círculo más grande. Este
tipo elimina los problemas de estatus y de
jerarquía que implican los otros -concebidos de
arriba hacia abajo o de izquierda a derecha-. Por
otrolado muestran lanaturaleza dinámicadelas
relaciones

Ejemplo:

Modelo de organigrama CIRCULAR (Basado en la aparición del personal polivalente)

Finanzas

Ventas Gerencia Compras

Servicios
Ventajas e inconvenientes que se obtienen con la confección de los organigramas:

Ventajas Inconvenientes

Su elaboración obliga a la reflexión, No pueden reflejar adecuadamente las

mediante la cual pueden descubrirse relaciones humanas en profundidad, aunque
defectos de organización. la línea de trazos continuos o discontinuos
sea unsustitutivo.

Contienen información básica, pero muy
gráfica, sobre las actividades de la empresa,
por lo que pueden ser utilizados como
instrumentos de difusión y formación en el
puesto detrabajo.
Permiten observar a primera vista la
naturaleza mancomunada y solidaria de las
diversas funciones.
Aportan una cierta idea de rigidez, de
excesiva delimitación de campos.
Planteanproblemasdeestatus,yaqueen
ellos se representa la distinta posición de
mando de las personas.

No hay que olvidar tampoco el coste de su

confección, que sólo está justificado en la
medida que sean útiles y no se cambien con
demasiada frecuencia.

Estructura organizativa

Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones
asignadas alos miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la
estructura organizativadeunaempresaeselesquemadejerarquización ydivisióndelasfunciones
componentes de la misma.

Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o
informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La
estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los
individuosquecomponenlaorganización,noenfunción desuubicaciónenlaestructuraformal,
sino en función de influencia sobre otros miembros. 2

11
a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización transfiere o pasa una o
más funciones a otro miembro.

b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos

homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente
adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc.

Departamentalización

La calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de la departamentalización

ydelaconsecuente delegación defunciones yautoridad parael desarrollo eficiente delasmismas.
La departamentalización tiene un aporte esencial que es la especialización más la división del
trabajo, e implica el riesgo de tener que lograr la coordinación entre las unidades definidas.

Existen dos modelos de departamentalización:

a) Por procesos: se agrupan las actividades por procesos o actividades, maximizando el aspecto
especialización.

b) Por objetivos: se divide cada sector en subsectores que cuentan con iguales objetivos que la
unidad superior a la cual repostan, con lo cual se optimiza la coordinación.

Dentro de la departamentalización por objetivos existen varias variantes, las cuales se clasifican en
función del concepto agrupador de funciones en sectores. Se pueden mencionar las siguientes
estructuras de departamentalización, utilizando una gerencia comercial:3

a) Departamentalización por Función: cuando las unidades de la organización se definen por la

naturaleza del trabajo.

Agrupación Funcional 4
b) Departamentalización por Producto: se agrupan en las funciones en relación con las líneas de
productos. 5

c) Departamentalización por Territorio o Geográfica: se agrupan en funciones en relación con la

zona geográfica en la cual interactúan las actividades. Ejemplo estructura Apple: 6

Gerencia Comercial

Apple América Apple Europa Apple del

Pacifico

Canadá Australia
Francia

América
Latina/Cari Japón
be

Servicios Asia
Venta y
Marketing
Regional

1
D) Departamentalización por Proceso o Equipo: se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especialización. 6

Clientes
Planificación
Analista de Mercado Investigación del producto Pruebas

Clientes

E) Departamentalización por mercado: Se agrupan las actividades en función del tipo de cliente o
canales dedistribución.7
 F) Organización Matricial:

Según Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial

crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de mando.
Combina la descentralización de la toma de decisiones
con la diversidad. Relaciona dos o más perspectivas de
los negocios (producto/mercado, producto/función,
etc.) 8

Director de
operaciones de
productos

Según Robbins (1996 p.

350) la estructura
matricial crea una doble
cadena de mando que
explícitamente infringe el
principio clásico de la
unidad de mando".

15
1.3.- Descripción de funciones de trabajo

Entendemos por tal una enumeración de los objetivos,

responsabilidades y tareas de un servicio o puesto de
trabajo. Las descripciones de puestos de trabajo deben
contener los siguientes datos:

• Definición de la Unidad o título del puesto.

• Su titular.
• Localización en el organigrama.
• Persona o unidad de la que depende.
• Unidades subordinadas.
• Descripción sumaria del objetivo básico o misión del
puesto.
• Enumeración más detallada de sus funciones
principales.
• Autoridad que posee y límite de ella.
• Relaciones que mantiene con otras Unidades.

Los procedimientos usuales para hacer la descripción de

funciones exigen en todos los casos la participación del
titular, la colaboración de un especialista en la materia y la
supervisión del jefe. Los más utilizados son:

a) Cuestionario: Se facilita al titular del puesto un

cuestionario que debe reflejar qué hace, cómo hace,
cuándo hace, dónde hace, y para qué hace su función.

b) Entrevista entre el titular del puesto y un técnico por lo

general del departamento de Recursos Humanos,
quien mediante preguntas llega a precisar el contenido
del puesto.

c) Cuestionario-entrevista: El titular cumplimenta

previamente un cuestionario y, con él a la vista, el
especialista mantiene con aquel una entrevista para,
finalmente, elaborar la descripción.

d) Observación directa: El especialista se dedica a

observar la tarea que realiza el titular. Este sistema es
sólo válido para puestos muy operativos, y
normalmente debe completarse con una entrevista
muy simple.
 Los procedimientos
usuales para hacer la
descripción de funciones
exigen en todos los casos
la participación del titular,
la colaboración de un
especialista en la materia
y la supervisión del jefe”.

17
 VII. Exigencias de Conocimiento

Formación académica Área de conocimiento: licenciado en administración de empresas –ADE-, derecho, psicología
título y especialidad e ingenierías; especialista en dirección y gestión de recursos humanos o alta gerencia.

Experiencia específica y Experiencia igual o superior de 5 a 8 años gerenciando y administrado empresas de

conocimientos: consultoría con énfasis en recursos humanos.

Conocimientos específicos: en planificación y creación de estrategias de dirección y políticas

administrativas, penetración de mercados ypresupuestos, conocimiento de procesos de
reclutamiento y selección, así como sus respectivas técnicas, coaching, assesment center,
entrevistas tipo BEI, así como planificación de acciones formativas, desarrollo de
competencias y en general de todos los procesos de la gestión de los recursos humanos.

Ambiente de trabajo. Elpuestose ubicageneralmente enunsitiocerrado(oficina),en unambienteagradable.

Riesgo físico:
-Caídas al mismo ó diferente nivel por: pisar sobre objetos, Desnivel en pisos superiores,
Bajada o subida en escaleras.
- Daños a la vista por mucho uso del computador.
-Golpes con mueble de oficina.
-Heridas por manipulación de material de oficina.
Esfuerzo:
El puesto exige un esfuerzo físico de estar sentado / parado constantemente y caminando
periódicamente y requiere de un grado de precisión manual y visual medio.

19
1.4.- Manuales de Organización

Los Manuales de Organización son un instrumento en los

que se compendian los aspectos básicos de la estructura
organizativa y directiva de la organización.

El contenido de los manuales puede ser el siguiente:

Credo de la Seexpresala opiniónquesetengasobre la

Empresa función y fines de la empresa; constituye
una declaración de principios muy general.
Políticas y Deben ser lo suficientemente generales
objetivos para que perduren a lo largo de un
generales considerable período de tiempo. No se
deben reflejar las políticas u objetivos
concretos.
Principios Los manuales también suelen contener
organizativos una declaración en la que constan los
y directivos principios organizativos que deben
aceptados aplicarse en relación con la estructura de la
Empresa. Así, consta en ellos los criterios
para crear servicios, asignar autoridad,
crearunidadesauxiliares,ejerciciodel
mando, delegar autoridad,
Organigramas El manual normalmente contiene uno
generalyotro básico de toda la Empresa, y
varios específicos de las principales
unidades.
Descripción Son esenciales en el manual de
detallada de organización. El principal problema a
las funciones dilucidar enesteaspecto eshastaqué nivel
seleccionadas de la estructura debe describirse. Lo
normal es que no se descienda más allá del
4º o 5º nivel.
Funciones Además de la descripción de las funciones
comunes de delosprincipales servicios,elmanual
todas las puede contener una definición de las
posiciones funcionescomunes a todas lasposiciones
directivas directivas, detallando sus competencias en
materias de planificación, organización,
coordinación ycontrol.
 Los manuales suelen contener unas normas generales
deprocedimiento para los casos en que un mando
proponga un cambio de su estructura. Así, puede
decirseque,conelvistobuenodesujefe,cualquier
mandopuede proponer cambiosde estructura que, una
vezinformadosporelserviciodeorganización,son
aprobadas por el jefe que corresponda, comunicadas a
toda la Empresa e incorporadas al Manual.

Porúltimo, debemosreferirnosaciertosaspectos
formales que deben tenerse en cuenta y entre ellos los
siguientes:

a) Lapresentación externa esconveniente cuidarla,

haciendo el manual sugestivo. Aunque el hábito no
hacealmonje,ayudamuchoacomprendersu
imagen.

b) Como la organización es evolutiva, hay que tener

previstas las correcciones. Para ello conviene que las
Lamejorestrategiainterna, unManualclaro. páginas del manual sean fácilmente sustituibles. Por
el mismo motivo es conveniente que exista un
control decorrecciones.

c) Es muy útil que las descripciones de puestos y los

organigramas mencionen la fecha de su confección.

d) Pueden asignarse a cada UEN un número de código

quecoincida, por ejemplo, conel quecorresponda a
efectospresupuestarios, y una siglaparasignificar
abreviadamente su denominación.

21
2.1. ¿Qué entendemos por cultura de empresa?

Cultura de Empresa:
También conocida como cultura empresarial, podemos
definirla como el conjunto de formas de pensar, de sentir y
deactuar que son compartidaspor los miembrosque
componen la organización, y que los identifican ante sus
clientes, proveedores y el entorno en general.

La cultura es propia de cada organización, y en cada una de

lasorganizacionessiemprehayuna cultura. Esun proceso
evolutivo donde sus elementos varían con el cursar del
tiempo, y unos se extinguen y otros se solidifican, pero la
cultura como tal no desaparece sino que sufre procesos
continuos detransformación.

La cultura organizacional es la médula de la organización

que está presente en todas las funciones y acciones que
realizantodossusmiembros. Lacultura determinalaforma
como funciona una empresa, reflejándose en sus
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible
donde la visión adquiere su guía de acción.

El éxito de los proyectos de transformación depende del

talento y de la aptitud de la gerencia para cambiarla cultura
de la organización de acuerdo alas exigencias del entorno.
Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven la cultura
organizacional como "la conducta convencional de una
sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particularesyéstosasuvezinfluyen entodassusacciones".
Porlo tanto la cultura, por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puedeser cambiadasillega a
entenderse la dinámica delproceso deaprendizaje.

Dentro de este marco conceptual la cultura organizacional

tiene la particularidad de manifestarse a través de
conductas significativas de los miembros de una
organización, las cuáles facilitan el comportamiento en la
misma, identificándose básicamente a través de un
conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como
elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin
(1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura
de una organización, porque los valores y las normas van a
influir en los comportamientos de sus miembros.
 Al cultivarse una cultura en la organización sustentada
por sus valores, se persigue que todos los integrantes
desarrollen una identificación con los propósitos
estratégicos de la organización y desplieguen conductas
dirigidas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir,
una cultura es el modo particular de hacer las cosas en
un entorno específico.

En la cultura de empresa existen subsistemas

filosóficos y actitudinales. El subsistema filosófico se
vincula con la misión, visión y valores de una
organización, pues estos aspectos son responsabilidad
explícitaydirectadelaaltagerencia. Enefecto, sonlos
directivos que deben asumir el papel de facilitadores
para esbozar y concretar su misión, visión y valores.

El otro subsistema, el actitudinal, mantiene mucha

dependencia del subsistema filosófico, comprende todo
loconcerniente aloscomportamientos, sentimientos,
relacionesycomunicaciones,sentidodetrabajoy
Una misión, una visión…un Proyecto de futuro.
responsabilidades,inclinaciónparticipativa,lealtade
involucración afectiva; este representa la fuente
principal del clima organizacional.

Misión

Equivale a la respuesta del para qué existe la

organización, es la razón de ser de cualquier
organización, pero no es menos cierto que la misión
proporciona sentido y propósito, definiendo una función
social y metas externas para una institución y
definiendofuncionesindividualesconrespectoala
función organizacional.

Elsentidodelamisiónrequiere quelasorganizaciones
se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un
impacto sobre la conducta y permite que una
organización configure su actual comportamiento,
contemplando un estado futuro deseado.

Visión

Usamosestetérminoparahablardelfuturodeuna
organización. Ésta puede ser vista a partir delas
necesidades o requerimientos futuros de la
organización, que puedan ser utilizados para propiciar
unapercepción compartidadelanecesidaddelcambio
y una descripción de la organización futura deseada.

23
Una visión exitosa generalmente está constituida por
grupos de individuos comprometidos con la
organización y queestán dispuestos aproporcionar
todo su potencial para el logro de los objetivos
propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y está
arraigadaenelconjunto devalores,interesesy
aspiraciones de un individuo.

Valores

Pero no podemos olvidar el papel que juegan, ya que

son la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así
como, las creencias y conceptos básicos deuna
organización y, como tales, forman la médula de la
cultura organizacional.

Losvaloressonloscimientosdecualquiercultura
organizacional, definen el éxito en términos concretos
para los empleados y establecen normas para la
organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de
lafilosofíaquelaempresatengaparaalcanzareléxito,
los valores proporcionan un sentidodedirección
común para todos los empleados y establecen
directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada

Institución, las normas vienen a ser los manuales de
instrucciones paraelcomportamiento delaempresay
de las personas Robbins (1991).

En consecuencia, los planteamientos descritos

anteriormente conducen apensarquelosvalores
están explícitos en lavoluntad de los fundadores de las Los valores son los
empresas, en las actas de constitución y en la cimientos de cualquier
formalización de la misión y visión de las cultura organizacional,
organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es
sólo la creencia o la convicción, sino también su definen el éxito en
traducciónenpatronesdecomportamientoquela términos concretos para
organización tiene derecho de exigir a sus miembros. los empleados y
Los valores se generan de la cultura de la empresa, por
lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente establecen normas para la
sonexigiblesy setoman en cuenta paralaevaluación y organización”
el desarrollo del personal que integra laorganización. (Deal y Kennedy, 1985).
Ejemplo Cambiar de idioma.

Ejemplo de cultura The Coca – Cola Company.

Nuestra gente y nuestra visión, cultura y valores

En Coca-Cola tenemos grandes sueños. Y con más de 120 años de éxito, sabemos cómo enfocar
nuestros esfuerzos y lograr todo lo que nos proponemos hacer.

Nuestra misión es sencilla y nuestros objetivos claros:

Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espíritu.
Inspirar momentos de optimismo gracias a nuestras marcas y nuestras acciones.
Crear valor y marcar la diferencia en todo lo que hacemos.

La visiónCoca-Cola

Entonces, ¿cómo alcanzamos nuestros objetivos?

Durante muchos años hemos enfocado, reformado y puesto a punto nuestra visión de manera
que en la actualidad contamos con una estructura única, el sistema Coca-Cola, que nos ayuda a
trabajar con nuestros socios embotelladores, centrándonos en las siguientes áreas para cumplir
nuestra misión.

Imagen de un tapón de Coca-Cola

25
Durante muchos años hemos enfocado, reformado y
puestoa punto nuestra visión de manera que en la
actualidad contamos con una estructura única, el
sistema Coca-Cola, que nos ayuda a trabajar con
nuestros socios embotelladores, centrándonos en las
siguientes áreas para cumplir nuestra misión.

Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar

y estimulamos a nuestros empleados a dar cada día
lo mejor de sí mismos.
Planeta: somos un ciudadano global responsable que
marca ladiferencia.
Socios: cultivamos una red ganadora de socios y
forjamos una lealtad mutua.
Portafolio: ofrecemos al mundo un variado
portafolio de marcas de bebidas que prevén y
satisfacenlos deseosy necesidadesdela gente.
Beneficios: elevamos al máximo los rendimientos
para los accionistas al tiempo que tenemos presentes
nuestras responsabilidades generales.

Si analizamos nuestro éxito en los últimos años,

queda patente que estamos teniendo éxito en todas
estas áreas. Seguimos registrando beneficios.

Nuestra red global de embotelladoras nunca ha sido

tan sólida. Y, lo que es igual de importante, cada año
que pasa dirigimos nuestra actividad de manera más
sostenible que nunca .

Una cultura única

¿Qué hay detrás de nuestro éxito? Creemos que todo
se debe a la cultura única que compartimos en Coca-
Cola y que reflejamos en todo aquello que hacemos.
Pero por encima de todo, en nuestra gente se
manifiesta en una cosa: la pasión que ponen a aquello
que hacen. Aunque eso no significa que haya una
única fórmula para alcanzar el éxito. Creemos que
hay un número infinito de combinaciones.

Algunos somos extraordinariamente analíticos y muy

creativos. Algunos destacan como líderes e
innovadores. Otros están sumamente
comprometidos con el cambio y siempre buscan
maneras más sostenibles de hacer las cosas. La lista
es larga.
Pero por detrás de esta variedad, hay algo que todos
nosotros compartimos: podemos convertir nuestra
pasión en acción. Trabajamos dentro de un marco
amplio que nos concede mucho margen para la
creatividad y, fundamentalmente, la libertad para
testar nuevas ideas. Si juntas todo eso te
encuentras con un entorno donde todo el mundo
puede hacer que su pasión cobre vida con
beneficios reales y tangibles para la empresa.

Nuestros valores

Junto con nuestra pasión por el éxito, hay otros

muchos valores arraigados en nuestra cultura,
valores que todos compartimos:

Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor

Integridad: serauténticos
El Equipo, la máxima expresión de valores
Responsabilidad: sitiene queser, dependedemí

Colaboración: Capitalizar los beneficios del talento

colectivo

Innovación: buscar, imaginar, crear

Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien.13

27
2.2. Clasificaciones de la cultura organizacional

De acuerdo a su grado de fortaleza

Una cultura organizacional puede ser Débil o Fuerte. Una

cultura fuerte esloideal de una organización. Una cultura débil
es la que se debería de cambiar.

Características Débil Fuerte

Autonomía Supervisión estrecha. Supervisión general. El

Individual El personal tiene poca personal tiene libertad
libertad en su trabajo de resolver los
problemas de su
puesto.

Estructura Puesto de trabajo Puestos de trabajo

estandarizado. Reglas flexibles. Reglas y
y procedimientos procedimientos no
debidamente formalizados
formalizados.
Apoyo La gerencia centra La gerencia muestra
más su atención en la gran interés, ayuda y
producción ymuestra afabilidad por su
escasointerés por su personal.
personal
Recompensa y Seaprecian ypremian Las compensaciones y
Desempeño la fidelidad, el ascensos que se
esfuerzo, la otorgan al personal
cooperación. Se están basados en su
desconocen los nivel de productividad.
niveles productivos
del personal
Tolerancia al La gerencia mantiene La gerencia
conflicto un nivel mínimo de intencionalmente
conflicto constructivo, aumenta la intensidad
debido a la presencia del conflictofuncional
de conflictos o constructivo, lo
disfuncionales o suficiente para que
destructivos siga siendo viable,
autocrítico y creativo.
Tolerancia al Baja propensión al Elevada propensión al
Riesgo riesgo. No se estimula riesgo. Se alienta y
al trabajador a ser utiliza el talento
innovador creativo e innovador
del personal

Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú

(MINSA)
Aprovechar la capacidad de aprendizaje de las
personas requiere ofrecer las posibilidades y
oportunidades necesarias para que las personas
puedan aprender.

Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld

Cultura de la Academia
Este tipo de culturase caracteriza porque sus empleados son sumamente
expertos y tienden a permanecer en la organización escalando posiciones
y dominando muy bien el puesto que ocupan. La organización gusta de
reclutar jóvenes recién graduados, proporcionándoles tanto formación
comoun ambiente detrabajoestable, donde ellos pueden desarrollar sus
actividades. Ej.: universidades, hospitales, corporaciones grandes.

Cultura del Equipo de Béisbol Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Estas empresas
buscan trabajadores con talento con diversidad de edades y experiencia, y
luego les retribuyen de acuerdo a su productividad, recibiendo grandes
incentivos. Ej.: las agencias de publicidad.

Cultura del Club Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, siendo la antigüedad
muyimportanteen este tipo de organizaciones. En contraste conla
academia, en esta cultura se prepara a sus administradores para que sean
generalistas. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas,
empresas privadas fuertemente jerarquizadas.

Cultura de las Fortalezas Su preocupación eslasupervivencia parala seguridad en el puesto de

trabajo. Ej.: compañías de servicios y grandes minoristas.

Cada una de las cuatro

culturas tiende a atraer
determinadas
personalidades”.

29
Sonnenfeld concluye que cada una de las cuatro culturas tiende a atraer determinadas
personalidades. Esto es importante porque la cultura de empresa está relacionada con las
diferentespersonalidades de susintegrantes, y ello afectael gradoylafacilidadconlaque un
trabajador puede desarrollar unacarrera en su organización. Un ejemplo deello es el caso de
las personas que gustan y disfrutan los riesgos; si forman parte de una cultura del equipo de
béisbol tendrán muchas posibilidades de progresar, pero ello no ocurrirá si están en una
empresa con cultura académica.

Tipos de cultura basados en los diferentes derechos de propiedad (nivel de

implicación) de cada miembro de la organización

Esta clasificación, desarrollada por G. Jones, tiene como propósito explicar las culturas de
empresa inducidasinternamente:

Tipología de R. Deal y A. Kennedy

Esta se establece para la Cultura inducida externamente, con base en dos criterios:
• El nivel de riesgo del entorno que puede moverse entre elevado y débil.
• La velocidad de conocimiento de los resultados que puede ser inmediata o lenta.

La cultura de producción Se da cuando el proceso de producción se fundamenta en el uso de una

tecnología intensiva en capital y en la estandarización de los procesos de trabajo.
Las habilidades requeridas son bajas ylas inversiones en recursos humanos no
son necesarias. Por ello el comportamiento de los miembros no será difícil de
guiar y los derechos de propiedad de los mismos son débiles

La cultura burocrática Existe una disminución de las actividades rutinarias, con lo cual la complejidad
aumenta y se incrementan las dificultades de dirigir al factor humano. Si el
proceso de producción es intensivo en mano de obra; las habilidades requeridas
del personal se hacen mayores y más especializadas.
La especificación de los derechos y obligaciones, el establecimiento de áreas de
autoridadydeprocedimientoparaelreclutamiento, selecciónyformacióndelos
miembros, le confieren fuertes derechos de propiedad.

La cultura profesional Tiene lugar cuando el volumen de las tareas no rutinarias - tanto en términos de
variedad como en grado de dificultad - es alto y cuando, además, la función de
producción depende esencialmente de las habilidades de un personal
especializado. Aquílosderechos depropiedadestánmás bienrelacionados conla
persona que con el puesto.
 Estos tipos de cultura son:
Lacultura“macho” Riesgoelevado yniveldeconocimientode
los resultados de la acción con respuesta
inmediata. Conduce a actuaciones
individualistas de aquellos dispuestos a
enfrentarse con los riesgos y con la
búsqueda de satisfacción inmediata.
La cultura “bet the Desarrollada en entorno de altoriesgo y en
company” lo que la valoración de los resultados de las
decisiones debe esperar, debido a la
lentitud en el conocimiento de los mismos.
Es un tipo de cultura que propicia la acción
planificada y sistemática.
La cultura En un entorno sin apenas riesgos y con un
“process” “feedback” lento, se basa en reglas y
procedimientos. La continuidad y
predictibilidad soncaracterísticas deesta
cultura.

La cultura “work Tienelugar en unentorno poco arriesgado

hard-play hard” con un “feedback” inmediato y propicia el
trabajo de equipo y la acción.

La coherencia entre la Cultura, la Estrategia y el

plan de Acción

Cantera (1995), plantea que se debe reflexionar sobre

tres ámbitos de actuación:

1. Análisis de la cultura de la empresa.

2. Análisis de la estrategia de la empresa.
3. Análisis de la coherencia de la cultura con la
estrategia.

Conviene localizar el material cultural que ésta tenga y

conviene analizarlo con detalle.

Algunos ejemplos de dónde buscar los encontramos

en los siguientes aspectos:
• Historia
• Valores
• Símbolos
• Fundadores
• Signos.
• Etc.

31
 Una vez identificada por cualquiera de las tipologías
existentes la Cultura organizativa, conviene realizar un
análisis de la Estrategia que pretende acometer la
Dirección.

La estrategia se configura como un sistema que

orienta a la organización durante un tiempo,
estructurando las decisiones, sistematizandolas
relaciones entre la empresa/sociedad
ypermitiendo identificar a los recursos humanos conla
empresa.

Es decir, conviene saber qué eslo que quiere conseguir

laempresaenelfuturo,porquenoserálomismoni
aplicará el mismo plan de acción si la empresa se
encamina hacia una diferenciación por medio de una
diversificación de productosolíneas denegocio, quesi
lo que pretende es liquidar una línea de negocio o
integrar una en otra.

Estrategia y el Plan de acción Tambiénresultadevitalimportanciaanalizarla

coherenciaqueexisteentrelaactualCultura yla
Estrategia a conseguir. A veces en las organizaciones
pesa más el cómo se ha venido haciendo las cosas y
resulta muy costoso conseguir cambios de
comportamientos que serían los necesarios para
acometer la nueva estrategia empresarial.
 Cultura Estrategia
Material básico Identificación
de una cultura delaEstrategia

• Fundadores • Especialización
• Oficio • Integración
• Signos • Reducción
• Historia • Diversificación
• Valores • Liquidación
• Símbolos • Cambio total

Cultura organizacional ¿dónde estamos?

Integrativa/Alto
Parternalista
Compromiso
Enfocada a
la persona

Apática Exigente

Las compañías que estén

buscando cambiar su
cultura deberían construir
la moral de los empleados
a través de programas de
incentivos y de
capacitación, definiendo
claramente los valores a
través de la misión y la
visión, estableciendo
líderes fuertes que
marquen la pauta y que
empoderen a otros, y,
finalmente, creando
mejores relaciones tanto
con los empleados como
con los clientes
33
2.3. Características primarias de la cultura
organizacional

La identidad de sus miembros. Es el grado en que los

empleados se identifican con la organización como un todo
y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

a) Énfasis en el grupo. Las actividades laborales suelen

organizarse alrededor de los grupos y no de los
individuos.

b) El enfoque hacia las personas. Los procesos de toma

de decisiones de la organización consideran las
repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la misma.

c) Laintegracióndeunidades.Setratadelmodoenque
se estimula a que los diversos departamentos o
unidades delaempresafuncionen de forma coordinada
e independiente.

d) El control. Se fomenta la creación y desarrollo de

reglamentos y normas sobre los diversos procesos
productivos, que apoyen la supervisión directa con el
propósitodecontrolarelcomportamientodelos
miembros de la organización.

e) Tolerancia al riesgo. Es el grado en que se fomenta que

los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.

f) Los criterios para recompensar. Se trata de la forma

de distribución de las recompensas, como los aumentos
de sueldo ylos ascensos, enrelación con elrendimiento
del empleado, o por su antigüedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento

g) El perfil hacia los fines o los medios. Es la forma en la

quelaempresa orientasumisión:enunos casosse
perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
técnicas oprocesos usados para alcanzarlos.
 h) El enfoque hacia un sistema abierto. Aquí se
considera el grado en que la empresa controla y
responde a las exigencias del entorno.

i) Tolerancia al conflicto. Es el grado en que la

organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus dificultades, criticas, etc.

Siempre que utilizamos el término cultura

organizacional nos estamos refiriendo a una
organización donde existe una cultura dominante,
característica de la mayoría de las empresas, que es el
reflejo de los valores centrales que comparten la gran
mayoríadesus miembros. Silaorganizacióncarece de
cultura dominante, el valor de la cultura organizacional
como variable independiente disminuye, pues no existe
una interpretación uniforme de la conducta
considerada como aceptable o inaceptable.

La conjunción de características

35
2.4. Funciones de la Cultura de Empresa

La Cultura deEmpresa ejerce varias funciones dentro de la

organización. Así, Robbins (1996) se refiere a 5 de ellas:

a) Define límites. La cultura de empresa establece la

diferencia entre las diversas organizaciones, dándole
identidad propia y característica.

b) Refleja la identidad de los miembros con la

organización.Se concibe que los peligros asociados a la
identidad organizacional están comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos
conocidos, establecidos y compartidos por el grupo
social.

c) Genera el nexo entre los miembros y la organización

a través de la lealtad y el compromiso. Arias Galicia
(1974) menciona que es indudable que cada individuo
posee un organismo y una serie de habilidades innatas
que lo hacen característico y diferente a todos los
demás, pero también es ciertoque por mediodela
adquisición de la socialización adquiere nuevas
costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura
de empresa le imprime su sello.

d) Refuerzalaestabilidad social.Lacultura deempresa

define a las compañías de éxito, caracterizándolas como
aquéllasquedisponendeunacultura comparativa
fuerte, dondeexistenrasgosporelladefinidosque
permiten a cada uno de sus miembros identificarse y
auto clasificarse en su entorno, permitiendo que
cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades
que se generen de manera óptima.

e) Es un mecanismo de control. En este sentido la

culturadeempresapermitemarcarlasreglasdeljuego
organizacional,definido comolosdiferentesmodosde
pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema,
cuyos modos socialesde acción establecidos son
aplicados por los participantes mientras pertenecen a
los grupos de trabajo.
2.5. Factores Internos y Externos de causa y
manifestación de la cultura de la empresa

Pümpin, Kobi y Wünthrich s/f,observan la causa y la

manifestación de lacultura de la empresa en seis factores
internos, los cuáles señalamos a continuación:

a) La personalidad del fundador y de los directivos de

mayor nivel.

b) Los ritos y símbolos de la empresa.

c) Lainformación,elestilodecomunicacióninternay
externa.

d) Las estrategias.

e) Las estructuras y los procedimientos.

f) El sistema de gestión, el estilo de dirección.

A estos seis factores internos hay que sumarles otros dos

externos, quetambiéninfluyen enlacultura delaempresa,
y queson:

a) Lascondiciones marcodelaeconomía, latecnologíay la

ecología.

b) Las condiciones marco de la sociedad y de la cultura

(contexto político, social y socio cultural dellugar y
momento enque laempresa sedesenvuelve).

No cabe duda de que la cultura de una empresa influye de

manera decisiva en sus políticas y, lógicamente, en sus
técnicas y procedimientos.

37
2.6. Mantenimiento de la Cultura Organizacional

Mantenimiento

Podemos definirlo como el conjunto de acciones oportunas,

continuas y permanentes dirigidas a prever y asegurar el
funcionamiento normal, laeficiencia y labuena apariencia
de laorganización.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y

permanente a través de planes que contengan fines, metas
y objetivos precisos y claramente definidos.

• Prever significa: ver con anticipación. Conocer,

conjeturar lo que ha de suceder.

• Asegurar: establecer, fijar sólidamente, preservar de

daños a las personas o cosas.

• Funcionamiento: acción de funcionar.

• Normal: lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se

ajusta a ciertas normas fijadas de antemano.

Una dirección o división de mantenimiento eficiente y eficaz

debe ser capaz de proporcionar, en forma segura y
oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado a todas
las áreas de la organización.

Burack menciona que los valores emergen gradualmente

en las organizaciones con indicaciones básicas desarrolladas
por la misma organización en su inicio y definen cómo hacer
frente a su entorno.

Unavezconsolidadalacultura comobasedevaloresdentro
de una organización, se hace referencia a 3 fuerzas que
permiten conservarla como tal:
Elproceso deselección depersonal,elcualsirvede
marco de presentación de los diferentes valores y dela
cultura de la organización.

La alta dirección, cuyas palabras y conductas

establecenlasnormasquerigenlasactividadesdela
organización.

La socialización, que es el proceso de adaptación a la

cultura de la organización, ya que la etapa critica es el
inicio o ingreso a la organización.

La cultura identifica los resultados que más esperan los

implicados en la organización e indican a los miembros
de la misma como deben actuar.

Los valores organizacionales determinan si la

organización tendráéxito. Cuando los miembros de la
organización comparten una serie de valores unidos en
un sentido común de propósito o misión, pueden tener
resultados extraordinarios para la misma.

En elcampo organizacional los valoresculturales

definen elcarácter fundamental decadaorganización,
crean un sentidodeidentidad, fijan laslienaspara
implementar las prácticas, las políticas y los
procedimientos de la misma, establecen un marco para
evaluar la efectividad de su implementación, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron,
de brindar dirección como motivación.

los valores emergen

gradualmente en las
organizaciones con
indicaciones básicas
desarrolladas por la
misma organización en su
inicio y definen cómo
hacer frente a su entorno.

39
2.7. Cultura y Cambio Organizacional

La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios

acontecidos en el seno de una organización. El problema
reside en que si la organización debe asumirlos en forma
flexible, es decir, ha de adoptar una morfología viva que se
adapte alos cambios del entorno, nos encontramos con que
los valores culturales compartidos por los miembros de la
organización se caracterizan por la estabilidady arraigo en
las mentes individuales de los trabajadores.

Es por esta razón que el desarrollo constante de una cultura

que permita la adaptación al presente y la asunción de los
cambios acaecidos en la organización se convierte en un
instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a
findepromoverloscambioseintroducirnuevasideaso
métodos a la gestión empresarial.

Es necesario preparar las mentalidades individuales y

estructurar lasorganizacionesconelfindequedispongan
de la suficiente capacidad para rapidamente los nuevos
valores que han de conformar la cultura empresarial, así
como promover elrechazo deaquéllos que ya noson
válidos para dotar de movilidad a la organización.

Apartirdeesta premisalas organizaciones quequierenser

competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a
través de la adquisición de nuevos conocimientos que les
permitanestaralapardelentornoy,asuvez,asumirel
compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Estas estrategias deberían ser adoptadas por la gerencia

para el logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la
visión de la organización.

La esencia de la gestión de la alta gerencia es visualizar

acertadamentehaciadondesedebenencaminarlos
esfuerzosdeunaorganización,ylograr moverlaalmenor
costo.
Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la gerencia del cambio.

a) Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya
que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización.

b) Segundo:una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propiae independiente
dequienlopromueveodirige,esdecir,puedesucederqueenalgunosdeloscasosmás
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean lo planificado inicialmente aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es
motivado -entre otras cosas- al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio ocurren una serie de eventos y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes lideran el cambio.

c) Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes, por lo tanto, que no
sóloesimportante diseñaryplanificarelestadofuturodeseado,sinoanalizarprofundamente
el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de hábitos profundamente

arraigados en las personas que integran la organización. No hace falta insistir en las dificultades que
conlleva esta actuación. Las acciones a emprender consisten en:

La gestión del cambio, de enfoques, opciones, modelos, de los riesgos…

41
• Identificarlosvaloresculturalesdeseables.

• Diagnosticarlosvaloresculturales actuales

• Identificar las desviaciones existentes.

• Transmitir los nuevos valores

• Conversióndelosnuevosvaloresenunobjetivo
común, interiorizado y compartido por todos, a
través deunaestrategia que noha de traducirse
en un proceso conflictivo ni manipulador.

Larealizacióndeestasaccionespretendela
consecución de una cultura innovadora y global,
porque:

a) Lasnuevastecnologías afectan atodosy cada uno

de los componentes de la organización

b) La innovación ha de ser concebida como una

política integrada en la estrategia global de la
empresa

c) Es necesaria lamejora constante en el puesto de

trabajo y la asunción denuevas funciones y
responsabilidades como proceso dinámico y
continuo.

La cultura y la creatividad en la sociedad del

conocimiento están modificando la estructura de la
actividad económica y social en los países más
desarrollados. Porunaparte, lacultura estádejando
de ser un bien público dirigido de forma planificada a
lasélitesyseestáconvirtiendoenunaactividad La sociedades del
económica más, sujeta a las reglas del mercado, en lo conocimiento es una sociedad
quesehadenominado el sector delas industrias que depende de la
creativas. Por otra, la mayor parte de las industrias
tradicionalesestánincorporandolosvaloresdel constatación de que la
diseño y la creatividad a sus productos para producción, la distribución y la
diferenciarse de la competencia, de forma que los reproducción del
aspectos intangibles, derivados del pensamiento
creativo, han pasado a ser elementos fundamentales conocimiento ha cobrado una
de la oferta de los productos y servicios. Así, se ha importancia dominante frente
acuñado el término economía creativa para mostrar a los otros factores de las
la influencia que la creatividad tiene en el desarrollo
económico de la sociedad del conocimiento producción social.
3.1. Introducción

El impacto de las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación sobre la cadena de valor de determinados
sectores ha propiciado la aparición de nuevos modelos de
negocio que desafían a las grandes corporaciones
integradas verticalmente o estructuradas en grandes
conglomerados que han caracterizado la economía del siglo
pasado.

Estos modelos se despliegan en un nuevo tipo de mercado

que se configura en torno a las redes sociales que se están
construyendo en el ámbito de Internet.

43
3.2. Modelo deNegocio

El concepto de modelo de negocio se ha utilizado mucho en

los últimos años para hacer referencia a esta ruptura de la
cadena de valor lineal tradicional. Existe la posibilidad de
crear, producir y distribuir sin prácticamente poseer activos
tangibles.

Cambia el modelo de negocio porque ha cambiado la

estructura de organización de la actividad económica, como
consecuencia de un cambio en los recursos estratégicos
que hay que controlar para adquirir y mantener la ventaja
competitiva. Laconvergencia delas tecnologías dela
información y las telecomunicaciones con las actividades
multimedia han conducido a una importante
transformación en la forma de producir, distribuir y
consumir los contenidos creativos. Esta situación representa
una amenaza para los grandes oligopolios que han
dominado tradicionalmente estas industrias y, al mismo
tiempo, una gran oportunidad para aquellas nuevas
empresas capaces de desarrollar modelos de negocio que
posibiliten aprovechar económicamente las nacientes
posibilidades tecnológicas y estratégicas, a través de la
explotación de unos recursos y capacidades que les
permiten ofrecer productos diferenciados que generan
valor para los usuarios.1
3.3. Tendencias empresariales

Entre las tendencias empresariales más habituales

destacan, la ruptura de la cadena de valor y la aparición de
nuevosmodelosdenegocio,laimportancia delagestiónde
los recursos estratégicos clave, el desarrollo de los
mercados en red y el valor de las emociones en la
proposición devalor.

Ruptura de la cadena de valor tradicional y aparición de

nuevos modelos de negocio.

Los modelos clásicos de análisis del sector, desarrollados en

la décadadelos ochenta delsiglo pasadoy que habían
servido para definir las estrategias genéricas (por ejemplo,
el modelo de las cinco fuerzas difundido por Michael Porter
basado en el concepto de poder de mercado), yano pueden
explicarporsímismoslanuevarealidad empresarial.

El control de una importante cuota de mercado ya no

garantiza el éxito futuro y prolongado en el tiempo de la
empresa debido a la volatilidad de la demanda hacia otras
fuentes y proveedores de valor. La descomposición de la
cadena de valor tradicional –que se produce en muchos
sectores económicos y especialmente en las industrias
culturales ycreativas porlaexpansión delas posibilidades
de la digitalización- ha impulsado la aparición de redes de
valor en las cuales las relaciones lineales proveedor-cliente
se convierten en relaciones de asociación más flexibles, con
elfin de generar valor conjuntamente y adaptarse con más
rapidez a los cambios del mercado.

El fuerte desarrollo de las redes sociales, propiciado por

Internet, implica un paso más en la transformación de las
actividades económicas generadas deformacentralizada,
normalmente dependientes de una gran empresa hacia
mercados en el interior de las redes sociales, en los cuales el
valor se genera deuna forma mucho más interactiva y
descentralizada.

45
 La principal ruptura se produce en la distribución,
tradicionalmente controlada por las grandes
empresas (gatekeepers) que en muchos sectores
representaba un embudo por el cual tenían que
pasar todas las posibles iniciativas que quisieran
alcanzarelmercado.ConeldesarrollodeInternetlas
nuevasempresasdemenortamaño sepuedensaltar
los canales de distribución tradicionales, de forma
que lo que anteriormente era una gran ventaja para
las grandes empresas se puede convertir en su
principal problema, pues han de mantener distintos
canales de distribución con redes muy costosas que,
sin embargo, no les garantizan el control del
mercado.
En contraste, las nuevas empresas aparecidas en la
era de Internet pueden distribuir con un coste muy
pequeño y sin estructuras fijas.

La importancia de identificar los recursos

estratégicos clave.
Los recursos estratégicos de una empresa.
Elestudio deRuiz Navarro et al. (2008) ponede
manifiestoqueeléxitodelaempresaculturalse
construye a partir de recursos caracterizados más
porservaliosos ycomplementariosquepor ser
escasosodifícilesdeimitar.Estopermiteevitar
amenazas o aprovechar oportunidades emergentes,
ypuedenarticularseentresídemodorentable.

Dichos recursos comprenden los humanos

(entendidos como personas que poseen
conocimientos específicos sobre determinado sector
y, en menor medida, sobre administración
empresarial), los financieros, los relacionales
(relevancia deredesdecontactos conclientes,
proveedores, administraciones públicas y
competidores), los cognitivos (en especial, el
conocimiento generado internamente por
fundadores y empleados de la empresa cultural), y
los relacionados con el uso adecuado de las
tecnologías de la información y la comunicación.
En buen número de los casos actuales, los modelos
de negocio desarrollados tienen mucho que vercon
laimplicacióndelemprendedor,susconocimientos
específicos y red de contactos y las capacidades
empresariales que garantizan la profesionalidad de
los proyectos.

De manera ilustrativa, podemos observar algunas de

estas características en el caso de La Fábrica,
empresa privada dedicada a la gestión cultural que
se define como“una empresa con alma” y cuyo
objetivo consiste en promover el desarrollo de la
cultura contemporánea a través de proyectos
ambiciosos, de calidad y abiertos a la sociedad. Se
tratadeunaempresaconsolidada,consedesen
Madrid y Barcelona, que emplea a más de sesenta
trabajadoresy factura alrededor denueve millones
de euros anuales. Su actividadmásreconocidaes la
realización del Festival Photoespaña.

La Figura1recogelarepresentación desu modelo de

negocio. En él se destacala realización de proyectos
específicos en diversas áreas de actividad. Cada una
de ellas plasma laidentificación de una oportunidad
relevante desdeelpunto devistacultural yque,
simultáneamente, pueda resultar viable en lo
económico y sostenible en lo temporal. Los socios
fundadores aúnan experiencias profesionales
complementarias, uno en el campo de la cultura y el
otroeneldelaconsultoría estratégica,loqueles En buen número de los
permite disponer de los recursos clave para el casos actuales, los
desarrollo de sus actividades. modelos de negocio
desarrollados tienen
mucho que ver con la
implicación del
emprendedor, sus
conocimientos específicos
y red de contactos y las
capacidades
empresariales que
garantizan la
profesionalidad de los
proyectos.

47
 Experiencia y Formación Sostenibilidad en el tiempo

El desarrollo de los mercados en red social.

Muchasempresasestablecensu modelo de negocioatravés deredes sociales complejasenlas que

se establecen las operaciones de oferta y demanda. Están apareciendo de esta forma muchas
actividades emergentes que se desarrollan en el marco de las redes sociales fuera de los límites
tradicionales delos mercadosestablecidos. Enocasiones se producelaintegración delafunción de
producción y consumo en los propios participantes, lo que ha dado lugar a la acuñación de los
neologismos anglosajones produser o prosumer. Estas expresiones reflejan una nueva situación en
la que los consumidores de servicios y contenidos pueden ser al mismo tiempo generadores de
algunos deellos.

Laideadelmercadoenredsocialhasidodesarrolladapordiferentesautores, comoPotts,
Cunnigham, Hartley y Ormerod (2008) para quieneslasindustrias creativas son “un conjunto de
agentes en un mercado caracterizado por la adopción de nuevas ideas en el interior de las redes
sociales para su producción y consumo”,loque requiere un uso inteligente delas nuevas
tecnologías para crear, consolidar y ampliar este tipo de mercados basados tanto en la conectividad
como en estilos de vida que giran en torno a la identificación de la persona con un grupo definido
por cada una de las redes sociales.
La red social la definen como un grupo de agentes individuales conectados que toman las
decisiones de producción y consumo en función de las acciones o señales de otros agentes de la
red. Lo fundamental sería la comunicación e interacción entre los agentes, más allá de su mera
conexión. Las modas se convierten en un factor dinamizador y transformador de los mercados
así generados, puesto que ejercen una influencia determinante sobre las decisiones, conductas y
emociones de los miembros de la red. Dichas modas aparecen, crecen y desaparecen como fruto
de la voluntad de otros miembros de la red.

Por tanto, encontramos aquí una ilustración de la argumentación de Wernerfelt (2011) según la
cual el valor de un recurso (los derivados del proceso creativo) depende de los recursos
previamente poseídos (aquí, la creación y mantenimiento de redes sociales por parte de la
empresa) en función de los principales condicionantes institucionales y de entorno, tal y como se
indica en la Figura 2.

Mercados en Red Social en el ámbito cultural español

Legislación
Entorno
sobre
sectorial
propiedad
favorable
intelectual
MARCO INSTITUCIONAL

CO-OPETIDORES
RED SOCIAL

PROSUMERS

49
El valor de las emociones en los nuevos modelos de negocio.

Un aspecto fundamental para comprender los modelos de negocio en los mercados en red social es
identificar el importante papel que juega la gestión de las emociones en las propuestas de valor.

La caracterización del modelo de negocio que hacen Johnson, Christensen y Kagermann (2008)
permite ver cómo operan en él las emociones. En su opinión, un modelo de negocio consiste en
cuatro elementos independientes pero entrelazados, cuya combinación genera valor: la proposición
de valor, los recursos, los procesos y la fórmula para obtener beneficios.

La proposición de valor describe el producto o servicio que ayuda al cliente, de forma efectiva,
conveniente y asequible, a satisfacer una necesidad manifiesta. Esta propuesta puede abarcar tres
dimensiones: la funcional, la emocional y la social.

Este autor habla del capitalismo emocional: una cultura en la que las prácticas y los discursos
emocionalesyeconómicosseconfiguranmutuamente. Así,elafectollegaaser elaspectoesencial
del comportamiento económico, y la vida emocional sigue la lógica del intercambio económico. De
estamanera, lasemocionesseconvierten enmercancíasylasmercancías incorporanun
componente emocional.

En algunas empresas (en muchos casos, pequeñas y emergentes) la generación de un entorno

afectivopositivose presenta como una estrategia para conseguir unaorganización ampliada, se
busca que los productos de la empresa emocionen a las personas y que éstas pasen a formar parte
de su red de influencia.

A modo de ejemplo, en la Figura 3 se recoge larepresentación del modelo de negocio de Ilustrarte

en el que se destaca la importancia de generar una comunidad de la ilustración infantil unida por
lazosemocionalesyprofesionales,entornoalacreatividadylosinteresescompartidos.

MUNDO EDITORIAL

VISIBILID
AD
4. Análisis de los nuevos modelos de negocio.

Sibien no existen modelos denegocio puros, sehan

identificado cuatrotipos distintos deempresa alolargode
la cadena de valor de Internet: proveedores de acceso,
agregadores de contenidos (portales), proveedores de
contenidos y negocios de comercio electrónico.

Es posible distinguir dos tipos de respuestas competitivas al

fenómeno de Internet: creación de nuevas empresas
virtualesocreacióndeun nuevocanaldedistribución:

• Empresas virtuales: empresas surgidas como nuevas

entidades jurídicas con un modelo de negocio enfocado
únicamente aInternet ytotalmente orientado alcliente.

• Extensión del canal de distribución: modelo de negocio

basado en la gestión de un producto o servicio en
Internet apoyándose en un modelo de negocio existente.

Las tres fuentes fundamentales de ingresos de las

compañías de Internet son:

• Conectividad/acceso/suscripción.

• Publicidad.

• Comercio electrónico.

Desglose de Ingresos de los Distintos Modelos de Negocio

Conectividad Publicidad Comercio
(%) (%) electrónico (%)
ISP 95 3 2

OSP 71 15 14

Portal 0 75 25
Proveedor 0 95 5
de
contenidos
Comercio 0 3 97
electrónico

Fuente: BSCH

51
 Terminales Red Acceso a Internet

Contenidos
Proveedores de contenidos
Agregadores de contenidos
Comercio electrónico

Proveedores de acceso a internet (ISP)

Un ISP (Internet Service Provider o Proveedor de acceso a Internet) proporciona acceso a

Internet. No obstante, es habitual que su oferta contemple también un conjunto de servicios
asociados, tales como hospedaje, construcción de páginas web. Estos han ido evolucionando,
buscando una relación directa con el cliente final.

Esta estrategia se ha concretado en el lanzamiento de portales que aglutinan tanto servicios

como contenidos destinados al mercado residencial o empresarial, a través de marcas diferentes
a las empleadas en la oferta de acceso. Ejemplos de ello son Teleline y Terra Alehop e Iddeo,
Jazzfree y Ya.com.

Proveedores de acceso a internet (OSP)

Un OSP (On-line Service Provider) es un ISP que incorpora a la oferta de los ISP un conjunto de
servicios adicionales. Estos servicios adicionales, que suelen materializarse en un portal,
pretenden aportar valor añadido al usuario y diversificar las fuentes de ingresos de la empresa.
Los ejemplos más significativos de tipos de modelo de negocio existentes (ISP + portal = OSP).

Agregadores de contenidos: portales.

Un portal es un sitio en la red que satisface en la medida de lo posible todas las necesidades de
losusuarios, entérminos deinformación oservicios,entendiendo porusuario aquelindividuo
que actúa como tal o en nombre de una organización. Estos han de contar con una
infraestructura capaz de soportar contenidos, servicios, y comercio electrónico.

Proveedores de contenidos.

Internet ha supuesto un profundo cambio en el mercado de contenidos, como resultado del

desarrollodeunatecnologíaquepermitedesvincularloscontenidosdelaplataformade
distribución. De esta forma, los contenidos se pueden entregar bajo múltiples formas en función
de las necesidades de los usuarios. Los clientes finales son los que, en esta nueva economía,
eligen los contenidos que más les interesa recibir.
Comercio electrónico.

a. B2C (Business to Consumer), en el comercio electrónico se establecen dos tipos de relaciones:

entre una compañía y el consumidor final, y entre compañías B2B (Business to Business). El
gráfico siguiente muestra esta diferenciación, indicando las relaciones que se establecen entre
los proveedores, fabricantes y clientes y en las que interviene Internet

BUSINESS TO BUSINESS BUSINESS TOCONSUMER

Planificación corporativa
Gestión virtual de clientes e-ideas y Mercado detallista electrónico
Marketing
Aprovisionamiento

Comercio electrónico.

b. B2E (business to employee) que sería una derivación del B2C donde simplemente los clientes
finales(particulares) alosquevadirigidosonlospropiosempleadosdelaempresa,queofrece
suspropiosproductososerviciosaestosconventajascomercialesjustificadasporsurelación
laboral.

c. B2B2C, modalidaddecomercioelectrónico queagrupaelB2B(businessto business)yelB2C

('business to consumer') en una sola plataforma. Estos últimos son conocidos también como
mercados diagonales, y no son otra cosa que la utilización de plataformas on-line para
generar transacciones comerciales entre negocios, y entre la empresa y los consumidores
finales.

d. B2G (Business to Government), consiste en optimizar los procesos de negociación entre

empresas y el gobierno a través del uso de Internet. Permite a las empresas establecer
relaciones comerciales o legales con las Entidades Gubernamentales, suministrarproductos y
servicios a los gobiernos.

53