ORGANIZACIÓN: La organización es la segunda fase del proceso administrativo.

A través de ella el sistema

establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus principios y
herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes
y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol (1972), define la organización diciendo que
consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su funcionamiento a través de operaciones
típicas a saber, las funciones técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa.
Melinkoff (1987), con relación al título del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual
se crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad,
se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los objetivos trazados
previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel corporativo estratégico( misión, visión,
objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida u actuación).
Según Melinkoff (1987), para estructurar una organización es preciso trabajar con los siguientes elementos:
a) Los principios generales.
b) Los sistemas de organización.
c) Los instrumentos metodológicos.
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al dirigente en el acto de construir una
organización. Desde el periodo clásico de la administración se han establecido quince principios que deben
observarse al organizar una empresa o institución según Melinkoff (op cit), se pueden enumerar en orden
jerárquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organización debe establecer los fines
permanentes o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar
en forma adecuada a la empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la administración
denominan misión a esta constelación a fines mas generales y permanentes.
2. Principios de los canales de Supervisión bien definida: según este principio, en el organismo debe existir
una serie de canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación. Toda
unidad debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe establecer el número de personas
que deben depender de otra directamente. Se aconseja que el numero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los subordinados,
el medio ambiente físico.
4. Principio del equilibrio dirección-control: este principio establece que, a medida que el directivo o jefe
delega autoridad en otros funcionarios, debe reservar para sí el control de funcionamiento de la
organización sea total o de la parte de ésta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con este principio, la delegación de
autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida,
pero el jefe máximo debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.
6. Principio de fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las
acciones no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada, ni debería ser menor.
7. Principio de la selección y adiestramiento del personal: se enuncia diciendo que el personal debe ser
seleccionado debidamente y en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los
problemas extraordinarios, los problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico
correspondiente.
9. Principio de identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que se sucedan o que
sea susceptibles de suceder en la institución y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificación adecuada, para evitar confusiones con otras hechos o cosas semejantes.
10. Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier organismo sólo deben establecerse las
funciones que sean indispensables para los fines del organismo.
11. Principio de la moral interna: este principio establece que debe haber responsabilidad, colaboración y
compromisos para el logro de los objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa,
tanto directivos como subalternos.
12. Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe
sobre la misma materia.
13. Principio de jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones
directas de autoridad desde en directivo superior hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar
claramente a través de toda organización.
14. Principio de especialización: establece que a medida que la empresa se amplia y diversifica, debe crear
grupos, secciones, dependencias, etc. Para que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
15. Principio de centralización – descentralización: se enuncia diciendo que hay centralización cuando la
adopción de decisiones y la responsabilidad están centradas en la dirección superior de la institución y
que hay descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de decisiones y la
responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección intermedias. Una buena descentralización
distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior
las decisiones de política y de orden normativo.
Importancia de la organización
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo
de esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.
En toda acción que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser considerado como la
Hipótesis de una problemática, teniendo posteriormente un Método que consiste en el procedimiento o el
conjunto de acciones que se llevan a cabo para demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que
presenta la llegada a una Conclusión en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma de Organización,
siendo importante la aplicación de una estructura para poder llegar en forma ordenada y no aleatoria a un
objetivo, si bien no se descarta la compañía de la suerte, no debemos depender exclusivamente de ella,
sobre todo si buscamos repetir la experiencia o que otros puedan realizarla.
Podemos definir como Organización a un sistema que se elige para poder lograr un objetivo determinado a
través de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del Individuo y contando a su vez con otras
organizaciones derivadas de la misma que permiten elaborar una Metodología de Trabajo para lograr un fin
específico, tomando un punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y
desarrollaremos las actividades.
De ello derivan justamente las Organizaciones, que consisten en numerosos Grupos Sociales que persiguen
una finalidad específica, distribuyendo las tareas y actividades a realizar acorde a cada Habilidad Humana
que se facilita para una actividad, buscando en cada sector y con el trabajo colectivo la realización de una
finalidad propuesta.
Para una Organización no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que simplemente debe haber
dos personas como mínimo, teniendo entre estos dos individuos el principio fundamental de la Cooperación,
esto es, que ambas personas puedan lograr una división de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para
poder lograr el Objetivo Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de
reglamentos que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.
En cuanto a las Estructuras de Organización, éstas están fundamentadas principalmente en la forma que
adoptan generalmente dadas por las Reglas Explícitas que regulan estas organizaciones, o bien por la
estructura que está dada por la Administración elegida para una Organización, encontrándose ella en todo
grupo social.
Informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las Organización informal:
Organización informal:
 Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en
la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.
 Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
 La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organización formal.
 Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño
de los cargos.
 La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados,
pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones
innovadoras no previstas por la organización formal.
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su
similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
 Listar todas las funciones de la empresa.
 Clasificarlas.
 Agruparlas según un orden jerárquico.
 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el
tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.

Departamentalización
2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

Departamentalización
3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas
en las que se encuentra presente la empresa

Departamentalización
4. Por clientes: Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función
consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

Departamentalización
5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará
eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
 Departamentalización
6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para
controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números
o letras.

Departamentalización
Autoridad y responsabilidad
La autoridad
La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo
ocupe) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Hoy día se ha tornado muy difícil el ejercicio de la autoridad; la desorientación reinante es tal que se
confunde el ejercicio de la autoridad con la manipulación, la autoridad rectamente entendida con el
autoritarismo, y la sana democracia con la anarquía asamblearía. Los detractores de la autoridad olvidad una
observación sociológica básica: la universal necesidad de la autoridad como instrumento de orden y de
economía social. Donde quiera que veamos una realidad social –desde una tribu primitiva hasta el consejo
de administración de una empresa– allí nos topamos con la observación de hombres y mujeres que ejercen
su influencia y toman iniciativas sobre los demás. Por supuesto, como toda obra humana, el ejercicio de la
autoridad está sujeto a la posibilidad de error y de corrupción, como decía Aristóteles “el poder corrompe”,
pero ello no invalida su carácter de auténtica exigencia social.
Las dificultades por las que atraviesa el ejercicio de la autoridad en las organizaciones modernas son el
resultado de diversos factores concomitantes:
1. La elevación del nivel educativo, que confiere un mayor criterio e induce a pedir más protagonismo en
las decisiones.
2. La elevación del nivel de vida, que reduce la dependencia económica del sujeto y que,
consiguientemente, le confiere más poder frente a las organizaciones (como observa Rostow, la difusión
de bienes, fruto del crecimiento económico, genera una difusión del poder).
3. La creciente complejidad del funcionamiento de las empresas; esta complejidad exige una estrecha
coordinación de esfuerzos entre profesionales, que ha de asentarse más sobre la colaboración que sobre
la imposición.
4. El desarrollo de una más clara conciencia de la dignidad humana, que lleva a pedir más participación
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que
se obedezcan. El principio de autoridad era un dogma básico de los escritores clásicos. Se le veía como
adhesivo que unía a la organización. Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dándoles
ciertos derechos mientras se les fijaban ciertos límites dentro de los que deberían operar.
Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los ocupan adquieren por la
jerarquía o título del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona con la posición de un dentro de la
organización, y pasa por alto las características personales del administrador individual. De hecho, nada tiene
que ver con el individuo en forma directa. La expresión “¡el rey a muerto; viva el rey!” ilustra este concepto.
Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechos inherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un
puesto de autoridad, la persona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridad permanece
con el puesto y su nuevo ocupante.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan
“derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para desempeñarlos. La asignación de
autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele por responsable
de algo lo que no tiene ninguna autoridad.
En cualquier área de servicios al cliente de una organización, es imprescindible fomentar la filosofía del
servicio, el desarrollo del conocimiento, y el mejoramiento continuo KAIZEN, entre otros, ya que conforman
el principal motor de los procesos y estrategias planteadas como parte de las funciones y definición de cada
área. Así, una buena conducción o liderazgo en este ámbito, pondría de relieve la importancia del
compromiso con el servicio de los empleados para con el cliente, el cual es el principal activo de una empresa
de servicios. Cuando este liderazgo sea capaz de inspirar, motivar, enseñar los valores y dirección hacia la
excelencia en el servicio a los empleados, se puede lograr que éstos se comprometan en brindar una alta
calidad de servicio al cliente con compromiso, motivación y lograr así, un efectivo trabajo en equipo.
El buen servicio no es una idea romántica más de quienes investigan y enseñan sobre gerencia. En el mundo
cada vez más competitivo en que se desarrollan hoy los negocios, el servicio es, frecuentemente lo que le
permite a una empresa ganarles en el mercado a otros competidores, por muy grandes que sean.
Un comité es un grupo de trabajo que con arreglo a las leyes o reglas de una organización, institución o
entidad tienen establecidas determinadas competencias.
Un ejemplo de comité lo constituyen los comités de empresa.
Se considera Alta Dirección a los directivos con cargo más alto en una organización. El Presidente, los
Directores Generales y los Directores de las distintas áreas o departamentos. En las empresas, la Alta
Dirección forma parte del Comité Directivo o Comité Ejecutivo que se reúne con una frecuencia determinada
y marcan la línea estratégica a seguir por esa Compañía. En el organigrama de las empresas, el cargo más
alto es el C.E.O. (siglas del anglicismo Chief Executive Officer) que en los países de habla hispana se denomina
Presidente.
Son aquellas personas encargadas para un asunto. Órgano dirigente de un partido político o de una de sus
secciones, órgano representativo de los trabajadores de una empresa o centro de trabajo para la defensa de
sus intereses.
También existen los comités de expertos en alguna materia y son grupos donde se reúnen para discutir
proyectos, teorías o normas referentes a un tema.
LA DIRECCION
La dirección en el proceso administrativo es la fase más dinámica de todo el proceso, debido a la
interactividad que existe entre las personas miembros de un equipo de trabajo y su gerente. Entender el
concepto de la dirección en el proceso administrativo y sus funciones es fundamental para avanzar en las
otras fases del proceso.
Para dirigir un conjunto de actividades se requiere que el gerente tenga capacidad de persuasión y la
habilidad de liderar. Un líder además, debe tomar decisiones lógicas aunque también existirán algunas
basadas en la intuición; por lo que su experiencia es fundamental.
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN.
Según Melinkoff (1987), los principios de la dirección más comúnmente enunciados son los siete (7)
siguiente:
a) Vía jerárquica: Las decisiones, instrucciones u ordenes deben seguir los canales regulares existentes
en la Organización.
b) Unidad de mando: Las órdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez, para un programa
determinado. Esto evita la casi segura contradicción entre distintas instrucciones y genera mayor
sensación de responsabilidad personal, en los resultados.
c) Impersonalidad del mando: Las decisiones deben ejecutarse para asegurar la eficacia y el
mejoramiento de las operaciones de la institución y no para el beneficio personal de quien dirige.
d) Pronta solución de conflictos: Los problemas que se presentan, deben solucionarse lo más pronto
posible, para evitar que interfieran en el trabajo. La dirección debe ir, inclusive, más allá: debe
anticiparse a la aparición de los conflictos y solucionarlos cuando están en gestación. En otras palabras
la dirección debe ser más proactiva que reactiva.
e) Aprovechamiento de conflictos: Los conflictos deben resolverse, y deben generar aprendizaje. La
negociación: constituye una solución para terminar un conflicto. Significa establecer un arreglo de
conciliación, que convenga a las dos partes involucradas. Los conflictos también pueden resolverse
por dominación, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la solución del conflicto.
f) La supervisión directa: Se deben realizar inspecciones periódicas, a fin de identificar y corregir las
fallas y errores, y para vigilar que se cumplan los objetivos predeterminados.
g) Armonía de los objetivos o coordinación de intereses: Se deben armonizar los objetivos individuales
y del grupo, con los objetivos de la empresa. El administrador debe dar a conocer e interpretar los
planes y asignaciones de trabajo, a todo el personal a fin de armonizar los objetivos individuales y los
del grupo
ETAPAS DE LA DIRECCION
1. Toma de decisiones.
La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que
las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas
depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas
que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especifico de la organización.
4. Elegir entre alternativas.
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las necesidades del sistema, y la que
reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un
plan para el desarrollo de la misma.
2. Integración.
La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe
de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto.
2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los
elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una
empresa es trascendental, pues de el dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4 etapas.
Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para
el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la
empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para
lograr su máxima eficiencia.
3. Motivación.
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la mas compleja, pues a través de ella
se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o
patrones esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden
agruparse en dos grandes tendencias:

 Teorías de contenido.
 Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta organizacional, ya
que a través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su
conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teorías del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación
interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la
conducta con base en procesos internos.
1. Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar
ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.
B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y
todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los
objetivos específicos.
C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y
mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación
activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de
comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las
siguientes practicas:

 Control excesivo.
 Poca consideración a la competencia.
 Decisiones rígidas.
 No tomar en cuenta los conflictos.
 Cambios súbitos.

4. Comunicación.
La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en
un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier
información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van
en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos básicos:

 Emisor, en donde se origina la información.

 Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.
 Receptor, que recibe y debe entender la información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información.
Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación más sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales
organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se
puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir
mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que
los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes,
sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos de la comunicación efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de
transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es mas efectiva cuando la administración
utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes
resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el
exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar
solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
5. Liderazgo – supervisión.
La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen
adecuadamente.
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor
o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se
considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a
diversos niveles jerárquicos.
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la
dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica
en que de una supervisión efectiva dependerán:

 La productividad del personal para lograr los objetivos.

 La observancia de la comunicación.
 La relación entre jefe-subordinado.
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo
que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque
más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que
sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de
sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder
liberal.
- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus
decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
- LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la
única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un
estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos
estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por
lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué
estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales,
en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER:
JEFE
• Existe por la autoridad.
• Considera la autoridad un privilegio de mando.
• Inspira miedo.
• Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya!.
• Maneja a las personas como fichas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas.
LÍDER
• Existe por la buena voluntad.
• Considera la autoridad un privilegio de servicio.
• Inspira confianza.
• Enseña como hacer las cosas.
• Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• No trata a las personas como cosas.
• Llega antes.
• Da el ejemplo.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
* El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
* La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta,
baja , aspecto , voz, etc. ).
* Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor
organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
* Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas
también carisma.
* Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder
CONTROL
La palabra administración viene del latín “ad” y significa cumplimiento de una función bajo el mando de otra
persona, es decir, prestación de un servicio a otro. Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una
radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y
transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de
todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de
la manera más adecuada a la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden
para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas. Todos los gerentes de
una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un
elemento clave en la administración.
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formales o
informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes
establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la
administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr
captar sus objetivos.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones
específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en conjuntos se conocen
como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que
se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino que interactúan
en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
1. Definición De Control
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se
están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que
permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la
finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o
esenciales:
• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.
• En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones
de los resultados.
• En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados
o en las actividades realizadas.
• Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
después de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los
resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura organizacional.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben
ser analizadas detalladamente.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente
en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte.
De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas,
a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el
control.
De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función
controladora
2. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar
que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que
el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el
pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera
se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema
al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3 tipos de control que son: El
control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye
la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa
que suele ser difícil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio
en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a
ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente
de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben
cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los
planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras
palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo
las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma
concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores
respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del
programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.
 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan
hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal
B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras
que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si
esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han
venido implementando.
4. Áreas De Desempeño Del Control
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización
necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes
en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
 • Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la
calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas
normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y
todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede
ahorrar el costo de más trabajo en el producto.
• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador
se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización
debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz
y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores
de un buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción.
El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los
materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación
adicional?. La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda
empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control
consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo
mucho prestigio y autoridad de la organización.
Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados.
Tiene las siguientes variantes:
I. Función restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvíos indeseables o comportamientos no
aceptados. Se usa para delimitar las funciones y así prohibir la libertad de los subordinados cuando
realizan sus actividades, dentro de la empresa.
II. Sistema automático de regulación: cuando se detecta que las actividades o funciones de los
subordinados se han desviado o presentan irregularidades, esta regulación hará volver a los
subordinados a las actividades ya planeadas.
III. Función administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del proceso administrativo, junto con
la planeación, la organización y la dirección.
Objetivo del control
El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue planeado y organizado,
según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
Proceso del control
A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el Control tiene un proceso
o fases a seguir:
1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o comparación. Existen cuatro tipo
de estándares:
 a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias
primas, número de horas de trabajo.
b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de elaboración de un producto.
d. Estándares de costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas.
2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el desempeño de las funciones
realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvió o variación o algún error
o falla con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
Auditoria Administrativa
La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su
nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el sentido que tiene esta para la
dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto
independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.
Auditoria Interna
Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz aplicación de los
sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la
eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas pertinentes.
La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de una auditoria
tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una auditoria enfocada al control de los
riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización para los accionistas.
Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa
La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y sus posibles mejoras, mientras
la administrativa está basada en evaluar la calidad del sistema y no de sus partes.