Apostila – Gestão Empresarial 1º Semestre Técnico em Administração

História da Administração
A história da Administração iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente
no ano 5.000 a .C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a
maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não
poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e
organizada.
Em seguida, na China de 500 a.C, a necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito
regulamentos e as Regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a
tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela
forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados (autoridade
católica) destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550
a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores
públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas
franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas
fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a
Igreja Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode
ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através
dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a
eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo
mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus
fiéis.
As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos
modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas
administrativas comuns a todas empresas da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX,
chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas
mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial.

A Revolução Industrial
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a
vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de
produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu
rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase
de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro,
como principal matéria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como
a nova matéria-prima.
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna
administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução
Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a

exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer
face a intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e

até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando
a arte de administrar.
A história da Administração no iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto
da Organização Racional do Trabalho – IDORT, em meados do mesmo ano o é
fundado o Departamento Administrativo do Serviço Público, até hoje conhecido pela
sigla DASP. Por este órgão foi criada a Escola de Serviço Público que enviava
técnicos de administração aos Estados Unidos para a realização de cursos de
aperfeiçoamento, com defesa de tese. Os conhecimentos e as ações desenvolvidas
por estes especialistas, no seu retorno ao país, fez deles pioneiros da Administração
no Brasil, como profissão.
Em 1944, foi criada a Fundação Getúlio Vargas, mantenedora da EASP -
Escola de Administração de Empresas de São Paulo.
Junto com o DASP, foi criado um cargo exclusivo de Técnico em Administração
(hoje Administrador). Sentia-se então a necessidade de institucionalização urgente da
profissão do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os
que já atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas, bem
como, defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria despreparadas.
No entanto, institucionalizar uma profissão não é tarefa fácil e a estratégia
adotada deveria consistir na fundação da ABTA - Associação Brasileira de Técnicos
de Administração, em 19 de Novembro de 1960, que tinha como símbolo o hexágono.
A entidade recém-criada começou a desenvolver esforços com vistas a
preparação de um projeto de lei que institucionalizasse a administração. É de inteira
justiça salientar aqui a inestimável colaboração do Professor Alberto Guerreiro Ramos,
Técnico de Administração do DASP, na época Deputado Federal, para a aprovação do
projeto. Guerreiro Ramos foi decisivamente apoiado pela ABTA na luta pela sanção
presidencial, já que a reação de poderosas forças contrárias pugnava pelo veto.
Afinal, com o importante apoio do Diretor Geral do DASP, a Lei nº 4769, foi
sancionada em 09 de Setembro de 1965, pelo então Presidente da República,
Humberto de Alencar Castelo Branco.
Para implantação da citada Lei, o Ministério do Trabalho nomeou uma Junta
Federal presidida por Ibany da Cunha Ribeiro, aliada à ABTA, presidida por A.
Nogueira de Faria, que forneceu sua estrutura e seus recursos materiais e humanos,
implantando assim os Conselhos Regionais de Minas Gerais, Ceará, Pernambuco e
Bahia.
Os profissionais de administração eram denominados, na época, de Técnicos
de Administração, o que transmitia uma conotação de formação escolar de nível
médio.
Mais de 02 anos após a publicação dessa Lei ela foi regulamentada através do
Decreto 61.934, de 22 de setembro de 1967.
Foi criado então, o órgão responsável pela disciplina e fiscalização do exercício
profissional: o CFTA – Conselho Federal de Técnicos de Administração, com a missão
de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no
macro-sistema sócio-jurídico-econômico nacional.
 Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do
país, que hoje compõem o Sistema CFA/CRA's (Concelho Federal de Administração/
Conselho Regional de Administração), com a finalidade de difundir e consolidar a
missão do órgão maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas
diversas regiões da Unidade Federativa.
Coincidindo com o 20° aniversário da criação da profissão de Administrador,
por força da Lei Federal n°735, de 13 de junho de 1985, foi mudada a denominação de
Técnico de Administração para ADMINISTRADOR, após uma vibrante campanha em
1983, coordenada pelo CRA-SP, que levou ao Ministério do Trabalho as
reivindicações de todas as instituições do País ligadas ao campo da administração:
universidades, faculdades, associações profissionais, sindicatos, além de milhares de
assinaturas de profissionais e apoio de centena de Câmaras Municipais.
Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da
Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos
cientistas, pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos
vêm provando que Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer
segmento, contexto ou situação na vida das pessoas, das empresas e das entidades.
Ao longo dessas décadas é inegável o crescimento e o aperfeiçoamento das
pessoas e instituições que estudam, ensinam, trabalham, dirigem ou fiscalizam a
profissão do Administrador, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas.

O que é a Administração?
Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os
objetivos tanto da organização quanto de seus membros. Administração é o processo
de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar
objetivos.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
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Teoria da administraçao científica
Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de
racionalização do trabalho dos operários. Suas idéias preconizavam a prática da
divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de
uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é
visto como o precursor da Teoria da Administração Científica. Taylor via necessidade
de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de
máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:
Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais
compatível com suas aptidões. É importante para o funcionário que é valorizado e
para a empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros;

-Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela

gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente
preguiçoso;

- Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz;

-Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando

aliados, resultam numa maior produtividade;

-Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos

funcionários agirem;

-Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma ganha-se

velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acorodo com seu esforço;

-Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários

verificando o número de peças feitas,assegurando o valor mínimo da produção;

-Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho.

Para descobrí-la, a administração empreende um estudo de tempo e métodos,

decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

Considerações da administração científica de Taylor:

- Enfoque mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que segue
um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir
desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa,
desrespeitando sua condição de ser humano;
- Homo economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a
satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a
auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica
desconsidera;
- Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao ambiente da
empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
negligenciando as influências que recebem e impõe ao que a cerca;
- Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do
funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas
repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um
todo;
- Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da exploração
dos funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estímulo a
alienação dos funcionários, falta de consideração do aspecto humano e deficiência
das condições sociais da época.

Seguidores de Taylor:
. Henry Ford
Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa,
lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de
produção.
- Integração vertical e horizontal - Produção integrada, da matéria-prima ao produto
final acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa
(Integração horizontal);
- Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento
utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a
flexibilização do produto;
- Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.

. Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor.
Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos
princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu objetivo básico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.

. Lilian Gilbreth
Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros
estudos sobre o homem na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances
dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da produtividade.

. Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos
para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a
importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho.

Exercício:

1 - A desconfiança gerencial
Mário Cintra sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior
preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando nos corredores da
fábrica. Quase sempre, Mário percorre as instalações para se certificar de que todos
estejam trabalhando.

Você acha isso correto? Como Mário deveria proceder?

2 - Produtividade da BMZ
João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é
manter a fábrica funcionando regularmente e com eficiência. João está preocupado,
pois não consegue alcançar os padrões alcançados pelas outras fábricas
concorrentes, que atingem uma média de 10.000 motores anuais por empregado.
João está tentando melhorar a produtividade de sua fábrica, que não chega a alcançar
7.000 motores por ano por empregado. O que fazer?

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
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Fordismo
Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863 -1947 ),
fundador da Ford Motor Company , o Fordismo é um modelo de Produção em
massa que revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século
XX. Ford utilizou à risca os princípios de padronização e simplificação de Frederick
Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a época. Suas fábricas eram
totalmente verticalizadas. Ele possuía desde a fábrica de vidros, a plantação de
seringueiras, até a siderúrgica. Ford criou o mercado de massa para os
automóveis. Sua obsessão foi atingida: tornar o automóvel tão barato que todos
poderiam comprá-lo. Uma das principais características do Fordismo foi o
aperfeiçoamento da linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras
rolantes que se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado,
realizando uma pequena etapa da produção. Desta forma não era necessária
quase nenhuma qualificação dos trabalhadores. O método de produção fordista
exigia vultuosos investimentos e grandes instalações, mas permitiu que Ford
produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920 . O
veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo
T , mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O Fordismo teve seu ápice no
período posterior à Segunda Guerra Mundial , nas décadas de 1950 e 1960, que
ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados.
Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio.
Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis
de qualquer cor, desde que fossem pretos . O motivo disto era que com a cor
preta, a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais
rapidamente. A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General
Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos
de veículos, várias cores e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado
em colegiados. Com isto a GM ultrapassa a Ford, como a maior montadora do
mundo. Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de
competidores japoneses no mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em
massa entram em crise e começam gradativamente a serem substituídos pela
Produção enxuta , modelo de produção baseado no Sistema Toyota de Produção .
Toyotismo
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do Japão ,
resultante da conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da
Toyota no Japão após a Segunda Guerra Mundial , este modo de organização
produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e que foi caracterizado como filosofia orgânica
da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.

Os primórdios no Japão.

O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente dos
Estados Unidos e da Europa : um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-
prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada,
impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o
aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos
modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto
para a obtenção de matérias- primas e alimentos, quanto para importar os
equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e
para o desenvolvimento da própria industrialização. Ta tudo errado
No contexto de reconstrução após a Segunda Guerra Mundial, a Guerra da Coréia [1]
(ocorrida entre 25 de junho de 1950 e 27 de julho de 1953 ) também foi de grande
valia para o Japão, a Guerra provocou inúmeras baixas de ambos os lados e não deu
solução à situação territorial até os dias de hoje. Ao decorrer da guerra, os dois lados
fizeram grandes encomendas ao Japão, que ficou encarregado de fabricar roupas,
suprimentos para as tropas na frente de batalha, além de caminhões Toyota, o que
livrou a empresa da falência. Essa medida foi conveniente aos Estados Unidos, já que
a localização geográfica do Japão favoreceu o fluxo da produção à Coréia e o aliado
capitalista seria importante em meio ao bloco socialista daquela região. A demanda
Norte- Americana incentivou a rotatividade da produção industrial e iniciou a
reconstrução da economia japonesa.

Características do sistema
O sistema pode ser teoricamente caracterizado por seis aspectos:
1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente
da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. A mecanização flexível consiste
em produzir somente o necessário, contrariando o fordismo, que produzia o máximo
possível e estocava o excedente. A produção toyotista é flexível à demanda do
mercado.
2. Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear
na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-
obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista . Para
atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo
e o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também
um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do
trabalho.
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção
de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um
aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes
e com matérias- primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total.
Se, no sistema fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através
de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
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controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os
pontos do processo produtivo.
4. Sistema just in time : Esta técnica de produção foi originalmente elaborada nos
EUA,no início do século XX, por iniciativa de Henry Ford mas não foi posta em prática.
Só no Japão, destruído pela II Guerra Mundial, é que ela encontrou condições
favoráveis para ser aplicada pela primeira vez. Em visita às indústrias automobilísticas
americanas, na década de 50, o engenheiro japonês Enji Toyoda passou alguns
meses em Detroit para conhecê-las e analisar o sistema dirigido pela linha fordista
atual. Seu especialista em produção Taichi Ono, iniciou um processo de pesquisa no
desenvolvimento de mudanças na produção através de controles estatísticos de
processo. Sendo assim, foi feita uma certa sistematização das antigas idéias de Henry
Ford e por sua viabilização nessa fábrica de veículos. Surge daí o sistema just in time,
que visa envolver a produção como um todo. Seu objetivo é "produzir o necessário, na
quantidade necessária e no momento necessário", o que foi vital numa fase de crise
econômica onde a disputa pelo mercado exigiu uma produção ágil e diversificada.
5. Personificação dos produtos :Fabricar o produto de acordo com o gosto do cliente.
6. Controle visual: Havia alguém responsável por supervisionar as etapas produtivas.

Era Atual
O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção
nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a
manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a
automação flexível.
Outro caso que vem a fazer a diferença é a crise do petróleo que fez com que as
organizações que aderiram ao toyotismo tivessem vantagem significativa, pois esse
modelo consumia menos energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista.
Assim, através desse modelo de produção, as empresas toyotistas conquistaram
grande espaço no cenário mundial.
A partir de meados da década de 1970 , as empresas toyotistas assumiriam a
supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que
consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-
prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo e a
conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma
série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em
produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão
para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse
importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de
produtos para melhor atendimento dos consumidores.
Contudo, o reflexo do toyotismo no mundo e com ênfase nos países subdesenvolvidos
gerou algumas das fragilidade nas relações trabalhistas , onde os direitos trabalhistas
e os vínculos entre proletariado e patrão tem se tornado frágeis, já que a flexibilidade
exige uma qualificação muito alta e sempre focando a redução dos custos, assim o
desemprego tem se tornado algo comum, como uma estratégia para evitar as
reivindicações e direitos que cada trabalhador necessita, portanto, apesar das
maravilhas e novidades que o toyotismo trouxe através da tecnologia nos modos de
produção atual, esse mesmo modo desencadeou um elevado aumento das
disparidades socioeconômicas e uma necessidade desenfreada de aperfeiçoamento
constante para simplesmente se manter no mercado.
Teoria Classica da Administraçao.
Introdução
No século XX, o panorama industrial tinha características e elementos para
inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas, com
tamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados,
desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto
volume de perdas por decisões mal formuladas, isso tudo levou a divisão do trabalho
entre os que pensam e executam, os primeiros fixam os padrões de produção,
descrevem os cargos estudam métodos e técnicas de trabalho. Esse panorama levou
os autores clássicos a desenvolver uma Ciência da Administração.
A Teoria Clássica, teve o seu início na França e 1916, tendo como fundador o
francês Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princípios e técnicas para o seu
trabalho.
Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administração Científica, com
ênfase nas tarefas, no operário em si.
O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficiência das
organizações.

Henri Fayol e Sua Obra

Henri Fayol (1841 – 1925), o Fundador da Teoria Clássica , nasceu em
Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assim as conseqüências da Revolução
Industrial e da I Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e
entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera , foi promovido a gerente aos 25
anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse
período salvou sua industria da falência.
Fayol expôs sua Teoria da Administração em seu livro Administration Industrielle et
Générale , publicado em 1916. Suas idéias também foram divulgadas por Gulick e
Urwick .
Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública,
estudando os problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de
Guerra de Paris.

Abordagem Simplificada da Teoria Clássica

A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização
deveria possuir para ser eficiente. Partia da organização e da estrutura como um todo,
para garantir a eficiência de todas as partes envolvidas, fossem elas departamentos,
seções ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos .
A análise das tarefas de cada indivíduo cedeu lugar a uma visão global e
universal da organização. A qual partia da estruturação de toda organização e
chegava finalmente ao indivíduo.
Henri Fayol o criador da Teoria Clássica, dividiu as funções da empresa e criou
os princípios gerais da administração, que são as bases da administração como
ciência, estes princípios são úteis para estruturar qualquer organização seja qual for
seu ramo de atividade e seu tamanho.

Fayol e as Seis Funções Básicas da Empresa

Fayol partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, superando a abordagem
analítica e concreta de Taylor.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
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 Fayol via a organização como um corpo – o "corpo empresarial". As atividades
desse corpo eram encaixadas em seis funções;

1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da

empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com a compra venda e permutação/troca.
3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens
e das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos
e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com as outras cinco funções
integradas, pairando acima delas.

As Funções Administrativas
Sobre as funções administrativas, Fayol definiu elementos da Administração,
ou funções do administrador:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Fayol propôs-se a escrever sobre a função administrativa com o propósito de

diferenciá-la das funções técnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que
compreendiam mal.
Ela se repartia por todos os níveis da empresa e não era privativa da alta cúpula,
ou seja, não se concentrava exclusivamente no topo da empresa, não era privilégio
dos diretores, sendo distribuída proporcionalmente por todos os níveis hierárquicos.

Os 14 Princípios Gerais da Administração

Fayol refletiu sobre sua própria experiência como gerente e identificou diversas
técnicas ou métodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinião, haviam
fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos
receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar
que estivesse propondo leis universais ao chamar de princípios a esses
procedimentos, Fayol propôs quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme
uma citação que diz, "... não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de
problemas de administração, é tudo uma questão de proporção". Conseqüentemente,
se encararmos a lista de princípios a seguir como um conjunto de tópicos importantes
e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estará
próxima do espírito que foram originalmente sugeridos.

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas

para aumentar a eficiência.
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural
da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar
equilibradas entre si.
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito às normas estabelecidas.
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
 5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia
da organização.
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais
baixo.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade e justiça para
alcançar lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo, tanto melhor.
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o
seu sucesso.
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças da
organização.

Exercícios

1- Qual a importância da Teoria Clássica para a Administração?

2 - Os princípios orientadores da Tintas & Cia.

Ao assumir a diretoria geral da Tintas & Cia, Wladimir Garcia pretende colocar a
casa em ordem. Sua primeira providência foi convocar os três diretores a ele
subordinados para definir os princípios orientadores da companhia. Wladimir pretende
dar novos rumos à companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer regras
e princípios. O que você acha disso?

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
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 Max Weber e a Teoria da Burocracia
Origens da Teoria da Burocracia
A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a
máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da
Burocracia. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e
o Espírito de Capitalismo”.
Max Weber afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional
e capitalista se originou da “ética protestante”: o trabalho árduo e o ascetismo
(abstenção de prazeres e até do conforto material) proporcionando a poupança e
reaplicação das rendas excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo.
Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna
constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças
religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes.

O contexto do pensamento weberiano.

A estruturação do pensamento weberiano ocorreu em um período em que
Alemanha começou a se industrializar, mas com características distintas da
industrialização inglesa, pois conservava uma cultura medieval.
Diante do antagonismo entre os latifundiários prussianos, os “Junkers”, e os
interesses dos industriais, o Estado alemão havia criado uma forte estrutura de
controle, baseada em um amplo universo burocrático.
O que despertou o interesse de Weber pela questão. Segundo sua concepção,
o iluminismo teria rompido com os costumes e as superstições em favor da ciência e
da tecnologia, conduzindo a barbárie.
A burocracia seria uma tentativa de racionalizar a ascensão do capitalismo,
organizando as pessoas e o crescimento econômico, político e social. Este conceito
faz parte da idéia de sociologia defendida por Weber.
Para ele, a sociologia deveria ser uma ciência neutra, concebida para oferecer
seus serviços para qualquer comprador público ou privado.
Neste sentido, Weber considerava o individuo e sua ação como chave da
investigação sociológica, negando a primazia das instituições sociais ou do grupo.
Seria necessário compreender as intenções e motivações dos indivíduos,
examinando sua influência sobre o contexto social.
O que levou Weber a rejeição da proposta positivista de utilização da
metodologia das ciências naturais.
Contrariando o positivismo, ele achava que o pesquisador não deveria ser
apenas um registrador de informações, tendo um papel ativo na elaboração do
conhecimento.
Não se tratava apenas de desvendar as leis de funcionamento da vida social,
mas sim de ajudar a humanidade a construir novos conhecimentos.
Um elemento importante nesta perspectiva sociológica foi à idéia de tipo ideal,
um modelo conceitual ou analítico que poderia ser usado para compreender o mundo.
O tipo ideal seria uma construção hipotética, servindo de ponto de referência
para comparar com a realidade.
O que não significa que serviria como concepção desejável, somente
significando a forma pura de um fenômeno.
A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos
anos 40, em função, principalmente, dos seguintes aspectos:

- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas;

- A necessidade de um modelo de organização racional aplicável não somente à
fábrica, mas a todas as formas de organização, principalmente às empresas;
- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;

Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia é a autoridade legal, racional ou
burocrática. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas,
porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos
e dos quais deriva o comando. A obediência não é devida a alguma pessoa em si,
mas a um conjunto de regulamentos legais previamente estabelecidos.
O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. A
posição dos funcionários (burocratas) é definidas por regras impessoais e escritas,
que delineiam de forma racional a hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada
posição, os métodos de recrutamento e seleção, etc.
A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das
grandes empresas. Através do “contrato” ou instrumento representativo da relação de
autoridade dentro da empresa capitalista, as relações de hierarquia nela passam a
constituir esquemas de autoridade legal.
Weber notou a proliferação de organizações de grande porte que adotaram o tipo
burocrático de organização, concentrando os meios de administração no topo da
hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando à máxima eficiência.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetária;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade técnica do tipo burocrático de administração.

Características da Burocracia
- Caráter legal das normas e regulamento.
- Caráter formal das comunicações.
- Caráter racional e divisão do trabalho.
- Impessoalidade nas relações.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competência técnica e meritocracia.
- Especialização da administração.
- Profissionalização dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da Burocracia
Para Weber, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é
como comparar a produção da máquina com modos não-mecânicos de produção.
Assim, as vantagens da burocracia são:
- Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
- Precisão na definição do cargo e na operação;
- Rapidez nas decisões;
- Unicidade de interpretação;
- Uniformidade de rotinas e procedimentos;
- Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado;
- Redução do atrito entre as pessoas;
- Subordinação dos mais novos aos mais antigos;
13
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
- Confiabilidade.
Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo (Prática de dar
importantes cargos políticos ou funções de relevo nos negócios aos membros da
própria família) é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade
econômica e dificultam a corrupção.
A eqüidade das normas burocráticas assegura a cooperação entre grande número
de pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcançados pela
estrutura total são altamente valorizados.

Dilemas da Burocracia
Fragilidade da estrutura burocrática (dilema típico): pressões constantes de forças
exteriores e enfraquecimento gradual do compromisso dos subordinados com as
regras burocráticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando
contrariam os desejos da pessoa, exige uma autodisciplina difícil de se manter.
Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem,
seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são
mais “naturais” e “afetuosas” e menos separadas das outras.
Existem chefes não-burocráticos: indicam e nomeiam os subordinados,
estabelecem as regras, resolvem os objetivos que deverão ser atingidos. Geralmente
são eleitos ou herdam sua posição, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e
os reis.
Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importante papel
de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a
racionalidade. A identificação com uma pessoa, um líder ou um chefe influi
psicologicamente, reforçando o compromisso com a organização (imagem
concreta/”afetuosa”).
A ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização - único indivíduo
perante o qual as identificações são pessoais, e não-burocráticas - provoca uma crise,
a chamada crise de sucessão, que geralmente é acompanhada de um período de
instabilidade.

Disfunções da Burocracia
Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a
conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências imprevistas (ou
indesejadas): as disfunções da burocracia, que são basicamente as seguintes:
- Exagerado apego aos regulamentos;
- Excesso de formalismo e de papelório;
- Resistência a mudanças;
- Despersonalização do relacionamento;
- Categorização como base do processo decisório;
- Superconformidade às rotinas e procedimentos;
- Exibição de sinais de autoridade;
- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Conclusão: críticas à burocracia

Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada (dura), fecha-se ao
cliente, que é o seu próprio objetivo e impede totalmente a inovação e a criatividade.
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a
burocracia não leva em conta a chamada organização informal, que existe fatalmente
em qualquer tipo de organização, nem se preocupa com a variabilidade humana
(diferenças individuais entre as pessoas), o que necessariamente introduz variações
no desempenho das atividades organizacionais.
A organização informal surge como uma conseqüência da impossibilidade prática
de se padronizar completamente o comportamento humano nas organizações.
 Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema
social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano
sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas
racionais e legais, escritas e exaustivas.
Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que
surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

EXERCÍCIO

1 - A organização da Movíbrás
Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na
Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de
tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa, Jorge passou por um programa de
integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu varios
manuais contendo regras, regulamentos, rotinas descrição do seu cargo, deveres e
responsabilidades como funcionário etc. Ficou impressionado com o alto grau de
organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma
característica positiva da organização? Não seria demasiado organizada e pouco
espontânea?

2 – Qual a contribuição da Burocracia para a Administração?

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Teoria das Relaçoes Humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um
conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão
criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Essas teorias criaram
novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o
trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma muito mecânica. A partir de
então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de
decisões e na disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles
trabalhavam.

A Experiência de Hawthorne
Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experiência numa empresa de
equipamentos e componentes telefônicos, chamada Western Eletric Company, onde
percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho,
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal, causas da má condição do local de
trabalho. A experiência foi dividida em fases:
Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que
executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava
sob iluminação constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável.
Perceberam que o fator psicológico influenciava na produção, quando a iluminação
aumentava produziam mais e quando a iluminação diminuía produziam menos.
Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de
pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches
leves nesses intervalos. Perceberam então que, os trabalhadores apresentaram maior
rendimento na produção, pois trabalhavam satisfeitos.
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre
funcionários e os entrevistaram para conhecer suas opiniões, pensamentos e atitudes
acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma
espécie de organização informal dentro da organização que se manifestava por
padrões formados pelos próprios trabalhadores.
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal, fizeram
pagamentos de acordo com a produção do grupo e não mais individualmente.
Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidários.
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenário favorável para implantação
de uma nova abordagem, focalizada no processo de motivar os indivíduos para o
atingimento de metas organizacionais.

A Teoria das Relações humanas propõe:

- Integração e comportamentos sociais: Conciliação dos interesses empresariais

(produtividade e eficiência) com os interesses particulares dos colaboradores
(convívio social, psicológicos e emocionais).
- Participação nas decisões: Integrar o trabalhador nas tomadas de decisões, ou
seja,a participação do colaborador com idéias para o aumento da produtividade e
eficiência da produção.
- Homem Social: A necessidade que o homem tem de ser reconhecido por seu
trabalho, perante a empresa e a toda a sociedade.
- Conteúdo do trabalho: Trabalhos simples e repetitivos são monótonos e negativos,
as tarefas passam a ser mais estimulantes.
Críticas à Teoria das Relações Humanas
As principais críticas a essa escola é de que:
 Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais -
em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e
mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato
de ser a teoria das relações humanas um produto da ética e do princípio
democrático então existente nos Estados Unidos;
 Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria
das relações humanas negava;
 Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram
gradualmente a teoria a um certo descrédito;
 A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram
demonstraram que nem sempre isto ocorreu;
 A ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que
esta teoria fosse repensada;
 O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Estudo de Caso

A TAM

Pilotada cuidadosamente pelo Comandante Rolim até a sua morte, a TAM foi
considerada a empresa do ano pela revista Exame. A principal característica que se
nota na TAM é a informalidade. A identidade da empresa se confunde com a do
presidente, como se em cada cabine lá estivesse ele pilotando o avião. Trata-se de
uma empresa totalmente voltada para o cliente e com uma cultura própria: o estilo
TAM de voar e de tocar a empresa. A cada dia, a empresa recebe cerca de 5OO
currículos de candidatos. O que os atrai é a mística de uma empresa dinâmica e
empreendedora. A TAM é uma das empresas brasileiras que mais investem em
treinamento. Ela forma 40 comissárias a cada três meses. Depois disso, elas voltam
para as salas de treinamento por um período de 20 dias a cada ano. A equipe de
bordo é totalmente responsável pela preparação e limpeza da aeronave. A verba anual
de treinamento alcança US$10 milhões, valor equivalente ao da verba de propaganda.
Boa parte desse dinheiro é consumida em cursos de pilotos no exterior. Formar um
comandante de Fokker não sai por menos de US$ 5O.OOO. Mas isso não significa
que os funcionários tenham um emprego vitalício e tranqüilo. A rotatividade do pessoal
da linha de frente é propositadamente elevada. A cada ano, 25% do contingente de
5OO comissárias e 800 balconistas é substituído.
Por quê? O relacionamento diário com os passageiros é desgastante e não se
pode contar com funcionários mal-humorados para atender o cliente. Nesse aspecto, a
TAM segue um conceito muito semelhante ao do McDonald's e da Singapura Airlines.
A mágica de encantar o cliente resulta da combinação de uma cultura de informalidade
e disciplina monástica.
O traço de informalidade na TAM remonta às primeiras experiências do
comandante Rolim, que por décadas foi piloto de táxi aéreo viajando em contato direto
com seus passageiros sentados no banco de trás. Quanto à disciplina do pessoal, a
TAM fez um estudo científico de todas as etapas do relacionamento do cliente com a
empresa desde que ele toma a decisão de viajar. Descobriu que são feitos 16
contatos, em média - desde o telefonema para reservar o vôo até que ele apanhe a
mala no aeroporto do destino. Depois disso, a TAM procurou assegurar um nível de
satisfação adequado em cada um desses contatos do cliente com a empresa para
garantir a sua satisfação e excelente atendimento.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Questões

1 - Em um ramo altamente competitivo, como a aviação comercial, como você vê a

estratégia da TAM para conquistar clientes?
2 - Quais os aspectos anteriores que estão relacionados com a Teoria das Relações
Humanas?
3 - A satisfação dos empregados em geral reduz a rotatividade. Por que aTAM
mantém sua rotatividade elevada?
Teoria comportamental
Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades
Maslow cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas
necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que
agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou
reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa
externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o
Ciclo Motivacional.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevém a frustração do indivíduo
que poderá assumir várias atitudes:
- Comportamento ilógico ou sem normalidade;
- Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida;
- Nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos;
- Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
-Passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às
modificações, insegurança, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações
anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá
eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou
compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na
vida pessoal.
A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de
motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no
momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar,
exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou
nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades
básicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio
Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença
entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas
como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não
sente, única e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades
humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância
e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas
(necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realização)

19
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 A interpretação da pirâmide nos proporciona o código de sua teoria: Um ser
humano tende a satisfazer suas necessidades primárias (mais baixas na pirâmide de
maslow), antes de buscar as do mais alto nível.
Por exemplo, uma pessoa não procura ter satisfeitas suas necessidades de
segurança (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se não tem cobertas suas
necessidades fisiológicas, como comida, bebida, ar, etc.
Os degraus da pirâmide de maslow são:

1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível estão as necessidades
de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (frio ou calor),
o desejo sexual etc. As necessidades fisiológicas estão relacionadas com a
sobrevivência do indivíduo e com a preservação da espécie. São necessidades
instintivas e que já nascem com o indivíduo. São as mais prementes de todas as
necessidades humanas; quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela
domina a direção do comportamento.
O homem com o estômago vazio não tem outra preocupação maior do que matar a
fome. Porém, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de
ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão
insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o
comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio
da pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo.

2. Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades

humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra
ameaça ou privação e fuga do perigo. Surgem no comportamento quando as
necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Quando o indivíduo é
dominado por necessidades de segurança, o seu organismo
no todo age como um mecanismo de procura de segurança e as necessidades de
segurança funcionam como elementos organizadores quase exclusivos do
comportamento.
As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano,
uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a
empresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem
provocar incerteza ou insegurança no empregado quanto à sua permanência no
emprego. Se essas ações ou decisões refletem discriminação ou favoritismo ou
alguma política administrativa imprevisível, podem tornar-se poderosos ativadores de
insegurança em todos os níveis hierárquicos da empresa.

3. Necessidades sociais: Surgem no comportamento, quando as necessidades mais

baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre as
necessidades sociais estão a necessidade de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor.
Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo
torna-se resistente, antagônico (oposto) e hostil (desaprovação, inimizade) em relação
às pessoas que o cercam. Em nossa sociedade, a frustração das necessidades de
amor e de afeição conduz à falta de adaptação social, ao isolacionismo e à solidão.
Dar e receber afeto são importantes forças motivadoras do comportamento humano.

4. Necessidades de Auto-estima: São as necessidades relacionadas com a maneira

pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolvem a auto-apreciação,
a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, de
prestígio e de consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de
confiança perante o mundo, independência e autonomia. A satisfação das
necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, de yalor, força,
prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos
de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo que, por sua vez, podem levar
ao desânimo ou a atividades compensatórias.

5. Necessidades de auto-realização. São as necessidades humanas mais elevadas

e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio
potencial e autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do
impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o
que pode ser.

Exercícios:

MOTIVAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DE COLABORADORES NAS EMPRESAS

Por Jose Nilson de Melo

Motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. As pessoas são

motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias através dos
grupos com os quais interagem. Motivação é importante porque permite um meio para
que as pessoas interajam, formando grupos sociais (organização informal). Para os
colaboradores a motivação funciona como alternativa de crescimento, pois o
colaborador tende a produzir mais, desde que a motivação seja atendida. Os
colaboradores são criaturas complexas, com sentimentos, desejos e temores. O
Comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lugar – é uma
conseqüência de muitos fatores motivacionais. O homem é motivado, não por
estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas sociais, simbólicas e não
materiais. As pessoas se empenham, verdadeiramente, se sentem que estão
desenvolvendo um trabalho realmente útil, interessante, e têm oportunidade de opinar
e participar das decisões. Além do trabalho interessante, todo indivíduo deseja
progredir, tornar-se mais experiente e, sobretudo, ser reconhecido como bom
profissional.

De acordo com a discussão em sala, relate o que você acha sobre o texto acima,
coloque suas experiências e opiniões.

21
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um
desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram
conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações
Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o
seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de
organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações.
O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo
com Chiavenato (2003), essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às
anteriores. Ela mostra a organização como sendo um sistema aberto que se relaciona
com o ambiente e com outras organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no
conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam.
Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os
sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla
abordagem, englobando em sua análise a organização formal e informal,
recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos
organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise
comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980),
na qual ele se baseia no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se
baseia no conceito de beneficiário principal.

O homem organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das
Relações Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem
organizacional": o homem que desempenha diferentes papéis em várias
organizações.
Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem
organizacional que participa simultaneamente de várias organizações.
O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido
em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:

1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna,

bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que
podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos
relacionamentos.

2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito

entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita
por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a
organização.

3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro

dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por
outros tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação
com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro
da organização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

As organizações sociais são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de

relacionar-se e juntar- se com outras pessoas a fim de poder realizar
seus objetivos. Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papéis. Papel
é o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a
expectativa de desempenho por parte do grupo social e a conseqüente internalização
dos valores e normas que o grupo explícita ou
implicitamente prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é
reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Como
cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos
papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras
diferentes.

Características do Estruturalismo

- Submissão do indivíduo à socialização – O desejo de obter recompensas sociais

e materiais, faz com o indivíduo aceite a desempenhar vários papeis sociais em seu
trabalho.

- Conflitos inevitáveis – minimização dos conflitos de interesses da empresa x

interesses dos colaboradores.

- Hierarquia e comunicações - Estabelecimento de comunicação entre colaboradores

obedecendo a hierarquia estruturada.

- Incentivos Mistos – O colaborador necessita de incentivos materiais e sociais.

O movimento estruturalista
O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um caráter
mais filosófico na tentativa de obter a interdisciplinariedade das ciências.
Ele vem do conceito de estrutura (do grego struo = ordenar) como uma
composição de elementos visualizados em relação à totalidade da qual fazem parte.
As partes são reunidas em um arranjo estruturado e tornam-se subordinadas ao todo
(estrutura).
Qualquer modificação em uma das partes implica em modificações nas demais
partes e nas relações entre elas. O conceito de estrutura, em essência, equivale ao
conceito de sistemas, conforme veremos adiante.

Afinal, oque é o estruturalismo?

o estruturalismo não é propriamente uma teoria mas, antes de tudo, um método que
originalizado da lingüística e introduzida nas ciências sociais com êxito. Esse método
estendeu-se à Economia, à Psicologia, à Sociologia, chegando à Administração. No
fundo, a idéia de integração dos elementos em uma totalidade, como apregoa o
estruturalismo, é a mesma idéia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas: a
compreensão da interdependência recíproca das organizações e da conseqüente
necessidade de integração. A própria palavra sistema dá idéia de plano, método,
ordem, organização.

EXERCÍCIO: O dilema de Geraldo

Como funcionário de uma repartição pública, Geraldo enfrenta um sério dilema
pessoal. Sua chefia é conservadora, apática e resistente a qualquer mudança ou
inovação. Seus colegas, costumados a mesmice e à rotina, fazem apenas o trabalho
indispensável e ninguém quer assumir qualquer responsabilidade além do seu cargo.
Geraldo quer definir uma postura pessoal, pois acha que deveria fazer alguma coisa
para melhorar a situação. O que fazer?
23
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 Abordagem Sistemica da Administraçao
A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram
estruturadas as organizações trouxeram contribuições significativas para a busca da
eficiência. A fim de avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e
administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessários para que
funcionassem como o previsto, matemáticos e sociólogos encontraram um ponto
comum na investigação de como as organizações funcionavam como sistemas.

Conceito de Sistemas
A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e
interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado.
Sistema é um conjunto ou combinações de coisas ou partes formando um todo unitário

Características dos sistemas

Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante
do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar
um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são
encontradas em nenhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente
sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e
não existe em seus elementos em particular.
As características da água são totalmente diferentes do hidrogênio e do
oxigênio que a formam.
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de
unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou
objetivo) e o de globalismo (ou totalidade).

Esses dois conceitos retratam duas características básicas do sistema.

a. Propósito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As
unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um
arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.
b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual
uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir
mudanças em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer estimulação
em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades devido ao relacionamento
existente entre elas.
O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento
de todo o sistema.
O sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estímulo produzido em
qualquer parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o
ajustamento sistemático é contínuo.
Na verdade, o enfoque de sistemas - como uma série de atividades e
processos fazendo parte de um todo maior - é uma maneira de olhar o mundo e a nós
mesmos. No passado, até se podiam visualizar sistemas, mas não haviam meios
tecnológicos para se aperceber dessa visão. A produção em massa exemplifica um
enfoque de sistemas. Ela não é apenas uma coleção de coisas, mas um conceito e
uma visão unificadora do processo produtivo que requer um grande número de coisas
- como máquinas,equipamentos e instalações - mas não começa com essas coisas:
elas é que decorrem da visão do sistema. A idéia de sistema lembra conectividade,
integração e totalidade.
Tipos de sistemas
Há uma variedade de sistemas e várias tipologias para classificá-los. Os tipos de
sistemas são:

- Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

a. Sistemas físicos ou concretos. São compostos de equipamentos, maquinaria,
objetos e coisas reais. São denominados hardware." Podem ser descritos em termos
quantitativos de desempenho.

b. Sistemas abstratos ou conceituais. São compostos de conceitos, filosofias,

planos, hipóteses e idéias. Aqui, os símbolos representam atributos e objetos, que
muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. São denominados software.

- Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

a. Sistemas fechados. Não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os

circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. Sendo assim, não
recebem influência do ambiente e nem influenciam o ambiente. Não recebem nenhum
recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. A rigor, não existem
sistemas fechados na acepção exata do termo.
A denominação sistemas fechados é dada aos sistemas cujo comportamento é
determinístico e programado e que operam com pequeno e conhecido intercâmbio de
matéria e energia com o meio ambiente. Também o termo é utilizado para os sistemas
estruturados, onde os elementos e as relações combinam-se de maneira peculiar e
rígida, produzindo uma saída invariável. São os chamados sistemas mecânicos, como
as máquinas e os equipamentos.

b. Sistemas abertos. Apresentam relações de intercâmbio com o ambiente por meio

de inúmeras entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia
regularmente com o meio ambiente. São adaptativos, isto é, para sobreviver devem
reajustar-se constantemente às condições do meio. Mantêm um jogo recíproco com o
ambiente e sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se
organiza através de uma operação adaptativa. A adaptabilidade é um contínuo
processo de aprendizagem e de auto-organização.

Os parâmetros dos sistemas são: entrada, saída, processamento, retroação

e ambiente.

1. Entrada ou insumo (input) é a força ou impulso de arranque ou de partida do

sistema que fornece material ou energia ou informação para a operação do sistema.
Recebe também o nome de importação.

2. Saída ou produto ou resultado (output) é a conseqüência para a qual se reuniram

elementos e relações do sistema. Os resultados de um sistema são as saídas. Essas
devem ser congruentes (coerentes) com o objetivo do sistema. Os resultados dos
sistemas são finais (conclusivos), enquanto os resultados dos subsistemas são
intermediários. Recebe o nome de exportação.
3. Processamento ou processador ou transformador (throughput) é o mecanismo
de conversão das entradas em saídas. O processador está empenhado na produção
de um resultado. O processador pode ser representado pela caixa negra: nela entram
os insumos e dela saem osprodutos.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
4. Retroação, retroalimentação, retroinformação(feedback) ou alimentação de
retorno é a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão
previamente estabelecido.
A retroação tem por objetivo o controle, ou seja, o estado de um sistema sujeito
a um monitor. Monitor é uma função de guia, direção e acompanhamento. Assim, a
retroação é um subsistema planejado para "sentir" a saída (registrando sua
intensidade ou qualidade) e compará-la com um padrão ou critério preestabelecido
para mantê-la controlada dentro daquele padrão ou critério evitando desvios. A
retroação visa manter o desempenho de acordo com o padrão ou critério escolhido.
5. Ambiente é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe
suas entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, de tal forma
que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação. O sistema e o
ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Para que o sistema
seja viável e sobreviva, ele deve adaptar-se ao ambiente por meio de uma constante
interação. Assim, a viabilidade ou a sobrevivência de um sistema depende de sua
capacidade de adaptar-se, mudar e responder às exigências e demandas do ambiente
externo. O ambiente serve como fonte de energia, materiais e informação ao sistema.
Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptação do sistema deve ser
sensitivo e dinâmico. Essa abordagem "ecológica" indica que o ambiente pode ser um
recurso para o sistema como pode também ser uma ameaça à sua sobrevivência.

Ambiente

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas

De todas as teorias administrativas, a Teoria de Sistemas é a menos criticada,
pelo fato de que a perspectiva sistêmica parece concordar com a preocupação
estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos países capitalistas de hoje. A
Teoria de Sistemas desenvolveu os conceitos dos estruturalistas e behavioristas,
pondo-se a salvo das suas críticas.

EXERCÍCIO A Global Face

Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena
começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face
tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de
clientes, alterações na legislação e nas políticas governamentais e agora, a
globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente
qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos. A Global Face passara
por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes.
Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta
para o ambiente de negócios. Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a
respeito da GlobalFace.
Teoria Contingencial
A teoria da contingência baseia-se na premissa da inexistência de um modelo
que se adapte a todas as empresas em todas as circunstâncias, pois as mudanças
ocorrem nos sistemas em função do impacto de determinados tipos de ocorrências.
No inicio da década de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos
estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organização e o
seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Essa
pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clássica era a mais eficiente, surgiu
então a teoria da contingência, pois não há nada de absoluto nas organizações ou na
teoria administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e
as técnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos.
Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os
pressupostos da Teoria Clássica como: hierarquia de autoridade, amplitude de
controle, divisão de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingência enfatiza que não
há nada de absoluto, ou seja, tudo é relativo nas organizações ou na teoria
administrativa. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas
organizações.
Alguns destaques da Teoria da Contingência:
A organização é de natureza sistêmica, isto é, sistema aberto; suas
características organizacionais apresentam uma interação entre si e com o ambiente;
as características ambientais funcionam como variáveis independentes, enquanto as
características organizacionais são variáveis dependentes.
O ambiente é um contexto que envolve a organização (sistema). É a situação
dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema
aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que
tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organização.
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que
influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto
ambiental existe o impacto tecnológico sobre as organizações. As organizações
dependem da tecnologia para funcionar e alcançar seus objetivos. A tecnologia pode
ser vista por 2 ângulos diferentes como: Tecnologia como variável ambiental e
Tecnologia como variável Organizacional.
Com essa abordagem, portanto, a ênfase passa a ser dada ao ambiente e às
demandas deste que impactam a organização. É no ambiente que estão as causas
das características das organizações, assim, não há uma forma única de se organizar.
Tudo depende das características ambientais. A Teoria da Contingência representa
um passo além da Teoria dos Sistemas. A visão contingencial sugere que a
organização é um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o
identificam em relação ao supra-sistema ambiental. A visão contingencial verifica as
relações dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organização e seu ambiente. Está
voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada
situação específica.

Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um
sistema). É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a
organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu
ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a
influenciar internamente o que ocorre na organização.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da
organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:

1. 1 Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja o ambiente genérico e comum a

todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições
semelhantes para todas as organizações. As principais dessas condições são:

• condições tecnológicas
• condições econômicas
• condições políticas
• condições legais
• condições demográficas
• condições ecológicas
• condições culturais

1.2 Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada

organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização
extrai as suas entradas e deposita suas saídas. O ambiente tarefa é constituído por:

• fornecedores de entradas
• clientes ou usuários
• concorrentes
• entidades reguladoras

O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a

incerteza. Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a
incerteza não está no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das
organizações e não na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se
em incerteza na organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras
diferentes por duas organizações.

Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em
particular, através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado
e execução de tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes -
máquinas, equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de técnicas
usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é,
em produtos e serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens
físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas
intermediárias e componentes etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra-
se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores -
sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou
manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam
assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar
elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas
características.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida,
natureza e funcionamento das organizações.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de
empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas
sempre dentro do critério normativo de produzir eficiência.
 A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa,
manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias
administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e
mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contingencial é de que não
há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as
situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas
proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser
apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo
aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados
animadores.
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de
administração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as
organizações. A Estrutura e o comportamento organizacional são variáveis
dependentes enquanto as variáveis independentes são o ambiente e a tecnologia. O
ambiente impõe desafios externos á organização, enquanto a tecnologia impõe
desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as
organizações diferenciam-se em 3 níveis organizacionais como: Nível Institucional ou
Estratégico, Nível Intermediário e Nível Operacional.
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações
devido à influência da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura
deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das
seguintes variáveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Saídas ou
resultados. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura
deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.
A Teoria da Contingência ajudou na concepção de novos modelos
organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, estrutura em
redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial é denominada matriz ou
organização em grade. A essência da matriz é combinar duas formas de
departamentalização, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes é
aquela que torna as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e
competitivo. E a estrutura em redes significa que a organização desagrega as suas
funções tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que são
interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que passa a
constituir o núcleo central.
É enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do
homem como um sistema complexo de valores, características pessoais e
necessidades, percepções. Ele opera como um sistema capaz de manter seu
equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente.
Também enfatiza as abordagens contingenciais sobre motivação e liderança.

EXERCÍCIO O cenário de operações da Amaralina Confecções

Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da
empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-
se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes
eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam
retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também
queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos
e roupas (blusas, camisas, saias e calças). Assim, para alcançar
heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade
interna. Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Teoria Neoclassica.
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja, como
ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a ela
relacionada intimamente. A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção
da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas
administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a
Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas
de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais
teorias administrativas.
Hoje em dia é moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que
se tem noticia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o
estudou a fundo.

Teoria Neoclássica
Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis,
Louis Allen e George Terry.

É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo

ou ainda Abordagem Universalista da Administração.
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

A Ênfase na prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos
práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e
palpáveis, muito embora não se tenha descuidado dos conceitos teóricos da
Administração.
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência da ciência
do comportamento no campo da Administração que ocorreu em detrimento dos
aspectos econômicos e concretos que envolvem as organizações . Os neoclássicos
pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e
reestruturando-o de acordo com as circunstâncias da época atual, dando-lhe uma
configuração mais ampla e flexível.
Os neoclássicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicos utilizam como “leis”
científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos
para a busca de soluções administrativas práticas.
Os administradores são essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-
sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e controlar as operações do
negócio.
A Teoria Neoclássica coloca grande ênfase nos objetivos e nos resultados, pois
para ela as organizações existem para alcançar objetivos e produzir resultados, e é
em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada,
estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas
enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficiência.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clássica, os autores
neoclássicos são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as
outras teorias administrativas
Administração como Técnica Social
Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e
controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom
administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos
com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras
atividades úteis.
A Administração é uma atividade generalizada essencial a todo esforço
humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos
hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais necessita cooperação é basicamente
a coordenação de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações. No fundo, toda as
instituições e empresas são organizações e, conseqüentemente, têm uma dimensão
administrativa comum. De acordo com a Teoria Neoclássica há três aspectos
principais nas organizações:
• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são
meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social.
• Quanto à administração: todas as grandes organizações são diferentes em
seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhante na área
administrativa.
• Quanto ao desempenho individual: é o campo em que há menor diferença
entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha
dentro das organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de
eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de
resultados, enquanto eficiência é uma medida normativa de utilização dos recursos
nesse processo.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Centralização:

A centralização ocorre quando a autoridade é retida e circunscrita nas mãos do

executivo máximo da organização.

Funções do Administrador
Na Teoria Neoclássica, as funções do administrador recebeu roupagem nova e
atualizada aos elementos da administração defendidos por Fayol (Prever, organizar,
comandar, coordenar e controlar). As funções do administrador são: Planejamento,
organização, direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma
o chamado processos administrativo.
O estado atual da Teoria Geral da Administraçao
As rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA mostram o
efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as teorias administrativas são
válidas, embora cada qual valorize uma ou algumas das seis variáveis básicas. Na
realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas
empresariais mais relevantes de sua época. E, nesse caso, todas elas foram bem-
sucedidas ao apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo,
todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador
precisa conhecê-Ias bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas
adequadas para a situação.
A TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista
da interação e da interdependência entre as seis variáveis principais: tarefa,estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e competitividade.
Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das
organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e
complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um
componente provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O
comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada
componente considerado isoladamente. A adequação e a integração entre essas seis
variáveis constituem o desafio fundamental da Administração.
Na medida em que a Administração se defronta com novas situações que
surgem no decorrer do tempo e do espaço, as doutrinas e as teorias administrativas
precisam adaptar suas abordagens ou modificá-las para continuarem úteis e
aplicáveis.
Isso explica, em parte, os gradativos passos da TGA no decorrer dos tempos e
a gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir.
A teoria administrativa está continuamente se expandindo e se ampliando, levando o
leitor a uma dificuldade de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com uma
amostra representativa da literatura sobre a Administração.

A Administração na Sociedade Moderna

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada
organização requer o alcance de objetivos em um cenário de concorrência acirrada, a
tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas,
a avaliação do desempenho dirigido a metas previamente determinadas, a obtenção e
a alocação de recursos etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas
por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam
ser realizadas e coordenadas de maneira integrada e coesa em cada organização ou
empresa.
Como o administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho das
pessoas a ele subordinadas, ele não pode cometer erros ou arriscar apelando para
estratagemas de ensaio e erro, já que isso implicaria conduzir seus subordinados pelo
caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é ampla e
variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito,
Psicologia, Sociologia, Estatística etc.); precisa lidar com pessoas (que executam
tarefas ou que planejam, organizam, controlam, assessoram, pesquisam etc.) que lhe
estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima dele; ele precisa estar
atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões futuras, pois seu
horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela direção de outras
pessoas que seguem suas ordens e orientações; precisa lidar com eventos internos

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
(localizados dentro da empresa) e externos (localizados no ambiente que envolve
externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros pois deve estar ligado
aos objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da atividade conjunta de
todos. Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas ele é
um agente não só de condução, mas também de mudança e de transformação das
empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas
estratégias, novas tecnologias e novos patamares; ele é um agente educador e
orientador no sentido de que, com sua direção e orientação, modifica comportamentos
e atitudes das pessoas; ele é um agente cultural na medida em que, com o seu estilo
de Administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do
que isso: o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, na medida em
que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas, e na medida em que sua
atuação na empresa influi também no comportamento dos consumidores,
fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas. Sua influência é,
portanto, interna e externa.
Perspectivas Futuras da Administraçao
Nos próximos anos, o mundo verá o fim da forma organizacional de hoje (a
organização burocrática que ainda predomina em muitas organizações) e o
surgimento de novas arquiteturas organizacionais adequadas às novas demandas da
era pós-industrial.
Essa previsão se baseia no princípio evolucionário de que cada época
desenvolve uma forma organizacional apropriada às suas características e exigências.
As fraquezas da tradicional organização burocrática serão os germes dos futuros
sistemas organizacionais, devido a três aspectos:
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios nos campos do
conhecimento e da explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades
a que as atuais organizações não têm condições de atender.
2. Crescimento e expansão das organizações, que se tornam complexas e
globalizadas.
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenação e, principalmente, de atualização em função
das rápidas mudanças.
A tarefa administrativa nos próximos anos será incerta e desafiadora, pois
deverá ser atingida por uma infinidade de variáveis, mudanças e transformações
carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se defrontará com
problemas multifacetados e cada vez mais complexos do que os anteriores.
Sua atenção será disputada por eventos e por grupos, situados dentro e fora
da organização, que lhe proporcionarão informações contraditórias que complicarão
seu diagnóstico perceptivo e sua visão dos problemas a resolver ou das situações a
enfrentar: são as exigências da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das
agências regulamentadoras; são os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta
administração, dos subordinados, dos acionistas etc. Porém, essas exigências,
desafios e expectativas sofrem mudanças que ultrapassam a capacidade de
compreensão do administrador. Essas mudanças tendem a aumentar com a
inclusão de novas variáveis, na medida que o processo se desenvolve criando uma
turbulência que perturba e complica a tarefa administrativa de planejar, organizar,
dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. E o futuro parece complicar cada vez
mais essa realidade.
Vários fatores deverão provocar profundos impactos sobre as organizações e
empresas, como:

1. Crescimento das organizações. As organizações bem-sucedidas tendem

ao crescimento e à ampliação de suas atividades, seja em termos de tamanho e de
recursos, seja na expansão de mercados, seja no volume de operações. O
crescimento é uma decorrência inevitável do êxito organizacional. Na medida em que
a organização cresce, ocorre uma subdivisão interna (divisão do trabalho) e
especialização dos órgãos e, em decorrência, maior necessidade de coordenação e
integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e a eficácia. O mundo
externo é caracterizado por mudanças rápidas e freqüentes e, para acompanhar com
sucesso essas mudanças, os administradores "generalistas" dotados de habilidades
genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os administradores
"especialistas" e concentrados em poucas habilidades gerenciais.
2. Concorrência mais aguda. Na medida em que aumentam os mercados e
os negócios, crescem também os riscos da atividade empresarial.
O produto ou o serviço que demonstra ser melhor ou superior será o mais
procurado. O desenvolvimento de produtos ou serviços exigirá maiores investimentos
em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento de tecnologias, dissolução de
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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
velhos e criação de novos departamentos, busca incessante de novos mercados e
competição com outras organizações para sobreviver e crescer.
3. Sofisticação da tecnologia. Com o uso das telecomunicações, do
computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando suas
operações e atividades. A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a
liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos
que causarão impactos sobre as organizações.
4. Taxas elevadas de inflação. Os custos de energia, matérias-primas,
trabalho humano e dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá, cada
vez mais, maior eficiência da administração das organizações para que possam obter
melhores resultados com menos recursos e programas de redução de custos
operacionais. A inflação imporá novas pressões e ameaças sobre as organizações:
elas deverão lutar pelo lucro e pela sobrevivência por meio de maior produtividade.
5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios. O
esforço de exportação e criação de subsidiárias para deitar raízes em outros territórios
estrangeiros é um fenômeno que influenciará as organizações do futuro e sua
administração. A globalização e o intercâmbio planetário fazem com que a competição
se torne mundial.
6. Visibilidade maior das organizações. Enquanto crescem, as organizações
tornam-se competitivas, sofisticadas, internacionalizam-se e, com isso, aumentam sua
influência ambiental, ou seja, as organizações chamam mais a atenção do ambiente e
do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião pública. A
visibilidade da organização - a sua capacidade de chamar a atenção dos outros –
pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da organização perante o público)
ou negativa (imagem negativa). De qualquer forma, a organização jamais será
ignorada pelos consumidores, fornecedores, imprensa, sindicatos, governo etc., e isso
influenciará seu comportamento.
Todos esses desafios trarão uma conseqüência para a administração das
organizações: a administração da incerteza. As mudanças rápidas e bruscas, o
crescimento organizacional, a concorrência das demais organizações, o
desenvolvimento tecnológico, os fenômenos econômicos da inflação, a
internacionalização das atividades, a visibilidade e a interferência da opinião pública
farão com que as organizações deste milênio passem a lidar não mais com
revisibilidade, continuidade e estabilidade, mas com imprevisibilidade, descontinuidade
e instabilidade em todos os setores de atividade. Novas formas e modelos de
organização serão necessários, bem como uma nova mentalidade dos
administradores será imprescindível para os novos tempos.
Além do mais, o futuro parece complicar ainda mais essa realidade. A
sociedade está passando por grandes transformações - as chamadas
megatendências- que produzem forte impacto na vida das organizações, já que elas
constituem parte integrante e inseparável da sociedade.

Essas megatendências são:

1. Da sociedade industrial para a sociedade da informação.

A Era Industrial está vivendo o seu estágio final. A mudança é definitiva. A
sociedade pós-industrial que está surgindo não é uma sociedade de serviços como se
imaginava, mas uma sociedade de informação na qual a informação passa a ser o
recurso estratégico, assumindo o lugar do capital financeiro. As inovações nas
comunicações e telecomunicações, a computação, a explosão do computador
doméstico e dos microprocessadores e a descentralização estão fazendo com que
essa mudança seja irreversível.
 2. Da tecnologia simples para a tecnologia sofisticada.
Estão surgindo tecnologias totalmente novas e não simplesmente
desenvolvimentos das tecnologias atuais. Além disso, a conversão da tecnologia em
um produto ou serviço acabado e disponível para o consumo será cada vez mais
rápida. Com isso serão criadas novas empresas, com novas estruturas
organizacionais mais adequadas a essas tecnologias e que tornarão rapidamente
obsoletas as grandes organizações atualmente existentes. Existe uma tendência para
a sofisticação da tecnologia que deverá proporcionar eficiência cada vez maior,
precisão mais avançada e liberação da atividade humana para atividades mais
complexas e que exijam conhecimento.
3. Da economia nacional para a economia mundial.
O mundo tornou-se um enorme ambiente, um mercado único, um centro de
compras global. Passamos de uma economia internacional para uma economia
mundial. A globalização está fazendo com que os países deixem de atuar
simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em negócios
internacionais.
Mais do que nunca, o produto ou serviço que demonstra ser superior - mais
avançado, seguro e desejável- será o mais procurado. O resultado será um novo
sentido de urgência para criar e desenvolver tais produtos e serviços e, para isso,
maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D).
4. Do curto para o longo prazo.
O administrador típico do passado era orientado para o curto prazo: fazer o
próximo trimestre ser melhor do que o anterior. Esse estilo de atuação contrasta com o
estilo japonês, no qual a visão de longo alcance é que orienta as ações cotidianas, ou
seja, a orientação estratégica é que norteia o dia-a-dia das operações e não o
contrário. Essa mudança radical de enfoque implica uma versão conceitual do tipo:
"qual é realmente o nosso negócio?" Os próprios bancos estão se conscientizando de
que dinheiro representa informação em circulação.
5. Da democracia representativa para a participativa.
A revolução política ora em curso está implícita na seguinte afirmação: as
pessoas cujas vidas são afetadas por uma decisão, devem fazer parte do processo de
se chegar a essa decisão.
A passagem da democracia representativa - na qual as pessoas escolhem pelo
voto aqueles que irão representá-las no processo decisório da vida política de um país
- para a democracia participativa - na qual as pessoas serão consultadas a respeito de
suas opiniões e pontos de vista, de suas convicções e expectativas - é um dado
importante na vida de muitos países. E de suas organizações também.
6. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva.
A decorrência maior da passagem da democracia representativa para a
participati va será a maior influência dos membros da organização, em todos os seus
níveis. As empresas precisarão adotar um modelo de equalização do poder em
substituição ao modelo atual de diferenciação hierárquica para poder reduzir as
diferenças impostas pela hierarquia da autoridade que tolhe a liberdade, a iniciativa
individual e a inovação. A tradicional organização hierárquica e piramidal com
características autocráticas e impositivas está cedendo lugar a redes informais de
comunicação para facilitar a interação das pessoas e a dinamização da organização.
7. Da opção dual para a opção múltipla.
Uma das mudanças mais importantes é a busca da proliferação da variedade.
A simples opção dual- ou isto ou aquilo - do tipo aberto ou fechado, burocrático ou
não-burocrático, autocrático ou democrático, simples ou complexo, Teoria X ou Teoria
Y, tem demonstrado seu reducionismo e sua extrema simplificação. A sociedade
caminha para sofisticação crescente, com múltiplas opções, variações e alternativas
intermediárias. As soluções para os problemas deixam de constituir receitas únicas,

37
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
absolutas e fixas para constituírem opções multivariadas dentro de uma abordagem
sistêmica e contingencial.
8. Da centralização para a descentralização.
As organizações em geral - indústria, comércio, bancos etc. - estão passando
por um processo gradativo de deslocamento rumo à periferia. Essa descentralização
está provocando um espalhamento geográfico, não somente de empresas, mas
sobretudo de mercados e negócios. Isso aumenta consideravelmente o volume de
variáveis e contingências ambientais sobre o comportamento das empresas, o que
também complica e aumenta o grau de incerteza e de imprevisibilidade com relação
ao ambiente externo.
9. Da ajuda institucional para a auto-ajuda.
Os cidadãos estão aprendendo a se desligar de instituições que os desiludiram
e reaprendendo como agir por si mesmos, por conta própria, para resolver seus
problemas. E isso já está ocorrendo em todo o mundo. Assim, educação, saúde,
segurança pública, previdência social, habitação passaram a constituir importantes
pontos de ruptura institucional. Os serviços públicos não acompanharam as novas e
crescentes necessidades dos cidadãos. Esses passaram a lançar mão de esquemas
próprios ou cooperativos para solucionar seus problemas.
Essa passagem gradativa da ajuda institucional para a auto-ajuda é um
fenômeno que afeta a administração das organizações, pois essas passam a sofrer as
pressões provocadas pelo descompasso e pela defasagem dos serviços públicos.
Gradativamente, os sistemas de auto-ajuda estão sendo planejados,
organizados e dirigidos pelas próprias empresas para resolverem os problemas de
seus empregados como suplemento ou substituição à assistência institucional. Os
planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar, seguro de
vida e acidentes pessoais servem de suporte e
complemento aos benefícios do Estado. Nessas condições, a administração das
organizações a fim de alcançar eficiência e eficácia, torna- se uma das tarefas mais
difíceis e complexas. A ênfase pragmática nas técnicas e no "como fazer as coisas",
com a utilização de fórmulas e receitas universais de gerência já utilizadas com
sucesso, sem que se visualize cada nova e diferente situação, não basta. Mais
importante do que a terapêutica é o diagnóstico correto. Mais importante do que saber
como fazer é saber o que fazer. Nisso reside a essência fundamental da administração
contemporânea: a visão estratégica de cada operação ou atividade. Ou em outras
palavras: a necessidade de visualizar cada tarefa e cada atividade em um contexto
ambiental mais amplo e que se modifica a cada momento. Se isso é abordagem
sistêmica ou abordagem contingencial, pouco importa.
O que realmente deve ser considerado é que, em administração, nada é
absoluto ou definitivo. Tudo é relativo e depende da situação, do momento e dos
objetivos a atingir. Aliás, essa visão expansiva é a conseqüência da gradativa
ampliação do conceito de administração. Isso será mostrado na seqüência deste livro.
A história da Administração é recente. A Administração é um produto típico do século
XX. Ela tem pouco mais de cem anos. ou substituição à assistência institucional.
Os planos empresariais de previdência privada, assistência médico-hospitalar,
seguro de vida e acidentes pessoais servem de suporte e complemento aos benefícios
do Estado.
Administraçao Japonesa.
A administração japonesa poderia ser classificada como um modelo de gestão
fortemente embasado na participação direta dos funcionários. E especial participação
na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das
relações e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente
pelos americanos.
Após vinte e cinco anos após a derrota na Segunda Guerra Mundial, que
deixou o país completamente destruído, o Japão começa a invadir o mercado
internacional com seus produtos mais baratos, confiáveis, sem defeitos. As empresas
ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e
gradativamente dos seus mercados internos. Pela primeira vez uma nação oriental
ameaçava e efetivamente rompia com a hegemonia americana em alguns setores da
indústria, particularmente nos setores de eletroeletrônicos e automobilístico, este
ultimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento da manufatura nos EUA,
desde o lançamento do Modelo T da Ford.
A administração japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais
da manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício – muda -
e de promover o melhoramento continuo – kaizen. Com esta filosofia, agregada a
permanente busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (controle
estatístico de processos, planejamento de produção, engenharia de produtos) e
aliados ao favorecimento da política econômica governamental, os produtos japoneses
alcançaram um diferencial competitivo no mercado internacional.
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes à Segunda Gerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu
maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorrem as duas outras
denominações do método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São
características básicas do Ohnoísmo.
Just-in-Time – sincronização do fluxo de produção dos fornecedores aos clientes.
Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla a produção.
Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício.
Kaizen – busca do melhoramento contínuo em todos os aspectos, portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos.

Características Gerais da Administração Japonesa

Administração Participativa – A administração japonesa se baseia na forma
participativa de gestão: participação dos funcionários no processo decisório,
negociação de metas, trabalho em grupos, controle exercido através de liderança,
comunicação bilateral, participação nos resultados.
Prevalência do Planejamento Estratégico – A falta de planejamento desperdiça
mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produção, gerando
perdas de mercados e desemprego. Através do estabelecimento de um planejamento
estratégico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender
às necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrência.
Visão Sistêmica – A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-
relações e de seus diversos componentes. O desempenho de cada componentes do
sistema deve ser considerado por sua contribuição ao objetivo do sistema. Os
objetivos propostos só podem ser atingidos eficientemente quando os membros da
organização agem de forma eficiente. O trabalhador tem consciência de que se a
empresa alcançar lucros maiores, ele terá benefícios diretos (melhorando seu nível de
vida) e indiretos (participando dos resultados).
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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
FILOSOFIA KAIZEN

Figura 1 - KAIZEN – Palavra de origem Japonesa

A filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no

bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade
dos colaboradores para melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco
na busca pela melhoria contínua. Os caracteres japoneses que significam a palavra
Kaizen, de origem japonesa significa Fazer Bem (KA = mudar; ZEN = bem). A
ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicação dentro do Sistema
Toyota de Produção. A ferramenta Kaizen foi criada no Japão pelo engenheiro Taichi
Ohno, com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados nos processos produtivos,
buscando a melhoria contínua da qualidade dos produtos e o aumento da
produtividade.
Segundo Sharma (2003):
A ferramenta Kaizen utiliza questões estratégicas baseadas no
tempo. Nesta estratégia, os pontos-chave para a manufatura ou
processos produtivos são: a qualidade (como melhorá-la), os
custos (como reduzi-los e controlá-los), e a entrega pontual (como
garanti-la). O fracasso de um destes três pontos significa perda de
competitividade e sustentabilidade nos atuais mercados globais.
Sharma (2003, p. 114).

O objetivo do Kaizen é fazer com que as pessoas que trabalham numa

empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando serviços, passem a ter,
através da filosofia, das ferramentas, das técnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor
dimensão do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor,
cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua família, sua empresa e o país como um
todo.
Kaizen é uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito
investimento, atingindo padrões cada vez mais elevados. O principal caminho para
isto, é o investimento na cabeça das pessoas, pois assim teremos um melhoramento
gradual e interminável.
Kaizen é o conceito predominante atrás da boa administração. Ele é o elo que
une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para solução de problemas
desenvolvidos no Japão nos últimos 40 anos. Seu princípio é o melhoramento e a
tentativa de sempre fazer melhor. É uma política e uma cultura que envolve os 3Ms:
- 1º MURI: eliminar sobrecarga de trabalho;
- 2º MUDA: eliminar desperdícios(tempo, material, espaço etc.);
- 3º MURA: eliminar a irregularidade de ações, atividades, etc.).

Os dez mandamentos do Kaizen:

O desperdício é o inimigo público nº1; para o elimina-lo é preciso sujar as
mãos;
 Melhorias graduais feitas continuadamente;
 Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direção até a base;
 Implanta numa estratégia de baixo custo, acredita num aumento de
produtividade sem investimentos significativos;
 Aplica-se em qualquer cultura; não serve só para os japoneses;
 Apoia-se numa "gestão visual", numa total transparência de procedimentos,
processos, valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de
todos;
 Focaliza a atenção no local onde se cria realmente valor ( chão de fábrica -
'gemba' em japonês);
 Orienta-se para os processos;
 Dá prioridade às pessoas, ao "humanware"; acredita que o esforço principal de
melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas
(orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria,
elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões
individuais ou de grupo);
 O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.

Princípios
Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e processos
destinados a aumentar a satisfação do cliente:
 Dê ênfase aos clientes;
 Promova aprimoramentos contínuos;
 Reconheça os problemas abertamente;
 Promova a abertura;
 Crie equipes de trabalho;
 Gerencie projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
 Nutra o processo de relacionamento correto;
 Desenvolva a autodisciplina;
 Informe a todos os empregados;
 Capacite todos os empregados.

Kaizen como resolução de problemas

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen
também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de
várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas
com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o
melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.
Uma ferramenta bastante utilizada pelas empresas é a implantação de um
sistemas de sugestões. Estão em operação atualmente na maioria das grandes
empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e médias
empresas. Os principais temas das sugestões para melhoramentos são:
 Melhoramentos no próprio trabalho;
 Economia de energia, materiais e outros recursos;
 Melhoramentos no ambiente de trabalho;
 Melhoramentos nas máquinas e processos;
 Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas;
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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
  Melhoramentos no trabalho de escritório;
 Melhoramentos na qualidade do produto;
 Idéias de novos produto.

O Kaizen, além de se justificar financeiramente, promove identidade, ajuda a

programar e alocar recursos estimulam sugestões para melhorias de padrões de
desempenho e serve como veículo de comunicação com o líder.
O que e Just in Time?
O Just-in-time é uma proposta de reorganização do ambiente produtivo
assentada no entendimento de que a eliminação de desperdícios visa o melhoramento
contínuo dos processos de produção, é a base para a melhoria da posição competitiva
de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a
qualidade e o preço dos produtos.
O "JIT" é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control, um método para
gestão da produção. Como se pode perceber pela designação o controle da produção
é feito enquanto o bem é produzido, e não no fim. Inclusivamente, o controlo é feito
pelos próprios operários, como veremos mais adiante.

Nota:
Como se sabe o Japão é pequeno, muito populoso e pobre em recursos. É por isso
que o princípio base do JIT é evitar enormes armazéns de stocks e de peças
defeituosas, poupando espaço e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que
têm que ser disponibilizados para manter esses armazéns.

Como surgiu?
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um sistema de
gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica de diferentes
modelos de veículos com o mínimo atraso. Quando a Toyota decidiu entrar em plena
fabricação de carros, depois da Segunda Guerra Mundial, com pouca variedade de
modelos de veículos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos
lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-
americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a ser
adaptada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70, os veículos
por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
Desta forma, o Just in Time tornou-se muito mais que uma técnica de gestão
da produção, sendo considerado como uma completa filosofia a qual inclui aspectos
de gestão de materiais, gestão da qualidade, organização física dos meios produtivos,
engenharia de produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O
sistema característico do Just in Time de "puxar" a produção a partir da procura,
produzindo em cada momento somente os produtos necessários, nas quantidades
necessárias e no momento necessário, ficou conhecido como o método Kanban. Este
nome é dado aos "cartões" utilizados para autorizar a produção e a movimentação de
materiais, ao longo do processo produtivo.
Embora se pense que o sucesso do sistema de gestão Just in Time seja
intrínseco às características culturais do povo japonês, cada vez mais empresas
americanas e européias se têm convencido que esta filosofia é composta de práticas
que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo produzem-se somente
os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no momento exato.
Sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao mesmo tempo em que se
atinge um nível de qualidade superior.
Tradicionalmente os estoques são considerados úteis por protegerem o sistema
produtivo de perturbações que podem ocasionar a interrupção dos fluxos de produção
(rupturas de produtos). Porém se o conceito Just in Time for aplicado em todas as
etapas do processo produtivo, não deverão existir estoques nem espaços de
armazenagem, eliminando-se os custos de armazenamento e inventário. Serão de

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade
de adaptação a novas condições.

Quais os objetivos?
Just in Time - JIT consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para
o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do
processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques.
Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos
estágios anteriores a sua produção final.
Just in Time, que significa “no tempo justo”, exige do administrador o
abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na
quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao
atendimento da demanda, com qualidade assegurada.
O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura,
desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante
responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é
necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos,
interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e
clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão
no objetivo final.

Vantagens do Just in Time

As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através

da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos.
Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in
Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As
características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos
encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução
dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação
(setup), além da redução dos tempos de movimentação.
Qualidade: o Just in Time evita que os defeitos fluam ao longo do processo
produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas
dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores
são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade
(sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se
um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes
minimizará os produtos afetados.
Flexibilidade: o sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do
sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos
trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às
variações dos produtos. Através da manutenção de níveis de stocks muito baixos (ou
nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos
componentes obsoletos.
As regras do Kanban e o princípio da visibilidade permitem identificar
rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua
imediata resolução. Também, o baixo nível de stocks e a redução dos tempos
permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.

Limitações de Just in Time

As principais limitações do Just in Time estão ligadas à flexibilidade do sistema
produtivo, no que se refere à variedade dos produtos oferecidos ao mercado e à
variação da procura a curto prazo. O sistema Just in Time requer que a procura seja
estável a curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos,
possibilitando um fluxo de materiais contínuo e suave. Caso a procura seja muito
instável, há a necessidade de manutenção de estoques de produtos acabados a um
nível tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha
certa estabilidade.
Como o método Kanban prevê a manutenção de certo estoque de componentes
entre os centros de produção, se houver uma variedade muito grande de produtos e
componentes o fluxo de cada um não será contínuo, mas sim intermitente, gerando
estoques elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma série de
princípios do Just in Time, comprometendo a sua aplicação.
Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a
consequente complexidade das gamas de produção. O princípio geral de
transformação do processo produtivo numa linha contínua de fabricação e montagem
de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produção não poder ser
estabelecido.
Também a redução do estoque pode aumentar o risco de interrupção da
produção em função de problemas de gestão de mão de obra, como, por exemplo,
greves tanto na fábrica como nos fornecedores.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Kanban
Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e
aplicados pela dupla Ford-Taylor , enfatizaram o processo de manufatura em massa,
isto é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos
estudos dos movimentos, de tempos-padrão de fabricação reduzidos. Homens e
máquinas deveriam produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam
permanecer em ociosidade, mesmo que o destino dos produtos fossem os armazéns,
depois o setor de marketing, incluído aí vendas, deveriam se encarregar de colocar
estes produtos para o mercado consumidor.
Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de
empurrar a produção, funciona da seguinte maneira: a direção da empresa resolve
pelo lançamento de um novo produto, comunica a decisão à engenharia de produto
que desenvolve a ideia e projeta o bem e envia a documentação para a engenharia
industrial, que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo mais, e remete as ordens
para o setor de produção que fabrica o novo produto; a produção é transferida para o
armazém de onde o setor de marketing se esforça para enviá-la ao consumidor.
A produção em massa serviu aos interesses dos produtores, principalmente, após
a segunda guerra, quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes,
ocorreu um crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era
altamente demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido
a catástrofe mundial e, queria recuperar o "tempo perdido".
Neste período, inicio da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo
estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação
econômica da nação, implantar e desenvolver novamente a indústria e tudo mais. Foi
quando um grupo de executivos da Toyota se dirigiram aos Estados Unidos para
observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. Por
curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tiveram contato com o sistema
de atendimento ao varejo através dos supermercados.
Incumbidos do plano de reconstrução da nação, aliado ao hábito da autodisciplina,
aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixaram de traçar
comparações entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados,
notando que este último era completamente distinto daqueles primeiros. Num
supermercado são os clientes, em função de atendimento de suas necessidades
próprias, que determinam como deve ser o serviço de reposição de mercadorias em
relação as marcas, quantidades e períodos, principalmente num regime econômico
estável no qual é desnecessário manter estoques de produtos em casa, isto quer dizer
que o consumidor é quem "puxa" pelas atividades daquele tipo de estabelecimento.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo
de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os componentes e
materiais para sua implementação somente no instante e quantidades que são
necessários.
Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação anterior
empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta não
o necessite ou não esteja pronta para o seu uso.
Estendendo-se este conceito à toda empresa conclui-se que é o cliente quem
decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a
necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente.
Retornando à sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham
visto nas industrias e nos supermercados à sua tecnologia de gerenciamento de
produção inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno. Estes
estudos redundaram em um sistema de administração da produção "puxada",
controlada através de cartões, kanban.
 Dentre outros propósitos, o mais importante no sistema de administração da
produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar
a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções
desnecessárias ao processo produtivo.
O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não
agregadoras de valor, investigá-las individualmente, e através da técnica da tentativa e
erro conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado
satisfatório para aquele determinado problema para aquela empresa especifica.
Isto implica em que o sistema kanban não é um receita pronta que possa ser aplicada
indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa serão
apresentadas soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias
estudadas.

CONCEITOS BÁSICOS
O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções
desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais nem
menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, com a
consequente redução dos custos e o aumento da produtividade.
A grande maioria de pessoas fazem uma certa confusão entre o Sistema
Kanban e o Sistema "Just-in-Time" - JIT. O Sistema Just-in-Time, que em português
significa no momento exato ou ainda, num linguajar mais corriqueiro "em cima da
hora", é um sistema de produção cuja ideia principal é fabricar produtos na quantidade
necessária no momento exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que
a exigência pode ter origem externa à fábrica, mercado consumidor por exemplo,
quanto interna, neste caso é feita por uma estação de trabalho subsequente aquela
em que o item é produzido.
O Sistema Kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção
JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões, tradução de kanban para
o português, para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.

Como funciona?
O sistema de gestão Kanban funciona dentro de uma lógica de reposição de
materiais, onde devemos controlar com atenção dois parâmetros: O consumo (ou
saída) e o tempo de reposição, também conhecido como lead time.
E bastante simples. Imagine que você tem um estoque de canetas e que sua
venda diária de canetas é de 50 unidades, como na figura abaixo. Se o seu estoque
inicial era de 500 peças no dia 0, você vai consumir 50 unidades por dia, até que seu
estoque chegue à zero no dia 10.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 Agora imagine que seu fornecedor de canetas demora 2 dias úteis para
entregar o pedido de reposição, a contar da data de emissão da sua ordem de
compra, e sua empresa faz um pedido por semana.

Conforme demonstrado na figura 02, o pedido é emitido no dia 05 e o material

é recebido no dia 07.
Esse movimento de consumo e reposição é conhecido entre os profissionais de
logística como “dente de serra” do item. Através da analise do dente de serra,
podemos tirar diversas conclusões que veremos a seguir.

Na figura acima temos um consumo regular de 50 peças por dia e também um

aprovisionamento regular de 150 peças a cada 3 dias, os quais repõem perfeitamente
as quantidades consumidas nesse período.
Como visto no inicio desse tópico, as bases do kanban são o CONSUMO e o
TEMPO DE REAPROVISIONAMENTO associados ao sistema de cartões, que
trazem os elementos de gestão visual.
O sistema kanban separa as posições de estoque em três zonas a saber:
1. ZONA VERDE Na zona verde definimos o tamanho do lote mínimo,
permitindo que possamos otimizar nossa produção, transporte ou estocagem. Cada
vez que disparamos uma ordem de compra ou de fabricação, o fornecedor deverá
entregar, no mínimo, a quantidade definida na zona verde.
2. ZONA AMARELA Conhecida na gestão clássica de materiais como PONTO
de PEDIDO, a zona amarela contempla a quantidade de pecas que vamos consumir
desde o momento em que fazemos um pedido ao fornecedor ou a produção ate o
momento do recebimento dessas mercadorias no nosso estoque;
3. ZONA VERMELHA Definiremos a zona vermelha de maneira diretamente
proporcional aos riscos que corremos de haver uma variação no consumo ou de haver
um atraso na entrega do fornecedor.
Devemos levar em consideração também se o item for imprescindível em nosso
processo, ou seja, um produto cuja falta pode comprometer seriamente a
performance da empresa.
Nesse caso, mesmo que tenhamos confiança na regularidade do consumo e da
entrega, a prudência roga pelo dimensionamento de uma zona de segurança.
Muitas vezes pode ser uma boa ideia dimensionarmos nossa segurança em
coerência com o tempo de aprovisionamento, dessa forma, mesmo que o estoque
atinja a zona critica ainda nos restará tempo para evitarmos uma ruptura.
Transferindo os conceitos descritos anteriormente ao nosso exemplo disposto
na figura 03, teremos a seguinte representação gráfica :

Identificação
O ponto chave do kanban é a identificação visual do estoque e o sistema mais
usado para isso é o sistema por cartões.
Ao dimensionar o kanban define‐se o numero de cartões kanban. No exemplo
acima teríamos 400 cartões, um para cada peça. Na medida que uma peça entra no
estoque, ela ganha um cartão. No momento da saída, o cartão volta para o quadro,
onde estão identificadas as zonas verde, amarela e vermelha. Na figura 05
exemplificamos como seria o funcionamento com esse sistema de identificação.
Os cartões são colocados no quadro de cima para baixo, dessa forma todos os
itens cujos cartões estão atingindo a zona vermelha, são críticos.
Os cartões podem também ser enviados diretamente ao setor de produção do
item, que providencia a fabricação para reposição das caixas consumidas.

49
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 A utilização desse método requer uma atenção especial na quantidade de
cartões, que precisam ser contados regularmente afim de identificarmos possíveis
perdas ou extravios.
Outro método de identificação que pode ser utilizado é a marcação no local de
estocagem, conforme figura 06. Esse método necessita de alguns cuidados para que
permita o redimensionamento conforme variações de consumo ou de lead time que
certamente vão ocorrer.

Analise das Capacidades

Muitos autores acreditam que a oscilação do consumo e irregularidade das
entregas inviabilizam a aplicação da gestão kanban. A VH2C acredita que é muito
mais simples controlar essas duas variáveis afim de obter segurança e performance
na gestão dos estoques do que controlar as infinitas possibilidades e recursos
disponíveis nos MRPs modernos cujo poder pode ser comparado a um carro de
corridas: Excelente ferramenta se você dispuser também de um excelente piloto e uma
equipe de mecânicos e engenheiros bem treinada e dedicada. Caso contrario... bem
vindo ao muro.
Para podermos controlar as duas variáveis, devemos analisar as capacidades
de consumo e de fornecimento.
Na figura 07 exemplificamos um consumo superior ao previsto que nos leva a
uma situação de ruptura do dia 05 ao dia 07. O consumo foi alterado de 50 para 150
peças por dia.
 Em uma situação de produção normalmente temos uma maquina ou célula
consumindo nosso item. Dessa forma temos que analisar esse recurso pois muitas
vezes ele também tem uma limitação em função de seu tempo de ciclo. Caso o
consumo máximo seja de 150 peças por dia, basta compatibilizar a zona vermelha do
kanban com esse consumo máximo.
Dessa forma chegaremos a zona vermelha em tempo de repormos as
quantidades consumidas. A zona vermelha estará dimensionada agora com 225
peças, quantidade suficiente para reaprovisionar o sistema em caso de aceleração do
consumo.
Caso a cadência máxima seja muito superior, devemos analisar os riscos para
tomarmos as melhores decisões de dimensionamento, conforme visto a seguir.
A analise do fornecimento ou capacidade de reabastecimento deve ser realizado de
maneira análoga.

VANTAGENS DO KANBAN
Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de
controle da produção através de kanban, o seguinte:
 eliminação do estoque de material em processo;
 os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior
capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade.
 os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer a nível de itens
individuais quer em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar
nossos prazos de entrega.
 como trabalhamos num sistema de produção "puxada", o nível de existência de
produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-
nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, portanto se todo o
sistema funcionar corretamente quando o produto estiver terminado estará na
hora de entregá-lo, portanto não necessita permanecer em armazém
esperando ser entregue.
 o sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e
proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este
ponto é um tanto quanto polêmico, pois dá ensejo a confusão entre o que é
causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de
kanbans, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas
para "fora da produção", as operações devem ser padronizadas, tornado o
sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.

51
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Estrategia Organizacional
A Teoria Neoclássica marca a mais forte ênfase no planejamento estratégico.
Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos globais da
empresa a serem alcançados, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou seja,
estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar de forma eficiente
aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor implementem a
estratégia adotada.

1. Conceito de estratégia e de tática

O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga
escala contra algum inimigo. Em termos empresariais, podemos definir a estratégia
como "a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir
os objetivos no longo prazo. Tática é um esquema específico de emprego de recursos
dentro de uma estratégia geral. No plano militar, uma mobilização de tropa é uma
tática dentro de uma estratégia mais ampla. O plano gerencial, o orçamento anual ou o
plano anual de investimentos são planos táticos dentro da estratégia global a longo
prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma
proliferação de ações ou medidas táticas.
O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se
liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.
Tanto a estratégia empresarial como as táticas dela decorrentes exigem planejamento.
O planejamento é a base da APO (Administração por Objetivos). Aliás, a APO se
fundamenta no planejamento estratégico da empresa e nos planos táticos dos
departamentos ou unidades. Contudo, a estratégia está sujeita a alguns mal-
entendidos, a saber:

a. Quando se constrói uma estratégia, não se pretende tomar decisões sobre o futuro,
mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro.
b. A estratégia não deve ser confundida com seus planos táticos: estratégia não é só
inovação, diversificação ou planejamento financeiro, mas o conjunto disso dirigido a
objetivos a longo prazo que se pretende atingir.
c. A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser reavaliada
e reajustada constantemente em função das mudanças.
d. A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação ao futuro.

2. Planejamento estratégico
Teoria Neoclássica inaugura uma importante área na teoria administrativa: a
administração estratégica.
Os conceitos de estratégia surgiram na teoria administrativa a partir da década de
1960. Na verdade, os conceitos de estratégia não são novos. Existem escritos
milenares sobre estratégia militar: Sun Tzu por exemplo escreveu sua Arte da Guerra
nos idos do século IV a.c. 23 séculos.
O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos segue
cinco estágios, a saber:
a. Formulação dos objetivos organizacionais.
b. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
C. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulação das alternativas estratégicas e escolha
da estratégia a ser utilizada.
e. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

a. Estágio da formulação de objetivos organizacionais

 A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo
prazo e define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.
Este primeiro estágio serve para identificar as alternativas estratégicas relevantes, ou
seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir.

b. Estágio da auditoria externa

Uma vez definidos os objetivos, segue-se a auditoria externa para analisar o
ambiente externo da organização: mapear as condições externas da organização no
sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. O lema
dos autores neoclássicos é prever e preparar.21 Esse segundo estágio trata da
análise do ambiente externo: as condições externas que impõem desafios e
oportunidades à organização.
• Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras,
oportunidades e perspectivas.
• Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os
mesmos clientes, consumidores ou recursos.
• Fatores externos, como a conjuntura econômica, tendências políticas, sociais,
culturais, legais etc., que afetam a sociedade, a empresa e demais empresas.
Na década de 1980, a atenção dos neoclássicos voltou-se para a análise da indústria
ou dos concorrentes adotando o modelo de Porter,22 que será discutido mais adiante.

c. Estágio da auditoria interna

A seguir, faz-se uma análise organizacional das condições internas para
permitir uma avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui. Os
pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance
dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos
constituem as limitações e restrições que dificultam ou impedem seu alcance. A
análise interna envolve:
• Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-
primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas
operações atuais ou futuras.
• Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos,
divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos
organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.
• Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,
produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios. o estudo das
forças e fraquezas da organização pode ser decomposto em uma infinidade de itens
mediante o uso de listagens de verificação, as quaisJelinek e Amar dão o nome de
estratégia corporativa por listas de lavanderia.

d. Estágio da formulação da estratégia

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que
a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos,
tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas
constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus
objetivos globais.
De um modo geral, o planejamento estratégico refere-se ao produto (bens que
a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização
coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços). Daí a matriz
produto/mercado com as várias alternativas estratégicas.
Nesse aspecto, os neoclássicos variaram desde o simples cálculo do retorno do
investimento até a utilização de técnicas como avaliação da estratégia competitiva,
análise de riscos, curva do valor e vários métodos associados ao cálculo do valor para
o acionista. Quase todos orientados para a análise financeira. O termo criação de valor
53
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
tornou-se popular com a escola do planejamento, preocupada com o valor de
mercado/contábil da organização e o custo do valor líquido.

e. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da

estratégia
É a parte mais detalhada no processo de planejamento. Para Steiner, "todas as
estratégias devem ser divididas em subestratégias para sua implementação. A
operacionalização da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes
níveis e com diferentes perspectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e
abrangentes no longo prazo (em geral de cinco anos), seguidos pelos planos táticos
de médio prazo, os quais dão origem aos planos operacionais a curto prazo.
A partir do planejamento estratégico desenvolve-se o conjunto de
planejamentos táticos. Melhor dizendo, o planejamento estratégico passa a ser
desdobrado em planos táticos que precisam ser integrados e coordenados. Os planos
táticos referem-se às principais áreas de atuação departamental, como:
Por sua vez, os planos táticos são desdobrados em planos operacionais específicos.
Enquanto o planejamento tático se refere ao médio prazo, o plano
operacional é mais detalhado e se refere ao curto prazo.
Com todos esses elementos - objetivos organizacionais, análise das condições
internas, análise das condições externas e alternativas estratégicas - a organização
tem condições para preparar e implementar seu planejamento estratégico. O
planejamento estratégico deve especificar onde a organização pretende chegar no
futuro e como se propõe a fazê-lo a partir do presente. O planejamento estratégico
deve comportar decisões sobre o futuro da organização.
 ELABORAÇAO DAS DECLARAÇOES
ESTRATEGICAS: MISSAO, VISAO E VALORES
As declarações estratégicas correspondem a um conjunto de definições quanto
às características, ao futuro desejado e aos valores que as organizações devem gerar
à sociedade e aos consumidores (THOMPSON; STRICKLAND, 2000). Embora para
muitos gestores essas definições pareçam claras, nem sempre são compartilhadas por
todos os servidores. São as seguintes as declarações estratégicas das organizações:

- missão;
- visão;
- princípios / valores;
- objetivos estratégicos.

A missão, a visão de futuro, princípios e os objetivos estratégicos

correspondem a um conjunto de definições quanto às características, ao futuro
desejado e aos valores que as organizações devem gerar para a sociedade e
parceiros.

Missão
É a expressão da razão da existência da empresa. Denota sua singularidade
em relação às outras e explicita o que faz, para quem e para que o faz, considerando
demanda, clientes, tecnologia e valor agregado. A seguir, apresentamos algumas
perguntas facilitadoras que orientam a identificação da missão:

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?
Para que deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?

Vejamos alguns exemplos de missão:

McDonald's
“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e
agradável”.

Petrobrás

“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos

mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos
países onde atua”.

Bradesco
Consolidar sua posição de maior instituição financeira privada do mercado nacional,
reconhecida por ter o mais completa conjunto de produtos e serviços. Visa também
ampliar a rentabilidade e aumentar o valor aos acionistas, gerando retorno ao capital

55
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
aplicado acima da média na comparação com o que é oferecido por outras instituições
do setor financeiro brasileiro”.

Visão
A visão de futuro das organizações indica o rumo, sinaliza o que a organização
deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo, apontando a
distância entre a situação atual e a desejada (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2007).
A palavra “visão” tornou-se, infelizmente, desgastada no ambiente empresarial,
sendo necessário dar maior precisão aos conceitos vagos que a circundam, na maioria
associados à predição.
A clareza sobre o conceito de visão permite que os gestores reflitam e
analisem quem são e qual é seu papel. Uma visão pode fornecer um mapa da direção
futura, pela compreensão do que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a
mudanças. Em outras palavras, é a visão que indica que princípios básicos devem ser
preservados e para qual futuro se deve progredir.
A visualização do futuro no planejamento estratégico está relacionada à
capacidade dos executivos analisarem o ambiente, definindo as metas de dez anos
(ou mais) e descrever qual será a realidade se a meta for atingida.
Para ilustrar, a frase atribuída a Henry Ford deu vida à meta de democratização do
automóvel com a seguinte descrição:

“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo
que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com
a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu
terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá
desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso,
proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons
salário.”

Portanto, é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos mais

amplos, do que pretende realizar. A articulação entre o futuro pretendido e as
emoções das pessoas envolvidas dá ânimo para desafiá-las a concretizar sonhos
como parte da empresa, pois, como propagou o CEO da LG Eletronics: “Nós temos de
ser uma grande empresa com grandes pessoas.”

Princípios
Os princípios ou valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de
uma organização e formam um pequeno conjunto de orientações perenes que têm
valor e importância intrínsecos e relevância para aqueles que fazem parte da
organização como na imagem que busca desenvolver no mercado.
Para identificar os valores básicos de uma organização, estes não devem
chegar a mais de cinco ou seis. Se houver mais do que isso, há uma grande
possibilidade de que valores básicos (imutáveis) estejam sendo confundidos com
práticas operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar
abertas a mudanças).
Não existem, todavia, valores básicos universalmente corretos. Eles não precisam
agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Outro elemento importante é que
devem resistir ao teste do tempo.
Para que os gestores avaliem os valores básicos da organização em que
atuam, devem fazer a seguinte pergunta: “Se as circunstâncias mudassem e
passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos,
assim mesmo, a defendê-lo?”

Objetivos estratégicos:
 Objetivos estratégicos expressam as prioridades da organização, tendo em
vista as declaradas missão e visão de futuro. Englobam os objetivos finalísticos da
instituição como um todo ou de suas unidades organizacionais, sejam nos seus níveis:

- organizacional: voltado à organização como um todo;

- finalísticos: relacionado com cada processo que agrega valor ao negócio,
envolvendo definição do escopo, parceiros e clientes;
- administrativo: relaciona-se com o objetivo e forma de atuação das áreas
administrativas, seus inter-relacionamentos (finanças, operações, materiais, sistemas
de informação, comunicação e recursos humanos) e suas conexões com os processos
finalísticos.

Definidos os objetivos estratégicos da organização, são especificados os

resultados que ela deverá alcançar e elaboradas as metas.
A relação de interdependência entre os setores associa-se às competências
das organizações, ou seja, o conjunto de conhecimentos, tecnologias ou habilidades
desenvolvidas historicamente, que lhes possibilitam atingir suas missões com alto
padrão de desempenho. Ao refletir sobre os possíveis futuros, os objetivos
estratégicos e os meios para alcançá-los, uma definição essencial para as
organizações é estabelecer o conjunto de conhecimentos, habilidades e tecnologias
que:

-possui e necessita preservar;

-possui e deve reforçar;
-possui e deve descartar, pois não mais se adaptam à missão, à visão de futuro e aos
objetivos organizacionais; e
-não possui, mas deve desenvolver ou adquirir.

Isso significa estabelecer as competências essenciais que sustentam as estratégias

definidas e, conseqüentemente, os mecanismos de aprendizagem necessários para
que os processos organizacionais sejam estruturados com base nos requisitos
estabelecidos. Os conhecimentos, as habilidades e as tecnologias requeridos para os
processos constituem as competências organizacionais. Os processos pressupõem o
desenvolvimento das pessoas para que contem com os conhecimentos e habilidades
requeridos pelas competências organizacionais. Essa correlação é derivada do fato de
somente as pessoas serem capazes de aprender e de que os conhecimentos e
habilidades são inerentes à mente humana. Mesmo nas situações em que os
conhecimentos são transformados em normas para a execução dos processos, eles
decorrem das pessoas e são aplicados por elas.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 ANALISE SWOT
Análise que permite identificar as forças, as fraquezas, as oportunidades e ameaças
que se apresentam à empresa no caminho de cumprimento de sua missão.

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),

não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos,
mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.“

“A administração em tempos turbulentos, faz a seguinte afirmação: "Em épocas

turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma
extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que
representem oportunidades e ameaças.“ - Peter Drucker

A análise do ambiente consiste em analisar:

Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente;

Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente;

Forças: são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para otimizar seu desempenho;

Fraquezas: são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

A análise é dividida em duas partes:

1) O ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças);

2) O ambiente interno à organização (pontos fortes/forças e pontos fracos/fraquezas).
Quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo
ainda mais; já quando percebemos um ponto fraco, precisamos agir para
controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

O ambiente externo situa-se totalmente fora do controle da organização. Isso não

significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não poder ser controlado, é possível
monitorar totalmente o ambiente e procurar aproveitar as oportunidades da maneira
mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível. Pode se relacionar
com situações que demandam recursos, aspectos ligados à legislação, novas
tecnologias etc.

Passo-a-Passo da análise SWOT

Passo 1: Análise do ambiente externo :

a) Definir o escopo do ambiente a ser analisado;
b) Selecionar as informações relevantes;
c) Escolher o cenário-referência;
d) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaças no cenário-referência.

a) Considere como referências o negócio, a missão e os princípios: Ressalta-se

que o negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado,
enquanto a missão orienta a concentração da análise.

b) Selecionar as informações relevantes: Deve-se avaliar, por exemplo, inflação,

taxa de juros, concorrência, PIB, demanda, tecnologia, divida externa, oferta etc.

c) Escolher o cenário-referência: A avaliação do ambiente externo também pode ser

dividida em duas partes:

Macroambientais: aspectos demográficos, econômicos, tecnológicos, políticos, legais

etc.;
Microambientais – os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os
principais parceiros, os potenciais parceiros etc.

d) Identificar e selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a

empresa: Fatores externos são aqueles que estão totalmente fora do controle da
organização e podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua
forma de atuação.

As mudanças no ambiente externo afetam de modo homogêneo TODAS as

organizações que atuam em uma mesma área geográfica e em um mesmo
mercado. Dessa forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo
mundo. Uma mudança na legislação,

Exemplo: Uma mudança na legislação, afeta todas as organizações.

Uma organização que perceba a mudança no ambiente externo e tenha agilidade para
se adaptar a ela aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as
consequências das ameaças.

Passo 2: Análise do ambiente interno

A análise consiste em enumerar as forças e fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua missão diante das oportunidades e ameaças relevantes.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno
deve ser monitorado permanentemente.

Vejamos os exemplos:

FORÇA: com referência à imagem, a revista Fortune anualmente faz pesquisa dentre
as 500 maiores empresas para descobrir as que têm melhor imagem. Em 1990 e 1991
a Merck, empresa que atua no setor de medicamentos, apareceu em primeiro lugar.

FRAQUEZA: ainda com relação à imagem, podemos citar as empresas que atuam nos
segmentos de química e de petroquímica, cuja fraqueza é inerente por serem
potencialmente poluidoras.

Organizar as informações na matriz SWOT

 61
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Plano de Açao
MONITORAMENTO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Todas as organizações, no inicio de seu exercício, definem seus objetivos
estratégicos, que descreve o lugar ou posição que ela quer se estabelecer no
mercado que atua no decorrer de sua existência, e orientam a atuação da empresa no
mercado, de uma forma que expressem as prioridades da organização, com foco
na missão e a visão de futuro declarada.
Todavia, embora orientem os padrões de ação, os objetivos não expressam
atividades a serem implementadas. Por isso, eles devem ser desmembrados em
metas e planos de ação passíveis de monitoramento.
As metas correspondem à quantificação da melhoria desejada pela
organização, expressa pelo valor específico que deseja atingir em determinado
período de tempo. Os planos de ação constituem as tarefas a serem realizadas, para
as quais são definidos os responsáveis pela execução e pelo gerenciamento, bem
como os recursos necessários e os prazos.
Para metas e planos de ação, podem ser estabelecidos indicadores de
desempenho. Ou seja, expressões numéricas que refletem determinada realidade. Os
indicadores podem desvendar diferentes aspectos:

> eficácia: medida das metas físicas atingidas para determinado projeto, atividade,
operação especial ou conjunto das ações de um programa em relação ao previsto;

> eficiência: medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a

realização da meta, atividade ou programa, e os padrões estabelecidos;

> qualidade: conformidade às especificações, ou seja, medida entre a especificação

do serviço/produto, ou processo de produção, e o efetivamente realizado;

> produtividade: medida da quantidade de serviços, ou produtos obtidos por unidade

de insumo utilizado em sua geração, ou relação entre a saída de serviços, ou produtos
e a entrada de recursos (mão-de-obra, capital, matéria-prima, insumos), em
determinado programa.
Os indicadores devem ser caracterizados por: relevância, mensurabilidade,
objetividade e gerenciabilidade. Vejamos o detalhamento:
A construção desses indicadores de desempenho para metas e plano de ação
estabelecida a partir de objetivos estratégicos permite monitorar o quanto a
organização está se aproximando da visão de futuro declarada

PLANO DE AÇÃO
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um
resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar sobre a sua
missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para o ano em exercício,
tendo em vista os resultados esperados.
Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser feito, como e
quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a sua execução
envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o responsável por cada
ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda esclarecer, os porquês da realização
de cada ação e onde serão feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa, precisamos
agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer nada” pode ser uma
ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos casos de urgência máxima,
precisamos definir uma data para concluir – um prazo.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e
importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de Ação, maior a
garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de Ação é
indispensável.
O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos
usuários e o cenário em que estão envolvidos.

ETAPAS DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO

O modelo mais comum de ferramenta para elaboração do Plano de Ação é o
5W2H. Ele é basicamente um formulário para execução e controle de tarefas onde são
63
Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
atribuídas as responsabilidades e determinado como o trabalho deverá ser realizado,
assim como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos
envolvidos.

Recebeu esse nome devido a primeira letra das palavras em inglês:

 1 – What (o que será feito),
 2 – Who (quem fará),
 3 – When (quando será feito),
 4 – Where (onde será feito),
 5 – Why (por que será feito)
 1 – How (como será feito)
 2 – How Much (quanto custará)

Existe também uma variação do plano de ação que nada mais é do que o 5W2H, mas
sem o How Much (quanto custará) formando a sigla (adivinhe) 5W1H.

Como e porque fazer um plano de ação

O plano de ação é acima de tudo um conceito. Conheço um quitandeiro que
entende esse conceito e o faz intuitivamente de cabeça. Ele cria vários planos de ação
durante o dia e com isso toma decisões rápidas e eficazes. Apesar de ser simples, é
um empreendedor de sucesso.
Há ocasiões em que um plano de ação muito simples é viável, porém em
outros casos é necessária a criação de um documento para fins de arquivamento,
reflexão e principalmente comunicação eficiente e visual com outras pessoas
envolvidas. Não é o caso do quitandeiro.
Este documento também servirá para você coordenar, manter e controlar as ações
que deverão ser tomadas dentro de um prazo, em direção ao objetivo estipulado para
o plano de ação.
O plano de ação começa com o planejamento estratégico para a solução de
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. O planejamento estratégico
inicia-se com o levantamento de dados que você pode fazer sozinho com ajuda de
fluxogramas ou em reuniões.
Com as idéias, dados e o objetivo em mãos basta desenvolver uma planilha
com os 5W e 2H para preenchimento e impressão.

Exemplo de plano de ação 5W2H

Vamos pintar o seguinte cenário: Você quer tornar a empresa 15% mais lucrativa, o
que é diferente de simplesmente aumentar o faturamento em 15% certo? Então vamos
precisar:
 Pesquisar revistas especializadas
 Procurar idéias de marketing na Internet
 Inventar uma promoção para público alvo
 Selecionar os produtos para promoção
 Fazer panfletagem e propaganda no rádio
Mas só isso não parece ser suficiente, então solicitamos a ajuda de nossa usina de
idéias. Nossos sócios, parceiros, funcionários, colegas importantes e nos reunimos.
Por uma hora discute-se como aumentar a lucratividade em 15% e outras idéias
surgiram, principalmente a de redução de custo sem diminuir qualidade,
apenas aumentando a eficiência.
Essa reunião trouxe à tona mais idéias para:
 Reduzir custos com eletricidade
 Reduzir custos com telefonia
 Analisar os custos fixos mais altos
  Aumentar a margem dos produtos em promoção
 Marketing de baixo custo e alto alcance
Agora que levantamos os dados necessários com planejamento estratégico, vamos ao
plano de ação. Quando se entende o conceito básico é fácil formular o documento,
porque durante a reunião podemos direcionar a conversa para que flutue pelos 5W2H.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
FLUXOGRAMA
O que é?

Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo.

Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada
etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: • das
entradas e de seus fornecedores; • das saídas e de seus clientes; • de pontos
críticos do processo.

Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados
são os seguintes:

Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são

registrados no interior do retângulo.

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita
dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo
em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO).

Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das etapas do processo.

Limites: Indica o início e o fim do processo.

Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
Disseminar informações sobre o processo.

Como usar?
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de
atividades.
Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas
envolvidas nas atividades do processo.
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços
que compõem cada uma delas.
Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.
Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é
executado e faça correções, se necessário.

Exemplo de Fluxograma:

Processo: Atendimento ao Cliente – Restaurante.

O QUE CRONOGRAMA?
Em linhas gerais, o cronograma refere-se à discriminação das etapas do trabalho com
seus respectivos prazos. O aluno deverá enumerar as etapas principais, necessárias à
construção do trabalho, e distribuí-las ao longo do tempo disponível, levando,
necessariamente em conta, os momentos não disponíveis. Mais do que uma
formalidade, o cronograma ajuda o aluno a disciplinar-se quanto ao tempo e os
prazos, de maneira a priorizar a atividade prevista no cronograma, o que poderá
resultar num ganho de escala em termos reais. O cronograma é importante e deve
servir de guia ao longo da realização do projeto bem como durante a realização do
trabalho final, mas não é colocado na monografia por já ter caráter de passado.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
BRAINSTORMING
O que é?
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade
cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a
contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras
para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a
utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo
Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por
todos.

Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua
facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em
especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

Quando?
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação
de todo grupo.

Por quê?
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve
com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

Tipos de Brainstorming
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

MANUAL DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores
considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias consideradas “loucas”
podem oferecer conexões para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

Como usar o Brainstorming

As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(Espinha de Peixe/ Diagrama de Ishikawa)
O que é?

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente

utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar
contribuindo para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada,
pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio,
Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando
estes discutem problemas de qualidade.

Use Para:

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.

Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a
identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir?

Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.

Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retângulo localizado na ponta da seta.

Faça um brainstorming (veja na página 01 deste Guia) para identificar o maior número
possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema,
perguntando “Por que isto está acontecendo?”.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M:
Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar
melhor).

Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já

identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas
encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

EXEMPLO de Diagrama de Causa e Efeito:

Utilize o modelo da página a seguir para montar o seu diagrama.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 GRAFICOS

O Que são?
Instrumentos utilizados para visualizar dados numéricos, facilitando o entendimento do
significado dos números.

Use para..
Analisar as tendências, as seqüências e as comparações entre duas variáveis. Tornar
mais evidente e compreensível a apresentação de dados.

Como Construir
Decida o que você quer analisar ou mostrar por meio dos gráficos.
Colete ou reúna os dados a serem mostrados no gráfico.
Defina qual forma de gráfico será utilizada. Veja os tipos de gráfico descritos adiante.
Identifique a amplitude numérica (o maior e o menor número) de cada uma das
variáveis.
Desenhe um eixo vertical e um horizontal marcando uma escala numérica em cada um
deles. Tais eixos deverão ser iguais ou maiores que a amplitude numérica dos eventos
a considerar.
Marque os dados sobre os eixos.
Complete o gráfico com título e data, legenda e notas, se necessário.

TIPOS DE GRÁFICO:

Gráfico de linha:
Demonstra o relacionamento entre dois eventos. Uma variável é marcada do eixo
horizontal e a outra, no eixo vertical.

Exemplo:
Relação Preço X Quantidade Vendida Produto

Gráfico de Tempo:
Utilizado para mostrar a variação de um evento ao longo de um período de tempo e os
intervalos de tempo no eixo horizontal.

Exemplo:
Faturamento no período de Janeiro a Maio de 20XX

Gráfico de Barras:
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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Semelhante ao gráfico de linha, exceto por ser formado por barras paralelas,
usualmente verticais, que mostram o relacionamento entre duas variáveis.
Freqüentemente, são utilizados com a variável tempo no eixo horizontal.
Quantidade de peças produzidas no período de Julho a Dezembro de 20XX.

Gráfico Circular ou de Pizza:

Usado para mostrar o relacionamento de cada uma das partes com o todo. Enquanto
os gráficos de tempo e os gráficos de barras mostram com que freqüência e em que
medida ocorre uma situação, os gráficos circulares exibem como cada uma das partes
contribui para o produto ou processo total. O gráfico circular apresenta o quadro total,
sendo considerado igual a 100%.
Todos os itens incluídos devem, portanto, totalizar 100%
Participação dos Produtos A, B e C nas Vendas Totais da Empresa.
Lista de Verificaçao Simples
O que é?

Uma lista de itens pré estabelecidos que serão marcados a partir do momento que
forem realizados ou avaliados.

Use para:
A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens
pré - estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.

Como usar?
Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de
uma tarefa, pontos que devem ser verificados.
Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado
item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom
e excelente).
Exemplo de Lista de Verificação Simples:
Objetivo: Avaliar a “Ordem Mantida” na implantação do programa 5Ss na empresa.
Marque com um “X” na resposta correspondente ao item.

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plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Lista de Verificaçao de Frequencia
O que é?
A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre
um evento ao longo de um período de tempo determinado.
Neste instrumento, podem ser colhidas informações dos eventos que estão
acontecendo ou daqueles que já aconteceram.
Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de
dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite
observar, entre outros, os seguintes aspectos: - número de vezes em que alguma
coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma
determinada operação ao longo de um certo período de tempo; - impacto de uma ação
ao longo de um dado período de tempo.

Use para...
Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos
em itens ou processos.

Como usar?
Determine exatamente o que deve ser observado.
Defina o período durante o qual os dados serão coletados.
Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados.
Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado.
Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total.
Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência
Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês.
Processo: Fabricação de porta de carro. Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a
30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480
MATRIZ DE PREFERENCIA
O que é?
Tabela que permite a organização de idéias ou alternativas segundo uma certa ordem
ou grau de preferência.

Use para...
Escolher e priorizar alternativas de forma rápida e precisa.

Como Usar?
Selecione uma lista de alternativas a serem priorizadas, relacionadas a uma
determinada situação.
Liste as alternativas, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente: A 1ª.
Alternativa é comparada com a 2ª. Quanto ao grau de importância. Se a escolha recair
na 1ª. Alternativa, o número 1 é marcado na primeira coluna à direita da lista das
alternativas. Se for escolhida a 2ª. Alternativa, o número 2 é assinalado nesta coluna.
Em seguida, compare a 1ª. Alternativa com a 3ª, seguindo o mesmo procedimento.
Prossiga nesta seqüência até que a 1ª. Alternativa tenha sido comparada com as
demais.
Em seguida, faça a comparação da 2ª. Alternativa com as outras, exceto com a 1ª.
Alternativa. As escolhas devem ser anotadas na segunda coluna.
O número de colunas com os resultados das comparações será igual ao número de
alternativas existentes.
Complete a matriz, calculando o número de vezes que cada uma das alternativas foi
escolhida. A alternativa prioritária será aquela com a maior freqüência.
Exemplo de Matriz de Preferência.
Situação: O diretor-executivo de uma empresa tradicional que acabou de passar por
um processo de reestruturação, aposentou-se, deixando vago seu cargo. O Conselho
de Administração optou por uma seleção interna e foram cogitados os nomes de
quatro candidatos que poderão desempenhar muito bem o papel:
1. Gerente Industrial: engenheiro, trabalha há bastante tempo na empresa, conhece
muito bem todas as áreas, mas é autoritário e antipatizado pelo pessoal.
2. Gerente Comercial: economista, promoveu uma revolução na área comercial,
trazendo ótimos resultados para a empresa. É jovem, ambicioso, mas trabalha há
muito pouco tempo na empresa.
3. Gerente de Recursos Humanos: psicóloga, é candidata também por ser veterana,
tem muita experiência na empresa, é muito querida pelos empregados, mas não
conhece bem a área financeira.
4. Membro do Conselho de Administração: administrador, aposentado, já foi diretor da
empresa, tendo uma gestão de muito sucesso, mas está afastado há muitos anos da
área operacional.
Aplicada a Matriz de Preferência, chegou-se ao seguinte resultado:

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plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
PDCA
O que é?
Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos.

Use para...
Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções.

Como usar?
Dividido em 4 fases:

É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o

desenho a seguir:

Exemplo de PDCA:
Meta: Aumentar em 20% as vendas

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Relatorio de Auditoria
O que é
Formulário de verificação (constatação) de cumprimento de padrões ou normas.
Use para
Verificar se o que foi padronizado está em uso e funcionando.
Como usar
Por ser um documento de constatação, não deve conter sugestões e sim a documentação do
que ocorre.
É utilizado através de lista de verificação, adicionando-se anotações das evidências.
Uma definição que consta sobre auditoria nas normas ISO 9000, diz: “Auditoria da Qualidade é
um exame sistemático e independente para determinar se as atividades da qualidade e
resultados afins estão de acordo com as medidas planejadas, se estas medidas estão
implementadas de forma efetiva e se são adequadas para se atingir os objetivos”.
Uma lista de verificação de auditoria é composta tipicamente por: • Referência à Norma
aplicável e/ou documento da qualidade utilizado na auditoria • Os elementos da Norma •
Itens específicos • Espaço para comentários
Como esta lista é uma referencia, pode ser montada, por exemplo:
Gerenciamento Baseado no PODC
A ciência da Administração baseia-se na premissa de obter melhores resultados a
empresa. Torna-se possível afirmar que toda organização ao colocar em prática um
gerenciamento baseado em resultados, maximiza a possibilidade de crescimento,
eficácia e ganho! Com base nisso serão abordados questões para que o processo
administrativo ocorre de forma eficaz, clara e concisa.
O gerenciamento acima de outras coisas deve seguir alguns princípios da administração,
os quais podem ser agrupados em quatro funções essenciais conhecidos como PODC:
- Planejamento,
- Organização e Execução,
- Decisão e
- Controle.
O Planejamento, baseia-se na delimitação antecipada do que deve ser realizado é a
identificação da forma como deve ser feito. Por isso, torna-se importante calcular todos
os riscos para que não fiquem margens de erro. O planejamento é, portando, uma das
atividades mais importantes da empresa e para que seja bem feito, deve-se analisar
aspectos de ordem internas e externas na empresa.
A decisão é o ato de chamar a responsabilidade para si próprio, porém merece grande
atenção pois quando não há a análise dos possíveis riscos o processo pode falhar,
causar retrabalhos e perdas para a empresa. O gerente ou administrados antes de tomar
uma grande decisão deve mensurar se a mesma somará ou não no seu trabalho. A
execução é o ponto de partida da decisão, colocando na prática o que foi planejado.
Alguns critérios devem ser adotados com o intuito de não haver atropelamento na tarefa
planejada. O critério deve ser claro e o roteiro deve obedecer inicialmente às prioridades
emergenciais. O controle não deve ser considerado como a forma de reter o trabalho
para si, mais sim verificar se todos os procedimentos em execução estão de acordo com
o que foi planejado. De nada vale todo um plano de ação se não for acompanhado seu
desempenho.
Essas técnicas, se levadas a sério auxiliarão muito sua empresa na prática. Uma
depende da outra e juntas firmam um ciclo renovável.

Por: Sidnei da Boit

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
METODOLOGIA 5S
A implementação de um programa de organização e limpeza é con- siderada uma
ferramenta muito importante dentro da filosofia da Qualidade Total, visando à melhoria
contínua das organizações. Neste capítulo estudaremos como surgiu este programa,
seus conceitos, sua me- todologia e como as organizações podem obter benefícios
com a sua implantação.

O primeiro programa surgiu no Japão na década de 1960 com o nome de 5S, por estar
associado a cinco palavras em japonês que começam com a letra S e que são: Seiri
(utilização), Seiton (organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (pa- dronização) e
Shitsuke (autodisciplina). O sucesso do programa estimulou sua adoção também nos
EUA, onde foi batizado de “House Keeping ”, que significa “arrumação da casa”. Hoje
é utilizado praticamente em toda parte.

No Brasil, os programas de organização e limpeza começaram a ser adotados no final

da década de 1980, primeiro por influência das empresas multinacionais ocidentais,
depois estendeu-se a muitas outras organizações interessadas. Atual- mente o
programa 5S tem grande aceitação entre nossas organizações. Todavia, como não
havia palavras iniciadas com S em português que tivessem o mesmo significado das
palavras utilizadas para designar o programa em japonês, deci- diu-se acrescentar a
expressão “Senso ou sentido de”, querendo significar a ati- tude de exercitar a
capacidade de apreciar, julgar e entender. Na figura 6.1 a seguir, pode-se observar a
relação entre os termos no Brasil e no Japão.

Como o programa 5S tem um custo relativamente baixo para sua implementa- ção e
simplicidade na sua execução, constitui uma importante ferramenta para a
conscientização e envolvimento dos colaboradores voltados à melhoria contínua e
pode abrir caminho para o processo de mudança de hábitos na organização,
contribuindo para a “arrumação” em geral. Além disso, é uma ferramenta que pode ser
aplicada em qualquer lugar, seja no ambiente de trabalho, ou em casa (na
organização de nosso material, por exemplo). Seus principais objetivos são:
• melhoria do ambiente de trabalho;
• aumento da satisfação dos colaboradores;
• aumento da produtividade;
• melhoria da qualidade dos produtos e serviços;
• redução de custos;
• eliminação de desperdícios;
• prevenção de acidentes;
• desenvolvimento de um ambiente voltado para a qualidade total

A metodologia 5S
 A metodologia do 5S consiste na implantação de diversas fases e no estabeleci-
mento de esforços para continuamente melhorar o ambiente de trabalho e assim
garantir o sucesso do programa. Podemos agrupar em três grandes etapas as
fases de implantação do 5S, como veremos a seguir.
Etapa 1:

• registrar a situação atual;

• implantar o senso de utilização ou seleção (Seiri);

• implantar o senso de organização ou ordenação (Seiton);

• implantar o senso de limpeza (Seiso);

• implantar o senso de padronização ou conservação (Seiketsu);

• implantar o senso de autodisciplina (Shitsuke).

Registrar a situação atual e a nova situação

No início do programa deveremos registrar, por meio de fotos ou filmagens, todas as
situações que evidenciam desorganização, excesso de material, material e
equipamento obsoletos, equipamento ocioso, mau estado das insta- lações e
equipamentos, falta de identificação de materiais e equipamentos, sujeira etc.
Depois da implantação dos cinco sensos deveremos registrar a nova situação, de
preferência do mesmo ponto observado no início, com o objetivo de comparar e
documentar a melhoria alcançada. Isso serve também para estabelecer um padrão
mínimo a ser mantido e melhorado com o passar do tempo.
Sabemos que para alcançar a excelência precisamos constantemente melhorar,
portanto, todo ambiente por melhor que esteja pode ser melhorado. Esse pensamento
faz parte das organizações de sucesso e que se tornam uma referência a ser seguida.

Implantação dos 5s
Podemos dizer que as principais fases do programa são as fases de implementação
dos 5S, por serem as fases mais demoradas e que necessitam de maior mobilização
dos colaboradores. Vamos estudar com mais detalhes cada um desses sensos.

1º Senso de utilização / seleção (Seiri)

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
 Nesse senso, devemos separar os materiais, conforme a sua utilização, da
seguinte maneira:
• materiais que são utilizados constantemente e são indispensáveis;
• materiais necessários, mas de uso eventual;
• materiais desnecessários.
Os materiais que forem classificados como desnecessários deverão ser identificados
com uma etiqueta, ou outro meio adequado, e armazenados em um local apropriado,
que chamaremos de área de descarte, com a finalidade de analisar o material e
realizar a destinação final.
Os materiais selecionados para a área de descarte precisam ter uma identificação da
área que enviou o material, o responsável, o motivo, uma sugestão de destinação, a
quantidade, a especificação e todas as informações necessárias para se decidir sobre
o destino do material, que poderá ser: reaproveitado, retrabalhado, vendido, doado ou
sucateado.

Com o objetivo de evitar desperdícios, na implantação desse senso devemos

ainda verificar:

• utilização dos materiais, para evitar estoque excessivo;

• material ou o equipamento danificado, obsoleto ou que não se utiliza há muito
tempo;
• documentação obsoleta;
• locais que acumulam materiais desnecessários.

Objetivos da implantação desse senso:

• liberação de espaço físico;
• controle de estoque de materiais evitando excessos;
• redução do tempo gasto na procura de materiais, equipamentos e documentos;
• eliminação de material ou equipamento obsoleto;
• redução de custos com compras desnecessárias;
• melhoria do ambiente de trabalho e redução de acidentes.

2º - Senso de organização / ordenação (Seiton)

Como consequência da liberação de espaço e da separação dos materiais
desnecessários, podemos reorganizar o arranjo físico (layout) do ambiente,
reposicionando mesas, equipamentos e estoques para melhorar o fluxo e otimizar o
processo. Podemos pensar também na criação de novas áreas para descanso visando
ao conforto, para local de reuniões ou treinamento, ou para ampliação do
empreendimento.
Quanto ao material que foi definido como necessário, vamos agora definir “um local
para cada coisa e colocar cada coisa no seu lugar”. Dessa forma, vamos ordenar e
organizar os materiais levando em conta o seguinte critério:
• para os materiais que são utilizados constantemente, armazená-los próximo ao
local de utilização, evitando-se transporte desnecessário (devem estar sempre à mão);
• para os materiais com uso menos frequente, armazená-los em um local de fácil
acesso e que não atrapalhe o trânsito das pessoas e de equipamentos;
• para os materiais de uso raro e eventual, armazená-los fora do local de
trabalho, mas de maneira que facilite sua localização.

Atividades a serem realizadas:

• limpar antes de organizar;
• elaborar um novo layout;
• dividir os locais em cores, inclusive área de estoque e corredores, mas não utilizar
cores que criem estresse nas áreas de trabalho;
• realizar marcações no piso para definir posicionamento dos equipamentos fixos e
móveis, materiais, área de estocagem e linhas divisórias;
• posicionar os materiais e equipamentos conforme layout;
• implementar uma gestão visual;
• identificar áreas, equipamentos, armários, pastas, documentos e tudo aquilo que
precisa ser localizado;
• definir locais para armazenamento de ferramentas manuais.

Objetivos da implantação desse senso:

• melhoria da gestão visual;
• rapidez para localizar materiais e equipamentos;
• redução do cansaço físico e mental;
• eliminação de desperdícios e redução de custos;
• aumento da produtividade;
• melhoria do ambiente de trabalho e redução de acidentes.

3º - Senso de limpeza (Seiso)

O sentido literal de Seiso, é retirar a sujeira, porém, mais importante que limpar a
sujeira é evitar que a sujeira apareça. Para isso, é importante a colaboração de todas
as pessoas da organização e não apenas do pessoal que faz parte da limpeza. Vale
aqui a regra: sujou, precisa limpar. É necessário criar o hábito de não deixar acumular
sujeira. Cada colaborador deve se comprometer em manter limpo o seu local de
trabalho, antes, durante e após sua jornada de trabalho.

Atividades a serem realizadas:

• identificar e procurar eliminar as fontes de sujeira, como vazamentos das
máquinas e das instalações; resíduos industriais; frestas e aberturas para
poeira; e material reciclável de embalagens;
• elaborar uma lista de verificação para realização de limpeza com frequência
diária, semanal, mensal e anual;
• garantir a existência dos meios para realização de limpeza como cestos de lixo,
vassouras e pás, por todos os colaboradores;
• implantar a coleta seletiva de materiais recicláveis.

Objetivos da implantação desse senso:

• ambiente mais agradável e sadio;
• melhores condições e maior segurança no trabalho;
• aumento da satisfação dos colaboradores;
• maior controle sobre o estado de conservação das instalações e equipamentos,
aumentando sua vida útil;
• diminuição dos desperdícios;
• melhoria da imagem da organização.

4º - Senso da padronização (Seiketsu)

Nesta fase, pretende-se tornar o ambiente de trabalho favorável para a
manutenção da saúde física, mental e emocional, bem como estimular o respeito e a
justiça no relacionamento. Pretende-se, além disso, remover as condições inseguras e
promover a conscientização para a higiene e a saúde.

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey
Atividades a serem realizadas:
• manter a arrumação, a limpeza e a ordem em tudo;
• manter as informações atualizadas;
• renovar os dados necessários às tomadas de decisão;
• padronizar as melhorias para que não voltem atrás;
• manter sempre os 3S anteriores;
• lembrar que os 5S formam um sistema: não têm valor isolados.

Objetivos da implantação deste senso:

• trabalho diário agradável;
• prevenção e controle do estresse;
• aumento da autoestima;
• aumento da satisfação e motivação.

5º - Senso de autodisciplina (Shitsuke)

Esta fase pode ser resumida da seguinte maneira: participar e consolidar. Pre- tende-
se, portanto, reeducar as atitudes de maneira a cumprir sempre o que se estabelece
com todas as partes interessadas; aprender e praticar com persistência aquilo que é
correto e adequado; e compartilhar a visão e os valores com os demais.

Atividades a serem realizadas:

• criar procedimentos claros e possíveis;
• quando eles não estiverem sendo cumpridos - descobrir a causa e atuar; •
ser claro e objetivo na comunicação;
• esclarecer sempre o porquê de uma tarefa;
• cumprir os compromissos assumidos;
• atuar com profissionalismo.

Objetivos da implantação deste senso:

• conscientização da responsabilidade em todas as atividades;
• resultados previsíveis, dentro dos requisitos;
• redução de controles;
• cumprimento de procedimentos e regras;
• consolidação do trabalho em equipe;
• desenvolvimento pessoal.
Bibliografia

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Administradores, O portal da Administração. Disponível em:

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http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-
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Apostila SEBRAE – Manual da Qualidade 2007

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Plante um pensamento, colha uma ação; plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter; plante um caráter, colha um destino.
Stephen Covey