Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal (turnover) é o resultado da saída de alguns colaboradores e a entrada de outros para substituí-los
no trabalho. Para compensar as saídas, as organizações passam por um processo contínuo e dinâmico de negentropia (ou
entropia negativa, para manter a integridade e sobreviver). Como estão sempre perdendo energia e recursos, precisam se
alimentar de mais energia e recursos para garantir o equilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de
pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações.
Cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição.
Isso significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado pelo fluxo
equivalente de entradas (admissões) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma
organização.
Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário (ocorre quando o funcionário decide, por
razões pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de
duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas
atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho) e o desligamento por iniciativa da
organização (ocorre quando a organização decide desligar o funcionário, seja para substituí-los por outros mais adequados
às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho).

Recompensas é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
decorrentes do seu emprego.

Mapa mental – Remuneração/Compensação

INDICADORES DE DESEMPENHO PROFISSIONAL

Diversas organizações do mundo todo já aderiram à forma mais avançada de mensurar os resultados de seus
negócios, os chamados Indicadores de Desempenho ou Key Perfomance Indicators (KPIs). Na prática, eles são
fundamentais para uma gestão eficaz, já que possibilitam observar o desempenho de diversos pilares de uma
empresa, como a produtividade da equipe, do crescimento e até da competitividade.
Utilizados para identificar a real conjuntura do empreendimento, os indicadores de RH visam avaliar e definir as
próximas condutas da empresa, projetando ações e identificando os obstáculos, as ameaças e as tendências para
todos os setores.
Considerados indispensáveis pelas gestões, os indicadores precisam ser mensurados corretamente, pois podem
não ser o suficiente para garantir o sucesso e o crescimento da empresa. Por isso, é fundamental que o gestor de
RH da empresa tenha claro quais são os Indicadores de Desempenho adotados para sua empresa e os utilizem
para qualificar e aprimorar os resultados, as práticas e as rotinas.
1. Índice de Rotatividade ou Turnover
Indica a quantidade de colaboradores que saem e que entram na empresa, durante um determinado período. Ele
pode indicar, entre outros fatores, uma baixa atratividade da empresa em relação à concorrência, por exemplo.
Nesta situação é preciso reavaliar as ações já aplicadas para que não ocorra a perda de bons profissionais que já
integram o quadro de funcionários. Esse indicador poderá analisar também a assertividade nos processos de
recrutamento e seleção, a fim de diminuir a taxa de rotatividade e os custos com rescisões ou novas seleções.
Aqui, taxas acima de 5% merecem ações diretas.
2. Absenteísmo
Considerado um dos mais importantes indicadores de RH, o absenteísmo é capaz de medir as taxas de ausência
dos colaboradores e relatar os reais motivos das faltas ou atrasos. O absenteísmo pode estar ligado às condições
de trabalho, como a ergonomia oferecida pela empresa, ou ainda a problemas pessoais, como conflitos com
colegas, gestores, endividamento ou dependência química.
3. Índice de retenção de talentos
Esse indicador tem o objetivo de mostrar a eficiência das estratégias direcionadas a esse ‘banco de talentos’ da
empresa, composto por profissionais identificados como potenciais candidatos a futuras oportunidades. A
avaliação desses colaboradores se dá por meio de avaliação de desempenho e resultados obtidos. O índice de
retenção de talentos pode ser calculado para cada setor, a fim de agir nos departamentos problemáticos e
diagnosticar as razões que levam os talentos a abandonarem a empresa.
4. Tempo médio de empresa
Ligado à taxa de rotatividade, à atratividade e à capacidade de retenção, esse indicador revela o tempo médio de
permanência do colaborador na empresa, tendo como base o número total de colaboradores. Para a análise é
preciso incluir idade, estado civil, escolaridade e progressão na empresa.
5. Custos de rotatividade
Para este indicador é preciso inserir todas as despesas de pagamento das rescisões contratuais, somando as
multas e os tributos. Também é preciso somar os gastos com a reposição do profissional desligado, além do
investimento de treinamentos e qualificações. Por isso, é tão importante manter a taxa de rotatividade estabelecido
no planejamento estratégico.
6. Produtividade
Para se calcular a produtividade de uma equipe de RH é preciso considerar três elementos básicos: tempo,
qualidade e custos. Outros indicadores também comprovam os índices de produtividade, como o atendimento aos
prazos, a satisfação dos clientes internos, a redução de despesas, a otimização de processos, a incidência de
falhas, o período desperdiçado com paradas, manutenções corretivas, etc., contudo, existem outras métricas
específicas para cada tipo de processo e de atividade.

7. Avaliação de aprendizagem
Esse indicador é utilizado para confirmar a eficiência dos programas de treinamento. É possível mensurar a
evolução das equipes, por meio de uma avaliação realizada pelos gestores. Para isso, são necessários formulários
bem elaborados, pois, indicadores devem ser exatos. Assim, cada gestor deverá constatar essa qualificação de
cada profissional.
8. Investimento em treinamento
O investimento em treinamento é capaz de medir a produtividade das equipes que recebem capacitação. O
indicador está relacionado com a performance dos colaborares, pois sabemos que a experiência e a criatividade
são fatores necessários para o crescimento de todos.
9. Retorno sobre o Investimento em Treinamentos (ROI em Treinamentos)
Este indicador compara os valores gastos em capacitações e melhorias resultantes dos processos e das rotinas de
trabalho. Isto é, ele pode mensurar a colaboração dos treinamentos para a redução de problemas, falhas,
acidentes, por exemplo. Desse modo, o ROI em Treinamentos estabelece uma relação entre as despesas e os
prejuízos financeiros evitados e os investimentos em capacitações das equipes.
10. Índice de reclamações trabalhistas
Utilizado para evidenciar aspectos relacionados à gestão, à obediência e à legislação trabalhista, além da seriedade
das políticas internas. Podemos citar aqui as reclamações sobre as condições de trabalho, atrasos nos
pagamentos, recolhimento do INSS, FGTS, entre outras. O cuidado com este indicador evita possível ações
trabalhistas.
11. Clima Organizacional
É possível mensurar o clima organizacional por meio de uma pesquisa realizada junto aos colaboradores, com
questões sobre o relacionamento com os gestores, oportunidades de crescimento profissional, realização das
tarefas cotidianas, remuneração, benefícios, entre outras. Com o resultado, é possível medir o grau de satisfação
das equipes e perceber os pontos fracos e fortes da gestão de pessoas, para melhorar.
12. Custo per capita de benefícios
Este indicador detalha os custos da empresa com benefícios corporativos concedidos de forma per capita. Ou seja,
é a comparação entre os gastos absolutos e o número de colaboradores presentes na folha de pagamento durante
um mesmo período. É preciso considerar os benefícios comuns a todos, inclusive os previstos na legislação no
acordo coletivo da categoria. Esse indicador é importante porque os benefícios integram as estratégias de atração e
retenção de talentos.
13. Relação horas extras e horas trabalhadas
Esse indicador está ligado ao conceito de produtividade e demonstra a relação entre a quantidade de horas extras
(pagas ou em banco de horas) e as horas trabalhadas. Ele é importante para avaliações como a sobrecarga,
capacidade operacional, alocação de mão-de-obra, entre outras.
14. Folha de Pagamento
A folha de pagamento traduz todas as despesas da empresa com o pagamento de seus colaboradores. Quando
comparado a outros valores como o faturamento bruto ou líquido e com o número de colaboradores, por exemplo,
esse indicador é capaz de avaliar se a política de remuneração, cargos e salário está coerente com as expectativas
da empresa.
Características do processo de avaliação de desempenho.
 Continuidade
 Periodicidade
 Flexibilidade
 Individualidade – avalia-se em relação às metas individuais negociadas com o funcionário.

REORIENTAÇÃO E ALOCAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO)

Recrutamento e selecção
Para se constituir uma organização, promover a sua expansão ou mesmo para fazer a sua manutenção é
necessário contratar as pessoas certas para os trabalhos certos.As mudanças constantes que ocorrem no dia a dia
fazem parte do contexto de mundo em que vivemos, seja na área social, nas leis, na economia. Com as tecnologias
cada vez mais sofisticadas, há mudanças na área da saúde, nos esportes, enfim, em todos os campos do
conhecimento humano. Assim, a área de Recursos Humanos das organizações deve recrutar e buscar
profissionais motivados e com condições de fornecer as respostas adequadas às suas necessidades. São de
responsabilidade do recrutamento e seleção os trabalhos relacionados à busca da pessoa certa para ocupar o
lugar certo e integração dela à organização.
Recrutamento
Com o objetivo de atrair candidatos do mercado de trabalho, as organizações utilizam um conjunto de técnicas e
procedimentos conhecidos como Recrutamento, que funciona como um processo de comunicação no qual a
organização divulga e oferece oportunidades de trabalho, sejam pela mídia, meios de comunicação, agências
especializadas em recrutamento e pelo contato direto, a fim de encontrar e atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos na organização. Esse processo pode ser interno e externo.

Vejamos as etapas que integram o recrutamento, de acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às micro e pequenas
empresas, Sebrae:1. Planejamento: analisar e programar o quadro de pessoal, considerando a quantidade de
vagas, níveis de responsabilidade e de atuação, faixas salariais etc.2. Execução: as empresas podem ter um
profissional responsável ou terceirizar essa atividade. A decisão deve levar em conta o custo, a agilidade e a
qualidade do recrutamento. 3. Fontes de recrutamento: são os locais onde buscamos os candidatos para
preenchimento das vagas nas empresas.
Seleção
O objetivo desse processo é escolher, dentre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identifiquem
mais com as características da vaga, ou seja, os mais aptos para manter ou aumentar a eficiência e o desempenho
de pessoal, bem como a eficácia e a competitividade da organização.
O comportamento do recém‑contratado torna‑se determinante para a sua permanência na empresa. Há perfis
comportamentais que podem prejudicar o clima organizacional, como os listados em seguida.• O desempenho
não alcança os resultados esperados; profissional muito competente, mas pouco operante.• O profissional fala
excessivamente, mais interfere do que realiza.• Destaque para o tipo arrogante e soberbo: ninguém é tão bom
quanto ele, por isso tem dificuldade de olhar a situação por um ângulo distinto e criar empatia com as pessoas
com quem trabalha, o que não contribui para a harmonia no ambiente.• Profissionais que não conseguem agir
sem assediar moralmente os colegas, exercendo uma relação de abuso do poder hierárquico. Vale ressaltar aqui
que nenhuma empresa pode tolerar esse tipo de comportamento desprezível e intolerável nos seus quadros.• O
mal‑humorado que lança destemperos desnecessários, manifestando seu desagrado de forma desrespeitosa ou
que fica alterado facilmente. Não sabe cobrar com educação e fala de maneira agressiva ou grosseira. Quando
chefe, faz comentários desqualificativos em público. A seleção constitui a escolha da pessoa certa para o lugar
certo.
Alocação das pessoas seleccionadas
Os candidatos que passaram pelo processo de recrutamento e de seleção e foram aprovados estão prontos para
serem alocados em suas futuras áreas de atuação na empresa. A falta de planejamento nessa atividade, no
entanto, pode fazer com que um bom profissional seja mal integrado. Quais são os procedimentos envolvidos
nessa alocação de pessoas como funcionários? São processos que envolvem os primeiros passos na integração dos
novos membros na organização, utilizados para explanar as atividades realizadas na empresa, orientar e
acompanhar o novo funcionário em suas atividades na organização e explanar‑lhe ainda questões, tais como: o
desenho organizacional e de cargos, a análise e descrição de cargos, o planejamento e alocação de recursos
humanos, o plano de carreira, a cultura organizacional, a avaliação do desempenho, a orientação de pessoal etc.

Cargos
Cargo é um conjunto de tarefas ou atribuições composto de uma função ou de várias funções com uma posição
definida na estrutura organizacional, ou seja, no organograma da empresa. É definido segundo as atribuições
necessárias para ocupá‑lo.
Tanto no plano administrativo quanto no jurídico, conceitualmente, cargo é conjunto de atribuições e
responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo.

Função
Ao conjunto de atribuições ou serviços exercidos de maneira sistemática por um ocupante de cargo em uma
empresa dá‑se o nome de função, que pode ser exercida, provisória ou definitivamente, por uma pessoa que não
está necessariamente ocupando um cargo.
O cargo é uma composição das atividades desempenhadas por uma pessoa. Por ele, sabemos o que ela faz na
organização e temos uma ideia de sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para uma organização, um
cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais; para a pessoa, constitui uma das
maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

Os modelos de desenhos de cargos mais conhecidos são:

• Clássico ou tradicional: ênfase na tarefa e tecnologia, valorização do organograma, preocupação estrita com o
conteúdo do cargo. Baseado em ordens e hierarquias, a eficiência está nos métodos de racionalização do trabalho,
recompensas salariais e materiais.
• Modelo humanístico: ênfase na pessoa e no grupo social, na valorização da interação e na dinâmica de grupo.
Baseado em redes de comunicação, há preocupação com o contexto do cargo, o trabalhador participa nas decisões
e há recompensas sociais e simbólicas.
• Modelo contingencial: baseia‑se na contínua mudança e revisão do cargo (essa redefinição é de
responsabilidade do gerente e de sua equipe), já que a tecnologia e as pessoas melhoram permanentemente suas
habilidades e os métodos de trabalho. Trabalha com cinco dimensões de desempenho: variedade, autonomia,
importância, identidade e retroacção.

Descrição de cargos
A base do sistema organizacional dos funcionários de uma empresa é a descrição de cargos. É realizada
normalmente pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área de RH, com base em
entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do superior
imediato, missão ou sumário de actividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas,
orçamentos e outros recursos em termos de experiência e formação. Essas informações obtidas na empresa são
comparadas com dados de mercado por meio de pesquisa.
No processo de caracterização dos cargos, são considerados os seguintes quesitos:• conteúdo do cargo que
especifica quais tarefas os ocupantes devem desempenhar;• métodos e processos de trabalho que determinam
como as tarefas serão desempenhadas;• definição do nível de responsabilidade que estabelece a quem o
ocupante do cargo deverá se reportar;• definição do nível de autoridade que aponta quem o ocupante do cargo
deverá supervisionar.

SALÁRIO NOMINAL E SALÁRIO REAL

Na verdade, o salário representa a principal forma de recompensa dada pela organização. Existe o salário nominal
e o salário real. O salário nominal representa o valor em dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo
ocupado. Em uma economia inflacionária, quando o salário nominal não é atualizado periodicamente, sofre erosão
e consequente perda de poder aquisitivo. O salário real representa a quantidade de bens que o funcionário pode
adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente e corresponde ao poder aquisitivo. O poder aquisitivo
é a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salário.
A mera reposição do valor real não significa aumento salarial: o salário nominal é alterado para actualizar e
proporcionar o salário real equivalente em período anterior. Daí a distinção entre reajuste do salário
(recomposição do salário real) e aumento real do salário
(acréscimo do salário real). Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para
trabalhadores de um ramo de atividade econômica. Sua fixação significa uma intervenção do Estado no mercado de
trabalho ou o resultado de negociações coletivas entre sindicatos de empregados e de empregadores. Assim, o
salário pode ser considerado sob vários aspectos:• É o pagamento de um trabalho ou de alguma atividade.•
Constitui a medida do valor de um indivíduo na organização. • Coloca a pessoa em uma hierarquia de status na
organização. • Define o padrão de vida do funcionário. • Representa um investimento para a organização
que produz retorno.

ELEMENTOS BÁSICOS DA COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

A Gestão de Recursos humanos (GRH) entrou na “era digital” do século XXI, e seus gestores têm que estar à
altura de suas exigências. As Tecnologias da Informação e as Comunicações (TIC) impactaram com força a GRH, e
seus gestores deverão atuar em conseqüência.
Es necessário desenvolver e aplicar sistemas do RH nas empresas, em busca de aumento de produtividade do
trabalho, onde é imprescindível a integração de concepções e técnicas sobre o tratamento do capital humano e o
capital intelectual, com concepções e técnicas compreendidas nas NTIC, destacando em seu elo com a atual GRH
Conceito de capital humano - Compreende as capacidades para fazer trabalho, dadas pelo conjunto de
conhecimentos, experiências, habilidades, sentimentos, atitudes, motivações e valores, levados pelas pessoas que
trabalham. Compreende ciência, economia e consciência ética, como capacidades levadas pelas pessoas da
organização laboral. significa a posse de conhecimentos, habilidades, motivações e valores, compreendida nas
competências trabalhistas dos empregados, junto à experiência aplicada, a tecnologia organizacional, software.etc
“…quando a informação circule através da organização com a rapidez e naturalidade com que o ser humano faz
circular seu pensamento, e quando a tecnologia lhe sirva para recorrer e coordenar equipes de pessoas com a
mesma facilidade com que lhe explica você qualquer questão a um indivíduo. Isso é fazer negócio à velocidade do
pensamento”.
Informação na GRH
• A arquitetura da GRH terá que possibilitar fazer gestão de informação cada vez com maior eficiência, em
busca do conhecimento necessário, do conhecimento que signifique capacidade para a ação.
• Essa arquitetura terá que acolher cada vez mais às tecnologias da ciência e inovação, em altares de uma
eficiente e eficaz , onde os fluxos horizontais de conhecimentos a administrar serão decisivos.
• Nos referidos “fluxos horizontais de conhecimentos”, a Internet e a Intranet, junto à recurrencia do e-mail,
as páginas Web e demais recursos técnicos, demandarão o adequado tratamento desse imenso espectro de
informações para obter os conhecimentos, precisando de tecnologias de atualidade.
• As tecnologias da ciência e inovação, impactaram que modo transcendente a GRH, ampliando seu objeto ao
capital intelectual.
• A amplitude dos intangíveis refletidos em grande variedade de conceitos terá que apreendê-los em sua
relação dialética.
• De uma vez implicam uma diversidade informativa que se terá que filtrar, organizar e classificar para a
obtenção do conhecimento necessário, do conhecimento que signifique capacidade para a ação.

Sistema de compensação trabalhista

Conceito de Compensação Trabalhista - caracterizar a concepção de compensação trabalhista se localizada como
processo chave da atual Gestão de Recursos humanos com enfoque estratégico, destacando seu elo fundamental
com o bom desempenho no trabalho e a motivação trabalhista, enfatizando na retribuição e incentivos manifestos
nos diferentes sistemas de pagamento e na estimulação psicosocial ou espiritual.
A compensação trabalhista é um processo ou atividade chave da GRH. Terá que administrá-la muito bem, pois
significa o que oferece a organização ao empregado em troca do desempenho que “essa pessoa” lhe entrega
“especificamente a essa organização” para o cumprimento de seus objetivos estratégicos.
Tanto a estimulação espiritual como a estimulação material, e em particular a salarial através dos sistemas de
pagamento, têm que ter muito presente o sistema de trabalho para sua eficácia na organização.
Sistema de Compensação Trabalhista ou sistema de estimulação ao trabalho, serão entendidas as ações
dirigidas a que os empregados alcancem os objetivos da organização e satisfaçam suas necessidades pessoais,
cujos efeitos representam benefícios tanto para os empregados como para a organização, obtendo que ambas as
partes cubram suas expectativas e percebam eqüidade através do balanço custo-benefício, que deve ocasionar o
desempenho.
Fases da Compensação Trabalhista
A compensação laboral transcende ao salário ao compreender muitas mais acione que retribuem e incentivam às
pessoas, como as condições de trabalho e a formação, que na atualidade tomaram grande auge estimulativo;
Por isso a 1. análise de postos ou cargos de trabalho, Análise e descrição de postos de trabalho” se considera o
desenho ou redesenho dos processos de trabalho, nos quais se inserem os postos ou cargos de trabalho aos quais
lhes confeccionarão seus perfis de cargo (também denominados profesiogramas, descritores de cargo, ou
qualificadores de cargo), sejam estes por funções ou por competências..
A 2. segunda fase é a avaliação de postos ou cargos de trabalho. Ela é decisiva para distinguir a compensação
a entregar, devido às diferenças entre os postos ou cargos de trabalho, procurando eqüidade interna. Essas
diferenças vêm dadas pelas distintas complexidades implicadas por esses postos,
ou seja exigências de seus conteúdos respeito a qualificação ou conhecimentos, experiência necessária associada
às competências trabalhistas requerida, esforços físicos e mentais, responsabilidades e condições em que se
desenvolve esse trabalho. E finalmente, corresponde a 3. fase da determinação da compensação trabalhista,
chegando-se a especificar a compensação para cada cargo ou posto de trabalho. A determinação de uma
compensação trabalhista, em primeiro lugar respeito a salário ou tarifa básica, e depois, no possível respeito a
todo o espectro estimulativo complementar. E isso se estabelece tendo em conta a análise interna e externa de
compensação existente, procurando uma eqüidade ou equilibro tanto no interno como no externo.

Perfis de cargos por competências ou por funções

Os perfis de cargo por competências ou por funções têm uma relação técnico organizativa inicial de procedência
com os processos de trabalho. Depois, no melhoramento contínuo, perfis de cargo e processos de trabalho se
pressupõem nos necessários rediseños. Não pode deixar de advertir-se, que os perfis de cargo por competências
concebidos estão sujeitos ao movimento, à dialética da mudança, e não podem converter-se em documentos
mortos que constituam barreiras ao desenvolvimento (Doam et ao., 2003; Costa, 2005). Seu dinamismo está
condicionado essencialmente pelas mudanças nos processos de trabalho e pelas estratégias, assim como pela
cultura organizacional.
Avaliação dos postos de trabalho - A fase de “Avaliação de postos” significa a recurrencia a procedimentos
sistemáticos para determinar o valor relativo de cada posto ou cargo de trabalho. O aludido “valor relativo” de
cada ficado relaciona com a complexidade do posto, que vem dada pelo tempo de trabalho socialmente investido
no mesmo, ou o que é igual, os conhecimentos teóricos e práticos, responsabilidades, esforços, habilidades ou
competências e condições de trabalho que requer a atividade trabalhista a realizar-se no cargo. Métodos para a
avaliação de postos de trabalho, podem considerar-se em três grandes agrupamentos: Métodos de
jerarquizaciones; Métodos comparativos por fatores - Os métodos comparativos por fatores requerem que os
avaliadores de postos comparem e avaliem os componentes essenciais de cada posto. Métodos de sistemas de
pontuação.

HORAS DE TRABALHO DIÁRIO E SEMANA PREVISTA NA LEI MOÇAMBICANA (LEI 23/2007 DE 1 DE

AGOSTO)
Artigo 85
(Limites do período normal de trabalho)
1. O período normal de trabalho não pode ser superior a quarenta e oito horas por semana e oito horas por dia.
2. Sem prejuízo do disposto no número anterior, o período normal de trabalho diário pode ser alargado até 9
horas, sempre que ao trabalhador seja concedido meio-dia de descanso complementar por semana, além do
dia de descanso semanal prescrito no artigo 95 desta lei.
3. Por instrumento de regulamentação colectiva de trabalho, o período normal de trabalho diário pode ser
excepcionalmente aumentado até ao máximo de 4 horas sem que a duração do trabalho semanal exceda 56
horas, só não contando para este limite o trabalho excepcional e extraordinário prestado por motivo de força
maior.
4. A duração média de 48 horas de trabalho semanal deve ser apurada por referência a períodos máximos de 6
meses.
5. O apuramento da duração média do trabalho semanal, referido no número anterior, pode ser obtido por meio
de compensação das horas anteriormente prestadas pelo trabalhador, através da redução do horário de
trabalho, diário ou semanal.

Artigo 92
(Trabalho em regime de turnos)
1. Nas empresas de laboração contínua e naquelas em que houver um período de funcionamento de amplitude
superior aos limites máximos dos períodos normais de trabalho, deve o empregador deve organizar turnos de
pessoal diferente.
2. A duração de trabalho de cada turno não pode ultrapassar os limites máximos dos períodos normais de
trabalho fixados na presente lei.
3. Os turnos funcionarão sempre em regime de rotação, por forma a que sucessivamente os trabalhadores se
substituam em períodos regulares de trabalho.
4. Os turnos no regime de laboração contínua e dos trabalhadores que prestem serviços que, pela sua natureza,
não podem ser interrompidos, devem ser organizados de forma a conceder aos trabalhadores um período de
descanso compensatório para além do período de descanso semanal.

Secção X
Interrupção da prestação do trabalho
Artigo 95
(Descanso semanal)
1. Todo o trabalhador tem direito a descanso semanal de, pelo menos, 24 horas consecutivas em dia
que, normalmente, será domingo.
4. Sempre que possível, o empregador deve proporcionar aos trabalhadores pertencentes ao mesmo
agregado familiar o descanso semanal no mesmo dia.