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CASO DE ESTUDIO

“JOSE CARRAFIELLO”

Luis del Prado


CASO: JOSÉ CARRAFIELLO

El reloj marcaba las 16.10 horas del 20 de Noviembre de 2006, en el hall del sector destinado al
programa de pasajeros frecuentes. José Carrafiello, se reclinó sobre el sillón, juntó sus manos detrás
de su cabeza y fue tomando una postura relajada mientras esperaba su hora de embarque.
Viajaría hasta donde se encuentra una sucursal de CORPALIA S.A, empresa internacional del sector
automotor, donde trabaja hace 10 años como Gerente de Calidad, la cual fabrica y comercializa (a
través de distribuidores-agencias) vehículos de uso particular.
Pensar en las conclusiones que se habían discutido en el seminario sobre liderazgo al cual asistió el
día anterior, lo fue llevando, poco a poco, a recordar distintos problemas que se le habían
presentado en su exitosa carrera profesional.
Si bien su rendimiento había sido satisfactorio, no podía dejar de pensar, bastante molesto, en las
infinitas dificultades que encontraba a la hora de implementar planes de cambio y mejora. Tenía la
sensación que gran parte de su trabajo transcurría convenciendo a la gente de los beneficios de
hacer las cosas de manera diferente.
Eso le insumía mucho tiempo, y a su gusto ni siquiera sus subordinados directos se mostraban
absolutamente confiados en los resultados de los planes.
José opinaba: “Después de años de venir desarrollando internamente programas de mejora de la
calidad creo que algo debemos cambiar. Hoy en día nuestro principal obstáculo son las dificultades
para implementar acciones que surgen de nuestros diagnósticos de campo. No es para nada fácil
convencer a los distintos niveles de la empresa que efectivamente se haga esto o aquello”.

CORPALIA S.A.

La empresa fue fundada en 1954 por Carlos Ragno, y actualmente es líder del mercado con una
participación del 65% y una facturación anual de 140 millones de dólares.
En ella trabajan 300 personas (Ver Anexo 1), organizadas en 6 grandes áreas (Administración,
Finanzas, Comercial, Recursos Humanos, Operaciones y Gestión de calidad) cada una de las cuales
está liderada por un gerente que reporta, a su vez, al gerente general; Patricio Ragno –45- hijo del
fundador y licenciado en Administración de empresas.
Desde su fundación Carlos Ragno siempre procuró que la organización obtuviera 4 ventajas
competitivas:

1) Excelencia en la atención al cliente.


2) Implementación de un sistema de mejora permanente de la calidad.
3) Bajos precios como consecuencia de la modernización constante de los procesos.
4) Fluido trabajo en equipo entre los miembros de la compañía.
Historia personal

José tiene 40 años y es una persona sumamente exigente consigo mismo y con los demás. Es
ingeniero industrial y desempeñó distintas funciones en la empresa hasta llegar a ocupar la Gerencia
de Calidad.
La promoción obedeció a diversos factores, siendo el más importante su obsesión por los detalles y
su amor a la perfección.
Es padre de tres hijos varones, con los cuales comparte cada momento libre que tiene. Según ellos
es un padre ejemplar aunque algo “cabeza dura”. Su esposa piensa lo mismo. Ella (ama de casa) es
más bien sumisa y algo insegura. Por ende, siempre agradece que sea su esposo quien
generalmente toma las decisiones en casa.
A decir verdad, la historia personal de José no ha sido fácil. Tuvo que empezar a valerse por sí
mismo desde muy chico, al mismo tiempo que cursaba sus estudios de noche. Su madre lo
abandonó y su padre nunca pudo obtener una posición económica lo suficientemente holgada como
para mantenerlo.
Entre sus principales defectos, según él, se encuentra: “tengo que meterme en todo, si no me
ocupo de algún asunto siento que saldrá mal”. Además, cada vez que intentó no meterse, su
ansiedad le jugaba una mala pasada y terminaba metiéndose. Desde su opinión:-“Menos mal que lo
hacía’’.
Al mismo tiempo piensa que sus principales virtudes son:
a) Ser seguro de sí mismo: “Nunca dudo cuando tomo una determinación, lo hago y ejecuto sin
volver atrás”.
b) Hacerse cargo de las cosas: “Siempre fui muy responsable, nunca necesite que nadie haga
las cosas por mí”.
c) Hablar sólo cuando hace falta: “Mientras que todos se la pasan hablando yo hago”.

La Gestión de la Calidad en CORPALIA S.A.

La Gerencia fue creada hace pocos años, pero desde su fundación la compañía eligió como uno de
sus pilares básicos la obtención de calidad; esto no sólo satisfacía al cliente externo, sino también
ahorraría costos, obligaría a todo el personal a capacitarse constantemente, los diferenciaría de la
competencia y obligaría a la empresa a trabajar en permanente interacción.
A medida que la organización fue creciendo la necesidad de nombrar un encargado del área
aumentaba. Así es como José es hoy el actual gerente del área en la cual trabajan 5 personas.
De todas maneras, al estar involucrada toda la organización en los planes, él debe trabajar codo a
codo con gran parte de los 300 empleados de la compañía; sobre todo con el área de operaciones y
comercial.
Diseña planes de acuerdo con las investigaciones de mercado realizadas por el área comercial y
procura que el área de operaciones los lleve a cabo.
La clave es poder contar con el apoyo del personal para llevar a cabo los planes diseñados.

Su equipo de trabajo.

Su grupo de trabajo siempre fue muy exitoso, la compañía logro varios certificados de calidad y los
vehículos lograron destacarse comercialmente por su bajo costo y larga duración con bajos gastos
de mantenimiento. Además la innovación en modelos, clave fundamental en el mercado automotor,
siempre fue la principal virtud de la empresa.
Este éxito había sido alcanzado a pesar de que la rotación de su equipo era la más alta de la
empresa.
El Gerente de Recursos Humanos no dejaba de sorprenderse por este hecho, ya que la empresa
presta mucho cuidado al proceso de selección y cada vez que se incorpora una persona tiene que
pasar por un largo proceso de evaluación.
Hoy en día la rotación es menor pero apareció otro problema peor: la insatisfacción y el bajo
rendimiento.
Todos sus subordinados son ingenieros de entre 28 y 32 años y su trabajo consiste principalmente
en llevar a cabo los planes de mejora realizados por José. Esto implica diversos tipos de acciones
tales como: comunicación al personal sobre nuevos procesos o usos de materia prima, evaluación
diferencial de tiempo, diseño de planes de capacitación, etc.

Resultados del LJS-S.

Al recordar las distintas reflexiones del seminario a José le llamaban poderosamente la atención los
resultados obtenidos en una herramienta denominada “LIDERAZGO JEFE-SUBORDINADO” (Ver
Anexo 2) y su conclusión del feedback otorgado: todos los subordinados acordaban que se les
daban pocas oportunidades para ser escuchados; tampoco sentían que se les delegaba
efectivamente.

No podía dejar de relacionar esta expresión de malestar de su equipo y la resistencia al cambio que
presenta toda la organización.
Es claro que mientras menor sea el ajuste persona-organización, la desmotivación crece y por ende
la capacidad de liderazgo de su gente disminuye.

En Vuelo

Treinta minutos después de la partida seguía revisando mentalmente los resultados de la


herramienta.
De hecho no podía creer lo que sus subordinados le habían trasmitido. José estaba bastante
incómodo y fastidiado. Hasta aquí nunca le había parecido que no delegar eficientemente fuese un
problema exclusivamente suyo.
Es más, consideraba que había dos razones de bastante peso por las cuales había tenido que ser
así:

a) No cuenta con gente lo suficientemente experimentada como para poder hacerlo.


b) La empresa presta demasiada atención a los planes de mejora, por ende su “excesiva”
responsabilidad hace que deba estar en todo.

Pero al mismo tiempo, ahora estaba seguro que la situación debía cambiar y se preguntaba qué
hacer de acá en más para que cambie.
Confiaba que si mantenía una reunión con la totalidad de sus subordinados a su vuelta y les
comentaba sobre la experiencia vivida en el seminario, las cosas cambiarían. Simplemente
necesitaba acercarse a ellos.
Por otro lado, sabía que debía perfeccionar su estilo, ya que su habilidad para obtener resultados a
esta altura de su carrera estaba alcanzando un techo. El mercado plantea nuevos desafíos y la
complejidad de la organización crece cada vez más.
El tema pasaba por si era el momento adecuado o no. Se acercaba fin de año y su energía y la de
los empleados no era la ideal, tal vez convenía esperar a marzo. De lo que estaba seguro era de que
iba a hacer algo ya que era evidente que todavía no había hecho lo suficiente.
Hace algún tiempo había intentado cambiar esa costumbre de “meterse en todo”, pero al final
siempre se terminaba metiendo y gracias a ello todos los años se cumplían los objetivos pactados.
Por ende, nunca dejaba de percibir su bono a fin de año.
Por otro lado, ningún superior lo había instado a cambiar, por el contrario siempre fue felicitado por
su esfuerzo y dedicación. Aunque a decir verdad no habían sido pocas las veces en las cuales el
Gerente General le había pedido explicaciones por los plazos de desarrollo de los planes y por la
desorganización para llevarlos a cabo.
En definitiva, nunca había podido evitar esa extraña paradoja de que “no se puede estar en todo”
pero que delegando las cosas a los demás por un lado perdería ventaja y por el otro la empresa
perdería calidad.
ANEXO 1

GTE
GENERAL

GTE COMERCIAL GTE RR HH GTE ADMINISTRATIVO GTE DE CALIDAD GTE DE OPERACIONES GTE DE FINANZAS

GTE JEFE DE 40 5 10 9
MARKETIN RRHH PERSONA INGENIER INGENIER PERSONA
G S OS OS S

10 3 CADETERI 10 JEFES
PERSONA ASISTENT AY
S ES SERVICIO

190
OPERARIO
S
ANEXO 2-
LIDERAZGO JEFE-SUBORDINADO

Cuestionario entregado por sus 5 subordinados. Entre paréntesis figura el número de respuestas en
cada alternativa. La cruz demuestra la opción elegida por la mayoría.

N Medida
(*) BAJA ACEPTA ALTA MUY
BLE ALTA
A. Tarea
1. Asignar adecuadamente las tareas (tomo en cuenta X (5)
vocación, aptitudes, estilo, etc.)
2. Ocuparse de que los subordinados dispongan de la X (4) (1)
autoridad y de los recursos necesarios para realizar la
tarea

B. Orientación
1. Establecer objetivos: X(5)
a. Claros
b. Específicos X(3) (2)
c. Prioritarios X(3) (2)
d. Coherentes con los demás objetivos X(5)
pertinentes
e. Desafiantes X(5)
2. Comunicar debidamente dichos objetivos X (5)
3. Brindar las instrucciones correspondientes (1) X(4)
4. Transmitir (con la palabra y la conducta) los valores X (4) (1)
correspondientes

C.Apoyo
1. Aproximarse a los subordinados X (5)
2. Facilitar que los subordinados se aproximen al jefe X (5)
3. Brindar la capacitación necesaria en el trabajo (2) X (3)
(“coaching”)
4. Brindar apoyo en la realización de la tarea X (5)
5. Brindar apoyo en la relación con otros sectores de la X (5)
organización
6. Brindar apoyo en la atención de problemas personales X (5)

D. Control
1. Controlar debidamente la ejecución y los resultados (4) X (1)
de la tarea
2. Adoptar las medidas pertinentes en función de 1. X (5)
N Medida
(*) BAJA ACEPTA ALTA MUY
BLE ALTA

E. Feedback
1. Suministrar en forma oportuna y adecuada feedback X (5)
positivo acerca de conductas y resultados que deben
reforzarse
2. Suministrar en forma oportuna y adecuada crítica X (4) (1)
constructiva acerca de resultados que cabe mejorar o
conductas que corresponde desalentar.

F. Evaluación
1. Evaluar equitativamente el desempeño de los X (5)
subordinados
2. Comunicar debidamente dicha evaluación X (5)
3. Evaluar debidamente el potencial de los subordinados X (4) (1)
4. Comunicar debidamente dicha evaluación X (5)

G. Recompensas
1. Otorgar las recompensas (monetarias y no X (5)
monetarias) correspondientes, en la medida de lo
que está al alcance del jefe
2. Aplicar el castigo correspondiente X (5)

H. “Empowerment” del subordinado


1. En los procesos de toma de decisiones (fijación de X (5)
objetivos, resolución de problemas, etc.), brindar a los
subordinados la oportunidad de aportar información,
ideas, opiniones, etc.
2. Ser receptivo a dichos aportes X (5)
3. Al momento de tomar la decisión, tratar de lograr X (5)
consenso con los subordinados, salvo aquellas
situaciones en donde no es razonable la búsqueda de
consenso
4. Delegar en los subordinados todas las tareas que sería X (5)
razonable delegar, teniendo en cuenta su capacidad y
motivación para la tarea, y demás factores pertinentes
5. Al delegar, hacerlo de manera efectiva X (4) (1)
6. Promover el trabajo en equipo X (5)
7. Ocuparse de que los subordinados hayan recibido la X (5)
capacitación necesaria para realizar la tarea
8. Favorecer la motivación de los subordinados X (5)
Preparación del caso en equipo:

Por favor, lea el caso y discuta con quienes comparten su mesa las siguientes consignas:

1) ¿Cuál fue, desde su punto de vista, la principal razón por la cual José no cambió hasta aquí?

2) ¿Qué opina del estilo de conducción de José?

3) Diseñe un plan de cambio para José. ¿Qué le aconsejaría si fuera su coach?

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