LEZIONE 1) 17/09/2012

Per elaborare strategie adeguate l’impresa deve:

 Conoscere se stessa
 Conoscere l’ambiente esterno (i vari stakeholders)

Le scelte strategiche si riferiscono a diversi livelli:

 A liv di STRATEGIE DI CORPORATE: scelte strategiche riferite all’intera

azienda
 A liv di STRATEGIE COMPETITIVE o di BUSINESS: riferite a parti
dell’azienda

Per operare a lungo in un settore bisogna studiarlo in termini DINAMICI:

osservare l’evoluzione e la vita di un settore.

 LEZIONE 2) 18/09/2012

LE STRATEGIE AZIENDALI_ SIGNIFICATI E MODELLI

L’impresa deve avere necessariamente una strategia?

Qualsivoglia impresa, se esiste come tale, deve avere una strategia.

Non necessariamente deve essere esplicita, molto spesso è implicita, non ci

troveremo di fronte un piano strategico, ma comunque ci sono obiettivi fondanti (che
caratterizzano l’esistenza stessa dell’impresa) per l’impresa.

È fondamentale la relazione tra strategia e risultati:

che sono il frutto dell’implementazione di valide strategie. Il collegamento tra

obiettivi e risultati sono le SCELTE STRATEGICHE.

1. STRATEGIA come momento della definizione degli scopi

dell’organizzazione; indica le modalità per perseguire e realizzare i propri
obiettivi.
Gli obiettivi considerati sono di m/lungo termine: scopi per quali l’impresa è
stata creata.
- PIANO STRATEGICO: (2-3anni) documento nel quale la strategia
aziendale viene sintetizzata e comunicata agli investitori, azionisti,
concorrenti…
Esso è anche strumento di controllo, che permette di verificare nel tempo la
corrispondenza tra obiettivi preposti e obiettivi effettivamente raggiunti.
- PRIORITà NELL’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE: il modo in cui le
risorse di cui si dispone vengono allocate. Non solo ci riferiamo alle risorse
finanziare, anche IMMATERIALI (conoscenze, competenze per il
raggiungimento degli obiettivi). Risorse umane.

2. STRATEGIA come momento per definire le caratteristiche e

le modalità di funzionamento dell’ARENA COMPETITIVA (luogo nel quale
le imprese competono per vendere i prodotti ai consumatori).
Scelte per individuare il modo in cui le imprese competono: strategia
competitiva di Porter
3. STRATEGIA come risposta alle:
- Opportunità e alle minacce dell’AMBIENTE ESTERNO
- E ai punti di forza e di debolezza interni

La strategia diventa efficace quando l’impresa identifica le opportunità sulle

quali può spendere al meglio i punti di forza. Il tutto per costruire e difendere
vantaggi competitivi e sostenibili.

VANTAGGIO COMPETITIVO: l’impresa riesce a fare meglio dei concorrenti

VANTAGGIO SOSTENIBILE: durano nel tempo, resistono agli attacchi delle
imprese concorrenti. (analisi swot)

4. STRATEGIA come modo per definire i livelli di governo

aziendale in una prospettiva di(sulla base della loro tipologia):
-corporate: riferibili al vertice decisionale dell’impresa, riguardano l’intera
azienda, l’intera attività.
-business (competitive): riferibili a specifici comparti di attività, a specifici
mercati o prodotti. Un’impresa può operare contemporaneamente su diversi
mercati; a ciascun mercato deve corrispondere un’azione strategica precisa.
-funzionali: riferite alle differenti aree funzionali dell’impresa (strategia
produttiva, di marketing, del personale).

5. STRATEGIA come sistema di decisioni(come atti che

compongono un processo decisionale):
- Coerente: le strategie corporate devono essere coerenti con quelle di
business; le decisioni devono essere tra loro correlate.
- Unificanti: l’impresa sii muove come entità unica, come sistema.
- Integrato
- In divenire: l’aver formulato una strategia non vuol dire che ci si fermi a
quella situazione, continuamente si tiene conto di ciò che accade,
adeguando la strategia aziendale.
La strategia diventa così un insieme successivo di azioni e decisioni collegate
tra loro.
 6. STRATEGIA come momento di definizione della
remunerazione economica e non economica che l’impresa intende dare ai
propri stakeholders.
Strategia sociale: individuare il confine tra l’agire economico dell’impresa e
quello sociale.

7. STRATEGIA come mezzo per investire in risorse tangibili e

intangibili, al fine di sviluppare le capacità e competenze che danno
all’impresa vantaggi sostenibili rispetto alle imprese concorrenti (per allestire e
spendere risorse distintive).

L’impresa deve capire di cosa dispone, cosa ha di più e di diverso rispetto alle
competenze : approccio basato sulle risorse e competenze distintive, che la
distinguono dai concorrenti.

FATTORI COMUNI ALLE STRATEGIE DI SUCCESSO (critici)

1) Obiettivi semplici coerenti, a lungo termine. Obiettivi fondanti dell’impresa,

con proiezione temporale ampia.

2) Profonda comprensione dell’ambiente competitivo, è necessario effettuare

un’analisi strategica per conoscere il contesto competitivo.

3) Valutazione obiettiva delle risorse e delle competenze disponibili.

4) Implementazione efficace, la strategia per essere efficace deve essere

correttamente implementata.
Segue il CONTROLLO STRATEGICO inteso come:
- Verifica che gli obiettivi siano coerenti con i risultati raggiunti
- Verifica che l’implementazione sia stata coerente con la formulazione della
strategia.
 LEZIONE 3) 24/09/2012

FASI DELLA GESTIONE STRATEGICA

Intesa come successione di attività decisionali necessarie
Per l’elaborazione e implementazione delle strategie aziendali.
(GESTIONE OPERATIVA DELL’IMPRESA)

1) ANALISI STRATEGICA
1° fase del processo di gestione strategica, che coprende:
 Definizione della mission dell’impresa e degli ob l/periodo. Parliamo di
obiettivi FONDANTI, cioè di vision e mission, finalità ultime riferite alle
condizioni di interne ed esterne all’impresa.
 Analisi dell’ambiente competitivo esterno (opportunità e minacce)
 Analisi dell’ambiente interno (punti di forza e debolezza)

2) ELABORAZIONE DELLE STRATEGIE

L’elaborazione strategica si riferisce ai 3livelli di decisione strategica:
 Strategie corporate (intera impresa)
 Strategie business (specifiche attività)
 Strategie funzionali (specifica area funzionale)

3) REALIZZAIONE (IMPLEMENTAZIONE) DELLE STRATEGIE

Tradotte in attività aziendali per raggiungere gli obiettivi e per realizzare
efficacemente le strategie, l’organizzazione che deve essere coerente con le strategie.
 Progettazione di una struttura organizzativa atta ad implementare la strategia
con efficacia.
 Gestione del cambiamento (la strategia implica cambiamento).
 Controllo strategico (con opportuni strumenti).

L’EVOLUZIONE DEL TEMA DOMINANTE

 NELLO STRATEGIC ANAGEMENT

Anni 60 il contesto ambientale statico e con evoluzione prevedibile.

La strategia significava: Pianificazione strategica;
prevedeva una elaborazione di obiettivi e traduzione di questi in un PIANO:
documento nel quale tutte le decisioni erano esplicitate.
L’orizzonte temporale era lungo (10-20 anni) e l’obiettivo era quello di mettere
ordine nelle attività da realizzare nel futuro.

Anni 70 La strategia signif: Pianificazione e strategie di portafoglio

La pianificazione si associa ad una particolare tipologia di scelte strategiche, quelle di
PORTAFOGLIO: che l’impresa fa, quando decide che tipo di attività svolgere, le
imprese associano alla pianificazione le differenti attività.

Anni 80 La strategia significa: Ricerca del vantaggio competitivo;

l’impresa deve dare man mano, attenzione alle competizioni con le altre imprese.
Attività strategica volta alla generazione di vantaggio competitivo.

Anni 90 La strategia significa: enfasi su risorse e competenze

Non più attenzione solo all’esterno; per essere competitive le aziende devono avere
una serie di risorse e competenze interne (risorse immateriali e competenze distintive)
elementi più difficilmente imitabili dai concorrenti; elementi fondamentali per la
generazione di vantaggio competitivo sostenibile.

Anni successivi La strategia significa: strategie sociali.

Scelte strategiche con attenzione non solo sull’agire economico, ma anche come
organizzazione che è chiamata a farsi carico di obiettivi sociali

Analisi STRATEGICA:
 aspetti generali
Deve partire da una vision precisa con correlata mission aziendale.
Vittorio Coda:
ha parlato do orientamento strategico di fondo, riferendosi a quelli
che noi definiamo obiettivi fondanti, che ne giustificano l’esistenza.
Tale analisi deve identificare le condizioni in opera l’impresa:

Analisi del MICRO Analisi del MACRO

AMBIENTE COMPETITIVO AMBIENTE COMPETITIVO

Possiamo pertanto definire gli:

OBIETTIVI STRATEGICI

Quelli specifici dell’azienda che si intende realizzare.

Possono essere espressi in termini:

- Economico finanziari
- Non Economico finanziari

Sono finalità più specifiche rispetto a quelle di fondo, il

tutto viene considerato in un PIANO STRATEGICO
aziendale, documento in cui tutto viene sintetizzato.

Vision strategica …
 Descrive il percorso delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare
e realizzare la propria attività e dunque indica:
in che “modo l’impresa intende affrontare il futuro”

Elementi Chiave della Vision strategica

 Esprime le aspirazioni del management (coloro che hanno funzioni di governo)
Il riferimento comune di tutte le scelte che il management fa.
 Fornisce una visione generale di dove si sta andando; punto di arrivare al quale
poter riferire tutte le scelte
 Delinea un percorso strategico di lungo periodo, non più di 3-5 anni. Lungo
rispetto alla mutevolezza ambientale
 È SPECIFICA e DISTINTIVA dell’organizzazione
 Deve conquistare l’approvazione degli stakeholder

La Vision strategica come strumento gestionale

Deve fornire al management un riferimento ai fini delle decisioni strategiche o della
preparazione dell’impresa alle sfide del futuro

La Vision strategica versus Mission strategica

Ritrae le finalità commerciali Descrive attività e finalità ATTUALI
dell’impresa per il futuro.
CHI SIAMO, COSA
DOVE STIAMO FACCIAMO E PERCHE’
ANDANDO SIAMO QUI

La mission traduce in termini strategici l’atteggiam strategico attuale dell’’impresa.

Spesso la vision viene tradotta in SLOGAN. Si tenta di esprimerla sinteticamente, per
renderla immediata e comunicabile, per far passare una certa idea dell’impresa.
Tra i vantaggi di una vision strategica chiara
_ cristallizza le opinioni degli altri dirigenti sulla direzione di lungo periodo
dell’impresa.
_ riduce il rischio di decisioni scoordinate.
_ ottiene il sostegno dei membri ai fini di cambiamenti interni che contribuiscono a
tramutare la vision in realtà.
_ indica la direzione delle strategie funzionali in sintonia con quella generale.

LEZIONE 4) 25/09/2012
 Analisi STRATEGICA:
Lo studio del contesto ambientale in cui opera
l’impresa fa riferimento a variabili diverse:

Analisi del MICRO Analisi del MACRO AMBIENTE

AMBIENTE COMPETITIVO: COMPETITIVO:

studia variabili di ordine studia variabili che direttamente,

generale immediatamente si riversano sull’agire
dell’impresa

Data la complessità dell’indagine, vengono Vengono adottati vari approcci:

adottati vari approcci:
1. Analisi dei
1. Analisi delle
settore
grandi variabili
2. Analisi degli 2. Analisi dei
scenari concorrenti

3. Analisi delle 3. Analisi delle

attese degli fonti del
1. stakeholders
Analisi dei settore vantaggio
Fare un’analisi di settore significa intraprendere l’analisi del microambiente competitivo, in
competitivo
particolar modo parliamo di variabili e soggetti che sono direttamente in relazione con
l’azienda.

2. Analisi dei concorrenti

Studiare e conoscere le imprese concorrenti significa analizzare non solo le attività, ma
anche le strategie e gli obiettivi.

3. Analisi delle fonti del vantaggio

competitivo
Analizzare i fattori critici di successo, particolarmente importanti per la
competitività e per il successo di un’impresa.
 1. Analisi delle grandi variabili
Identifica elementi significativi, riconducibili agli aspetti

Modello PEST
 Le imprese che vogliono entrare in un mercato devono valutare
Politici aspetti “istitutivi e legati al funzionamento delle attività” e
quindi lo scenario politico del macroambiente
Economici  Un’impresa non può incidere sulle variabili economiche, ma
queste possono condizionare le scelte dell’impresa
Sociali e culturali  Religioni, valori, impostazioni culturali si riversano nelle scelte
dei consumatori.
 La leadership tecnologica oggi cerca di guidare il settore
Tecnologici tecnologico.

2. Analisi degli scenari

Identifica le caratteristiche che si possono affermare attraverso tecniche tra loro diverse:

Estrapolazione Brainstorming
Tecnica di analisi dell’evoluzione Processo di confronto su diverse
degli scenari attraverso visioni, cercando di identificare lo
l’estrapolazione di eventi e trend. scenario
Metodo Delphi
What if Svolto attraverso la somministrazione di
Disegna scenari associabili a questionari a persone ritenute esperte. Al fine di
varie ipotesi cercare di identificare le linee di sviluppo del
macroambiente

3. Analisi delle attese degli

stakeholders
Analisi più strettamente aziendale che cerca di ricostruire il acro ambiente utilizzando
le attese, gli interessi dei vari stakeholder che generano pressioni sull’ambiente. Si
prendono in esame le singole categorie degli stakeholder.
  Identificati vision e mission
 Effettuata l’analisi dell’ambiente
 L’impresa deve prendere in esame gli:

obiettivi strategici
Nello specifico si va ad identificare in maniera specifica i target a cui
un’impresa vuole pervenire. Convertono strategie ed obiettivi generali in

Elementi specifici
Dietro gli obiettivi specifici ce il management e la loro valutazione,
hanno dunque valenza valutativa.
Devono per tali motivi essere quantificabili, misurabili, con una
scadenza temporale. La domanda allora è:
quali obiettivi fissare?????

Obiettivi finanziara Obiettivi strategici

(ob. Strategici finanziari) (ob. Strategici non finanziari)
Si riferiscono ai target di Si riferiscono alla posizione
performance finanziaria competitiva

Gli obiettivi strategici sono riferiti ad uno specifico livello organizzativo.

Questo implica la necessità di un collegamento con le unità
organizzative e ai vari livelli organizzativi, i quali vengono identificati:

piano strategico
Formalizzazione delle scelte strategiche, formalizzazione preliminare
dell’analisi del micro e macroambiente
 Es.apple

Livelli di decisione strategica

I livelli di decisione strategica possono essere riferite alla
Corporate strategy – business strategy- strategia liv
funzionale

 Corporate Strategy
Riferita ad obiettivi capaci di generare ricchezza a vantaggio di tutti gli stakeholder.
Le dimensioni in cui si può osservare una corporate strategy sono 4:

- strategia organizzativa (corporate governance):

stabilisce il funzionamento dell’assetto di governo dell’impresa

- strategia economico finanziaria:

rientra la politica dei dividendi, la scelta di allocazione finanziaria delle risorse,

scelte di acquisizione del finanziamento, scelte di distribuzione.

- strategia portafoglio:

insieme delle attività strategiche in cui l’impresa è impegnata. Definire il

portafoglio significa definire il GRADO DI DIVERSIFICAZIONE STRATEGICA

- strategia sociale:

riguarda l’approccio sociale, le scelte per connotare le proprie attività in un

significato ulteriore rispetto a quelli economici.

La strategia sociale e quella di portafoglio rappresentano la situazione

dell’impresa rispetto agli interlocutori sociali e ai mercati.

La strategia organizzativa e quella economico finanziaria sono espressione

delle scelte di impiego delle risorse umane e finanziarie.

Strategia
Strategia ec-finan
Strategia
portafoglio sociale

Strategia
organizzativa
  Business Strategy
Il focus di tali strategie sono le decisioni relative alla gestione della singola
AREA STRATEGICA D’AFFARI (ASA)

Un’ ASA è la combinazione Prodotto-Mercato-Tecnologia alla cui

identificazione l’impresa giunge attraverso l’analisi dell’ambiente competitivo
e della propria offerta. Metodo di individuazione dei contesti competitivi

Un’ASA è

-governabile come un tutto omogeneo e unitario

-dotata di una propria struttura e logica economica

-dotata di responsabilità reddituale

-connotata da peculiarità strategica specifiche

 Strategia a livello funzionaleProduzione

Marketing
Riguarda le singole funzioni che caratterizzano un’azienda:
R&S
Nell’ambito di ciascuna funzione sono rintracciabili diverse alternative disponibili
per il raggiungimento degli obiettivi.

Ciascuna strategia funzionale costituisce un sottosistema di decisioni organicamente

collegato alle scelte di corporate strategy.