UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA, ELECTRONICA Y DE SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA ELECTRICA, ELECTRONICA Y DE
SISTEMAS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
ANALISIS Y DISEÑO AVANZADO DE SISTEMAS DE INFORMACION

GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTO

DOCENTE

ING. MAGALI GIANINA GONZALES PACO

INTEGRANTES
QUINO LAYME, Alicia Josefina
ACERO MAMANI, Washington
Puno – 2018
I. GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTO ........................................................................................................... 4
TEMA DEL TRABAJO ......................................................................................................................................... 4
1.1. ¿QUÉ ES CALIDAD? ............................................................................................................................. 4
1.2. CONCEPTOS ........................................................................................................................................ 4
1.3. DEFINICIONES TRADICIONALES. ......................................................................................................... 5
1.4. BENEFICIOS DE LA CALIDAD................................................................................................................ 5
II. RUEDA DE CALIDAD ..................................................................................................................................... 6
2.1. ENFOQUE EN EL CLIENTE .................................................................................................................... 6
2.2. CONTROL DE LA VARIACIÓN ............................................................................................................... 7
2.3. MEJORAMIENTO CONTINUO .............................................................................................................. 7
2.4. CAPACITACIÓN Y LIDERAZGO ............................................................................................................. 8
2.5. CALIDAD Y RESPONSABILIDAD............................................................................................................ 8
III. PIONEROS Y PARADIGMAS ...................................................................................................................... 9
3.1. PIONEROS ........................................................................................................................................... 9
3.2. PARADIGMA ..................................................................................................................................... 10
IV. EL COSTE DE LA CALIDAD DEL PROYECTO ............................................................................................. 10
V. GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................................... 11
VI. GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTO .................................................................................................... 11
VII. PROCESO DE UNA GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTOS..................................................................... 12
7.1. PLANIFICACIÓN DE CALIDAD ............................................................................................................ 12
7.2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ........................................................................................ 13
7.3. REALIZAR CONTROL DE CALIDAD ..................................................................................................... 13
VIII. NORMA UNE 66916. DIRECTRICES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS. ................ 14
IX. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE PROYECTOS. ................................................... 15
9.1. RECOLECCIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS ........................................................................... 15
9.2. INTERPRETACIÓN DE PROCESOS ...................................................................................................... 16
9.3. ANÁLISIS DE PROCESOS .................................................................................................................... 16
9.4. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE PROYECTOS ..................................................................................... 16
9.5. PRACTICAS COMUNES EN PROYECTOS ............................................................................................. 17
X. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN .................................................. 17
XI. EJEMPLOS. ............................................................................................................................................. 18
11.1. BASECAMP ................................................................................................................................... 18
11.2. TRELLO ......................................................................................................................................... 19
11.3. BLIMP ........................................................................................................................................... 20
11.4. ASANA .......................................................................................................................................... 21
11.5. REDBOOTH ................................................................................................................................... 22
11.6. GANTTPROJECT ............................................................................................................................ 22
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................ 23
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................................... 24
WEBGRAFIA ........................................................................................................................................................ 24
Introducción

En un esfuerzo por mejorar la calidad, las personas comenzaron a desarrollar

conceptos de gestión de la calidad en los siglos XVIII y XIX. En la década de 1930,
la gestión de la calidad surgió como una función de gestión formal, y continuó
evolucionando hasta los años noventa. Esta función abarca tanto el sector público
como el privado, y se aplica a organizaciones grandes y pequeñas e incluye todas
las industrias, desde la fabricación hasta los servicios profesionales. Como
resultado, la gestión de la calidad es una disciplina bien establecida en la
actualidad. La gestión de la calidad busca garantizar la consistencia de los
productos y servicios. Lograr tal consistencia requiere que uno determine
exactamente lo que uno quiere decir con "calidad".
Para aumentar la competitividad y la productividad y mejorar el rendimiento, una
organización está introduciendo sistemas de información (SI) y sistemas de gestión
de calidad (SGC). QMS garantiza que los productos o servicios siempre se
suministren de manera coherente, satisfaciendo los requisitos normativos
aplicables y del cliente y buscando mejorar la satisfacción del cliente. QMS está
certificado según la norma (ISO 9001, CMMI, etc.) para aprobar la calidad de QMS
para los clientes. Sistemas de información puede apoyar e influir en los procesos
QMS y su efectividad y eficiencia.
En los casos en que la realización del producto o servicio se hayan organizado en
los proyectos, uno de los sistemas de información principal de la organización es
un sistema de información de gestión de proyecto
Lograr un resultado de calidad es un objetivo compartido en el desempeño de
cualquier trabajo y, por lo tanto, también en la redacción de proyectos.
El objetivo de este trabajo es definir la gestión de calidad de proyecto que es el
tema asignado. En este artículo, abordamos el tema de la calidad y la relevancia
de los principios de gestión de calidad, describiendo los pioneros y los paradigmas
del concepto de calidad.
Este trabajo nos ayudará a entender los conceptos, de calidad y gestión de calidad
de proyecto también se mostrarán ejemplo, y herramientas con relación al tema
de gestión de calidad de proyecto.
I. GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTO
TEMA DEL TRABAJO
Gestión de calidad del proyecto.
1.1. ¿QUÉ ES CALIDAD?
La clave de la calidad de los proyectos esta en hacer una transferencia más
efectiva y significativa de conocidos métodos de calidad, a un ámbito general
de dirección de proyectos.
La calidad es percibida de manera diferente por diferentes personas, definir
la calidad sigue siendo difícil, y algunos afirman que la calidad no se puede
definir ni cuantificar y otros afirman que la calidad es subjetiva y depende de
las perspectivas individuales (American Society for Quality, Bobby, 2014;
Martin y Stella, 2007; Mishra, 2007; Westerheijden, Stensaker, y Rosa, 2007).
La calidad se entrega cuando se alcanza el requisito mínimo de un estándar
de rendimiento específico. La calidad es un rango de rendimiento
especificado. Entre en el rango de rendimiento requerido y tiene 'calidad'.
1.2. CONCEPTOS
La calidad es un concepto que describe las características de un producto o
servicio al que se le atribuye valor. En consecuencia, la naturaleza de la calidad
varía entre productos y servicios, individuos y organizaciones. (Atkinson,
Ingham, Cheshire, & Went, 2010).
Según (Chandrupatla, 2009) afirma que todos entienden qué se entiende por
"calidad". En un producto fabricado, el cliente como usuario reconoce la
calidad del ajuste, el acabado, la apariencia, la función y el rendimiento. La
calidad del servicio puede calificarse en función del grado de satisfacción del
cliente que recibe el servicio. El significado relevante de la calidad del
diccionario es "el grado de excelencia". Sin embargo, esta definición es
relativa en naturaleza. La prueba final en este proceso de evaluación recae en
el consumidor. Las necesidades del cliente deben traducirse en características
mensurables en un producto o servicio. Una vez que se desarrollan las
especificaciones, es necesario encontrar formas de medir y monitorear las
características. Esto proporciona la base para la mejora continua en el
producto o servicio. El objetivo final es garantizar que el cliente esté satisfecho
de pagar por el producto o servicio. Esto debería generar un beneficio
razonable para el productor o el proveedor del servicio. La relación con un
cliente es duradera. La confiabilidad de un producto juega un papel
importante en el desarrollo de esta relación.
Hay muchas definiciones de calidad disponibles en la literatura. Una definición
atribuida al gurú de calidad Crosby afirma lo siguiente; La calidad es
conformidad con los requisitos. Otra definición de uso frecuente proviene de
Juran; La calidad es aptitud para el uso.
W. Edwards Deming definió la calidad de la siguiente manera, Buena calidad
significa un grado predecible de uniformidad y fiabilidad con un estándar de
calidad adecuado para el cliente.
Otra definición que es ampliamente aceptada es La calidad es el grado en que
el desempeño cumple con las expectativas. La calidad denota una excelencia
en bienes y servicios, especialmente al grado que se ajustan a los requisitos y
satisfacen a los clientes.
1.3. DEFINICIONES TRADICIONALES.
Hoy en día existen muchas definiciones de calidad. El pionero de la calidad
Joseph M. Juran afirma que la calidad tiene dos significados muy importantes
para su gestión; calidad significa “rasgos de los productos que satisfacen las
necesidades de los clientes, proveyendo así la satisfacción de los clientes”.
Calidad también significa “libre de defectos”.
El Project Management Institute define calidad como “el grado en el que unos
conjuntos de características inherentes cumplen requerimientos”. esta
definición es tomada por la ISO 9000:2000, publicado por la Organización
Internacional para la Estandarización.
1.4. BENEFICIOS DE LA CALIDAD
Los beneficios de calidad en el desempeño de un proyecto son muchos. Un
proyecto o un producto de calidad se traduce en la satisfacción del cliente, si
usted cumple todo los requerimientos y expectativas de los clientes ellos no
solo aceptaran resultados sino volverán a usted cuando lo necesiten.
La reducción de los costes es otro beneficio. Procesos de calidad pueden
reducir los desechos, mejora la eficiencia y mejora la provisión, cosas que
significan que el proyecto costara menos de lo planeado. Al reducir costos, las
ganancias pueden subir (dependiendo de los precios estipulados en el
contrato en el cual se basa el proyecto) o una reducción de costos puede
significar más ventas.
Luego mayor competitividad en un mercado cada vez más global. Esta es la
esencia de la reacción en cadena de la calidad descrita por w. Edwards
Deming: mejore la calidad, reduzca costos, mejore la productividad, capture
el mercado, quédese en el mercado, ofrezca mas trabajo.
II. RUEDA DE CALIDAD
A continuación, se mostrará un gráfico que presenta los tres elementos, el
enfoque en el cliente, variación y mejoramiento continuo, y las relaciones e
interacciones entre ellos.

Ilustración 1: Rueda de calidad, Kenneth h. Rose

2.1. ENFOQUE EN EL CLIENTE

Los proyectos tienen más de un cliente. Una visión muy inteligente es
reconocer los clientes que generalmente se agrupan en tres categorías.
La primera es un grupo de clientes externos, aquello fuera de la
organización o del equipo del proyecto. El comprador es el cliente externo
el que paga las cuentas y verifica que el proyecto se complete. Los
proveedores también son clientes externos. Los proveedores deben
entender los requerimientos del equipo de proyecto para suministrar
bienes y servicios que cumpla las necesidades no solo del equipo sino del
cliente del equipo.
Los clientes internos. Un proyecto es completado por un numero de
colaboradores dentro de la organización. Cada elemento o colaborador
desempeña una parte del trabajo y pasa su parte a otro elemento que lo
va a desarrollar y así hasta que el producto final se entrega al cliente. Estos
colaboradores tienen relación proveedor cliente porque cada elemento
produce algo como un proveedor y ese algo pasa a otro elemento que lo
recibe como un cliente.
Los clientes ocultos pueden ser los más difíciles de identificar y los más
problemáticos para cualquier jefe de proyecto. Los clientes ocultos son
 personas u organizaciones que no participan directamente con el proyecto
pero que tienen un interés o una preocupación en el proyecto a tal punto
que pueden influir en el resultado del proyecto.
2.2. CONTROL DE LA VARIACIÓN
La variación es una característica de todo proceso productivo, la variación
puede y debe entenderse y controlarse de tal forma que pueda influir en
los resultados.
Después de identificar las potenciales fuentes de variación, los directores
de proyecto deben procurar entender la variación, por qué ocurre y
cuáles son sus defectos. Después, deben controlar la variación para que
el proceso en cuestión avance consistentemente y produzca resultados
predecibles.
El mejoramiento ocurre cuando los jefes de proyecto o los miembros del
equipo del proyecto analizan el proceso y toman medidas para reducir la
variación en cierto grado.
2.3. MEJORAMIENTO CONTINUO
Un enfoque práctico puede ser “cumplir especificaciones” porque eso es
lo que se requiere. De hecho, la calidad es definida como conformidad con
los requerimientos, sugiriendo que al cumplir las especificaciones se logra
calidad. Superficialmente cumplir con las especificaciones es la meta.
El mejoramiento continuo involucra al menos tres acciones específicas.
 La comunicación es esencial para los clientes, proveedores y
terceros. La comunicación es el medio para identificar problemas y
oportunidades, resolver problemas y exportar oportunidades.
 La acción correctiva también es esencial. Resolver problemas es
necesario, pero no suficiente. Los directores del proyecto y los
miembros del equipo deben también identificar las causas de
cualquier problema y eliminarlo o reducirlas al mínimo. Es bueno
resolver un problema, pero es mejor prevenir que curar.
 Identificar y aprovechar acertadamente las oportunidades
completas las 3 acciones. El ciclo planeación, ejecución, control,
dirección provee un enfoque disciplinario para el mejoramiento
continuo basado en identificar problemas y oportunidades.

Los resultados del mejoramiento continuo pueden ser pequeños pasos

incrementales o saltos dramáticos hacia adelante. Estos permiten:
  Cumplir necesidades y requerimientos dinámico: las
necesidades del os clientes están cambiando constantemente.
Dele lo que le pide y pedirá más.
 Manténgase competitivo: los competidores estarán siempre
mejorando. El mercado global no es un estado estacionario; es
una carrera y no puede ganar si está quieto.
 Reduzca costos, incremente ganancias: el mercado global
incluye competidores con costos muy reducidos especialmente
laborales. Reducir los costos puede subir la competitividad, lo
cual incrementara ventas y las ganancias en general.
 Desarrolle nuevas tecnologías, procesos y productos: la
tecnología está siempre cambiando. Mejora los procesos para
aprovechar nuevas tecnologías o simplemente hacer algo mejor
puede reducir costos proveer un mejor producto o ambas cosas.
2.4. CAPACITACIÓN Y LIDERAZGO
Los miembros del equipo del proyecto, incluyendo el director del proyecto,
deben estar capacitados en todas las habilidades requeridas. Los nuevos
miembros del equipo deben ser capacitados.
Las metas del liderazgo son mejorar el desempeño y la calidad, aumentar el
producto y generar en la gente orgullo y amor por el trabajo. El liderazgo se
necesita para eliminar las causas de los defectos.
El modelo rueda de calidad. La grafica de la rueda de la calidad devela como
todos estos elementos interactúan. El enfoque en el cliente, la variación y el
mejoramiento continuo son los elementos centrales en la calidad.
2.5. CALIDAD Y RESPONSABILIDAD
¿Quién es responsable de la calidad?
Hoy en día, todo el mundo es responsable de la calidad. Todo el que está
asociado a un proyecto es de alguna manera responsable. La calidad
contemporánea surgió del artesano totalmente responsable de la calidad a las
fábricas que distribuyen las tareas y la responsabilidad de la calidad, a la
agencia científica enfocada en procesos y no en trabajadores individuales.
Después evoluciono a la comprensión de la variación en los procesos y del
papel de los clientes y de los sistemas.
El enfoque de la calidad tradicional comprende inspección, estadísticas y
revisión. El enfoque contemporáneo involucra enfoque en el cliente,
variación, mejoramiento continuo.
 La capacitación y liderazgo son esenciales en la calidad contemporánea. La
rueda de la calidad presenta gráficamente los elementos de la calidad
contemporánea y sus interrelaciones. Todo el mundo es responsable de la
calidad. El director del proyecto es el responsable último de la calidad del
proyecto y el producto.

III. PIONEROS Y PARADIGMAS

Lo que hoy en día es calidad se debe a la contribución de pioneros que hicieron
avances revolucionarios desarrollando, describiendo y desplegando nuevas
tecnologías. Los pocos pioneros muy reconocidos por sus logros y visiones son
los siguientes mencionados en el siguiente punto.
3.1. PIONEROS
- W. Edwards Deming es el más reconocido pionero de la calidad. Su
enfoque se basa en la estadística, pero se centraba en las
responsabilidades de la dirección. Deming jamás estableció una corta y
única teoría de calidad, en cambio elaboro una lista de 14 metas o consejos
que le llamo “catorce puntos para la gestión”.
- Joseph M. Juran Su enfoque se basa en temas estratégicos y de planeación.
Creía que la baja calidad resultaba de una planeación inadecuada o
inefectiva por lo que propuso la trilogía Juran, un enfoque de calidad en 3
pasos que incluye planeación de calidad, control de calidad y
mejoramiento de la calidad. Su visión de que la calidad tiene dos aspectos
los rasgos del producto y la ausencia de los defectos. De acuerdo a Juran,
el mejoramiento de la calidad de dos diferentes actividades: control y
avance. El control permite que os procesos estén libres de variación, el
avance ocurre después que es estudiado y se han diseñado e
implementado importantes mejoras. Juran también es conocido por el
diagrama de Pareto.
- Philip B. Crosby veía la calidad como conformidad de requerimientos. La
calidad era un resultado de la prevención de defectos, no de la inspección
y la subsiguiente corrección de los defectos. El creía que la meta de
cualquier proceso era cero defectos.
- La enorme influencia de Kaoru Ishikawa en la calidad. Puso a los clientes
dentro de la ecuación de calidad, re direccionando la atención hacia ellos
en ves de hacia los métodos de producción. Uno de los mas grandes logros
de Ishikawa fue la codificación de herramientas básicas de calidad que se
acoplan bien dentro de los marcos teóricos de la calidad presentados por
Deming y Juran. Su Guide to Quality Control es un clásico internacional que
define “siente herramientas básicas” de la calidad.
 - Genichi Taguchi es mejor conocido por su innovador enfoque de la calidad
“el método taguchi” es una continuación del trabajo estadístico de
Shewhart y el trabajo de mejoramiento de calidad de Deming
3.2. PARADIGMA
- Seis sigmas. - Es un marco teórico para la calidad que busca reducir la
variación al punto en el que un proceso produce solo 3,4 defectos por
millón. Un enfoque estándar incluye los cinco pasos: definir, medir,
analizar, mejorar y controlar.
- ISO 9000.- Es una serie de estándares internacionales consensuados para
sistemas de Gestión de calidad. ISO 9001 es un estándar de especificación
que prescribe lo que una organización debe hacer para alcanzar la
certificación ISO.
- Programa nacional de calidad Baldrige.- El premio nacional de calidad
Baldrige es un premio nacional norteamericano que reconoce el
desempeño de calidad. Las organizaciones pueden usar los criterios del
premio para autoevaluarse y obtener beneficios sin siquiera postularse al
premio.

IV. EL COSTE DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

El gestor de proyecto ha de considerar permanentemente el coste en todo
aquello que hace. En la figura se representa, de forma cualitativa, la relación
calidad-coste: se muestra la curva de costes totales, obtenida como suma de los
costes de las fases de proyecto (diseño) y las fases de construcción (fabricación,
implementación) de la obra (producto, servicio) más los costes de no calidad
derivados, de las acciones adoptadas para encubrir los defectos que, a lo largo de
su ciclo de vida, presentará el objeto del proyecto (obra, producto, servicio, etc.).

Ilustración 2: Relación entre coste y calidad.

V. GESTIÓN DE LA CALIDAD
La gestión calidad del proyecto debe incluir todas las actividades necesarias para
asegurar que el proyecto satisfará al cliente y resultará beneficioso para la
empresa. Por lo tanto, la gestión de la calidad del proyecto podrá definirse como:
“el conjunto de actividades de la dirección y gestión que determinan la política
de calidad, objetivos y responsabilidades, así como su desarrollo por medios tales
como planificación de la calidad, control de la calidad, aseguramiento de la
calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema de calidad”.
La gestión de la calidad en el proyecto se articula alrededor de tres procesos
fundamentales:
 Planificación de la calidad. Identificando que normas de calidad son las
más importantes para el proyecto y determinando como cumplirlas.
 Aseguramiento de la calidad. Evaluando el desarrollo general del proyecto
sobre la base establecida, con el fin de tener la seguridad de que el
proyecto está conforme con las más importantes normas de calidad.
 Control de la calidad. Evaluando los resultados específicos que se van
generando con el desarrollo del proyecto y comprobando que son
conformes a los criterios y restricciones de las normas de calidad. Se deben
identificar todas las causas de no conformidad.
Este modelo de Gestión de Calidad es coherente con las normas ISO-9000 y se
complementa con los nuevos enfoques de la dirección y gestión de proyectos
donde se reconoce la importancia de:
 La satisfacción del cliente: Cumplir o superar lo que el cliente espera del
producto.
 La prevención mejor que la inspección: Evitar los errores supone un coste
menor que su corrección.
 Responsabilidad de la dirección: Facilitar los medios necesarios para
motivar al equipo de proyectos.
 Criticar el proceso no las personas: Solucionar el fallo con un adecuado
cambio en la tarea y la apropiada motivación.

VI. GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTO

Es el proceso para asegurar que todas las actividades del proyecto necesarias
para diseñar, planificar e implementar un proyecto sean efectivas y
eficientes con respecto al objetivo y su desempeño. La gestión de calidad en
la gestión de proyectos incluye la creación y el seguimiento de políticas y
 procedimientos para garantizar que un proyecto cumpla con las necesidades
definidas que se pretendía cumplir desde la perspectiva del cliente.
La gestión de la calidad del proyecto es un área de conocimiento en la
gestión de proyectos relacionada con la calidad de un proyecto. Aborda el
producto resultante del proyecto y la gestión del mismo proyecto. El objetivo
de la gestión de la calidad del proyecto es identificar, evaluar, controlar y
lograr la calidad del producto utilizando procesos y actividades específicos.

VII. PROCESO DE UNA GESTIÓN DE CALIDAD DE PROYECTOS

Una vez que tenga una idea de los diferentes conceptos, el siguiente paso es
implementar un plan de gestión de calidad del proyecto. Para hacerlo, sigue
estos tres pasos. Project Quality Management tiene tres procesos clave que
debe realizar en sus proyectos:
7.1. PLANIFICACIÓN DE CALIDAD
Planificar Calidad implica identificar los requisitos de calidad tanto para el
proyecto como para el producto y documentar cómo el proyecto puede
demostrar que cumple con los requisitos de calidad. Los resultados de este
proceso incluyen un Plan de gestión de calidad, métricas de calidad, listas de
verificación de calidad y un Plan de mejora de procesos.
Primero identifique como se mencionó anteriormente identifique los
requisitos para la calidad del entregable y cómo el proyecto necesita ser
administrado. Acuerde cómo se documentará este proceso y cómo se
entregará esa información.
La planificación de calidad implica identificar qué normas de calidad son
relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. Uno de los
principios de la dirección de calidad es que la calidad se planifica, no se
inspecciona. Siguiendo la Norma ISO 9004, un plan de calidad definirá:
 Los objetivos de la calidad que deben alcanzarse, tanto en la
organización en general (política de calidad de la empresa de
proyectos) como en el producto o servicio concreto (función de la
política de calidad del cliente).
 La designación de la autoridad y responsabilidad en las diferentes
fases del proyecto.
 Los métodos, procedimientos e instrucciones de trabajo que deben
aplicarse.
 Los programas de inspección, ensayo, examen y auditorias que deben
aplicarse en las etapas apropiadas.
  La metodología para los cambios y modificaciones para el propio plan
de calidad, según lo requiera el proyecto.
7.2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Aseguramiento de calidad se utiliza para verificar que los procesos del
proyecto sean suficientes para que, de cumplirse, los productos del proyecto
sean de buena calidad. Las listas de verificación de procesos y las auditorías
de proyectos son dos métodos utilizados para garantizar la calidad del
proyecto.
El aseguramiento de la calidad, de acuerdo con la Sociedad Americana para
la Calidad (ASQ) es "las actividades planificadas y sistémicas implementadas
en un sistema de calidad para que se cumplan los requisitos de calidad para
un producto o servicio". Dos formas de lograr esto es mediante el uso de
una lista de verificación del proceso y una auditoría del proyecto.
Aseguramiento de calidad es la aplicación de actividades planificadas y
sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee
todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Es un enfoque
preventivo: La mejor corrección del error, es no cometerlo. Las auditorias de
Calidad se convierten en la herramienta más adecuada para asegurar la
calidad, ya que permiten revisar el conjunto de procedimientos utilizados
antes de pasar a la fase de implantación del sistema de aseguramiento de
calidad.
7.3. REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad verifica que el producto cumpla con los requisitos de
calidad. Las revisiones y pruebas por pares son dos métodos utilizados para
realizar el control de calidad. Los resultados determinarán si se necesita una
acción correctiva.
Si el aseguramiento de la calidad consiste en “proceder” con calidad el
control de calidad consiste en “comprobar” que se está obrando con calidad.
En caso contrario, como ya se ha dicho, se identificarán las causas y se
actuará sobre ellas. Se controla la calidad tanto del objeto del proyecto como
del desarrollo del proyecto. Así, no sólo se comprueba que el producto
cumple con las especificaciones determinadas en la descripción del producto
o servicio, sino que también se comprueba que el proyecto se desarrolla con
fidelidad al programa (plazos y costes) previsto. El control se desarrolla
mediante listas de chequeo, indicadores específicos (número de prototipos
generados, no conformidades en los planos, etc.). Por tanto, el equipo de
proyectos desarrolla la gestión de la calidad del proyecto mediante la puesta
en marcha, ya sea secuencial o concurrente, de los tres procesos descritos:
 Planificación de la calidad, Aseguramiento de la calidad y el Control de
calidad.
Resumen de los procesos de gestión de Calidad en el proyecto
Planificar la Calidad Realizar el Aseguramiento de la Realizar el Control de Calidad
Calidad
Descripción de Alto Nivel de aquello en lo que se Enfoca cada Proceso
¿Qué es la calidad? ¿Cómo la ¿Estamos siguiendo los ¿Estamos cumpliendo con los
aseguraremos? procesos? estándares?
Una descripción más detallada de aquello en lo que se enfoca cada proceso
• Encontrar estándares de • Crear un plan de gestión de • Medir la calidad
calidad existentes y los calidad como parte del plan • Identificar las mejoras de
requisitos para la dirección del para la dirección de proyectos calidad
proyecto y del producto. • Utilizar las medidas de • Validar entregables
• Crear estándares específicos control de calidad • Completar las filas de control
adicionales para el proyecto. • Realizar mejoras continuas • Actualizar las lecciones
• Determinar que trabajo • Determinar si las actividades aprendidas
harás para cumplir con los del proyecto se apegan a las • Entregar las solicitudes de
estándares. políticas, procesos y cambio
• Determinar cómo medirás procedimientos • Actualizar el plan para la
para asegurarte de que hayas organizacionales del proyecto; dirección del proyecto y los
cumplido con los estándares. auditoría de calidad documentos del proyecto.
• Equilibrar las necesidades de • Encontrar buenas prácticas
calidad, con los de alcance, • Compartir las buenas
costo, tiempo, riesgo, recursos prácticas con otros miembros
y satisfacción del cliente. de la organización
Grupo de Proceso
Planificación Ejecución Seguimiento y Control

VIII. NORMA UNE 66916. DIRECTRICES PARA LA GESTIÓN DE LA

CALIDAD EN LOS PROYECTOS.
La norma UNE66916:2003 proporciona una orientación sobre la aplicación de la
gestión de la calidad en los proyectos.
Se puede aplicar a proyectos de distinta complejidad, pequeños o grandes, de
corta o larga duración, en distintos ámbitos e independientemente del tipo de
producto o proceso involucrado. Esto puede hacer necesaria cierta adaptación de
la orientación para adecuarse a un proyecto determinado. Esta norma
internacional no es en sí misma una guía para la gestión de proyectos, sino que
se trata de la orientación para la calidad en los procesos de gestión del proyecto.
La orientación sobre la calidad en los procesos relativos al producto del proyecto,
y sobre el enfoque basado en procesos, se trata en la Norma ISO 9004. La
orientación sobre la gestión de la calidad en los proyectos que se ofrece en esta
norma internacional se basa en los ocho principios de gestión de la calidad
(Norma ISO 9000:2000):
- Enfoque al cliente.
 - Liderazgo.
- Participación del personal.
- Enfoque basado en procesos.
- Enfoque de sistema para la gestión.
- Mejora continua.
- Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Estos principios genéricos deberían constituir la base de los sistemas de gestión
de la calidad de las organizaciones originaria y encargada del proyecto. Para
alcanzar los objetivos del proyecto es necesario gestionar los procesos del
proyecto dentro de un sistema de gestión de la calidad.

IX. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DE

PROYECTOS.
Las herramientas de la calidad proveen un mecanismo para gestionar la calidad
de proyectos.
9.1. RECOLECCIÓN E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
Una hoja de control se debe utilizar para recoger y compilar datos de
observaciones contemporáneas o de datos históricos. Una hoja de control
incluye una recolección de datos. Una lista de control describe las cosas por
hacer.
Los gráficos deben usarse para organizar, resumir y presentar datos a través
del tiempo. Un gráfico de líneas muestra como los datos cambian en el
tiempo; el de barras, como cambian los datos y que tan separados están unos
de otros, y el de la torta como se relacionan los datos unos con otros y
especialmente, como elementos separados constituyen un total.
Un histograma se usa para resumir datos y mostrar una distribución de
frecuencia; esto es como los elementos se distribuyen a través de un rango de
valores.
Una gráfica de Pareto es un gráfico de barras con las barras organizadas en
orden descendente de izquierda a derecha. Las barras representan fuentes de
errores y los valores de las barras reflejan el número de defectos.
Los diagramas de dispersión identifican posibles correlaciones entre dos
variables. Un agrupamiento de datos sugiere una fuerte correlación.
9.2. INTERPRETACIÓN DE PROCESOS
Los diagramas de flujo identifican la secuencia de eventos en un proceso.
Permiten analizar donde pueden ocurrir errores.
Los diagramas de desempeño muestran el desempeño de procesos en el
tiempo. Son aplicados a procesos repetibles en los cuales se espera que los
resultados sean consistentes. Los diagramas de desempeño muestran como
los datos varían alrededor de una línea central, generalmente la media.
Los diagramas de control también muestran desempeño a través del tiempo.
Estos son diagramas de desempeño con la adición de límites de control
superiores e inferiores que permiten el monitoreo, control y mejoramiento de
procesos en el tiempo.
9.3. ANÁLISIS DE PROCESOS
Analizar procesos es un paso esencial antes de ejecutar alguna acción de
mejoramiento.
Un diagrama de causa u efecto se usar para identificar, explorar y presentar
gráficamente todas las posibles causas relacionadas con un solo problema.
Un diagrama de columna es una nueva herramienta de la calidad usada para
identificar causas de raíz relacionadas con resultados múltiples.
Un diagrama de columna se crea apilando múltiples resultados y causas en
columnas que emulan pilares. Las causas se analizan contra cada resultado. Si
existe una relación se trazan flechas de la causa al resultado.
9.4. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE PROYECTOS
Para resolver problemas, los directores de proyecto deben ejecutar acciones.
Las herramientas de la calidad ayudan a determinar la acción correcta por
ejecutar.
La lluvia de ideas es una herramienta para generar creativa y efectivamente
un alto volumen de ideas exentas de críticas.
Un diagrama de afinidad puede usarse para organizar y resumir ideas o
asuntos no estructurados. Los miembros del equipo asocian ideas individuales
con otras ideas que tiene algo en común, una a la vez, hasta que todas las
ideas estén agrupadas en categorías asociadas. Después se les pone un título
a los grupos, que refleje la naturaleza de la asociación.
La técnica del grupo nominal es un método para desarrollar consenso de
grupo en la priorización de ideas o asuntos libres de parcialidad o influencia.
Las ideas pueden ser generadas anónimamente por miembros del equipo o
por un método de expresión pública como la lluvia de ideas.
 Cuando se aplica la técnica del grupo nominal, los miembros del equipo le
asignan prioridades anónimamente a un pequeño número de ideas. Sumar las
prioridades de cada idea produce una lista priorizada que fue alcanzada por
consenso grupal.
9.5. PRACTICAS COMUNES EN PROYECTOS
Una matriz de conformidad se usa para garantizar que las acciones cumplan
los requerimientos. Puede ser aplicada como lista de control o como
herramienta para desarrollar una propuesta completa y apropiada.
La revisión minuciosa es un método comúnmente usado para garantizar
sensatez técnica de productos intelectuales, antes de que estos sean
entregados a los clientes.
La revisión minuciosa tiene un enfoque técnico. No es una revisión de
gramática o de estilo.

X. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN
Los sistemas de información de calidad aportan una visible obtención de
retorno de la inversión en muy distintos escenarios, pues unos datos de
calidad bien gestionados constituyen uno de los principales activos de la
organización a lo largo y ancho de su estructura. En suma, sus capacidades
se traducen en numerosos beneficios que permiten a la organización
aprovechar las nuevas oportunidades que brinda el mercado.
Las ventajas se observan en términos de prestigio, de marketing, de difusión
del conocimiento, eficiencia operativa, satisfacción del cliente, la toma de
mejores decisiones, cumplimiento de normativas, impacto positivo en las
cuentas de resultados y varios aspectos positivos.
Es un hecho que la no calidad de la información y/o una gestión inadecuada
de la misma generan importantes pérdidas que implican a distintos procesos
y áreas del negocio.
En la práctica, para crear una ventaja competitiva a través de la calidad, la
implantación de un sistema de información requiere un proceso constante
de mejora, escalable y, en definitiva, capaz de servir de apoyo para el
desarrollo de las actividades propias de la organización.
XI. EJEMPLOS.
El software de gestión nos ayuda a organizar mejor las actividades ya que,
nos permite ver de forma gráfica y sencilla los diferentes proyectos en los
que estamos trabajando, los miembros del equipo que participan en cada
uno, las tareas asignadas a cada uno y el progreso en la ejecución de las
mismas.
Y considerando que cada vez más se trabaja en remoto, y que muchas
organizaciones están compuestas de freelancers que trabajan desde
diferentes partes del mundo, estas herramientas son cada vez más
necesarias. Todas ellas están enfocadas en el trabajo colaborativo y
contribuyen a una mejor comunicación, instantánea y eficaz, a la vez que
algunas ofrecen facilidades para compartir archivos.
11.1. BASECAMP
Basecamp posiblemente sea el software de gestión de proyectos más
popular e intuitivo.
Tiene un escritorio muy gráfico y muy bien diseñado donde se muestran
todos tus proyectos y clientes a la vez. Al entrar a cada proyecto puedes ver
fácilmente si hay tareas nuevas o pendientes. Y cuando acabes con cada
una, la puedes marcar como finalizada. Otra ventaja es que tienes
agrupadas todas las comunicaciones en un mismo espacio.
En cuanto al trabajo en equipo, con Basecamp es muy fácil subir y compartir
archivos e incluso llevar un registro de los cambios en cada uno. También
puedes hacer un seguimiento del progreso de cada miembro y de cada
tarea. Y además, algunas de las versiones de pago permiten controlar el
tiempo dedicado a cada actividad.
Basecamp ofrece varias alternativas de pago, que varían en función de la
magnitud de la organización, y una versión gratuita limitada a un proyecto,
que aunque no tiene límite de usuarios, no permite compartir archivos. Si
te interesa probar este gestor de proyectos, puedes hacer una prueba
gratuita de 30 días.
11.2. TRELLO
Trello es otra herramienta muy eficaz para gestionar proyectos y trabajos
en equipo. Permite ver qué tareas hay en cada proyecto de forma bien
detallada, quién las tiene asignadas y determinar la fecha límite para cada
tarea. También se pueden hacer checklists e incluso votaciones y aportes
para cada actividad.
Pero sobre todo, Trello es muy customizable. Los proyectos se pueden
organizar en boards o paneles en los que puedes crear tarjetas, que son el
equivalente a tareas. Una vez que el equipo esté creado se pueden usar
varias dinámicas de trabajo, ya que puedes asignar una tarjeta a alguien,
dejar que los colaboradores se asignen tarjetas pendientes, cambiar al
responsable de cada tarea, etc.
Y tiene un diseño muy funcional con la información ordenada en columnas,
que puedes usar para organizar las tareas según sean nuevas, importantes,
estén bloqueadas o pendientes, sean profesionales o personales.
Compartir documentos con Trello es muy sencillo, ya que permite trabajar
con Dropbox y Google Drive para adjuntar archivos a las tareas. También
tiene un calendario de tareas que fácilmente se puede incorporar a Google
Calendar.
11.3. BLIMP
El escritorio de Blimp es muy cómodo, y en un momento puedes ver
diferentes proyectos, quiénes participan en cada uno, la fecha límite y el
grado de avance. Dentro de cada proyecto puedes establecer los diferentes
objetivos, y desglosar en cada uno las tareas necesarias para conseguirlo.
Puedes asignar cada tarea a un miembro del equipo, y a su vez designar un
supervisor que deberá aprobar la tarea cuando esté finalizada. Este
supervisor puede ser, por ejemplo, el cliente.
Con Blimp se puede organizar las diferentes tareas de un proyecto,
establecer el nivel de prioridad, ver su progreso, dejar comentarios o
marcarlos como finalizados, entre otras. Además, gracias a la integración
con Google Drive y Dropbox, es muy sencillo compartir archivos con los
demás miembros del equipo. También dispone de un historial en el que
podemos hacer el seguimiento de cada proyecto desde su inicio.
A diferencia de los demás, Blimp incorpora un proceso de guía a la hora de
desarrollar proyectos basado en las técnicas de producción ajustada que se
usan en proyectos a gran escala. Este proceso ayuda a organizar mejor las
tareas, conseguir mejores resultados y tomar decisiones importantes. Este
rasgo lo hace idóneo para quienes se enfrentan por primera vez a la gestión
de un proyecto.
11.4. ASANA
Otro gran software de gestión de proyectos que va ganando popularidad a
pasos agigantados es Asana, de los creadores de Facebook. Este software
está pensado específicamente para el trabajo en equipo.
Asana tiene un excelente diseño y está organizado en espacios de trabajo,
que permite tener por separado los proyectos personales de los
profesionales, por ejemplo. Crear tareas es muy sencillo con este software.
Además, la comunicación es un valor destacado en Asana, que tiene en cada
espacio, proyecto y tarea un espacio para la comunicación con los demás
miembros del equipo, que funciona como un time line.
Este software de gestión de tareas está basado en la web, y es accesible
desde cualquier dispositivo móvil.
11.5. REDBOOTH
Redbooth tiene un escritorio muy cómodo, que te da un pantallazo general
de la situación con todas las nuevas notificaciones de los diferentes
proyectos, desde mensajes a actualizaciones de tareas, y todas las tareas
que tienes asignadas, estén atrasadas, programadas para ese día o los
siguientes, y el nivel de prioridad.
Los proyectos están dentro de las organizaciones, y se puede elegir qué
participantes agregar a cada uno. En ellos hay varias pestañas: una es para
conversaciones, donde podemos iniciar diversos hilos de discusión o
brainstorming, escribir mensajes para los destinatarios específicos que
deban recibir el mensaje, adjuntar archivos, etc. Estas conversaciones se
pueden transformar en tareas con un solo clic.
Otra es la pestaña de tareas, donde se tiene las actividades organizadas en
columnas o listas, que funcionan como grandes categorías donde se pueden
agrupar actividades que sean similares.
En Redbooth también tienes un espacio para tomar y compartir notas,
puedes hacer y programar videoconferencias, y finalmente destaca su
buscador, que sirve para encontrar tareas por nombre o etiqueta, por
responsable, por fecha o estatus, entre otros.

11.6. GANTTPROJECT
GanttProject es un programa gratuito bastante diferente a los anteriores
que requiere la instalación en el ordenador. Pero es muy sencillo de usar,
con una gran interfaz y se pueden organizar las tareas para cualquier
proyecto de forma muy gráfica.
 Como su nombre lo indica, su característica más destacada es la capacidad
de crear, modificar e imprimir complejos diagramas de Gantt, que se
pueden convertir en PDF o HTML fácilmente. Además, también sirve para
crear diagramas de Pert.
Una de las grandes fortalezas de GanttProject es que permite organizar las
tareas de forma jerárquica, subordinando unas a otras y mostrando así el
orden en que deben ser realizadas y la prioridad de cada una. También
permite establecer hitos.
Con GanttProject, además, se puede asignar cada tarea a un trabajador y a
un coordinador, darle un tipo de prioridad, mostrar el avance realizado,
representarla en el gráfico con diferentes texturas y colores, y asociarla a
una url. Pero además, podemos personalizar la información de cada tarea
agregando campos nuevos.
Por supuesto, usar un software de gestión de proyectos no garantiza un
buen desempeño. Estas herramientas ayudan a organizar mejor las tareas y
hacer el trabajo en equipo más fácil; se aprovecha mejor el tiempo y la
comunicación es más fluida.

XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Para que la gestión de calidad de proyecto sea eficiente se requiere aplicar los 3 procesos de
planificación, aseguramiento, control de calidad dentro esos procesos e encuentran las
entradas de cada proceso, técnicas y herramientas y las salidas, en técnicas y herramientas se
puede utilizar diferentes diagramas de dispersión, diagrama de flujo de ichicahua etc.

La gestión de calidad de proyectos incluye la identificación tomar en cuenta la rueda de

calidad, que son la satisfacción del cliente, la mejora continua estos ayudan a los clientes, los
requerimientos.

BIBLIOGRAFIA
 [1] Norma UNE 66916. Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para
la gestión de la calidad en los proyectos.
 [2] Project Management Institute. "Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía PMBOK)". 4ª Ed. 2008.
 [3] Juran, J.M. y Godfrey, A.B., Eds., Juran’s Quality Handbook, 5° ed.,
McGraw-Hill, Nueva York, 1999.
 [4] Delgado, H. C. (2011). Desarrollo de una cultura de calidad. México:
McGraw-Hill.
 [5] Kenneth, H. Rose,2008. Gestión de calidad de proyectos. Bogotá:
Panamericana Editorial.
 [6] Ishikawa, K. (1994). Introducción al control de calidad. Madrid
España: 3A Corporation
 [7] Pressman, R.S.(2010). Ingeniería de software un enfoque práctico.
Mexico: McGRAW-HILL
 [8] Atkinson, S., Ingham, J., Cheshire, M., & Went, S. (2010). Defining
quality and quality improvement.
 [9] Chandrupatla, T. R. (2009). Quality and Reliability in Engineering.

WEBGRAFIA

 https://www.pm4dev.com/resources/free-e-books/5-project-quality-
management/file.html
 http://www-kiv.zcu.cz/~pergl/SAI/PMIBOK/project8.htm
 http://journals.ru.lv/index.php/ETR/article/viewFile/173/678
 https://uacm123.weebly.com/4-gestioacuten-de-la-calidad-del-proyecto.html
 http://www.aims.education/study-online/what-is-project-quality-management/
 https://www.project-management-skills.com/project-quality-management.html
 https://www.denvergov.org/content/dam/denvergov/Portals/771/documents/EQ/EU
LD/Final%20Quality%20Management%20Plan.pdf
 https://www.projectmanager.com/blog/project-quality-management-quick-guide