1.

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

O processo formal de planejamento se subdivide em três níveis: nível corporativo,
nível da unidade de negócio e nível funcional. O nível corporativo está ligado às decisões que
caso sejam descentralizadas colocarão em risco erros de subotimizações. Já o nível da unidade
de negócio é uma subdivisão do nível corporativo, subordinada a ele, aplicado a organizações
que funcionem com unidades de negócios independentes. E, por último, o nível funcional
estabelece os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa e é formado por
armas competitivas que irão transformar-se nas competências individuais da empresa.
A estratégia de operações é o produto do planejamento estratégico funcional, alusivo à
função de operações, o qual se posiciona em relação ao processo de planejamento estratégico
em sua totalidade.

1.1.1 A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

É definida como uma ferramenta que possui como objetivo principal o aumento da
competitividade da organização. Para isso ela age organizando os recursos da empresa e
conciliando um padrão de decisões coerente, para que juntos promovam características
apropriadas de desempenho que possibilite à organização competir adequadamente no futuro.
O conteúdo de uma estratégia de operações é composto por seus objetivos e suas áreas
de decisão.

 Objetivos da estratégia de operações:

São relativos aos critérios competitivos determinados e priorizados pelas demandas
e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve se sobrepor aos
concorrentes nesses quesitos. Esses critérios devem retratar a qualidade do projeto e do
fornecimento do serviço. Entre eles pode-se citar: consistência, competência, velocidade,
dentre outros. Vale ainda ressaltar que para cada tipo de serviço e nicho de mercado esses
critérios possuem relevâncias distintas.

 Áreas de decisão da estratégia de operações

São conjuntos de problemas análogos que influenciam na competência do sistema de
operações quanto aos critérios de desempenho que se deseja priorizar. Simbolizam então, uma
lista de verificação para se analisar e tentar adequar este modelo coerente de decisões, que é,
na realidade, a estratégia de operações.

1.1.2 A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

Compõe-se da ligação entre os objetivos e as áreas de decisão estratégica do sistema
de operações de serviço.
Este processo envolve dois grandes conjuntos. O primeiro trata-se da conceituação da
missão ou conceito do serviço, que depende de qual segmento de mercado se procura atender
e como a empresa deseja se estabelecer frente a seus concorrentes, diante de seus
consumidores, estando, portanto, subordinada à estratégia competitiva.
O segundo é alusivo à definição de planos de ação para o alcance da performance
desejada naqueles critérios definidos pela missão do serviço. Para isso são analisados os
níveis de desempenho da concorrência e da própria empresa, no momento atual e no futuro,
visando estabelecer prioridades. A partir dessas prioridades e com a ajuda de ferramentas de
análise do serviço e do sistema de operações, busca-se esmiuçar as ações necessárias para a
execução da estratégia.

 A definição do conceito ou missão do serviço:

Para que uma organização cumpra a sua missão com excelência, é necessário que o
conceito de serviço seja bem definido. Ao formar expectativas, os clientes de uma empresa
esperam que o serviço prestado ou o fornecimento dos bens satisfaça às suas necessidades. A
fim de atingir este objetivo, o gerente de operações deve priorizar suas ações e estabelecer
decisões padronizadas em cada nível do sistema operacional, de forma que atenda à demanda
dos consumidores. Neste subtópico, Gianesi mostra a importância do serviço para uma
organização através da descrição dos elementos essenciais para a sua definição:
a) Segmentação de mercado:
Nos dias atuais, as empresas estão em constante evolução e a existência de diversas
áreas torna o mercado heterogêneo. Além disso, os perfis dos clientes e consumidores
possuem características específicas e necessidades distintas. Desta forma, para que as
operações não se tornem ineficientes e para que as empresas possuam vantagens competitivas,
a segmentação de mercado tem como objetivo identificar os grupos de consumidores com
preferências semelhantes de produtos e/ou serviços. Esta segmentação pode ser baseada em
dados demográficos e/ou psicográficos.
Os dados demográficos são o conjunto de informações básicas a respeito da
população, como idade, renda, nível de educação, localização, entre outras. Embora sirvam de
base para segmentar o mercado, sua relevância é inferior a dos dados psicográficos por não
considerar a motivação dos consumidores para comprar um bem ou contratar um serviço. Já a
segmentação em dados psicográficos analisa dados comportamentais da população, como
medo, tédio, prazer e medo, permitindo a identificação das preferências de cada cliente
conforme suas ações e estilos de vida.
A classificação do comportamento dos consumidores abordada no livro é realizada da
seguinte forma: quando o consumidor está voltado para o contato com os funcionários da
empresa, sua exigência será maior se o seu objetivo for adquirir poder, status ou ser
reconhecido e será menor se o indivíduo necessitar apenas de atenção pessoal ou contato.
Quando o cliente está orientado para a sua interação com a tecnologia, sua exigência será
maior quando seu desejo for de obter eficiência e competência da tecnologia, bem como de
não haver enganos e será menor quando apenas se submete ao processo ou ao sistema
utilizado. A distinção entre a classificação baseada em dados psicográficos e a baseada em
dimensões demográficas está na relação entre o comportamento e as expectativas do
consumidor, pois a primeira é direta e a última indireta.
Após a segmentação do mercado, deve-se definir o segmento a ser seguido pela
organização, considerando fatores como o tamanho do segmento, suas necessidades e a forma
como são atendidas e as qualificações da empresa para atender às necessidades. A próxima
etapa será o posicionamento da organização em relação às necessidades dos clientes e à
concorrência.
b) Posicionamento
Neste aspecto, a empresa visa a se destacar perante a sua concorrência e os seus
clientes, ou seja, a sua diferenciação. Para ocupar os melhores posicionamentos no mercado, a
organização deve conhecer as expectativas de seu público-alvo, assim como os critérios
utilizados por este para escolher a empresa, e saber o que é necessário para que o serviço
prestado seja satisfatório ao consumidor.
c) O conceito ou missão do serviço
Ao se tratar de um produto físico, o cliente o avalia com base em sua posse e em sua
utilidade. Já o serviço, por ser um bem intangível, a avaliação é feita em conformidade com as
experiências que o cliente teve. A percepção do consumidor referente a sua experiência com o
serviço depende do esforço do prestador de serviço e da predisposição do consumidor.
Portanto, é importante definir o conceito de serviço para empresa voltado para a
percepção desejada pela organização em relação ao consumidor. O conceito e a missão do
serviço é o elo entre o setor de marketing e o operacional. Aquele busca gerar expectativas e
influenciar o cliente a optar pelo serviço da empresa, enquanto este procura gerar a percepção.
Cabe ressaltar a importância de considerar as necessidades e as expectativas dos
funcionários da empresa, pois o comprometimento e a motivação dos que prestam o serviço é
essencial para obter melhor desempenho. Portanto, não somente a visão estratégica externa é
importante mas também a interna.

 Determinação dos critérios competitivos priorizados:

Hill (1993) conceitua os critérios ganhadores de pedidos e critérios qualificadores. O
último está relacionado ao nível mínimo de desempenho que uma empresa deve atingir para
que a permitirá ingressar em um determinado mercado, tornando-se qualificada, enquanto o
primeiro está ligado à escolha feita pelo cliente entre os fornecedores qualificados.
Para o autor citado, o desempenho de cada tipo de critério gera um determinado
benefício sobre os demais concorrentes. A melhoria no desempenho do critério ganhador de
pedidos resulta em incrementos lineares de benefício competitivo, ou seja, todo esforço de
aprimoramento será recompensado proporcionalmente. Para o critério qualificador, o esforço
de aprimoramento é recompensado quando se atinge o nível qualificador. Logo, tanto as
melhorias que não atingiram este nível quanto as que ultrapassaram este nível geram
recompensas inferiores. Já os critérios pouco relevantes não são valorizados pelos clientes e
os esforços de melhoria são pouco recompensados.
O estabelecimento de prioridades dos critérios competitivos é importante para as
operações tendo em vista que não é possível atingir a excelência em todos os critérios a curto
prazo, sendo fundamental o direcionamento de esforços para o que é relevante para o
mercado. Portanto, é indispensável considerar a visão dos clientes através de pesquisas diretas
e decidir critérios com influência de fatores internos e externos, pois, ao tomar decisões
somente internamente pode resultar em erros. Estabelecidas as prioridades, deve-se analisar se
a estratégia está focalizada no propósito da empresa.
Análise de foco
Há duas dimensões que servem de base para apoiar a análise do foco em serviços: a
amplitude do conceito do serviço e a amplitude do mercado atendido. Alguns autores
recomendam que a empresa não tenha uma ampla abrangência na oferta de seus serviços para
satisfazer às necessidades de todos quando estiver inserido em um mercado amplo. Porém, é
possível se beneficiar de estratégias focalizadas quando as demandas dos clientes são
conhecidas e quando a empresa está voltada para o aprimoramento na qualidade na
produtividade de suas atividades.
A busca pela excelência em critérios que são conflitantes e que não podem ser
eliminados acarreta na perda de foco da organização. A adoção de uma estratégia focalizada
impede a inviabilidade da execução simultânea das atividades sem reduzir o desempenho da
empresa. Porém, essa definição não implica em restringir os segmentos de mercado
selecionados, mas em priorizar critérios de desempenho que não se contrariem.
Outro aspecto relevante está relacionado à versatilidade de algumas empresas, que não
necessariamente implica em perda de foco estratégico. Essas organizações, quando a sua
flexibilidade não entra em conflito com os custos e a consistência, focam na qualificação dos
funcionários, para que possam conhecer as expectativas dos consumidores em relação a
diferentes critérios, e na autonomia desses indivíduos visando a atender a estas expectativas.
Porém, a qualificação pode acarretar no aumento de custos e a autonomia pode gerar a perda
de consistência. Portanto, para a gestão estratégica das operações, é necessário identificar os
possíveis conflitos e saber se estes não entrarão em conflito para que a estratégia de operações
esteja focalizada.

 Definição de Planos de Ação:

Análise de "Gaps"
Após o início de operação da empresa, seu desempenho deverá ser analisado de forma
que se estabeleçam prioridades com relação ao seus planos de ação. Uma alternativa para
verificar discrepâncias entre o desempenho real e o desempenho ideal é a análise de "gaps",
via matriz importância x desempenho.
Ao estabelecer como objetivo estratégico da gestão de operações o aumento da
competitividade da empresa, é possível dizer que, no curto prazo, superar os concorrentes nos
objetivos priorizados pelo mercado ou nos critérios competitivos de desempenho é o mais
importante, tendo em vista que este potencial aprimoramento contínuo pode levar a excelência
de desempenho.
Benchmarking
Conhecer o desempenho dos concorrentes não é uma tarefa fácil. Embora aspectos
como: acesso, velocidade de atendimento e qualidade dos itens tangíveis sejam mais fáceis de
avaliar, sobretudo, se a empresa procurar ouvir os clientes. Com isso a comparação do
desempenho em relação aos concorrentes, ou seja, benchmarking, se apresenta como uma
importante ferramenta.
Através da analise da matriz importância x desempenho é possível estabelecer regiões
de desempenho:
 Região "Adequado": Delimita uma fronteira de desempenho mínimo, abaixo da qual a
empresa não deveria deixar que seu nível de desempenho caísse. No longo prazo, a empresa
deve preocupar-se com a ameaça dos concorrentes para poder manter-se neste nível de
desempenho.
Região "Aprimorar": Qualquer critério de desempenho abaixo do limite inferior dessa
região é candidato ao aprimoramento; no entanto, deve-se dar a prioridade aos critérios
localizados no limite superior direito da matriz dada a sua relevância, sobretudo, para os
clientes. É a região de atenção para um horizonte de médio prazo.
Região "Urgência": Critérios nessa região possuem desempenho crítico.
Possivelmente, clientes estão sendo perdidos por essa razão. Portanto, no curto prazo, o
objetivo primário é elevar tais critérios até a região "aprimorar"; e no médio prazo, até a
região "adequado".
Região "Excesso": Seus critérios tem um desempenho muito superior a da
concorrência em aspectos que os clientes não priorizam. Uma possível ação é alterar a
importância a eles atribuídos mediante principalmente por ação de marketing.
Ressalta-se que o objetivo principal desta matriz é enfatizar quais os critérios de
desempenho devem ser primeiramente aprimorados, no curto, médio e longo prazo.

 Ferramentas para Determinação das Áreas de Decisão Prioritárias

Através da relação dos objetivos estratégicos da área de operações, que são
primordiais ao mercado, com as áreas de decisão estratégica do sistema de operações da
empresa, é possível dizer em quais áreas de decisão os recursos devem ser utilizados de
maneira prioritária, objetivando aprimoramentos.
Para estabelecer tais relações, e por conseguinte, definir os Planos de Ação, utilizam-
se as seguintes ferramentas: Análise das Áreas de Decisão, Análise do Ciclo de Serviço e
Análise do Fluxo do Processo de Serviço (FPS).
Análise das Áreas de Decisão
Estabelecendo-se diferentes graus de relacionamento entre os objetivos estratégicos e
as áreas de decisão, através de uma matriz que correlacione os dois aspectos, identificam-se
os objetivos a serem priorizados e nos quais se deve atingir alto desempenho, por meio da
atribuição de pesos aos diferentes graus de relacionamento.
Análise do Ciclo de Serviço
Baseado nos critérios de desempenho que os clientes consideram importantes, ou seja,
os momentos fundamentais da verdade dentro do ciclo de serviço, a empresa deve engendrar
esforços a fim de identificá-los, o que pode ser feito através de uma matriz que relacione
objetivos e momentos da verdade. Após identificados, tais momentos devem receber uma
maior atenção de forma a aumentar a competitividade da empresa.
Análise do Fluxo do Processo de Serviço (FPS)
De forma a avaliar as inúmeras atividades que compõem a prestação do serviço é
utilizado o diagrama do fluxo do processo de serviço para identificá-las. É importante
ressaltar, que a análise desse fluxo permite evidenciar quais encadeamentos de atividades
garantem o sucesso no momento de contato com o cliente, e que possuem papel de destaque
na percepção do desempenho da empresa.
Enfatizando-se o cliente, faz-se necessário identificar os processos-chave no FPS, de
forma a definir as áreas de decisão essenciais ao alcance dos objetivos estratégicos, com a
finalidade de promover momentos da verdade benéficos à empresa.

2. ANÁLISE CRÍTICA DO CASO DO LIVRO: "ESTE BARCO TAMBÉM É SEU"

1) Este barco também é seu

O Comandante do navio USS Benfold, o Capitão-de-mar-e-guerra D. Michael

Abrashoff, desabafa e afirma faltar algo nos perfis dos legendários militares estudados na
Academia Naval dos Estados Unidos. Em suas biografias estão enumeradas suas vitórias e
gestos heroicos, mas não ensinam que a arte da liderança reside em atitudes simples,baseadas
no bom senso e assegura o moral elevado e aumentar as possibilidades de vitória.

Os líderes devem estar dispostos a priorizar o desempenho do navio em detrimento do

seu ego. Por experiência própria, o Comandante atestou que o estilo de comando e controle
não é o mais eficaz no sentido de aproveitar a inteligência e as habilidades das pessoas. É
preciso facilitar a expressão e a exposição de ideias aos tripulantes a fim de motivá-los,
descobrir como e quando delegar responsabilidades e recompensá-los por seus feitos.“Mostre-
me uma organização em que os funcionários se sentem como donos e eu lhe mostro uma
empresa melhor que a concorrência. Os Comandantes precisam ver o navio do ponto de vista
da tripulação”. - Capitão-de-mar-e-guerra D. Michael Abrashoff.

A teoria do capítulo 6 abordada no presente trabalho corrobora as experiências vividas

pelo Comandante. Para definir o conceito ou missão do serviço é importante considerar as
necessidades e as expectativas dos funcionários da empresa, pois o comprometimento e a
motivação dos que prestam o serviço é essencial para obter melhor desempenho. Portanto, não
somente a visão estratégica externa é importante, mas também a interna.

2) Use o poder mágico da palavra

O Capitão-de-mar-e-guerra D. Michael Abrashoff foi influenciado por William Perry e

o seu poder sobre a linguagem para influenciar o moral. Em 1996, o secretário Perry afirmou
não estar preocupado com a situação da Marinha norte-americana da época dizendo “temos a
melhor Marinha de guerra do mundo”. Tal frase representou um sopro de confiança e
incentivo moral para a instituição, motivando o Comandante do USS Benfold a torná-lo o
melhor navio de guerra daquela Marinha. Esse se tornou o lema do navio e seus marinheiros
acreditaram nele, transferindo experiências maravilhosas aos visitantes, aumentando, assim, o
valor de suas ações e fazendo o “negócio” prosperar.
De acordo com a teoria do capítulo 6, é indispensável considerar a visão dos
“clientes”(sociedade norte-americana e os visitantes do navio) através de pesquisas diretas e
decidir critérios com influência de fatores internos e externos, pois, tomar decisões somente
internamente, pode resultar em erros. Estabelecidas as prioridades, deve-se analisar se a
estratégia está focalizada no propósito da empresa (tornar-se exemplo a ser seguido por outros
Comandantes na gestão de seus navios, formando uma Marinha de excelência). Estratégias
focalizadas são utilizadas quando as demandas dos “clientes” são conhecidas e a
“empresa”(navio) está voltada para o aprimoramento da qualidade da produtividade de suas
atividades. A sua adoção possibilita a execução simultânea das atividades sem reduzir o
desempenho da empresa.

3) Depois de criar uma marca, defenda-a

Enquanto o Capitão-de-mar-e-guerra D. Michael Abrashoff e sua tripulação

permaneceram no Golfo Pérsico, o USS Benfold adquiriu reputação coletiva e se tornou o
navio mais famoso da Quinta Frota. No fronte diplomático, sempre que uma missão exigia
astúcia e capacidade, os Comandantes enviavam o Benfold. Operacionalmente, quando
queriam que um trabalho fosse executado sem deixar margem para falhas, despachavam-no.
No fronte moral, quando queriam aumentar o ânimo da frota, tentavam imitar a irreverência, a
espontaneidade, a excentricidade dos entretenimentos, a insuperável capacidade do navio de
transformar marinheiros cansados, entediados e apáticos em guerreiros animados.Conforme a
teoria do capítulo 6, ao estabelecer como objetivo estratégico da gestão de operações o
aumento da competitividade da “empresa” (navio) é possível dizer que, no curto prazo, o
aprimoramento contínuo pode levar a excelência de desempenho e consequente superação dos
concorrentes.

Toda pessoa nas forças militares americanas representa os Estados Unidos. A

tripulação do navio é composta por embaixadores e devem se comportar de acordo com essa
expectativa. Seu Comandante não desperdiçaria a reputação do navio, então, praticava a
tolerância zero em relação ao mau comportamento. Sempre que surgia um problema em terra,
com certeza os marinheiros do Benfold manteriam distância, preservando a reputação de uma
embaixada confiável conquistada pelo navio.

O processo de posicionamento, elemento da definição do conceito ou missão do

serviço, visa destacar a “empresa” (navio) perante sua “concorrência” (outros navios) e seus
“clientes”, ou seja, a sua diferenciação (Benfold escolhido para as melhores comissões,
referência de tripulação padrão e elevado desempenho). A organização deve conhecer as
expectativas de seu público-alvo(autoridades, sociedade norte-americana e visitantes), assim
como os critérios(bom comportamento, boa reputação) utilizados por este para escolher a
“empresa”(navio) e saber o que é necessário para que o serviço prestado (cumprimento da
missão, comportamento social) seja satisfatório ao “consumidor”, alcançando melhores
posicionamentos no mercado (melhores comissões).
Cabe, ainda, ressaltar que o conceito e a missão do serviço é o elo entre o setor de
marketing e o operacional. O marketing do melhor navio, o mais capacitado, o de
desempenho excelente gera expectativas e influencia o público-alvo a optar pelo seu serviço
garantido pela sua operacionalidade.
4) Concentre-se nas suas prioridades

Em 1990, D. Michael Abrashoff era um oficial de sistemas a bordo do USS England,

um antigo cruzador equipado com mísseis teleguiados de longo alcance para derrubar aviões
hostis.As manobras em tempo de paz são planejadas com anos de antecedência, então, fora
decidido em 1988 que chegariam ao Golfo Pérsico em 2 de agosto de 1990, data na qual
Saddam Hussein invadiu o Kuwait. Ironicamente, nessa ocasião, os Estados Unidos estavam
retirando as suas forças da área. Não havia pessoal do Exército nem da Força Aérea
estacionados na região, mas apenas cinco navios de guerra no Golfo, quatro pequenas fragatas
e o England, sem nenhuma cobertura aérea.
Às 4:30 da manhã, o alarme de postos de combate soou a bordo porque 21 caças a jato
vinham em direção ao navio partindo das proximidades do Iraque. Considerando que não
havia aliados na região, só poderiam presumir que eram hostis.Exatamente quando o navio
estava preparado para atacar e lançar a primeira salva de mísseis, eles guinaram bruscamente
na direção da Arábia Saudita. Horas mais tarde, o serviço de informações da Marinha
informou que era um voo da Força Aérea do Kuwait.
Estiveram muito próximos de um grande fiasco porque não tinham a informação
relevante quando precisavam. O England encontrava-se verdadeiramente despreparado para a
batalha, não estava pronto para o combate como deveria. Em vez disso, gastaram muito tempo
e esforços para preparar a revista obrigatória do Almirante visitante. Foi um tempo que não
acrescentou absolutamente nada à prontidão para o combate. Diante desse fato, D. Michael
Abrashoff prometeu para si próprio que se alguma vez tivesse a oportunidade de ser o
Comandante de um navio, não cometeria um fiasco diante do desafio:“Eu me concentraria na
prontidão para o combate, porque sem ela as pessoas podem morrer. Nunca quis que um dos
meus marinheiros voltasse para casa dentro de um saco plástico por eu ter falhado como
líder”.
A partir da teoria do capítulo 6, em análise de foco, é possível se beneficiar de
estratégias focalizadas a fim de aprimorar a qualidade do serviço e das atividades. A adoção
dessas estratégias permite a execução simultânea das atividades (preparar o navio para
inspeções e para o combate) sem reduzir o desempenho. Assim, o Comandante identificou as
áreas em “urgência” (falta de prontidão do navio para o combate) e tomou a decisão de elevá-
las, no curto prazo, à região “aprimorar”, na qual os critérios de desempenho se mantém em
estado de alerta e constante aprimoramento visando alcançar a região “adequado” da matriz
importância x desempenho.

5) Mantenha-se à frente da competição

O Benfold e mais dois outros navios estavam escalados para um exercício importante
no mar, que consistia em avaliar a pontaria atirando sobre um míssil simulado, uma isca. Cada
navio precisava determinar de onde ela vinha e, então, atirar dois mísseis para derrubá-la
antes que ela os atingisse. Essas iscas eram tão caras e levavam um equipamento de teste tão
sofisticado que, na verdade, acertar uma dessas iscas é muito raro. Os sensores dizem aos
controles da isca quando um míssil do navio está prestes a abatê-la, então, no último segundo,
ela faz uma manobra de fuga. O equipamento de teste determina se o navio a teria atingido.
Normalmente, os navios aparecem no dia do disparo do míssil, realizam a tarefa e navegam
para longe, mas o Benfold queria fazer muito melhor.
A competição era entre o próprio Benfold, em prol de ser o melhor navio da Marinha,
servindo de exemplo para que os outros se motivassem a enaltecer a reputação da instituição
da qual fazem parte.Compreendendo que as chances estavam contra o navio nesse desafio e
querendo maximizar uma oportunidade de trabalho, começaram a preparação para o exercício
com três meses de antecedência. Estavam tão organizados a ponto de se permitirem tirar férias
alguns dias antes do exercício com o objetivo de retornarem descansados e mais confiantes.
Os outros navios fizeram pouco planejamento até o último minuto e quando finalmente se
concentraram, era tarde demais para que a tripulação fizesse um bom trabalho. Assumindo sua
responsabilidade enquanto oficial Comandante, o Capitão-de-mar-e-guerra D. Michael
Abrashoff ordenou que não fossem os primeiros a atirar, pois o mais importante era a precisão
e somente aquele que acertasse o alvo seria lembrado, ao contrário daquele que atirou
primeiro e, consequentemente, errou. O fato de a tripulação se mostrar preparada e eficiente é
um reflexo da boa liderança do oficial Comandante.
A estratégia de operações tem como objetivo principal o aumento da competitividade
da organização. Para tanto, deve-se agir conciliando padrões e organizando recursos que
promovam características apropriadas de desempenho que possibilite a competição futura.
Estabelecer como objetivo estratégico da gestão de operações o aumento da competitividade
da empresa, é possível dizer que, no curto prazo, superar os concorrentes nos objetivos
priorizados pelo “mercado” (acertar o inimigo, marinha) ou nos critérios competitivos de
desempenho é o mais importante, tendo em vista que este potencial aprimoramento contínuo
pode levar a excelência de desempenho (momento de guerra, combate real, obter êxito).
Aplicando isso, um plano de ação foi elaborado com base em problemas
análogos(falta de planejamento prévio e de comprometimento com o exercício) que
influenciam na competência do sistema de operações quanto aos critérios de desempenho que
se deseja priorizar (cumprimento da missão, o exercício e a aplicação real). Uma lista de
verificação para se analisar e tentar adequar este modelo coerente de decisões, que é, na
realidade, a estratégia de operações (cálculos, preparação para entender como desvia o alvo).
Comparando o Benfold aos outros navios o Comandante priorizou a região “aprimorar” e
através do Benchmarking elevou-a à região “adequado”. Obteve êxito, pois sabia das
condições de seus concorrentes, preparou seu navio por três meses e alcançou o resultado
desejado.

3. ESTUDO DE CASO: AMAZON

A Amazon surgiu num período de grande crescimento da internet no qual tudo passou
a se interligar. O fundador possuía o desejo de criar uma plataforma de compras online
facilitando dessa forma a aquisição por parte dos clientes.

Seu fundador, Jeff Bezos, buscava ter a companhia mais centrada no cliente, mas, para
isso, precisava acostumá-los com sua ideia, pois não era comum obter produtos por meio de
aquisições online a época. Para conquistar a aceitação dos compradores, precisou adotar uma
estratégia de operações que tinha objetivos arrojados como: preços mais baixos, maior seleção
de livros e a melhor experiência de compra.

A Amazon, diferentemente de diversas outras empresas, captou recursos através de

seus lucros e os reinvestiu em novos produtos, serviços e funcionalidades, fazendo com que
seus produtos se diferenciassem dos demais produtos, gerando uma fidelização do cliente e
aumentando a credibilidade da empresa frente as demais. Temos como exemplo de inovações
da empresa: a compra com um clique, avaliações de compradores anteriores sobre o produto,
entre outras. Estes fatos comprovam o objetivo de agregar valor à experiência do cliente.
 Usou-se muito o acúmulo de dados de clientes para uma possível alavancagem das
vendas através de algoritmos que verificavam o comportamento e todos os dados de compra.
Além disso, houve uma expansão continua no número de produtos, gerando uma grande
diversidade para os clientes, sendo acompanhada pelo marketplace que passou a ser um dos
principais canais de venda da gigante.

A otimização da cadeia de fornecedores permitiu a Amazon reduzir seus custos devido

a negociações com fornecedores, já que a empresa cada vez mais demonstrava sua grandeza e
os fornecedores precisavam ceder para não perder uma empresa dessa estatura. Com a
economia de escala, os preços reduziram para os clientes, que cada vez mais buscam a
Amazon. A redução de custos não foi gerada apenas pela otimização da cadeia de
fornecedores, mas também pelo uso de tecnologias que permitiam a automação para garantir a
eficiência, monitoramento e controle, diminuindo assim o custo de armazenamento de
estoques.

A entrega rápida dos produtos também é um extremo diferencial em relação as demais

concorrentes, já que isso atrai uma gama de clientes que muitas vezes precisam de uma
entrega rápida de seus produtos.

Tendo em vista tal caso, podemos perceber que a estratégia de operações da Amazon
sobrevive através das percepções e reações dos clientes. A visão de longo prazo também é de
extrema relevância para seu sucesso, pois, com ela, a empresa pôde atingir diversas metas de
difícil conclusão que se tornaram factíveis diante de um planejamento eficaz.

Por tanto, todo o sucesso representado pela Amazon, hoje empresa mais valiosa do
mundo com valor de mercado de US$150,8 bilhões segundo o site InfoMoney, ratifica a
importância de uma estratégia de operações sólida, na qual os objetivos da instituição estejam
intimamente ligados com toda as decisões individuais que afetem a capacidade da empresa em
auferir vantagem competitiva sustentável no longo prazo frente as concorrentes, tornando-se
assim uma experiência pela qual o consumidor passa, indo muito além da simples aquisição
de um produto.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De modo a adquirir e melhorar suas vantagens competitivas, bem como mantê-las no

longo prazo, as empresas de uma maneira geral tem dado ênfase na sua gestão de operações.
Ressalta-se, neste contexto, um vínculo muito claro entre os objetivos da empresa e as áreas
de decisão.

Podemos destacar como um dos critérios competitivos atrelados aos objetivos de uma
empresa, o exposto na seção da análise crítica, sobre o projeto do serviço concebido por D.
Michael Abrashoff, no qual defende como prioridade garantir a prontidão dos meios
operativos em detrimento de atividades que não sejam tão relevantes no tocante a dimensão
estratégica das Forças Armadas, como visitas de autoridades, por exemplo.
 Outro exemplo sobre a importância de tais parâmetros é a estratégia de gestão de
clientes adotada pela Amazon, na qual foi observado o pioneirismo na relação entre o público
alvo e a empresa, ao introduzi-los a um novo modelo de compras online, uma quebra de
paradigma do que era realizado no mercado até então. Destaca-se também, práticas
inovadoras no tocante a fidelização de clientes, que permitiram uma rápida valorização da
empresa.

Da mesma forma que observamos a aplicação bem-sucedida destes conceitos nos

casos supracitados, é possível nos adaptarmos à essa nova realidade e fazer surgir um novo
horizonte de desenvolvimento na execução das tarefas básicas da Marinha do Brasil, e por
conseguinte, melhorar sua prestação de serviços à sociedade brasileira.

Ao analisarmos o serviço e o sistema de operações, temos por objetivo identificar

planos de ação, no nível gerencial, para criação de uma nova estratégia de operações de
serviços. Isto pôde ser observado no caso do navio USS Benfold, no qual sua tripulação
planejou-se de forma prévia a um adestramento conjunto com outros navios, de forma a
demonstrar seu elevado grau de aprestamento e capacitação técnica de seu efetivo;
verificando-se a utilização da ferramenta de análise das áreas de decisão.

Em síntese, é possível concluir que a definição de uma estratégia de operações torna-

se essencial para a consecução dos objetivos da organização, independente de sua área de
atuação. Nestes termos, é essencial a elaboração do conceito ou missão do serviço, através da
segmentação do mercado e do posicionamento no mesmo, bem como a priorização de
determinados critérios competitivos e a definição dos planos de ação.