Taller

1- Caso de cierre

Aumentar la eficiencia de Matsuhita

En 2000, cuando Kunio Nakamura fue nombrado presidente de Matsushita, el venerable
gigante japonés de la electrónica, ésta era una empresa en graves problemas. Las ganancias
habían ido en declive por décadas y la capitalización de mercado de la empresa se había
reducido a menos de la mitad en relación con su ancestral rival, Sony. Los empleados
estaban frustrados y su moral, por los suelos. Para cuando se retiró en junio de 2006,
Matsushita estaba presentando su mejor desempeño financiero en más de una década.
Después de perder 3 700 millones de dólares en 2002, en 2006 la empresa registró
utilidades de 1 370 millones de dólares. Además, las utilidades crecieron 20% para alcanzar
1 700 millones de dólares en 2007.

Por largo tiempo, la política de Matsushita había sido asignar diferentes divisiones para
desarrollar productos idénticos, aunque al final del día por lo general una división tenía el
derecho de comercializar un producto. Desde principios de su gestión, Nakamura puso fin a
esta competencia interna, pues creía que esto produciría ganancias en la eficiencia.
También puso fin de manera eficaz a la añeja práctica en Matsushita del empleo de por vida.
Redujo la fuerza de trabajo nacional 19% y el número de niveles en la jerarquía
administrativa. Impulsó a los gerentes de planta a hacer todo lo posible para mejorar la
productividad y, para lograrlo, les fijó metas de productividad desafiantes y además vinculó
los bonos al logro de esas metas.

La planta de Matsushita en Saga, Japón, ejemplifica la obsesión con las mejoras en la
productividad. Los empleados de esta fábrica, que produce teléfonos, faxes y cámaras de
seguridad inalámbricas, duplicaron la productividad entre 2000 y 2004 al introducir robots
en la línea de ensamblaje, pero los gerentes de las plantas no estaban satisfechos. Un
análisis del lujo en el sistema de producción mostró que los cuellos de botella en la línea de
ensamble indicaban que los robots estaban inactivos por mucho tiempo más del que
estaban trabajando. Así que los gerentes de planta quitaron los cinturones transportadores
de las líneas de ensamble y los reemplazaron con varios robots agrupados en células. Las
células les permitieron duplicar el trabajo de los robots más lentos para hacer que todo el
proceso de manufactura funcionara de manera más ágil. Después desarrollaron software
para sincronizar la producción de manera que cada robot entraba en acción tan pronto
como el paso previo había terminado. Si un robot se averiaba, otro podía sustituirlo
y hacer el mismo trabajo.

Los resultados fueron impresionantes. El tiempo de producción se redujo de manera
drástica. Antes, una fase de producción tardaba dos días y medio antes que los productos
terminados salieran de la línea de ensamble; ahora toma 40 minutos. Los teléfonos, por
ejemplo, ahora pueden ensamblarse en un tercio del tiempo, es decir, la producción
semanal de la misma planta y con el mismo número de empleados se duplicó. Estos tiempos
de ciclo menores permitieron a la fábrica reducir sus inventarios. El trabajo en progreso,
como los productos parcialmente terminados, junto con componentes como circuitos
integrados auxiliares, teclados numéricos y tableros de circuitos, ahora dura mucho menos
tiempo en la fábrica.
La fábrica de Saga es conocida como la “planta maestra” dentro de Matsushita. Una vez que
las mejoras de procesos se han reinado ahí, se transfieren a otras plantas dentro del grupo
con tanta rapidez como es posible. Existen otras seis plantas en el grupo de Saga en China,
Malasia, México y Gran Bretaña. La mayoría pudo copiar con rapidez lo que se hacía en Saga
y experimentaron reducciones similares en sus inventarios y aumentos en su productividad.
A pesar del ritmo de trabajo más rápido, los empleados de la fábrica ponen mucha atención
a la calidad del producto.

Los tiempos de ciclo reducidos ayudaron a los empleados a identificar la fuente de
productos defectuosos y a arreglar de inmediato cualquier error que ocasionara problemas
de calidad. En consecuencia, en menos de 1% de la producción, para 2006 los índices de
defectos fueron en todo momento bajos en todas las fábricas. La reducción en el
desperdicio mejoró aún más la productividad y ayudó a la empresa a fortalecer su
reputación de productor de mercancía de alta calidad.

Preguntas para análisis

1. ¿Cuáles son los beneficios de eliminar la antigua política en Matsushita consistente en
que debía permitirse a las diferentes divisiones desarrollar el mismo producto básico?
¿Hay alguna posible desventaja en el cambio de tal política?

2. ¿Cuáles piensa que son los beneficios de una política de empleo de por vida en
Matsushita? ¿Por qué Nakamura terminó de manera efectiva con esta práctica? ¿Cómo se
benefició Nakamura de hacerlo?

3. ¿Qué le indica el ejemplo de la planta de Saga en Matsushita acerca de los beneficios de
optimizar el lujo de trabajo para
a) el trabajo en curso,
b) la productividad de los empleados y c) la productividad del capital invertido en planta y
equipo?

4. ¿Cuáles son los beneficios para Matsushita de una reducción la tasa de defectos?

5. ¿Qué le indica el ejemplo de Matsushita acerca de la importancia de las estrategias
funcionales para la ventaja competitiva?

6. Matsushita es una empresa manufacturera. ¿Piensa que los principios analizados en el
caso tienen una importancia semejante para una empresa de servicios?