Ingenieria y Gestion de La Innovacion Corregido

2012
INGENIERIA Y GESTION DE LA
INNOVACION
Victor Hernández Galán
Miembro de AUDIO ENGINEERING SOCIETY
(U.S.A.)
1

Este libro va dedicado a mi esposa Esperanza por su amor
y su paciencia, a mis hijos Carlos, Arancha y David por
todo el cariño que me dan. A mis padres adoptivos que
pusieron a mi alcance todos los medios sin los cuales no
hubiese podido acceder a una formación académica y
técnica más allá de lo normal. Gracias. Nunca os olvidare.
2

PROLOGO

3

INGENIERIA Y GESTION
DE LA INNOVACION
Organización y metodologías para las empresas innovadoras

Víctor Hernández Galán
Miembro de AUDIO ENGINEERING SOCIETY (U.S.A)

4
Tabla de materias
Preámbulo 12
Introducción 14
Capitulo 1.
Pilotar mejor la innovación: una respuesta a nuevos fenómenos 16
1.1. La reducción del ciclo de vida de los productos 16
1.2. La reducción del plazo de madurez de las tecnologías 18
1.3. La rentabilidad de una actividad depende sensiblemente de sus
condiciones de concepto y lanzamiento 20
1.4. ¡Y si todo o casi todo se hiciese en los primeros meses! 22
1.5. La naturaleza de las tareas de desarrollo evolucionan 23
1.6. Una oportunidad: acceder a un mercado de especialidades gracias a la
innovación 24
1.7. Bibliografía 26
Capitulo 2.
¿Pero de que estamos hablando?
Definiciones de la innovación tecnológica 28
2.1. Definición del concepto de innovación 28
2.1.1. La visión del economista 29
2.1.2. La visión operativa 31
2.1.3 La visión del especialista del conocimiento 32
Ingeniería y gestión de la innovación
2.1.4. La visión sistémica 36
2.1.5. La visión el sociólogo 40
2.1.6. La visión del biologista 41
2.2. Tipología de la innovación 44
2.2.1. Técnica y tecnología 48
2.3.2. Tecnología: un sistema de conocimientos 49
2.3.3. La tecnología caracteriza a la empresa 49
2.3.4. Curva en S: corriente evolucionista de la tecnología 51
2.3.5. ¿Y si existiesen leyes de evolución de la tecnología? 52
2.3.6. Tecnología y sociedad 52
2.3.7. Tecnología y redes 52
5
2.3.8. Bibliografía‐ 56
2.4. Visión renovada de la innovación tecnológica ‐56
2.4.1. La innovación es un proceso (o procesos) ‐57
2.4.2. La innovación es un proceso de nuevo valor ‐58
2.4.3 La innovación es sin duda es un proceso complejo ‐61
2.4.4. ¡Pero también, la innovación es un proceso incierto!‐ 67
2.4.5. Un cambio de paradigma ‐73
2.4.6. La innovación vista como un encaminamiento entre conceptos y
conocimientos ‐75
2.4.7. No hay ni buenas ni malas ideas innovadoras ‐76
2.4.8. Tanta variabilidad es como no comprender nada, y ¡sin embargo!‐ 78
2.4.9. Conclusión ‐91
Capitulo 3. Los grandes principios para conseguir su ingeniería de la
innovación
3.1. Los cuatro niveles de intervención en la ingeniería y gestión de la
innovación 92
3.2. Prioridad a dos modos de acción: la organización y los métodos de
trabajo 98
3.3. Tres factores clave del éxito en la ingeniería y gestión de la innovación
tecnológica 99
3.3.1. Primer factor clave. Compartir un sentido general de la evolución de
la empresa (tecnología, organización, métodos de trabajo) 100
3.3.2. Segundo factor clave. Estructurar las acciones individuales y
colectivas para incrementar las posibilidades de éxito y seguir el
crecimiento del valor añadido 102
3.3.3. Tercer factor clave. Desarrollar una cultura de la toma de iniciativa y
de la apertura sobre el exterior 105
3.3.4. En síntesis 127
Capítulo cuatro. Ingeniería y gestión de la innovación 127
¿Qué hacen concretamente las empresas más innovadoras? 110
4.1. Primera práctica de ingeniería y gestión de la innovación 110
4.1.1. Los objetivos de las tareas de concepción 110
4.1.2. Las tareas de concepción 110
4.1.3. Las Herramientas de la concepción 136

6
4.2. Segunda practica de ingeniería y gestión innovación 115
4.2.1. Los objetivos de la gestión del proyecto 115
4.2.2. Las tareas de la gestión del proyecto 116
4.2.3. Las herramientas para gestión del proyecto 119
4.3. Tercera practica de ingeniería y gestión de la innovación 120
4.3.1. Los objetivos de la supervisión estratégica en proyectos innovadores
122
4.3.2. Las tareas de la supervisión estratégica en los proyectos innovadores
124
4.3.3. Las herramientas para la supervisión estratégica en proyectos
innovadores 124
4.4. Cuarta practica de ingeniería y gestión de la innovación 124
4.4.1. Los objetivos de gestión de la cartera de proyectos innovadores 124
4.4.2. Las tareas de gestión de la cartera de proyectos innovadores 125
4.4.3. Las herramientas para la gestión de la cartera de proyectos
innovadores 123
4.5. Quinta practica de ingeniería y gestión de la innovación 128
4.5.1. Los objetivos de control y retroalimentación sobre los procesos
innovadores 128
4.5.2. Las tareas de control y de retroalimentación sobre los procesos
innovadores 129
4.5.3. Las herramientas de control y de retroalimentación sobre los
proyectos innovadores 132
4.6. Sexta practica de ingeniería y gestión de la innovación.
4.6.1. Los objetivos de una organización adaptada a la innovación 132
4.6.2. Las tareas de creación de una organización adaptada a la innovación
133
4.6.3. Las herramientas de creación de una organización de una
organización adaptada a la innovación. 135
4.7. Séptima practica de ingeniería y gestión de la innovación 136
4.7.1. Los objetivos de una gestión de competencias adaptadas a la
innovación. 136
4.7.2. Las tareas de gestión de competencias adaptadas a la innovación. 136
4.7.2.1. Formación y selección de personal 137
4.7.2.2. Evolución de carreras 137
7
4.7.3. Las herramientas de gestión de competencias adaptadas a la
innovación 138
4.8. Octava practica de ingeniería y gestión de la innovación 138
4.8.1. Los objetivos del apoyo moral a los actores de la innovación 138
4.8.2. Las tareas del apoyo moral a los actores de la innovación 139
4.8.2.1. El rol del dirigente 139
4.8.2.2. La gestión 139
4.8.2.3. Los valores 141
4.8.2.4. Las remuneraciones 141
4.9. Novena practica de ingeniería y gestión de la innovación 142
4.9.1. Los objetivos del aprendizaje colectivo 142
4.9.2. Las tareas del aprendizaje colectivo 144
4.10. Decima práctica de ingeniería y gestión de la innovación 145
4.10.1. Los objetivos de memorización de competencias 145

4.10.2. Las tareas de memorización de competencias 146
4.10.3. Las herramientas de memorización de competencias 148
4.11. Decimoprimera práctica de ingeniería y gestión de la innovación
148
4.11.1. Los objetivos de la anticipación 149
4.11.2. Las tareas de la anticipación 151
4.11.3. Las herramientas de la anticipación 153
4.12. Decimosegunda práctica de ingeniería y gestión de la innovación
154
4.12.1. Los objetivos de la gestión de redes 154
4.12.2. La tarea de la gestión de redes 156
4.12.3. Las herramientas de gestión de redes 157
4.13. Decimotercera práctica de ingeniería y gestión de la innovación
157
4.13.1. Los objetivos de la integración del cliente en el proceso de la
innovación 158
4.13.2. Las tareas asociadas a la integración del cliente en el proceso de la
innovación 159

8
4.13.3. Las herramientas de la integración del cliente en el proceso de
innovación 161
4.14. Decimocuarta practica de ingeniería y gestión de la innovación
161
4.14.1. Los objetivos de la investigación y desarrollo 161
4.14.2. Las tareas de pilotaje de la investigación y desarrollo 163
4.14.3. Las herramientas de investigación y desarrollo 163
4.15. Decimoquinta practica de ingeniería y gestión de la innovación
164
4.15.1. Los objetivos de la producción de ideas 164
14.15.2. Las tareas de la producción de ideas 164
14.15.2.1. Producir ideas 164
14.15.2.2. Organizar la confrontación de ideas 165
14.15.3. Las herramientas de producción de ideas 166
4.16. Decimosexta practica de ingeniería y gestión de la innovación
166
14.16.1. Los objetivos 167
14.16.2. Las tareas asociadas 167
14.16.3. Las herramientas 168
14.16.3.1. Los sistemas de información 168
14.16.3.2. Las plataformas colaborativas 168
14.16.3.3. Las herramientas de telecomunicaciones 168
14.17. Síntesis 169
Capitulo 5. Organizaciones para la ingeniería y gestión de la
innovación 170
5.1. Los actores individuales 170
5.2. Los actores colectivos 172
Capitulo 6. ¿Innovar, pero con qué competencias? 173
6.1. La creatividad 173
6.2. La autonomía 174
6.3. El espíritu experimental 175
6.4. Saber localizar oportunidades 175
6.5. Las competencias innovadoras 175
6.6. La capacidad de tratar datos relevantes de disciplinas variadas 177
9
6.7. Saber adoptar diferentes puntos de vista 177
6.8. Espíritu crítico 178
6.9. La capacidad de formalizar los problemas 178
6.10. EL gusto de la concretización 179
6.11. La lógica del cliente 179
6.12. Un atractivo para el futuro y para el cambio 180
6.13. Saber establecer vínculos 180
6.14. Saber crear un sentido del desarrollo compartido 182
Capitulo 7. Las herramientas de la innovación 182
7.1. Interese y limites de estas herramientas y gestiones 183
7.1.1. Facilitar el funcionamiento de la empresa bajo la forma bajo de un
equipo inter‐ servicio 183
7.1.2. Desarrollar nuevos modos de razonamiento 183
7.1.3. Cruzar datos cualitativos y cuantitativos 184
7.1.4. Fijar las etapas del proceso de innovación 185
7.1.5. Facilitar la identificación de la información útil 186
7.1.6. Pasar del concepto del producto a la innovación de actividad 187
7.1.7. Facilitar la concepción de las gamas de producto 187
7.1.8. Estimular la creatividad 188
7.1.9. Permitir una mejor comunicación 189
7.1.10. Permitir una verdadera trazabilidad de las primeras etapas del ciclo
de vida del producto 189
7.1.11. Conclusiones 190
7.2. Presentación de algunas herramientas y gestiones de ayuda a la
innovación 190
7.2.1. Roadmapping 190
7.2.1.1. Los principios del Roadmapping 190
7.2.1.2. La gestión 192
7.2.2. Quality Function deployement (QDF) 193
7.2.2.1. Los principios del QDF 193
7.2.2.2. La gestión 194

10
7.2.4. El análisis funcional y la concepción a objetivo coste (COC) 196
7.2.4.1. Principios 196
7.2.4.2. Gestión 197
7.3. Escoger una gestión y las herramientas de ayuda a la innovación
201
7.4. Bibliografía 202
Conclusión 203

UNIRSE A UNA DEMO
Programar una demostración en línea privada con nuestros representantes de ventas.

11
La innovación es la sangre que hace latir el corazón de cualquier
empresa

Quien tuvo la oportunidad de aprender, adquirió la obligación de
enseñar

La vida es una eterna y dura batalla. El amor al trabajo bien hecho,
una defensa.
Pensar que todo está inventado, es tomar el horizonte como el fin
del mundo.

Víctor Hernández Galán

12
Preámbulo
La innovación actualmente toca todas las formas de organizaciones: Las
grandes empresas, PYME y de igual manera a las instituciones públicas. Los
directivos y mandos de empresa se enfrentan cada día a la necesidad de
desarrollar nuevas tecnologías, nuevos productos o nuevas organizaciones.
El objetivo de este libro consiste en acompañarles en la puesta en marcha
de un proceso de innovación continuo. Se trata de ayudarles a hacer de la
innovación el motor de desarrollo de la empresa, crear una dinámica
permanente basada sobre la novedad (esto va mas allá de las condiciones
de éxito de un determinado proyecto).
El autor ha buscado la forma de exponer las últimas aproximaciones
puestas en marcha por las empresas más innovadoras. Igualmente ha
analizado los trabajos de los principales investigadores que colaboran con
empresas para elaborar aproximaciones cada vez mas adaptadas al caso
particular de la ingeniería y gestión de la innovación. La ingeniería y
gestión de la innovación es desde hace algunos años un dominio de
actividad de gran relieve.
En este libro, el autor ha querido presentar los elementos más importantes
cuando se tienen que tomar decisiones y actuar para:
‐Hacer que la empresa sea más innovadora,
‐Ganar en eficacia a nivel de cada proyecto,
‐Estimular el gusto por la novedad a nivel de cada individuo.
Dos dominios del pilotaje de la innovación serán esencialmente
desarrollados: Las organizaciones y los métodos de trabajo Se explicaran
con claridad las condiciones de puesta en marcha concretas.
Se han colocado todas estas preconizaciones en un conjunto lógico. Se
establecen por ejemplo, los lazos entre la anticipación tecnológica, la
gestión empresarial del valor, la gestión del conocimiento y las
metodologías ligadas a la creatividad, la gestión y la estrategia a seguir, etc.
Este libro constituye pues una referencia para: mandos y dirigentes,
consultores y actores del desarrollo económico.
Este libro también se dirige a los estudiantes que realizan estudios
superiores y que tengan la necesidad de adquirir las bases del dominio de
13
la ingeniería y gestión de la innovación. Ellos encontraran en este libro los
elementos que les permitirán una mejor valoración de sus competencias
científicas y técnicas. Este libro también quiere ser igualmente una
herramienta pedagógica para futuros responsables de proyectos y mandos
de empresas. En fin, la investigación se desarrolla (¡tanto bien como mal!)
en el dominio de los procesos de innovación. Los equipos analizan la
transformación de los conocimientos tecnológicos y el modo de pilotarlos.
Estos quipos proponen las aproximaciones descriptivas originales de los
fenómenos que revolucionan las empresas y los mercados y elaboran las
herramientas de gestión. Este libro representa una contribución a estas
investigaciones: Síntesis de diversas producciones y nuevas aportaciones.
Ha sido necesario escoger durante el trabajo de redacción de este libro.
Así pues no se tratara sobre los aspectos macroeconómicos de la
innovación: su peso económico, impacto sobre el empleo, etc. Se ha dado
prioridad a una visión desde el interior de la empresa.
El lector encontrara abundantes bibliografías al final de cada capítulo
para enriquecer sus conocimientos.

14
INTRODUCCION
Capitulo uno: Como pilotar mejor la innovación: una respuesta a
nuevos fenómenos.
Este capítulo aborda los fenómenos que explican el lugar preponderante
que ha tomado la innovación en la política industrial de numerosas
empresas. No se trata solamente de describir las grandes tendencias
económicas, se trata de poner el acento sobre lo que se refiere al oficio de
jefe de proyectos y dirigentes de empresas. También están presentes la
reducción del ciclo de vida de los productos, la reducción del plazo de
emergencia de las tecnologías, la sensibilidad de la rentabilidad de una
actividad a sus condiciones de concepción y lanzamiento, la importancia de
las fases iniciales para los proyectos, la evolución de las tareas de
concepción y desarrollo, y el atractivo que constituyen ciertos mercados de
especialidad.
Capitulo dos: ¿pero de que estamos hablado? Definiciones de la
innovación tecnológica.
Para hacer frente a las puestas en juego precedentes una de las vías de
desarrollo posible reside en la innovación tecnológica. Este segundo
capítulo es pues un estado del arte sobre los conceptos de innovación por
una parte y de tecnología por otra. Este capítulo precisa del vocabulario
relativo a la innovación. Pero más allá de las definiciones, se propone una
visión original de la innovación tecnológica que pone en avance nociones
de complejidad, una visión de la ley de la evolución tecnológica, y el
principio de emergencia, etc.
El objetivo es demostrar que la innovación es un dominio con múltiples
facetas. De hecho su análisis y su pilotaje requieren aproximaciones
diversificadas.
Capitulo tres: los grandes principios a respetar para conseguir una
buena ingeniería de la innovación.
La empresa buscara la forma de pilotar, y si es posible, optimizar su
proceso de transformación de la tecnología (la innovación). Se presentaran
las grandes orientaciones a dar a esta ingeniería y gestión de la innovación:
los niveles de intervención, los modos de acción y los factores claves de
éxito.

15
Capitulo cuatro: La ingeniería de la innovación: ¿qué hacen
concretamente las empresas innovadoras?
En este capítulo, el más largo de todos, se describirán los aspectos
prácticos y operacionales: como son gestionadas las empresas innovadoras
y como son gestionados los proyectos marcados con un carácter novedoso.
Dieciséis prácticas de pilotaje son también descritas y explicitadas. De esta
manera el gestor encontrara así los medios de auto diagnosticar los modos
de pilotaje de la innovación de su estructura así como las vías de mejora. El
investigador podrá apoyarse sobre esta clasificación para organizar las
campañas de observación en las empresas.
Capítulo cinco: ¿Organizaciones para la ingeniería y gestión de la
innovación?
Este capítulo se refiere a las organizaciones que permiten la puesta en
marcha las prácticas de pilotaje de la innovación:
‐ ¿qué actores individuales intervienen en la innovación?
‐ ¿qué organizaciones los estructuran?
Capitulo seis: innovar: ¿pero con qué competencias?
Se han agrupado trece competencias y comportamientos clave que son
ventajas individuales y colectivas para pilotar proyectos innovadores y
hacer de manera global que la empresa sea más innovadora. Se citaran
entre otros:
‐creatividad,
‐autonomía,
‐saber desarrollar diferentes puntos de vista,
‐ser apto para la experimentación,
‐capacidad para formular un problema

16
Capitulo 1

Pilotar mejor la innovación: una respuesta a nuevos fenómenos
A modo de preámbulo, parece fundamental situar la innovación en su
contexto socio económico. El objetivo no es describir todos los fenómenos
mundiales que conducen a las empresas a incrementar la inversión en el
dominio de la innovación.
Sin embargo, parece fundamental precisar ciertas tendencias pesadas
que marcan este milenio que nos imponen enriquecer o volver a poner en
tela de juicio nuestra visión de la evolución de la tecnología.
Se han retenido seis fenómenos mayores litigando a favor de un
incremento de los conocimientos en materia de pilotaje de la ingeniería y
gestión de la innovación.
1.1. La reducción del ciclo de vida de los productos
‐El entorno económico está marcado por un fenómeno de reducción del
ciclo de vida de los productos. Bien sea para el gran público o en el dominio
industrial, un mismo producto se propone al cliente en un periodo de
tiempo cada vez más corto.
Numerosos sectores se ven tocados por este fenómeno: la electrónica, la
aeronáutica o el automóvil, electrodomésticos, sistemas audiovisuales.etc.
Nuevos materiales son presentados para remplazar aquellos que
tradicionalmente servían como materia prima. En el campo de los
componentes electrónicos algunos semiconductores llegan a penas a los
seis meses para ser suplantados por otros más eficientes. Se considera hoy
en día que más de un tercio de artículos vendidos en las grandes superficies
no existían hace 5 años.
Para la OCDE, ocurre lo mismo en los sectores manufactureros con una
cifra de negocios realizada al 30 % a base de nuevos productos Otro
ejemplo en el sector automóvil : entre dos generaciones de automóviles
(Peugeot 205 y 206) la duración del ciclo de vida de los vehículos de
tamaño medio paso de 17 a 9,5 años

17
El grupo PSA (Peugeot automóviles S.A) creo nueve siluetas de vehículos
nuevas entre 1997 y 2000 y veinticinco entre 2001 y 2004.Hoy en día sacan
al mercado una media de seis vehículos nuevos. Los procesos de diseño y
desarrollo se han reducido drásticamente gracias a las herramientas de
diseño y simulación mediante programas avanzados de DAO MAO CAO de
alto nivel.
El mercado de la telefonía móvil espero tres años hasta llegar al mismo
nivel de saturación, mientras que el teléfono fijo que tardo siete años,
quedando este mercado ampliamente sobrepasado por el impresionante
número de terminales móviles activos hoy en día. En fin, según un estudio
reciente sobre el conjunto de ventas en los Estados Unidos la parte de
productos lanzados hace menos de 6 años, habría pasado de 30% en 2005
y cerca del 45% en el 2001.
La noción del ciclo de vida consiste en considerar el reemplazo casi
irremediable que marca cada producto.
Si se esquematiza el volumen de consumo de un bien o un servicio en
función del tiempo se obtiene una curva en forma de << campana >>.Cuatro
fases pueden ser observadas: el lanzamiento (inicio de las ventas), el
crecimiento (aceleración del consumo), la madurez (estancamiento del
mercado) y la obsolescencia.
Se constata pues que la longitud de esta curva en forma de <<campana>>
tiende a decrecer para la mayoría de los productos. Si se toman como
referencia las teorías de Schumpeter (economista), esta innovación
apuntaría a paliar las recesiones económicas tal y como sucede de manera
cíclica (ciclo largo de 50 años de Nikolai Kondatriev, economista Ruso). La
empresa se encuentra pues ante una situación tal que su permanencia en el
mercado depende en parte de su capacidad para proponer nuevos
productos. La innovación se ha convertido un criterio de competividad y
una condición de acceso al mercado en ciertos casos (informática,
electrónica, etc.).
Las respuestas son pues de dos órdenes:
‐ mejorar la gestión de cada proyecto (ver segunda practica de ingeniería y
gestión de la innovación en el capitulo cuatro). Una situación paradójica
resulta de esta reducción del ciclo de vida. La empresa debe ser más
creativa y por lo tanto debe conceder más tiempo a su personal dedicado a

18
La busca y captura de información, más tiempo para reflexionar y dejar
libre curso a su curiosidad y a su imaginación. Pero de manera simultánea,
la empresa debe conseguir unos límites razonables en sus tiempos de
desarrollo y lanzamiento sobre los mercados.
¡Como conceder más tiempo a los actores de la innovación a la vez que se
pretende reducir la duración de los proyectos en los que están
involucrados! Encontramos aquí una de las apuestas de la ingeniería
simultánea. (Varios actores trabajando en un mismo proyecto, repartiendo
las tareas entre ellos): acelerar la fase de lanzamiento de productos con la
paralelizacion de tareas;
La empresa debe disponer de forma interna una función de desarrollo de
nuevas actividades que se traduzca en innovación continua y/o una política
juiciosa de lanzamiento de opciones para sus productos.
Un nuevo desafío industrial emerge: iniciar una gestión activa del ciclo de
vida para no constatarlo ni padecerlo. Ciertas sociedades ponen pues un
término a las ventas de un modelo aunque la distribución siga siendo
consecuente, para remplazarlo en el mercado por otro producto de nueva
generación Estas sociedades esperan que sus concurrentes sean poco
reactivos perdiendo con ello competividad. Por otro lado, las empresas
Japonesas hace tiempo que han puesto en práctica el principio << de
innovación paso a paso. Esta práctica consiste en la elaboración de un único
producto innovador y organizar su lanzamiento en fases sucesivas: primero
con una versión única aceptable (¡pero nueva!) y después en periodos
regulares, lanzamiento de una opción. Hacer varias curvas de vida cortas a
partir de un único trabajo de concepción por así decirlo. Consta
inmediatamente que esta práctica concierne al ingeniero, al comercial, al
financiero y casi todos los oficios de la empresa y que esta práctica tiene
influencia sobre la elección de las técnicas a utilizar.
1.2. La reducción del plazo de madurez de las tecnologías.
Para BIENAYME (estadista francés) no está muy seguro de que la
hipótesis según la cual nuestra época estaría marcada por un ritmo
importante de descubrimientos científicos fuese exacta. En revancha, la
duración necesaria para la valorización de un descubrimiento bajo la forma
de actividad industrial se ha visto enormemente acortada. Este tiempo es el
que se puede calificar como madurez de una tecnología. La consecuencia
esta clara: el tiempo de desarrollo de una tecnología se conforma como un
criterio de elección al igual que los costes y funcionalidades.

19
Si consideramos los principios matemáticos de la lógica de fluidos que
fueron objeto de las primeras publicaciones a mediados de los años
cuarenta, más de cuarenta años fueron necesarios para su puesta en
marcha bajo la forma de reguladores de calefacción o de estabilizadores de
imagen para los primeros magnetoscopios (cámaras de video).Menos de
veinte años, en revancha, separan los descubrimientos del premio nobel,
Pierre‐Guilles De GENNES, de la venta de colas directamente elaboradas a
partir de sus trabajos.
Recordemos que el ritmo de la evolución técnica ha sido un tema de
investigación para numerosos economistas. Ciertos estudios ponen el
acento sobre la aceleración del progreso técnico en el transcurso de los
últimos veinte años, otros sobre su desaceleración. Todo depende de los
indicadores retenidos. Si consideramos por ejemplo la tendencia del
progreso técnico para reducir la energía consumida por un volumen de
producción estable, se puede considerar una aceleración (según fuentes del
centro de estudios de prospectiva y de informaciones internacionales entre
otras).
Si nos interesamos al incremento de la productividad del trabajo,
podemos concluir que se trata de una ralentización (según fuentes del
INSEE, organismo estadístico oficial Francés por ejemplo).
En consecuencia, si es difícil despejar una tendencia macro‐económica,
en revancha constatamos que, tecnología por tecnología, el pasar a la
aplicación para los descubrimientos es más rápido. Cada innovación es más
rápida en ser industrializable. Además si nos interesamos sobre la
duración del trabajo de los ingenieros y de los directivos de las estructuras
industriales, un acontecimiento absolutamente original se produce: la
duración media de una carrera profesional es de ahora en adelante más
larga que el plazo de emergencia de las tecnologías.
Las respuestas son de dos órdenes:
‐las empresas se preocuparan de disponer internamente de los recursos
intelectuales necesarios (ver la séptima practica de ingeniería y gestión de
la innovación en el capitulo cuatro). El número de personas que deben
hacer frente a una reconversión técnica deberá aumentar muy
rápidamente. Y en consecuencia, las sociedades deberán asegurar una
mutación de su saber hacer en sus bases de producción. Cada dirigente
deberá estar muy atento al nivel de aptitud tecnológica de su personal:

20
es la gestión del conocimiento (knowledge management). La manera de
abordar una carrera profesional se encuentra puesta en causa a nivel
individual.
Cada uno deberá gestionar su potencial de conocimientos para hacer
frente al riesgo de obsolescencia (necesidad de una verdadera formación
continua durante toda la vida profesional, etc.). Leer mucho y formarse
deberán ser prácticas casi cotidianas;
Las empresas deberán vigilar la evolución tecnológica de su entorno (ver
la decimoprimera practica de ingeniería y gestión de la innovación en el
capitulo cuatro). Es importante para la empresa el dotarse de una función
de vigilancia de la evolución tecnológica. Ciertos grandes grupos disponen
de servicios especializados. La sociedad 3M concede un porcentaje de
tiempo a algunos de sus cuadros para que se dediquen a la búsqueda de
información. Este tipo de de iniciativa se puede observar en las PYME.
1.3. La rentabilidad de una actividad depende sensiblemente de sus
condiciones de concepción y lanzamiento.
Producir y vender un producto de calidad bien posicionado en su
mercado no es suficiente. Hay que saber pilotar el <<nacimiento>> del
producto. La innovación gestionada de una manera satisfactoria dará a la
empresa la oportunidad de acceso a un potencial de margen superior sobre
todo concurrente mal organizado en este dominio. La calidad y el precio ya
nos son los únicos elementos mayores influenciando la rentabilidad de una
iniciativa.
En el sector automóvil, el autor recuerda el caso de Renault con el modelo
SAFRANE cuyo lanzamiento fue pospuesto, privando a la firma del rombo
del formidable escaparate de los juegos olímpicos de Albertville. En
revancha, el proyecto TWINGO fue ejemplar por el modo en que fue
pilotado dicho proyecto haciendo posible el lanzamiento de un vehículo de
principio de gama muy rentable. Por otro lado la elección poco pertinente
entre ensayos y simulación pueden explicar los problemas iniciales del
Mercedes clase A. Más recientemente, si la calidad del Airbus A380 fue
reconocida por los expertos aeronáuticos, parece ser que el pilotaje del
proyecto no fue optimizado ni adaptado al contexto particular de la EADS.
El modo de creación y lanzamiento de una nueva actividad tiene
consecuencias a largo plazo sobre su rentabilidad. Según los estudios
llevados a cabo por el gabinete Mc KINSEY and Company:
21

‐Un presupuesto de desarrollo que sobre pase el 50% de lo previsto puede
generar perdidas de beneficios del orden del 5%,
‐Un coste de producción real superior al 10% del coste marcado como
objetivo puede acarrear perdidas de beneficios de un 20%,
‐Un lanzamiento retrasado seis meses acarreara perdidas de beneficios en
30%.
Generalmente estas pérdidas de ganancia financiera no aparecen en los
balances y cuentas de resultados.
La empresa puede establecer márgenes sensiblemente superiores si (de
manera necesaria pero no suficiente) el resultado de su proceso de
desarrollo de productos es fiable. Un buen pilotaje de la innovación es pues
fundamental en términos financieros.

Las respuestas industriales son pues esencialmente de dos órdenes:

‐mejorar la gestión de cada proyecto (ver la segunda practica de
ingeniería y gestión de la innovación del capítulo cuatro).Todos los actores
están implicados en esta apuesta. Estos deben ganar en profesionalismo
para organizar perfectamente el periodo de construcción de la futura
actividad. Podemos tener y debemos tener la tentación de hablar sobre la
maestría de las condiciones de elaboración de la nueva actividad. Pero
cuando hay novedad, el grado de maestría disminuye. Otra paradoja: la
innovación rima con novedad y riesgo, pero también con margen financiero
y control del proceso de innovación.

‐Organizar durante el transcurso del proyecto una reflexión sobre los
métodos de trabajo utilizados (ver quinta practica de ingeniería y gestión
de la innovación en el capitulo cuatro). Las empresas innovadoras confían
al jefe de proyecto la tarea de encontrar los métodos que mejor se adapten
al proyecto y planificar el orden óptimo para la realización de esta. Esta
misión necesitara algunos ajustes de manera regular durante el transcurso
del proyecto.

¿Estos fenómenos harán emerger un nuevo oficio? El autor piensa qué en
todo caso, hay que inculcar nuevos conocimientos a los ingenieros y todas
las personas que se implican en la innovación: Conocimientos en la
ingeniería y gestión de la innovación.

Como se puede ver, esta adquisición de conocimientos puede y debe ser
altamente rentable.
22

1.4. Y si todo (o casi) ocurriese en los primeros meses ¡

El estudio de las tareas de concepción y más precisamente la
acumulación de decisiones en el transcurso del tiempo, hace aflorar un
fenómeno interesante que respeta la regla de los 80/20. Las decisiones
tomadas durante el periodo precedente al lanzamiento. Durante el periodo
siguiente el que concierne a la optimización ulterior del sistema de
producción, la parte de costes se puede ver afectada por un incremento del
20%. ! Y si todo ocurriese en los primeros meses!

Tomemos el ejemplo de una gran empresa farmacéutica que inicia el
proyecto de un nuevo medicamento. Desde las primeras fases del proyecto
se da cuenta de que la formulación del medicamento se basa en la
utilización de elementos de base muy puros extraídos por cromatografía.
En el momento del lanzamiento sobre el mercado, la empresa debe recurrir
a una sociedad experta en la extracción del compuesto. Esta
subcontratación no plantea ningún problema de organización. En revancha
el margen de negociación del precio es muy escaso ya que la cromatografía
es una técnica altamente compleja, además existen muy pocas empresas en
este campo. Las decisiones iniciales en materia de composición química
tienen finalmente un gran impacto en términos de costes.

Podemos considerar en una primera aproximación que un producto es la
suma de un conjunto de decisiones: técnicas, estrategias, mercadotecnia
etc. El producto evoluciona según la elección de los diseñadores, los
responsables de producción trabajando para optimizar su unidad
productiva. Desde el punto de vista financiero, cada decisión constitutiva
del producto tiene influencia sobre el coste total de este.

De hecho, las aproximaciones apuntando a mejorar las prácticas y las
organizaciones involucradas en las fases que están más arriba del ciclo de
vida del producto son fundamentales: Invertir en el pilotaje del proceso de
innovación es apuntar sobre las tareas portadoras de valor añadido. ¿La
empresa ganaría más durante las tareas de concepción que con la fase de
producción? ¿O quizás deberíamos hablar de perdidas?

23
Las respuestas industriales son de tres órdenes:

‐Profesionalizar las tareas de concepción o formulación (ver la primera
práctica de ingeniería y gestión de la innovación en el capitulo cuatro).La
empresa se dota de los medios necesarios (humanos, materiales e
inmateriales) facilitando las tareas más allá del lanzamiento del producto:
expertos, software, métodos de trabajo, bases de datos, etc.;
‐modificar la organización interna teniendo en cuenta sobre todo los
problemas relacionados con la innovación (ver sexta practica de ingeniería
y gestión de la innovación en el capitulo cuatro). Observamos también el
desarrollo de la concertación entre servicios para las fases de concepción,
apostando que las decisiones colegiadas entre especialistas internos serán
las más pertinentes. Generalmente, la manera de organizar la toma de
decisiones de concepción se vuelto un criterio clave de éxito de la futura
actividad;

‐Recurrir a socios expertos que se involucren en la concepción (ver decimo
segunda practica de ingeniería y gestión de la innovación en el capitulo
cuatro).Se trata de encontrar en el exterior los conocimientos y la
experiencia que la empresa no tiene internamente, para disponer de una
asociación completa de expertos a lo largo de todo el proyecto.

1.5. La naturaleza de las tareas de desarrollo evoluciona.

La naturaleza y duración de las tareas aseguradas por las empresas antes
del lanzamiento efectivo sus productos evolucionan sensiblemente.

En el caso del sector de la electrónica, se estima que los plazos de estudio
se han reducido un 45% en el transcurso del último decenio. Las tareas
llamadas como desarrollo representan de ahora en adelante un 30% del
proyecto contra 10% precedentemente. Esto ha sido posible gracias a
potentísimos programas informáticos de diseño y simulación por
ordenador. Más allá del ejemplo del sector electrónico, se constata una
reducción importante de los plazos globales en lo referente al estudio de
actividades innovadoras: esto es posible gracias al uso de la << ingeniería
simultánea >>. Pero hay que destacar aun que el tiempo impartido a cada
categoría de tareas evoluciona. Los trabajos de concepción y planificación
representan una parte creciente, los de desarrollo y lanzamiento, los de
desarrollo y pruebas son más
24
o menos estables mientras que el lanzamiento es mucho más rápido.
Además, si el tiempo impartido para las operaciones unitarias cambia,
podemos plantear la hipótesis según la cual la naturaleza de estas
operaciones evoluciona igualmente. Citare dos ejemplos: las técnicas de
simulación ganan en importancia y los prototipos se elaboran en las
condiciones reales de fabricación.

Los directivos deben pues seleccionar el producto a desarrollar pero
también la técnica de desarrollo. ¿Podemos hablar de optimización de la
innovación? El autor de este libro está convencido de que no solamente se
puede sino que debe hablar de optimización.

Podemos igualmente interrogarnos en cuanto a la pertinencia en el
dominio de la gestión de proyectos innovadores. Numerosas empresas
siguen una secuencia estricta durante el transcurso de sus proyectos de
desarrollo de nuevos productos (sector automóvil, aeronáutico, electrónica,
por ejemplo): estudio de mercados, redacción del pliego de cargas,
redacción de planos, etc. Sería un error ignorar estas prácticas cuando
están en plena evolución en dentro de todos los sectores.

Las respuestas industriales son esencialmente:

‐dominio de la reflexión y amejoramiento de los procesos de concepción o
formulación (ver quinta practica de ingeniería y gestión de la innovación en
el capitulo cuatro);
‐ un reto a vencer: encontrar la mejor manera para que en un momento
dado, sobre un determinado proyecto, en un contexto dado, organizar la
movilización de los conocimientos y hacer posible que emerjan las mejores
soluciones. Así pues : estudiar el mercado antes de realizar el prototipo,
consultar a los proveedores, trabajo en equipo interno, subcontratación de
expertos, solicitud a proveedores y todo esto antes de redactar el pliego de
cargas definitivo. El jefe del proyecto deberá establecer su elección.

1.6. Una oportunidad: acceder a un mercado de especialidad gracias a
la innovación.

Es posible para una empresa posicionarse de manera que no tenga que
sufrir las restricciones de una bajada de costes por parte de la competencia.

25
La concurrencia crece en ciertos sectores de manera espectacular. Sobre
los mercados de especialidades, las sociedades pueden hacer valer sus
competencias de alto nivel y la rareza de estas. Estas pueden entonces
justificar los precios de venta elevados.
Al posicionarse sobre la base de maquinas innovadoras especializadas
en VENDING algunas empresas Españolas han conseguido sobrevivir y
crecer frente a sus concurrentes internacionales. Citaremos algunas: Grupo
AZKOYEN, JOFEMAR, DYNAMOBEL, IBCONECT, GUINAZ ELECTRONICA,
QIPPLAN, FALCON ELECTRONICA, todas ellas en Peralta (Navarra.) Esto ha
sido posible gracias a las actividades que suponen una gran ventaja
competitiva, en particular la maestría y el buen saber hacer innovador
acompañadas por inversiones continuas en investigación y desarrollo, una
empresa de tamaño medio puede acceder a los mercados de especialidad.
Estos mercados se caracterizan a veces por su alta rentabilidad. La
innovación es pues una vía de desarrollo particularmente adaptada a una
PYME que decida apuntar a los mercados de especialidad.
Las respuestas industriales son esencialmente de dominio estratégico:
se adoptara una reflexión estratégica regular y estructurada y las
decisiones que se tomen se transmitirán a los responsables de proyectos.
(Ver tercera practica de ingeniería y gestión de la innovación en el capitulo
cuatro). Las empresas innovadoras tienen en general un programa de
desarrollo claro en su posicionamiento respecto a la competencia y en
inversión tecnológica. Además, deben conseguir la utilización estas
decisiones en las fases de selección de los procesos de innovación.
Citaremos entre otras las siguientes etapas de elección:
‐los temas estudiados por la vigilancia prestada a los avances tecnológicos,
‐los ejes de investigación,
‐las necesidades de inversión entre proyectos,
‐las principales especificaciones del futuro producto.
Esto supone una difusión de las orientaciones políticas y una buena
comunicación entre la dirección y los otros actores de la innovación.

En conclusión, notaremos que el entorno es favorable a un desarrollo
gracias a la innovación para los grandes grupos industriales y de la misma
forma para las PYME. La innovación puede conducir a una mayor
competitividad, a una renovación que evita la obsolescencia y a un
mantenimiento del valor del patrimonio de los accionistas. También puede
garantizar una reducción de la presión competitiva gracias a la
diferenciación. Es evidente que son muy numerosas las condiciones
requeridas: inversión, profesionalismo, cambio de miras de los ingenieros
sobre su oficio.

26
1.7. Bibliografía

AIT EL HADI S. Innovation, management des procesus y creation de valeur.
L'armattan.

AMMI C., innovations tecnologiques: aspects culturels et mondialisation.
Science Lavoisier.

DEVALN. I 'innovation de rupture. Science Lavoisier.

INSEE, innovation > de l' idee a la performance. Actes du seminaire de la
direction des statistiques des entreprises.Edition INSEE

MILER C., la voiture qui n'existait pas. Paris Edition d'organisation.

MUSTAR P., PENAN H., L’encyclopedie de l'innovation.

PORTER M., L'avantage concurrentiel, Paris intereditions.

ROBINSON J., L'economie rebelle, Paris L' Harmattan.

SCHUMPETER P., Business Cycles, New York Mac Graw‐Hill.

También pueden consultar los estudios generales de la DIGITIP, y los
documentos CORDIS de la comunidad Europea.

27
APUNTES

28
Capitulo 2
¿Pero en realidad de que estamos hablando?
Definiciones de la innovación tecnológica.
El autor ha expuesto algunos fenómenos del entorno socioeconómico que
explican el desarrollo de la innovación tecnológica. Pero es necesario
explicitar estos conceptos.
¿Cuál es el objetivo de la atención que deben prestar los directivos que
quieren optar por la novedad? Y puesto que utilizamos dos conceptos, la
innovación y la tecnología, vamos a detallarlos separadamente antes de
presentar la conjunción.
2.1. Definición del concepto de innovación
Es difícil presentar la innovación ya que este término está ampliamente
difundido ver banalizado. Nos basaremos sobre las definiciones
encontradas en la bibliografía científica. Estas definiciones se distinguen a
menudo del sentido común. Además al autor le ha parecido necesario
definir varias representaciones del concepto de innovación. Según su
disciplina de origen, según su experiencia, según sus intereses, los autores
abordan en efecto esta noción de manera excesivamente variada. ¿Además
como imaginar que un proceso tan complejo no necesite varios modos de
aprensión?
En síntesis podemos decir que "la innovación es un proceso en el cual se
obtiene un beneficio." Puede que se haya producido un gran avance
tecnológico, pero si no hay beneficio no se debería hablar de
innovación.
Este es nuestro objetivo: demostrar que el pilotaje y gestión de la
innovación requiere, de múltiples puntos de vista, competencias
especializadas como las aproximaciones interdisciplinarias. La gestión de
la innovación no se reduce a la toma de decisiones estratégicas, a tareas de
concepción técnica y a prácticas de gestión del proyecto.
Completaremos este estado del arte con nuestra propia representación del
concepto de innovación tecnológica. Previamente, notamos que bajo el
término de producto; que utilizaremos muchas veces, consideramos todo
29
tipo de resultados industriales (objeto material, proceso, servicio, modelo
organizacional), en fin, haremos regularmente referencia al mundo de la
empresa industrial, pero tenemos la intima convicción que muchos de los
fenómenos que hemos presentado son generalizables a cualquier iniciativa
de grupo (servicio público, estructuras asociativas, etc.) y que numerosos
conceptos tienen un espectro de aplicación que no está solamente
restringido a la industria.
2.1.1. La visión del economista
SCHUMPETER es uno de los primeros autores en trabajar sobre la
innovación.
Según él la innovación representa el verdadero motor de la economía de
tipo capitalista. Este distingue la invención de la innovación. La invención
es un descubrimiento técnico, la innovación concierne a la industrialización
de un nuevo objeto podemos pues considerar que la invención es un nuevo
recurso para la empresa mientas que la innovación consiste en integrar la
invención en un bien puesto en el mercado.
Esta primera aproximación a la innovación puede ser considerada como
la puesta en marcha lograda de un producto, proceso o nuevo servicio.
Retendremos esta formulación (que encontraremos bajo diferentes
redacciones de numerosos autores) el hecho es que hay:
‐éxito: es decir permanencia económica. La actividad económica resultante
de las iniciativas de la empresa permite generar empleos, el retorno de las
inversiones está asegurado, los márgenes financieros se ven realizados;
‐utilización por los clientes: el producto se lanza sobre un mercado para ser
comprado e integrado en otros productos industriales o para ser
consumido;
‐creación de valor. Volveremos más adelante en este libro sobre la noción
de valor. Tomemos buena nota de que la innovación puede permitir
ganancias financieras pero también conducir a obtener activos estratégicos
complementarios, ofrecer a los clientes nuevas funcionalidades y abrir
nuevas vías de desarrollo;
‐diferencia total o parcial en relación a productos previamente existentes:
el producto procedente de la innovación debe estar en ruptura más o
menos acentuada en relación a objetos preexistentes. Esto se traduce en
términos de costes, funcionalidades, de usos, de seguridad, de ergonomía,
imagen, etc.
30
Esta diferencia puede ser percibida por el cliente lo que motivara su
compra en parte por la existencia de las diferencias entre dos productos.
La innovación puede ser conocida pero no notable (caso de un componente
en un equipamiento por ejemplo). En fin, la innovación puede ser
desconocida por el usuario: esto ocurre cuando las innovaciones de
proceso de elaboración de un producto final es idéntico en términos de uso
y compra.
Por lo tanto, parece que la innovación no puede ser puramente técnica o
científica y los conceptos de innovación de concepción deben distinguirse.
Cuando, por ejemplo, pasamos del parachoques de metal a un artículo
realizado con compuestos (composites), toda la cadena logística para llegar
al montaje de la pieza sobre el vehículo evoluciona.
Diseñar es tomar un conjunto de decisiones y crear objetos que respondan
a las necesidades de los clientes. Innovar consiste generalmente en estudiar
y actuar para que una nueva actividad encuentre lugar en el entorno
técnico, económico y social. Tomemos buena nota de que según esta
aproximación llamada economista, el pilotaje de la ingeniería y gestión de la
innovación trata mayoritariamente de problemáticas unidas a la maestría
de los costes y a la estrategia. Citaremos a modo de ejemplo el
posicionamiento frente a frente de la concurrencia.
Consecuencias prácticas para los directivos y los ingenieros
En la práctica esta definición muestra la importancia del marketing: cuál
es el mercado de destino para incrementar las posibilidades de éxito. ¿Qué
gama proponer? Por consecuencia, se requiere una perfecta comprensión
de las necesidades de los clientes ¿Evidente? No del todo si consideramos
ciertas transacciones tecnológicas. ¿Cuántos ingenieros de departamento
de proyectos conocen perfectamente el proceso completo de producción de
sus clientes? No es tan simple pues a menudo hay que abordar dominios
técnicos diferentes: La subcontratación de partes mecánicas deberá
comprender los modos de fabricación de su cliente en el sector químico por
ejemplo.
Veremos qué pasos hay que dar para vencer este obstáculo. Además, el
interés de la colaboración entre técnicos, comerciales y especialistas de
marketing. Otra consecuencia: en el transcurso del desarrollo, es
conveniente disponer de los criterios de evaluación de la calidad de las
decisiones tomadas. Estos criterios se derivan a menudo de los objetivos
de la empresa. Tomemos como ejemplo el caso de una empresa que ha
31
optado por una política de la maestría de los costes. Los actores de la
innovación deberán utilizar indicadores y un sistema de medida que
permita en cualquier momento la actividad en curso de estudio dentro de
una rejilla de rentabilidad futura: esto significa el principio de la
concepción con el objetivo coste previsto. Hay que señalar que estos
criterios son a veces de orden cualitativo: la imagen del producto por
ejemplo.
2.1.2. La visión operativa.
Numerosos autores (grupo de investigación PRIMECA por ejemplo)
estudian la innovación bajo la forma de un proceso de transformación de
una idea en un nuevo objeto. Este encaminamiento está constituido por
etapas sucesivas, cada una de ellas conduciendo a la elaboración de un
elemento indispensable para la realización del objeto final. Citaremos a
titulo de ilustración las siguientes etapas intermediarias: elaboración de
planos, formulación de una mezcla, la fabricación de un prototipo y la
redacción de un cuaderno con las especificaciones de clientes. Se trata pues
de un proceso de tipo operacional. Este puede ser lineal o ser
representado bajo la forma de arborescencia en el caso de proyectos
gestionados según los principios de la ingeniería simultánea (en este caso
ciertas tareas se realizan de forma paralela). También llamada ingeniería
concurrente.
En efecto parece ser que en numerosos casos, la variabilidad en la
transformación de una idea bajo la forma de producto es débil y que
entonces será posible definir unas reglas genéricas de trabajo que tengan
una duración de vida suficiente para justificar su formalización.
Las investigaciones en este dominio apuntan sobre la optimización de
ciertas etapas unitarias (por ejemplo, la redacción de un pliego de
especificaciones) o la integración de ciertas secuencias compuestas por
varias etapas unitarias (por ejemplo la concepción asistida por ordenador).
Existen numerosos estudios que se refieren a la puesta a punto de sistemas
de información adaptados a la concepción.
Insistiremos sobre dos consecuencias de lo que precede. Primeramente, el
responsable del proyecto de innovación debe establecer su proceso de
trabajo de manera formalizada: lista de tareas a emprender. Además es
conveniente tener una gestión de las tareas que se esperan.
32
Puesto que estamos en el dominio de la innovación, tomemos buena nota
de que en la mayoría de los casos, la gestión seguida deberá ser modificada
a medida que avanzamos, de los descubrimientos de nuevas variables, de
los obstáculos, de los resultados de las pruebas etc. Atención, la
modificación de una determinada fase del proyecto (o simplemente sus
desplazamiento en el tiempo) influencia generalmente el contenido de las
otras fases Por ejemplo si modificamos la fase de creación de prototipos,
las etapas de validación de estos prototipos corren el riesgo de evolucionar
y quizás de forma global, el modo de contra actualización con los
proveedores de piezas. No se trata pues de un único problema de
planificación de tareas.
Segundamente, una vía de progreso residirá en el análisis a posteriori de
las prácticas. Reuniones de retorno de experiencia deben terminar los
proyectos.
2.1.3. La visión del especialista del conocimiento
El autor propone una interpretación original de la innovación: este la
considera como la capacidad de transgredir las reglas establecidas: Mas
allá de la noción de novedad (introducir algo nuevo o desconocido en un
conjunto establecido) se trata de una ruptura de los métodos de
producción, de los modos de razonamiento, de las organizaciones y a la
adopción (o experimentación) de una nueva practica. BINAYME confirma
que las empresas que innovan, modifican su manera de concebir y de
fabricar sus productos. El presidente director general de 3M afirma: <<los
empleados de 3M tienen (ellos lo saben) la posibilidad de romper las reglas
de funcionamiento, de lanzar desafíos a los procedimientos y enfrentarse
con sus directivos. Todo esto para innovar y para estar cerca del cliente>>
El autor ha podido constatar en ciertas empresas, tales como Alied Signal,
BARCOVISION, CERWINVEGA, LAMBION&HEISTERKAMP, IRIS
TECNOLOGY (en las que ha desempeñado hace años el cargo de Director
de I+D+i), que el cambio de reglas formaba parte de la cultura interna. Las
sesiones de trabajo en grupo para reflexionar sobre una nueva
organización del flujo de producción forman parte de la vida de los
técnicos e ingenieros.
Podemos deducir que innovar es buscar la forma de aumentar la
entropía del sistema industrial.
MARCH y SIMON declaran igualmente al abordar las perspectivas
cognitivas: <<la innovación se presenta cuando la modificación exige el
33
estudio y la evaluación de nuevos programas de actividades que no han
sido incluidos en el repertorio habitual de la empresa, y, no pueden ser
introducidos por una simple aplicación de reglas de cambio de
programas>>.
La innovación reside en el out of the box thinking (pensar fuera de los
limites para crear e innovar) ¿Qué puedo inventar que todavía no haya
inventado y que me dará como resultado algo completamente nuevo?
Innovar es pensar de manera diferente, sea desarrollando un modo de
representación de objetos diferentes o basándose sobre nuevos modos de
razonamiento. Consideremos la secuencia siguiente: representación/modo
de razonamiento/acción e idea.
La representación es la imagen mental de cada individuo del objeto (más
o menos conscientemente) El modo de razonamiento es la construcción
lógica que el individuo va desarrollar a partir de las informaciones, de sus
conocimientos y de sus representaciones. La novedad en la etapa de la
acción o de la idea puede entonces tener como resultado la puesta en
marcha de un modo de razonamiento innovador y/o una representación no
tradicional del objeto estudiado.
La empresa innovadora buscara la forma de enriquecer los modos de
representación de los actores de la innovación. En términos de concepción
de productos, el análisis funcional es un ejemplo muy interesante. Permite
inducir una representación de los objetos, no solamente bajo la forma de
una suma de subconjuntos (de piezas) pero también como sistema
federativo de los servicios prestados a un usuario.
Para el autor la aventura de la innovación consiste en apuntar hacia
nuevos espacios pero también a adquirir un ojo nuevo.

Parece pues que la innovación se caracteriza por su indeterminación.
¿Qué hay más imprevisible que hacer o pensar según un enfoque
desconocido, o tomar caminos en los cuales no podemos estar guiados por
la experiencia? El conocimiento es reducido durante la puesta en marcha
de una nueva regla (por ejemplo la implantación de un sistema innovador y
centralizado en materia de entregas de pedidos a clientes para una
empresa de producción multi‐sitios), parece que la innovación conduce a
un resultado no programable y por lo tanto incierto. El estudiante que
reflexionaba sobre un nuevo sistema de desinfección de canalizaciones en
34
edificios no pensaba verse tres años después a la cabeza de una empresa de
desinfección con 90 empleados. La innovación se define igualmente por su
aspecto orgánico y constructivista: son las iniciativas para ajustarse a
restricciones o adoptar nuevas prácticas las que crean la innovación. Son
las aportaciones múltiples de cada tentativa las que construyen el objeto
final. Los actores trabajan sobre todos los aspectos del proyecto desde el
principio al final. Hay un constante ir y venir entre el concepto y la
aplicación, entre el producto completo y sus elementos constitutivos, etc.
Es la suma de actividades realizadas a base de estudios y experimentación
es lo que modela el objeto innovador. Según el autor y para ciertas
tecnologías, no hay más que pasar por una fase de uso para detectar nuevas
soluciones o añadir nuevas funcionalidades.
La innovación se presenta pues según un proceso cognitivo induciendo a
la ruptura de paradigmas. El innovador va singularizarse en función de las
visiones pasadas o presentes que este abordara. Pensara diferentemente.
Más allá de la producción de informaciones y de las fases de toma de
decisiones plantean cuestionamientos relativos al modo de gestión de este
tipo de procesos. El estudio de elementos disparadores y los procesos
intelectuales conduciendo a estas rupturas representa pues dos elementos
fundamentales de la investigación en nuestro dominio.
Finalmente los responsables de empresa deben interrogarse sobre las
técnicas de gestión que faciliten estos comportamientos. Está claro que los
pedagogos deben buscar el desarrollo de nuevas pedagogías que permitan
el pleno desarrollo de estos procesos intelectuales en los futuros directivos
de la industria.
Otro aspecto a tener en cuenta es que de forma interna en la empresa y
en el entorno externo, la innovación de traduce por una serie de
alternancias de fases de creacion‐difusion. En externo, la difusión de la
innovación puede conducir a una banalización. En interno, toma la forma
de una estandarización del objeto o de la organización correspondiente. Se
demuestra entonces que la capacidad para obtener rápidamente un
estándar interno a partir de una idea nueva es una característica de las
empresas muy innovadoras. La creacion‐difusion reviste un carácter
técnico pero también humano: hay pasajes frecuentes de lógicas de
maestría a lógicas de innovación arriesgada. Los directivos ven como se les
confían tareas de optimización de lo existente, y después el desarrollo de
novedades. Todo esto se sucede en el tiempo. Los ejemplos son numerosos,
periodos de crisis debidos a la dificultad para ciertos directivos para
gestionar estas alternancias a largo plazo.

35
En fin, no podemos omitir el poner en avance las dificultades encontradas
por aquel que piense de manera diferente para hacer aceptar sus ideas y
más tarde ser reconocido como un actor clave.
Para retomar los elementos presentados en el resumen introducido
podemos presentar la innovación como un ciclo estudio‐pruebas‐
memorización‐creacion‐difusion (el orden en el ciclo puede ser variable)
Los directivos deben hacer frente a un desafío que consiste en crear
ciencia.
Ciertamente, los directivos y su personal deben acrecentar su capacidad de
abordar de manera diferente los objetos y los problemas. También deben
aprender a razonar de manera diferente. Todo esto para crear
conocimientos. Ciertas metodologías como el análisis funcional participan
en este objetivo. Estas deben pues formar parte de las técnicas de la
empresa.
Durante el transcurso de las reuniones de concepción en la empresa,
pediremos sistemáticamente a los participantes la redacción tres
descripciones diferentes de un mismo problema a resolver. También
podemos asociar a personas externas que plantearan una visión novedosa
sobre el objeto a concebir: el investigador por ejemplo frente a frente de los
técnicos de producción. Hemos varias veces orquestado el <<choque>>
entre académicos y industriales: en la mayoría de los casos, la relación se
perpetúa.
El modo de gestión tiene una gran influencia. Lo veremos más adelante
en este libro, pero la cuestión que hay que plantearse es la siguiente: ¿qué
parte de inestabilidad del sistema estimula la innovación? La ausencia de
confrontación con la evolución externa (por ejemplo el desconocimiento de
las necesidades del cliente) daña a la innovación, en oposición, una total
incertidumbre trae consigo a menudo un temor que bloquea toda iniciativa.
Los directivos deben además, reflexionar sobre dos niveles de
intervención: individual y colectivo. Podemos innovar individualmente o en
grupo. Pero según los casos, las aproximaciones estimuladoras no serán las
mismas.
36
Así pues y concretamente es necesario plantearse la cuestión sobre qué es
lo hace germinar nuevas ideas en su propia empresa.
Tomemos buena nota de que el impacto de cualquier aproximación
gestionable sobre la capacidad de innovar de la empresa disminuye con el
tiempo. Hay que innovar en la manera de innovar.
2.1.4. La visión sistémica
La innovación por su carácter indeterminado no acepta organizaciones
ideales que puedan racionalizarla y dominarla. La empresa debe encontrar
sobre un periodo de tiempo dado una estructuración pertinente y
adaptada, a sabiendas de que esta será temporal. La innovación nace en
particular del cambio de organización.
Existen márgenes de maniobra, espacios libres que se pueden investir
con la modificación de reglas de funcionamiento. La innovación se define
como un espacio a conquistar a base de ajustes y adaptaciones de las
herramientas de los modos operatorios de una parte y de organización por
otra parte (modificación de los mandatos confiados al personal, al sistema
de control, etc.) La empresa se desplaza entonces hacia dominios
favorables y nuevos.
La innovación se caracteriza entonces por su dimensión espacial
pluridimensional: esta no se reduce a la dimensión técnica, a un saber hacer
nuevo descubierto y valorizado. Esta puede, por ejemplo, tener una
dimensión estratégica. Puede igualmente tener una dimensión política: por
el hecho de su coste esencialmente una nueva tecnología necesita a veces
un soporte político para emerger y ser aceptada. Una PYME que había
innovado en la fabricación nuevos productos acústicos vio como se abría
realmente su mercado cuando se asocio a la federación profesional
correspondiente: al tomar esta decisión de asociación entro en contacto
con actores mejor posicionados. Hay pues en la innovación una dimensión
espacial estratégica y política a la que todo actor de la innovación será
llamado a gestionar. La innovación aparece como un espacio de
oportunidades que podemos investir de diferentes maneras y con activos
muy diversos. El interés del partenariado en innovación se deduce
inmediatamente de esta visión: se trata de un modo de acceso colectivo a
un espacio de oportunidades. La diferencia entre un sistema industrial
innovador y un sistema más tradicional seria en particular la aptitud para
leer las oportunidades del entorno. El arte de distinguir las oportunidades
en situaciones de crisis forma parte del <<perfecto innovador>>.

37
La innovación se caracteriza igualmente por su complejidad. Refiriéndose
a las teorías sistémicas (VON BEDRTALANFFY, WALLISER, LEMOIGNE)
entre otros podemos definir una estructura compleja de la siguiente
manera:
‐como compuesta por numerosos elementos pertenecientes a múltiples
categorías,
‐estos elementos esta reagrupados en subconjuntos organizados en niveles
jerárquicos sucesivos,
‐estos elementos y subconjuntos están relacionados por numerosas
iteraciones de tipos múltiples.
La innovación aparece pues compleja por la existencia de sus variables
múltiples (técnicas, comerciales, estratégicas) y interrelacionadas.
Distinguimos relaciones dinámicas de diferentes tipos:
‐retroacción (causa y efecto están interrelacionadas): por ejemplo el nivel
científico de los miembros de un equipo encargados de una innovación está
influenciado y influencia sobre el carácter high tech de los productos
elaborados,
‐interacción (un efecto resultante de varias causas): la creatividad por
ejemplo depende de las múltiples experiencias de los directivos, del acceso
a diferentes fuentes de información, del nivel de escucha del personal de la
empresa, etc.,
‐regulación (un efecto positivo o negativo entre variables): cuanto más
disponibles estén los directivos << fuera de la gestión de lo cotidiano>> el
número de proyectos que se ponen en marcha aumenta en la empresa.
La definición de SCHUMPETER resulta un poco reductora cuando
estudiamos las condiciones de éxito de una innovación. Un buen proyecto
industrial no es simplemente un éxito técnico, comercial y financiero es
también una actividad que se inserta perfectamente en un nuevo espacio.
La noción de anclaje es esencial: una actividad innovadora puede ser
definida como una actividad que surge de un objeto nuevo durablemente
integrada en su entorno.
38
Esta visión se aplica perfectamente a los trabajos de SHERVANI: este ha
estudiado los problemas encontrados por las empresas que consideran
haber logrado un progreso mayor cuando estas disponen de un nuevo
producto, y que por este hecho eluden las tareas de anclaje.
Esta visión sistémica de la innovación saca a la luz su dimensión estratégica
pero también informal y humana. Palabras clave como dinamismo,
clarividencia, visionario, riesgo, oportunismo, jalonan los análisis de
contenido realizados acerca de directivos y cuadros de empresas
innovadoras. La innovación tiene, es muy evidente, lazos con el concepto de
intuición.
Consecuencias prácticas para los directivos y los ingenieros.
Primera consecuencia: todo aquello que estimule el espíritu de
empresa facilita la instauración de una cultura de la innovación. La
responsabilidad es un punto clave de la gestión de la innovación. Más aun
hay que saber instaurar en cada situación de crisis una reflexión donde
buscar la oportunidad que <<que se esconde>>. ¿Qué oportunidad emerge
a continuación de una disminución rápida de mercado de las confiterías
tradicionales para un fabricante de peladillas?¡Mire el producto cubierto de
chocolate que le ofrecen con el café! Al mismo tiempo que desaparece un
mercado de base constatamos el crecimiento de consumo de café fuera del
domicilio y por lo tanto la confitería asociada.
Una segunda consecuencia: hay que crear las condiciones de este
análisis. Dialogo, análisis estratégicos en grupo: las soluciones son
múltiples.
Tercera consecuencia: la curiosidad ya no es un feo defecto: informarse
investigar, y buscar son misiones a desarrollar para leer las evoluciones
favorables en el entorno.
Cuarta consecuencia: de manera más técnica, toda decisión de
concepción sobre un futuro producto debe llevar a los diseñadores a
plantearse la cuestión de la influencia de su elección sobre el enlace
entorno‐empresa o el entorno‐producto. ¿Si retenemos un material nuevo
por ejemplo, frente a qué proveedores nos enfrentamos, nos vemos en una
situación de dependencia de la evolución del coste de la materia prima, que
relación contractual será necesaria? ¿Qué normas debemos respetar? ¿Cuál
será la influencia sobre el peso el del producto y por lo tanto sobre el coste
del transporte? ¿Nuestros distribuidores sabrán explicar el interés de este
nuevo material a sus clientes?
39
OBSERVACIONES DEL LECTOR

40
2.1.5. La visión del sociólogo
El autor ha estudiado la innovación considerando los juegos de poder de
los actores interesados. Según el mismo, podemos identificar tres fases de
evolución de una innovación:
‐la incitación: las direcciones son solas portadoras de la innovación; los
innovadores no acaban de ver cómo sacar partido de este cambio; los
legalistas se resisten pues hay agitación del orden establecido,
‐la apropiación: los innovadores se transforman en los pilotos del proyecto,
la dirección les deja hacer y los legalistas refuerzan su resistencia,
‐la institucionalización: las direcciones retoman en mano la gestión de la
innovación con el resultado del proyecto, con el apoyo de los legalistas que
van a redefinir las nuevas reglas de organización sobre la base de los
avances obtenidos. Los innovadores soportan mal la perdida de
responsabilidad.
Innovar es pues generar (en el seno del sistema que nos ocupa) nuevas
interrelaciones más o menos conflictivas entre las personas interesadas. La
innovación consiste igualmente en un proceso social que transforma la
<<mini‐sociedad >> que representa la empresa.
Parece entonces que a la innovación se asocia una evolución
continuadora de los modos de organización de las empresas ( puesta en
marcha de equipos interservicios encargados de proyectos),mandatos
atribuidos a los diferentes responsables (un jefe de servicio se convierte en
jefe de proyecto por ejemplo), pero también los juegos de poder internos y
por lo tanto interrelaciones informales.
Teniendo en cuenta la dimensión sociológica en los modelos a
desarrollar es inevitable contornear bien sea en los aspectos individuales,
interpersonales o colectivos. Pilotar un proceso innovador es dominar una
serie de sucesiones de fases donde la información presenta un estado
diferente: idea individual, estudio presentado por un equipo, datos técnicos
compartidos por el personal de la empresa.
Consecuencias prácticas para los dirigentes e ingenieros
Insistiremos sobre dos consecuencias directas de esta aproximación
sociológica.
41
Primeramente y de manera evidente, los responsables de empresas no
pueden negar la importancia de la gestión durante el transcurso del
proyecto. La novedad a veces asusta, perturba a menudo, interroga
permanentemente. Las personas implicadas en las iniciativas y aquellos
que tendrán que retomar los resultados futuros deben ser pilotados:
pensamos en particular en la información.
Segundamente, es conveniente saber anticiparse a los cambios
organizativos futuros. Aunque la tarea sea difícil es necesario predecir de
manera provisional las consecuencias de un futuro producto sobre la
producción, el control de calidad, la venta, etc. Podemos organizar sesiones
de trabajo en grupo para tratar de estos temas. Haremos aparecer nuevas
tareas, nuevos controles nuevos nexos de unión entre servicios, nuevas
responsabilidades. Esto se traducirá por la concepción de una futura
organización caracterizada por nuevos puestos, nuevas fronteras entre
servicios, otros enlaces jerárquicos nuevos canales de comunicación
interservicios o interpersonal. La experiencia del autor en el dominio de la
electrónica de consumo parece demostrar el interés puramente económico
de estas gestiones que evitan numerosas disfunciones en la fase
lanzamiento y aceleran sensiblemente el aprendizaje del nuevo producto a
todos los niveles.
2.1.6. La visión del biologista
La analogía entre los principios de evolución de sistemas vivientes y de
sistemas industriales es interesante. Está claro que no se trata aquí de
proposiciones a validar.
En biología, tres estados fundamentales son definidos:
‐la supervivencia: que es un mantenimiento del organismo viviendo en una
forma determinada traduciéndose a menudo por un estado vegetativo,
‐el crecimiento: que es una progresión de las dimensiones de todos o parte
de los elementos constitutivos del organismo.
‐el desarrollo: que corresponde a la adquisición de una o varias funciones
para el organismo.
Emitiremos la hipótesis según la cual la innovación es una forma de
desarrollo de los sistemas industriales. En referencia a las teorías
darwinianas del desarrollo. La innovación reside en una actividad
económica nueva mejor adaptada a su contexto que lo que precedía (frente
a frente de la mayoría de variables ambientales).
42
Además consideremos que una innovación nace de una iniciativa interna
de la empresa (la idea de un empleado) o de una evolución de su entorno
(evolución de las necesidades de los clientes por ejemplo) o de una serie
de acontecimientos conjuntos a la vez internos y externos (es lo que parece
muy a menudo). Podemos entonces comparar la innovación con los
fenómenos que rigen el equilibrio entre un organismo viviente y su
entorno.
Toda ruptura de un equilibrio preexistente va traducirse en:
‐una evolución del metabolismo interno del organismo: cambios en el
funcionamiento interno de la empresa. El lanzamiento de un nuevo
producto puede por ejemplo implicar un replanteamiento del sistema de
control de calidad como es el caso de un subcontratista que se lanza a la
producción y venta de un equipamiento para la aeronáutica;
‐un cambio en los intercambios entre las células y el entorno externo: es
decir una nueva repartición de tareas entre la empresa y su entorno. Por
consiguiente, ciertos clientes, por el hecho de la complejidad de ciertas
tecnologías, dejan de pasar únicamente pedidos de productos a acabados a
los subcontratistas y les confían actividades de concepción de
subconjuntos sobre la base de cuadernos de cargas preestablecidos.
‐un desplazamiento espacial del organismo: produce cambios de oficios por
el hecho de introducir una innovación. Esto se traduce en una reorientación
de productos y también del conjunto de las actividades.
‐Por analogía con las ciencias biológicas, la innovación se define como la
respuesta a una ruptura de equilibrio provocada la mayoría de las veces
por la acción conjunta de un sistema industrial sobre su entorno y una
señal particular de este ultimo. Esta se traduce en modificaciones internas
del sistema industrial, de sus interfaces con el exterior y de su posición en
el entorno.
Los cambios sufridos por los sistemas de vida toman una forma
resultante de las leyes de la materia y del azar. Añadiremos, en lo
concerniente a los sistemas tecnológicos, las leyes de la socio‐economía y la
conciencia limitada del hombre.

43
‐Si tomamos en cuenta la evolución de la escuela del pensamiento
estadounidense en materia de sistémica industrial, algunas conjeturas
pueden ser formuladas. En particular, la innovación puede ser considerada
como el proceso de evolución de su entorno, de la empresa vista como un
sistema complejo adaptativo. Recordemos las características de estos
sistemas adaptativos:
‐varias personas trabajando en paralelo y no sistemáticamente de manera
jerárquica,
‐una estructura en constante evolución, generando múltiples niveles de
decisión,
‐el respeto del segundo principio de la termodinámica (aumento de la
entropía).
‐una capacidad para anticipar y reconocer las fases cíclicas en el entorno.
PASCALE recuerda que los sistemas complejos adaptivos tienen un riesgo
de desaparición elevado en situaciones de estabilidad prolongada. La
supervivencia pasa entonces por el desafío de las prácticas preexistentes.
El autor de este libro tras otro enfoque analógico define el carácter
homeostático de la innovación. La biología nos demuestra que cuando la
naturaleza de un cuerpo introducido en un sistema es atípica, mayor es la
fuerza de rechazo: internamente, por competidores, instituciones,
inversores, etc.
Resulta como lo hemos podido ver anteriormente, que la innovación
integra el aspecto <<anclaje>> de la nueva actividad en su entorno. El
nuevo proyecto debe encontrar su lugar frente a un contexto activo y
reactivo: sobre el mercado, en el sistema financiero, en el seno de la
reglamentación, etc.
A propósito de esto recordemos el ejemplo de la compañía 3M. Esta
sociedad tuvo la idea de crear el primer proyector de diapositivas.
Considerando que esta tecnología modificaba las aproximaciones
pedagógicas y que además al sistema educativo le faltaban recursos pero
seguían siendo conservadoras 3M consiguió su lanzamiento desde el
momento en que los principales centros de formación se vieron favorecidos
por el préstamo temporal de un aparato de demostración.

44
Estas analogías ponen en avance el carácter complejo de la innovación
haciendo intervenir nociones de de equilibrio inestable y sistémica. La
innovación aparece entonces como un proceso de evolución de una
actividad en construcción.
Otra cuestión es la del azar. El azar de la mutación del cromosoma en
curso de reproducción o en fase de multiplicación. Cuando un investigador
fracasa en una experiencia, termina su jornada de trabajo ayudando a un
colega trabajando en otro proyecto, y <<se divierte>> seguidamente a
reproducir para sus propias preocupaciones el protocolo de este colega.
Cuando esta manipulación lúdica permite descubrir un principio de
aumento de la resistencia de un material valorizado de forma inmediata
por la empresa, ¿podemos hablar del azar?

Esta visión de las cosas nos aleja de la simple toma en consideración por
parte de la empresa de un proyecto de concepción de producto. Innovar
supone organizar las tareas de creación del nuevo objeto, proceso o
servicio. También es tener la ambición de cambiar la empresa y tener en
cuenta su entorno. Esta visión biológica recuerda que serán necesarias
inversiones para acrecentar las posibilidades de éxito. Inversiones
financieras y materiales, pero igualmente tiempo: para convencer a las
personas que les rodean por ejemplo.

2.2. Tipología de la innovación
La bibliografía es abundante en este dominio sin aportar una distinción
neta en las aproximaciones de los diferentes autores. Es evidente que las
innovaciones nos idénticas. Aconsejamos al lector interesado por este
tema que lea la síntesis de GARCIA y CANTALONE aparecida en Journal of
Product Innovation Management.
Retendremos las categorías siguientes relativas al objeto de la innovación:
‐del producto: se trata de un producto o un servicio innovador,
‐del proceso: afecta a un nuevo modo de fabricación,
45
‐la aplicación de un nuevo recurso (un material nuevo por ejemplo),
‐comercial: se trata de la inversión en mercado nuevo o una nueva fórmula
de venta (ayuda a tocar más eficazmente al cliente o nuevos clientes,
‐organizativa: se aplica a nuevo modo de pilotaje del sistema industrial
(mejor valorización de los recursos humanos y materiales), financieras:
nuevas disposiciones en la gestión de capitales para acrecentar el interés
de los accionistas,
Podemos establecer distinciones según la intensidad de la innovación, que
calificaremos como:
‐radical o de ruptura: una brecha importante separa el nuevo objeto de lo
que preexistía,
‐relativa: se trata de la variación de un producto o procedimiento
existente,
‐de primera iniciación: marca la regla en el lanzamiento.
Esto se traduciría por la separación entre las competencias del personal, la
elección de la concepción, las técnicas de producción, el nivel de
inversiones tipo de maquinas necesarias, etc., antes y después de la
innovación.
GARCIA Y CANTALONE proponen al final retener los elementos
siguientes. Estos autores consideran que la innovación tiene un impacto:
‐a nivel macro (filial, mercado, mundo: en el dominio de lo comercial y
técnico,
‐a nivel micro: (La empresa, los individuos): en el dominio comercial y de la
técnica.
Una innovación <<radical>> será una innovación que aportara la
novedad a los dos niveles micro y macro y a los dos dominios (comercial y
técnico). Una innovación <<incremental>> tiene únicamente impacto sobre
el nivel micro.
Debe señalarse que el principal interés de estas tipologías consiste en
proporcionar criterios de auditoría para los tomadores de decisiones y
consultores. Estas permiten igualmente la creación de un referencial
común para los investigadores. Podemos en efecto realizar un mapa de las
46
innovaciones pasadas y en curso dentro de la empresa. Podemos tan bien
poner en avance ciertos fenómenos.
Por ejemplo, si constatamos que una empresa genera exclusivamente
innovaciones de ruptura podemos interrogarnos sobre la valorización de
estas iniciativas. ¿No es posible crear innovaciones secundarias y ello con
una menor inversión?
Sin embargo, seremos prudentes en este dominio pues el aspecto
cualitativo de los indicadores retenidos lleva a menudo a una clasificación
de una innovación determinada en varias categorías. ¡No todas las
innovaciones son tan simples de clasificar como World Wide Web!
En fin cabe señalar que no siempre hay correlación entre intensidad
innovadora de determinada una innovación y la capacidad de innovar de la
empresa correspondiente. La capacidad de innovar de una empresa reside
en sus aptitudes para generar proyectos, a desarrollar nuevos productos y
integrar innovaciones (ver capitulo cuatro de este documento). Es evidente
que estas tres aptitudes no son evaluables por el grado de novedad de un
producto lanzado recientemente.

47

2.2.1. Bibliografía

ALTER N., l'innovation ordinaire, presses universitaires de France.
BOLY V., RENAUD J., MOREL L., GIDAT C., innovation in low tech SMB's:
evidence of a necessary constructivist approach, Technovation
BOUYAD A., Les alliances strategiques: maitriser les facteurs cles de success,
Dunod
BRONER G., L'incertitude, Paris, Que saisje?
COLLECTIF: PME et l'innovation tecnologique, Regards sur les PME
DAUPHINES G.W., Windom of the CEO: 29 globals leaders tackle today's
most pressing busisness. Collins Price Wiley
DECHARREAUX J.L: Le modele client savoir
GARCIA R., CALANTONE R., A critical look at technological innovation
typology and innovativeness terminology: a literature review, Journal of
product innovation Management, 19, p110/132
GAVIDARAYAN V., Strategic innovation: a conceptual road map. Busisness
Horizons.
LEMOIGNE J L., La modelisation des systemes complexes, Paris, DUNOD
MARCH J., Les organisations, Paris, Dunod
NONAKA I., Managing Industrial Knowledge: Creation, Transfer and
Utilization: News Perspectives on Knowledgebased Firms, ALVIN TOFFLER
COLLECTIFS., Les meilleurs articles de la Harvard busisness, EDITIONS D'
ORGANISATION 2003.
THE MINNESOTA STUDIES, Research on the management of innovation,
OXFORD UNIVERSITY PRESS
SERRES M., Le tiers instruit. Paris, EDITION BOURIN

48
2.3. La tecnología
Nos proponemos aquí una definición grafica de la definición de la
tecnología. Numerosos autores han abordado este tema y existen síntesis
pertinentes en la literatura especializada. Recomendamos la lectura de las
obras de Ait El Ha dj.
Nos posicionaremos globalmente en el marco de las aproximaciones de la
escuela <<de investigación>> norteamericana representada por
International Association on Management of Technology.
2.3.1. Técnica y tecnología
Definir la noción de tecnología conduce a enfrentarse a un problema de
traducción. No es fácil distinguir los sentidos subyacentes a las palabras
<<técnica >> <<tecnología>>, <<technical>>, << Technology>>, etc.
Además, no es posible referirse a la etimología de estos términos.
Considerar en efecto que la tecnología se resume al análisis de técnicas y
que consiste en un discurso sobre el estudio de las técnicas, no facilita la
interpretación de la literatura y de las evoluciones industriales.
Para el autor, la técnica consigna conocimientos, procedimientos,
métodos pertenecientes a la comunidad internacional. Puesta a punto
científicamente, banalizada, la técnica es universal Esta pertenece al
dominio público, lo que la hace fácilmente accesible. La fuerza motriz a
base de vapor es el ejemplo de referencia para ilustrar la noción técnica.
La tecnología forma parte de la actividad humana. Esta consiste en la
esclavitud de medios físicos (una materia prima por ejemplo) y de fuerzas
naturales (reacciones químicas por ejemplo) para una finalidad concreta
(ejemplo: obtener energía para la calefacción). Se trata pues de obtener
productos que no existen en el entorno. Esto sugiere que la tecnología
depende del dominio de las maquinas y de los conocimientos que permiten
crear productos para un uso particular. Recordemos la formula de Karl
Marx en su libro El capital : <<la tecnología pone al descubierto el modo
de acción del hombre y por consecuencia frente a frente con naturaleza, el
proceso de producción de su vida material y consecuentemente, el origen
de las relaciones sociales y las ideas o concepciones intelectuales que se
derivan>>.

49
2.3.2. Tecnología: un sistema de conocimientos
La tecnología recubre un conjunto de conocimientos científicos y técnicos
también conocimientos conexos ligados a la industrialización de estos.
Por conexos entendemos: estratégicos, comerciales, financieros,
administrativos, organizativos, etc., Una parte del intangible distinguiría
pues la tecnología de la técnica. Saber fabricar herramientas de jardinería
gracias a materiales y técnicas de producción modernos (embutición,
tratamientos superficiales entre otros), no puede ser separado de los
conocimientos relativos a la gestión de stocks, evolución de del mercado en
función de la estación y del clima, a la gestión de la relación con las grandes
superficies de distribución, etc.
Toda tecnología se fundamenta sobre herramientas y objetos técnicos,
pero también sobre un conjunto de conocimientos que los hombres de la
empresa han acumulado y compartido. La empresa dispone de los
conocimientos individuales y colectivos y los tiene en cuenta (¡en general!)
y que constituyen su tecnología. Hacer evolucionar una tecnología es en
particular gestionar un proceso de aprendizaje. Además constatamos que
todo cambio sobre uno de los componentes de la tecnología puede traer
consigo la modificación otra o la relación que existe entre dos elementos.
La aplicación de un nuevo descubrimiento sobre el tratamiento superficial
obligara a nuestro fabricante de herramientas de jardinería a adoptar un
nuevo procedimiento del control de calidad.
Gestionar los recursos tecnológicos, consiste en disponer (internamente,
externamente) de los equipamientos y de los conocimientos puestos al día
en cada dominio. Pero también es encontrar en un momento dado la
optimización para cada interrelación.
2.3.3. La tecnología caracteriza a la empresa
Una tecnología no puede entonces, según la definición precedente,
explicitarse sin conocer el objetivo industrial correspondiente. La
industrialización supone una estrategia personalizada, un producto con
características que pueden ser propias del mismo y una organización
particular. La tecnología es a menudo característica del sistema que la
desarrolla.

50
Hay que considerar que la tecnología consigna todas coordenadas en lo que
concierne la concepción de un producto, las técnicas de producción y los
sistemas de gestión con el fin de organizar y asegurar los planes de
producción de este.
Podemos especificar que la tecnología está ligada a un oficio
determinado. Una persona o grupos de individuos acaparan una técnica
para conseguir uno o más << saber hacer >> industriales particulares. La
tecnología aparece con esta condición. Esta tiene pues un carácter más local
que la técnica.
Abordamos pues el campo de investigación llamado por los investigadores
americanos: Management of Technology Para el autor de esta obra está
claro y afirma: << la técnica y los conocimientos científicos no crean valor,
es la tecnología y más precisamente la gestión tecnológica es la que genera
valor >>
Podemos determinar de manera aproximativa lo que se desprende de la
tecnología en las atribuciones de los servicios tradicionales de una
empresa:
‐investigación: nuevos conocimientos científicos, las ideas y los medios
para la investigación,
‐desarrollo: los planos y diseños industriales, los conocimientos para
aplicación de ideas para una utilización práctica,
‐producción: las técnicas, los equipamientos y los controles de producción,
‐compras: especificaciones, sistemas de aseguramiento de la calidad,
‐comercial: las técnicas de venta y de comercialización, los modos de
gestión y control de los mercados,
‐servicios generales: los conocimientos de negocios y las técnicas de
gestión,
‐financieros: las técnicas de acceso a la financiación,
‐recursos humanos: la gestión del saber hacer y los conocimientos,
podríamos hablar de la gestión de competencias.
Añadiremos que la tecnología se desprende esencialmente del saber
hacer ligado a la puesta en coherencia de estos elementos. La tecnología,
por el hecho de la especividad de su objeto de aplicación, se caracteriza por
51
una fuerte interdependencia de los conocimientos de base, El estudio de
una tecnología es sobre todo el estudio de los lazos que existen entre los
conocimientos de naturaleza muy diversa. La tecnología, por ejemplo,
integra la puesta en coherencia entre las características de un producto, las
competencias de los empleados de producción y de los comerciales y los
modos de remuneración de la empresa.
Como es compleja resulta difícil adquirirla. La obtención de una
tecnología requiere del adquiridor que se comporte como un eventual
transmisor, esfuerzos, inversiones, y una movilización material y humana.
Durante la etapa de transferencia, modos de trabajo colectivos originales
deberán ser hallados. La noción generalmente retenida de la transferencia
de tecnología es un sin sentido. Se llama a menudo también una
colaboración entre un centro de investigación y una empresa. Sin embargo,
el intercambio solo se refiere a la dimensión técnica. Queda, lo más difícil,
integrar las nuevas coordenadas técnicas en un conjunto de conocimientos
conexos (algunos será necesario crearlos). Este proceso de integración
requiere de condiciones particulares muy alejadas de las prácticas
habituales llamadas de transferencia: colaboraciones lo más arriba posible,
aprendizaje simultaneo de los dos protagonistas, confianza, reciproca,
conocimiento de las restricciones reciprocas, lazos directos por el
intercambio de personal, etc. El autor es buen conocedor de estas
dificultades por haberlas vivido al haber realizado transferencias de
tecnología electroacústica desarrolladas por él.
En esta etapa constatamos pues que el concepto de tecnología se
distingue de la técnica por:
‐conocimientos conexos,
‐los lazos que entrelazan estos conocimientos,
‐una especividad liada al dúo producto/proceso (que nos aproxima a la
noción del oficio).
2.3.4. Curva en S: progresión evolucionista de la tecnología
Situándonos en una visión evolucionista de la tecnología, podemos
considerar que esta nunca es estable, al contrario se ve sometida a una
continua transformación, se describen procesos ininterrumpidos de
conocimientos y situaciones de cambio de estado y decaimiento. Por su
entorno y su estrategia, la empresa buscara permanentemente el

52
enriquecimiento de su patrimonio tecnológico, su potencial de
conocimientos, gracias a un flujo de nuevos conocimientos y saber hacer.
Se esquematiza tradicionalmente este fenómeno con la ayuda de una
<<curva en S>> esta traduce diferentes fases del funcionamiento de una
tecnología en el transcurso del tiempo. En un primer tiempo se constata a
veces un primer desplazamiento de tipo aprendizaje y a continuación el
rendimiento tecnológico crece, pero según una tasa que va decreciendo
antes de anularse. Podemos explicar esta tendencia de diferentes maneras
y en particular por la existencia de fenómenos limitadores.
En primer lugar puede que estemos limitados por los conocimientos
científicas en la base de la tecnología (ejemplo: la purificación de ciertos
principios activos en farmacia está limitada por los conocimientos
científicos en el dominio de la cromatologia) y de las consecuencias
secundarias (ejemplo: la cantidad de residuos que hay que volver a
reprocesar).
Por novedades, los actores económicos aportan mejoras a la tecnología
existente (innovaciones incrementales) Una novedad tecnológica de
ruptura puede igualmente retomar el proceso de mejora del
funcionamiento. Constatamos en este caso cambios orgánicos más
importantes para las empresas concernidas.
Esta modelización presenta sin embargo algunos límites. En efecto, esta
enmascara los fenómenos de influencia entre tecnologías. Una filial
agroalimentaria, por ejemplo, ha hecho evolucionar su tecnología en
materia de conservación de productos lácteos por el hecho de la aparición
de una nueva tecnología de filtración (ultrafiltración de la leche).
2.3.5. ¿Y si existiesen leyes de evolución de la tecnología?
El equipo del profesor ALTSHULLER ha trabajado sobre los conocimientos
técnicos y científicos de la tecnología analizando los procesos de
emergencia de nuevos conceptos. Se trata de establecer leyes generales de
evolución técnica sea cual sea el objeto estudiado. Miles de patentes fueron
estudiadas.
Para el autor de esta obra, la innovación técnica tiende hacia una mayor
fiabilidad, simplicidad y eficacia.
Además, ocho fuertes tendencias parecen marcar la evolución técnica:

53
‐la existencia de un ciclo de vida (emergencia, crecimiento, madurez,
obsolescencia),
‐la dinamización del objeto (paso de una estructura rígida a flexible),
‐la multiplicación (paso del sistema unitario a poli sistemas),
‐la transición (evolución a nivel micro o macroscópico),
‐la sincronización (desaparición de perturbaciones a nivel de flujo),
‐el acrecimiento de talla o al contario miniaturización,
‐un desarrollo no homogéneo de subconjuntos constitutivos,
‐la automatización.
Seria pues posible posicionar un objeto o una técnica según escalas de
innovación basadas en este principio de idealidad o sobre estas ocho
tendencias.
Retomemos de nuevo nuestra definición de la tecnología y formulemos la
hipótesis según la cual la variable técnica sigue ciertas leyes.
Consideremos entonces en el seno de una tecnología uno de los
innumerables acoplamientos (conocimiento técnico, conocimiento conexo).
Si la primera variable respeta una ley de evolución, podemos identificar
leyes al nivel del acoplamiento estudiado. Dicho de otra manera, ¿la
evolución de la técnica implicaría un modo de transformación de datos
conexos asociados? Y inversamente
Tomemos el caso del acoplamiento (conocimiento técnico, conocimiento
logístico). Podemos extraer del estudio de numerosos proyectos de
innovación un principio según el cual la miniaturización induce uno o
algunos modos de evolución de los modelos logísticos asociados (la
miniaturización podría acompañarse de un modo de distribución a
distancia por catalogo o en grandes superficies de distribución).
De manera más general, los sistemas tecnológicos podrían seguir
tendencias genéricas (fiables a un grado que habría que precisar).
¡Vasto dominio de investigación o simple conjetura!
Este tipo de aproximaciones puede tener un impacto mayor sobre el
trabajo de los diseñadores y personas implicadas en la elección de orden
estratégico. Es posible acelerar las fases de investigación de soluciones si
54
tenemos a nuestra disposición los conocimientos relativos a las grandes
tendencias de la evolución.
El impacto de las aplicaciones informáticas basadas sobre el método
TRIZ por ejemplo no necesita demostración para ciertas fases precisas de
procesos de innovación (búsqueda de conceptos técnicos esencialmente).
El diseñador va testear sistemáticamente si su problema encuentra un
principio de resolución de estas tendencias mayores.
Queda por enriquecer nuestro conocimiento sobre estos eventuales
principios de evolución y sobre los límites de su aplicación.
2.3.6. Tecnología y sociedad
Insistiremos sobre la dimensión social y cultural de la tecnología. Esta
última integra el uso social del producto o del procedimiento. La
emergencia de una tecnología responde a problemas de época. Por lo tanto
se ve sometida a influencias sociales desde el momento de su creación. Los
progresos de la medicina responden por ejemplo a un deseo de prolongar
la esperanza de vida. Además, entre una invención y su cartera de
aplicaciones posibles, y, la innovación realmente implementada, existen
toda una serie de filtros sociales: las lógicas de la organización, de la
sociedad, la demanda, etc. Así pues, las innovaciones en la biogenética están
sometidas a las ambiciones de los diferentes actores: estados, grupos
asociativos, etc.
Una técnica puede generar tecnologías diferentes según la empresa y su
cultura. En fin constatamos que es por un cambio cultural por el que se
puede adquirir una tecnología. ERALY cita el ejemplo de la automatización
que no es posible hasta que se realiza una modificación y/o una
estandarización de las actividades rutinarias.
La tecnología es pues un concepto que integra variables descriptivas
sociales y culturales de la sociedad o de la empresa que la valoriza.
2.3.7 Tecnología y redes
También insistiéremos sobre la dimensión de << red >> de la tecnología.
Definiremos para cada tecnología un sistema tecnológico correspondiente.
Cada empresa que moviliza una tecnología se encuentra ubicada por este
hecho en un sistema que podemos definir como una red de actores que
interactúan den un dominio técnico especifico y en un marco institucional
particular. El sistema tecnológico se caracteriza mas por el saber hacer y
los flujos de conocimientos que por el intercambio de bienes y servicios.
55
Según el sistema tecnológico considerado, la talla, el desarrollo geográfico,
las reglas propias varían enormemente. Para una empresa de electrónica,
el lanzarse dentro del sector de instrumentación médica va consistir entre
otras el integrarse en el campo de la salud y sus reglas particulares:
fiabilidad imperativa de los productos, circuitos de homologación
complejos, lazos con la investigación clínica para las fases de validación,
etc.
Invertir en una tecnología, es adaptarse a las normas vigentes, adoptar
las practicas de la profesión, buscar el partenariado con proveedores o con
clientes, o prescriptores, comunicar con objetivos prioritarios, etc. Una
PYME fabricante de material de oficinas a innovado para lanzarse en el
sector de productos acústicos, pero su desarrollo ha necesitado de
acuerdos particulares con oficinas de ingeniería y contactos con las
federaciones profesionales correspondientes.
En conclusión, una tecnología puede ser presentada como:
‐conocimientos técnicos,
‐conocimientos conexos ligados a la industrialización,
‐un conjunto especifico de acoplamiento entre producto/proceso,
‐un sistema de evolución,
‐un conjunto personalizada para la empresa soporte,
‐un universo complejo donde las interrelaciones entre variables habrá de
ser gestionado,
‐datos sociales y culturales característicos de la empresa, de la sociedad y
del país,
‐una red, asociando la empresa considerada con actores externos, y,
funcionando según reglas específicas.
Consecuencias prácticas para los directivos e ingenieros
El conocimiento de los diferentes aspectos de la tecnología nos parece
muy importante a títulos muy diversos. Citaremos dos.
Primero, estas definiciones muestran que el oficio del ingeniero/directivo
evoluciona. Para desarrollar tecnologías este no debe ser únicamente un
diseñador garante del saber hacer científico y técnico.
56
Este debe ser pedagogo para difundir el conocimiento, debe tener una
visión prospectiva para identificar los conocimientos a adquirir en la
empresa y de esta forma facilitar la puesta en marcha de sus proposiciones.
Está claro, que la responsabilidad de los directivos de la empresa consiste
en gestionar un conjunto tecnológico complejo.
Segundo, nuestra definición de la tecnología atestigua el interés de los
métodos para la resolución de problemas. Si, para encontrar la buena
<<solución>>, numerosos enlaces inter‐variables precisaran ser
investigados, el análisis intuitivo y la experiencia pueden no ser suficientes
.Las herramientas tales como el análisis funcional, la implementación de la
función de calidad y AMDEC, encuentran aquí todo su sentido.
2.3.8. Bibliografía
AIT EL HADI S., Systemes Tecnologique et Innovation: itinerarire theorique.
Paris, L'Harmattan‐innoval.
BURGELMAN A., Strategic management of technology and innovation,
McGraw‐Hill/Irwin
FOSTER R., Innovation, avantage a l'attaquant, Intereditions
GILLES B., Histoires des techniques, Gallimard
MORIN J., Des technologies, des marches et des hommes, Paris, Edition
d’organisation.
Nos interesaremos igualmente en los artículos publicados en el marco de
International Association on management of Technology (pagina web <<
http:www.iamot.org>>

2.4. Visión renovada de la innovación
En los tres parágrafos precedentes hemos presentado los conceptos de
innovación y tecnología. La innovación tecnológica se define en efecto por
la confluencia de estos dos dominios. Está muy claro, que la innovación
tecnológica no es más que un <<acontecimiento natural>> para reanudar
un enfoque positivista. Se trata de una actividad humana. Acabamos de
describir las principales corrientes de pensamiento sobre la innovación.

57
De ello se desprende una gran diversidad de puntos de vista.
A titulo de conceptos compartidos por los autores, según la literatura
internacional, parece no obstante posible poder proponer los elementos
siguientes:
‐la innovación tecnológica se presenta bajo la forma de procesos.
‐existe un enlace estrecho entre las nociones de innovación tecnológica, por
una parte y de valor, por otra parte.
Antes de desarrollar estos dos puntos sacaremos las conclusiones en
cuanto a nuestra definición de la tecnología.
Si la tecnología consiste en un conjunto de conocimientos
técnicos/científicos y conexos podemos entonces proponer que la
innovación consiste en la introducción de novedad a tres niveles posibles:
en el seno de los conocimientos técnicos y científicos y/o conexos de una
empresa y al nivel de lazos que los asocian.

2.4.1. La innovación es un proceso (o procesos)
La innovación está considerada por numerosos autores bajo la forma de
procesos es decir un conjunto de fenómenos activos más o menos
organizados que se escalonan en el tiempo.
La innovación es una serie (no lineal) de etapas coherentes entre ellas y
con tendencia hacia un resultado dado no identificable, representado por
una actividad industrial nueva y anclada en su entorno.
Esta definición se aproxima a la de LORINO: un conjunto de actividades
conectadas entre ellas por flujos de informaciones o de materia, que se
combinan entre ellos para proporcionar un producto material o inmaterial,
un aporte de valor, y una contribución especifica a los objetivos
estratégicos.
Podemos retornar a la etimología del término procesos (progreso) y
considerarlo como un mecanismo de evolución. La innovación es la
progresión de una actividad industrial en el seno de un sistema industrial,
de un mercado, de un sector económico. Es el proceso de desarrollo
convertido en una actividad.

58
Este se define como la transformación en etapas sucesivas de los
conocimientos técnicos y conexos en el seno de la organización: desde la
intención hasta el conjunto de lo adquirido garantizando una actividad
perfectamente anclada en su entorno.
El termino <<proceso>> cubre aquí el conjunto de fenómenos
observables de transformación (de transición) tecnológica en curso del
tiempo.
Considerando un estado final diferente de un estado inicial: nos
interesaremos aquí al balance relativo de la discontinuidad tecnológica
constatada.
El especialista en ingeniería de métodos estudia a veces las transiciones,
es decir la evolución de formas químicas y físicas a través de una reacción.
De la misma manera nos interesaremos a las transiciones de fase en el seno
de los conocimientos que la empresa domina y más precisamente a la
aparición de nuevas formas de conocimientos tecnológicos
Consecuencias para los directivos y los ingenieros
Esta visión de innovación confiere a los directivos de la empresa la
responsabilidad de un proceso. Está claro que el proceso de innovación es
más difícil de <<visualizar>> que un proceso de fabricación. Pero los
ingenieros y directivos deben reflexionar sobre esto:
‐a la naturaleza y la calidad de cada etapa del proceso de innovación. Por
ejemplo; ¿es necesario recurrir a una aplicación DAO (diseño asistido por
ordenador) para concebir nuestros productos o equipamiento, es necesario
establecer un partenariado externo para concebir y a continuación plantear
nuestro sistema de distribución?
‐ a la lógica del encadenamiento de las fases por lo tanto a la coherencia
global del proceso: ¿es necesario hacer el estudio de mercado antes que el
pliego de especificaciones del futuro producto?
Recordemos que uno de los riesgos a evitar es el de no formalizar y
hacer evolucionar las tareas llamadas tareas de diseño técnico.
2.4.2. L'innovation es un proceso de creación de valor
En lo que concierne a la noción de valor, no podemos aquí establecer un
estado del arte completo. No citaremos algunos elementos fundamentales.
El valor ha sido medido por los economistas según dos magnitudes:
59
Utilidad y cantidad física. Consideramos entonces los costes de obtención
de las cantidades necesarias de producto y el precio que el consumidor está
dispuesto a conceder para la obtención de este.
Entonces, teniendo en cuenta los gustos y necesidades de los
consumidores, aparece el concepto de valor de uso: el valor está enlazado a
la relación de necesidades/necesidades satisfechas. El valor de un
producto es entonces juzgado como contingente de la sociedad, de su
entorno y del tipo de usuario: una maquina de corte por chorro de agua
tiene menos valor para un carpintero que el que tiene para un fabricante de
piezas de micro mecánica.
Esta está igualmente personalizada, característica del sistema industrial
de la misma manera que la tecnología. Esta está representada por variables
de naturalezas muy diversas: de márgenes financieros, de competencias, de
objetos técnicos, etc. Pero también de aspiraciones individuales: según el
autor de este libro, el producto traduce igualmente las motivaciones y los
valores de los individuos asociados a su producción. Un producto high tech
fabricado por una empresa puede tener más valor a los ojos del personal,
motivado por las tareas ligadas a este objeto, que un producto tradicional
que genera más margen financiero.
Nos proponemos resumir el valor como naturaleza:
‐financiera un margen generado de manera que permita la supervivencia
y/o el desarrollo de la empresa (desde este punto de vista los Mercedes
tienen más valor que el Renault 4),
‐estratégica: una ventaja frente a los competidores existentes o frente a la
aparición de eventuales nuevos competidores (es entre otros el valor
defendido por Microsoft),
‐intelectual: un conocimiento o un saber hacer nuevo que representa un
potencial de desarrollo futuro: otras aplicaciones, venta de licencias,
reducción potencial de los costes etc.,
‐comercial: medida en cuota de mercado (es el valor de ciertas marcas de
detergentes para el lavado de ropa),
‐funcional: el producto considerado ofrece un servicio suplementario
significativo a los usuarios (es el valor que valió como éxito al primer
vehículo monovolumen fabricado por Renault). Integramos aquí las
ventajas técnicas:
60
El producto es más eficaz y entrega más prestaciones, confiere un confort
de trabajo suplementario al usuario.
‐enlazado al grado de novedad: el producto aparece comparativamente
innovador a los ojos de los clientes (es el valor desarrollado por Apple
frente a IBM en los años 90),
‐unido a la notoriedad: el valor en este caso está unido a un diferencial de
imagen (Coca‐Cola o Nike),
‐hedónico: es el placer y la motivación de los individuos implicados en la
actividad (¡consulte en las fichas de motivación rellenadas por los jóvenes
universitarios el lugar que ocupa la aeronáutica!) El artesano ve el valor de
los objetos que el produce según su mirada de hombre del arte, su orgullo
de creador. Que placer es trabajar en APPLE donde se trabaja como
creativo decía un ingeniero en el año 2006.
El valor de una innovación es al final, el resultado de estos ocho
componentes. El valor puede ser considerado como una extensión espacial
de la noción de desempeño un carácter pluridimensional. Este es objetivo o
subjetivo. Cualitativo y cuantitativo, evolutivo en el tiempo.
Hemos visto que las señales, de origen interno y externo, tienen influencia
sobre el sistema industrial, inducen las evoluciones de este. La empresa
reacciona a las señales captadas: acciones, iniciativas, o la estructuración de
la información generan entonces nuevas tecnologías (nuevos
conocimientos). Y es la gestión de estos conocimientos la que va a crear
valor.
En el sentido estricto del término, la innovación es pues un proceso de
creación de valor basado sobre la novedad. Se trata de gestionar una nueva
forma de valor: nueva función, nueva imagen, nuevo saber hacer, etc.
Este proceso se caracteriza por su complejidad como veremos en el
parágrafo siguiente. El polimorfismo de la noción de valor explica en cierta
medida este estado de hecho.
Esta definición del concepto de valor es particularmente útil para el
profesional. Gracias a los ocho sub‐elementos del valor, es posible
establecer rejillas de evaluación. Cada uno de estos ocho sub‐elementos
esta detallado bajo la forma de algunos indicadores. Por ejemplo, por la
dimensión financiera
61
margen neto/inversión. Es pues posible comparar diferentes proyectos.
Además, y a medio plazo la empresa puede esquematizar el crecimiento del
valor medio de su actividad.
Tengamos en cuenta sin embargo que la noción de riesgo asociada a la
innovación nos prohíbe contentarnos con solo un análisis conciso de las
evaluaciones obtenidas.

2.4.3. La innovación es sin duda un proceso complejo
Abordar la innovación es entrar en el campo del estudio de fenómenos
complejos. Dominio en el cual la ciencia está dando sus primeros pasos.
Mostraremos en esta sección los diferentes argumentos que defienden esta
hipótesis.
Si retomamos nuestra aserción según la cual la innovación en una
actividad económica (o una empresa humana) en devenir, entonces
podemos afirmar que la innovación es un fenómeno de evolución
antroposocial.
El autor afirma que <<La vida no es una sustancia es un fenómeno de auto
organización muy complejo que produce autonomía. Por lo tanto, es
evidente que los fenómenos antropo‐sociales (en nuestro caso la
innovación) no sabrían obedecer a los principios de inteligibilidad menos
complejos que los fenómenos naturales>>.
El primer elemento fenomenológico, la primera constatación, de esta
complejidad del proceso de innovación reside en la multiplicidad de los
vínculos entre variables.
a) Si a la visión tradicional de la empresa constituida por un sistema
productivo que transforma la materia prima y apoyándose sobre servicios
de soporte dedicados a las tareas de mantenimiento y optimización,
sustituimos una aproximación por procesos. Recordaremos que un proceso
está definido como el conjunto de las actividades relacionadas entre ellas
por flujos de informaciones o de la materia prima que se combinan para
crear un producto material o inmaterial importante y bien definido. La
empresa se considera entonces como el lugar donde interactúa una serie
más o menos completa del proceso. Podemos señalar por ejemplo:

62
‐el proceso de fabricación (desde la materia prima hasta el producto
acabado),
‐el proceso de concepción (de la idea al producto vendido),
‐el proceso de entrega (desde la recepción del pedidos a la entrega al
cliente),
‐el proceso de mantenimiento (desde la información descriptiva del estado
del parque de maquinas hasta la intervención en el sitio).
Interacciones muy fuertes y otras insignificantes existen entre estos
diferentes procesos que justifican: un pilotaje por procesos y una
supervisión global del sistema. Más precisamente, podemos determinar los
lazos entre procesos en tanto que:
‐resultados pudiendo ser el fruto de varios procesos: por lo tanto un buen
prototipo como resultado de procesos de concepción y maestría de la
calidad,
‐actividades llamadas <<horizontales>> participando en varios procesos:
para ser referenciadas en el dominio del automóvil, las piezas en serie
tienen qué ser fabricadas con las mismas maquinas. Estamos en la
intersección de los proceso de concepción y fabricación (prototipos
fabricados en la cadena de producción en serie),
‐recursos movilizables en los diversos procesos: podemos citar el caso del
reparto de los presupuestos de inversión,
‐impactos cruzados entre procesos: la maestría del desempeño de un
almacén tiene un impacto directo sobre la producción por ejemplo (nivel
del stock de piezas de recambio en almacén).
Parece estar claro que la introducción de una nueva actividad (nuevo
producto, procesos o actividad de soporte) como toda modificación del
entorno implica en teoría una refundición completa del funcionamiento
interno del sistema industrial. En efecto, cada evolución de un proceso
dado tiene consecuencias sobre los otros procesos. Un nuevo producto
requiere nuevas inversiones y un reajuste de las afectaciones
presupuestarias previamente programadas, este puede imponer una
modificación del sistema de calidad y de los modos de planificación de
tareas, cambios en la gestión de stocks, etc.

63
Acabamos de mostrar lo numerosas que son las interacciones entre
procesos industriales. Esta multiplicidad de lazos existe naturalmente en el
proceso de transformación tecnológica. Toda decisión sobre el producto, su
geometría por ejemplo, tendrá influencia sobre la técnica de fabricación y
en consecuencia la planificación de esta producción. Pero el nivel de
tecnicidad de los diseñadores va jugar un papel importante en la elección y
composición del equipo‐proyecto (si este es el modo de organización
retenido). ¡Podríamos extendernos ampliamente sobre este catalogo de
lazos inter‐decisionales!
La complejidad resulta del hecho (ver párrafo precedente) que según el
dominio de especialidad, los expertos no van a considerar de la misma
manera una innovación dada. Cada uno tratara la información con el filtro
de sus conocimientos y experiencias.
b) El segundo elemento que genera la complejidad, reside en el aspecto
altamente contradictorio de ciertas apuestas industriales.
Innovar corresponde a un deseo de los directivos de incrementar el valor
de sus unidades. Pero si buscamos la forma de precisar esta orientación con
elementos locales, nos encontramos generalmente frente a contradicciones.
Algunos ejemplos: seguridad y productividad, entorno y productividad,
calidad y rendimiento financiero, etc.
La coherencia se sitúa entonces y a menudo en un nivel diferente del que
constituye un área de intervención de actores tomados de manera
individual. A las contradicciones locales, corresponde una nueva vía de
desarrollo cuyo interés solo es aparente a nivel global. Un nuevo producto
puede inducir perturbaciones profundas para cada uno de los servicios de
una empresa (desafío para el sistema de maestría del control de calidad,
complejidad de la logística, pérdida de control de la función compra,
concesión de una parte de la experiencia técnica por la oficina de proyectos
a un subcontratista, etc. ) y sin embargo puede representar la pista de
desarrollo más oportuna para la empresa. Esta contradicción entre local y
global muestra el carácter complejo de la innovación.
c) El tercer elemento a considerar es la noción de ruptura (o de equilibrio).
La innovación es el resultado de la modificación de características
internas o externas de la empresa. El producto debe, por ejemplo
evolucionar porque la reglamentación cambia o porque aparece un nuevo
competidor.
64
Las exigencias de un cliente pueden necesitar en reacción, una nueva
gestión de los stocks y evolución en la relación entre las expediciones y
producción. Todos estos ejemplos demuestran la creación de un
desequilibrio en el seno de los flujos internos y/o en los intercambios entre
el sistema industrial y su entorno.
Esta ruptura de equilibrio puede exacerbar la sensibilidad de la empresa
ante eventos menores. El impacto de un fenómeno tradicional del entorno
puede mostrarse como algo muy importante.
Tomemos como ejemplo una empresa que fabrica maquinaria para la
transformación de la madera. Esta debe regularmente enfrentarse a
problemas de aprovisionamiento por parte de ciertos proveedores
(generalmente piezas mecánicas) y esto a pesar de que la empresa tiene la
certificación ISO 9001 y sus esfuerzos de concertación y de selección acerca
de sus socios económicos. Esto provoca retrasos para algunas entregas
durante el año pero la empresa los gestiona sin demasiadas dificultades
gracias al saber hacer de sus comerciales. Bajo la presión de un competidor,
esta debe iniciar un proceso de innovación sobre estas maquinas: estudio
de las nuevas necesidades del cliente, desarrollo de nuevas maquinas,
búsqueda de socios comerciales para la exportación, etc. Un retraso (otro
mas) de un proveedor induce un desplazamiento que afecta a la fecha de
montaje de un prototipo previsto para.......el salón profesional bianual más
importante! La empresa no podrá exponer su nuevo producto y asegurar su
promoción. En consecuencia las previsiones de venta del primer año serán
revisadas a la baja, los costes de publicidad se incrementaran, etc. La
empresa se ha vuelto altamente sensible a los retrasos de sus proveedores.
Las consecuencias de esta posición de desequilibrio inherente a la
innovación hacen que el proceso sea complejo. También, la noción de
riesgo se vuelve fundamental. Fundamental pero paradójica puesto que
como hemos visto la lógica de reducción de riesgos no se ha probado que
sea siempre pertinente.
Si retomamos el ejemplo de la empresa de maquinas para la
transformación de la madera, podemos considerar igualmente que, a partir
de ahora, aparece un nuevo oficio que consiste en dominar la realización
del prototipo. Lo que ya puede haber sido vivido, dentro la empresa y por
los actores implicados temporalmente (o a tiempo parcial) como un
acontecimiento excepcional, un incidente puntual (no presentación de la
nueva máquina en el salón), de hecho

65
es la primera experiencia rica en enseñanzas para el equipo que deberá
encargarse del desarrollo de nuevos productos. ¿Podemos entonces hablar
de la emergencia de un nuevo orden como consecuencia de la aparición de
un desorden? Del desequilibrio creado por la innovación constatamos a
veces la emergencia de una nueva estructuración, de nuevas competencias.
d) ¿Y si la innovación fuese una propiedad emergente de ciertas síntesis
industriales?
Hablamos de propiedad emergente cuando un sistema muestra una
propiedad que no podemos explicar por el estudio de las partidas del
sistema y que no se desprende directamente de alguna de estas partidas.
De la distribución compleja de los subelementos, de las interacciones entre
estos se desprende el origen de la propiedad. La vida es una propiedad
emergente de nuestras moléculas constitutivas. El pensamiento una
propiedad emergente de nuestro cerebro. La creatividad emerge de la
síntesis de nuestros conocimientos y de nuestras prácticas, y la intuición de
nuestras observaciones relacionadas.
La innovación seria la propiedad emergente de sistemas tecnológicos.
Los conocimientos, una experiencia o experimentación, una organización,
un nivel de inestabilidad, etc., induciría la generación de proyectos. La
novedad tecnológica se construiría en condiciones particulares internas y
externas planificadas o sostenidas. No podemos totalmente justificar el
carácter innovador de una empresa por algunas técnicas (aunque estas
sean individualmente pertinentes): realización de estudios prospectivos,
utilización de herramientas informáticas específicas (Software), practica de
la vigilancia tecnológica, etc. Hay para cada una de estas prácticas
numerosas contra ejemplos, numerosas empresas poco innovadoras que
muestran estas características o muy innovadoras sin estas características.
Pilotar la innovación consiste pues en ajustar las variables internas y
externas para garantizar las condiciones de aparición y de sostenibilidad.
¡Es notable el hecho evidente de que las condiciones de sostenibilidad de la
innovación no son sostenibles por sí mismas!
Un amplio campo de investigación se abre para aquellos que formularían
la hipótesis de la emergencia: sabiendo tal o cual característica interna o
externa de la empresa, ¿cuáles son las condiciones del medio y las acciones
favorables a la innovación?

66
El autor propone algunos consejos (nivel de acción, tipo de intervención y
criterios de éxito) en el siguiente capítulo para ayudar a los tomadores de
decisiones a crear estas condiciones de emergencia. Estos consejos pueden
ayudar al investigador en estas actividades de representación de
fenómenos in situ. Complejidad, emergencia: estos dos aspectos nos
conducirán a proponer una ingeniería y gestión de la innovación
esencialmente basada sobre la elección de organizaciones y metodologías
de pilotaje para la empresa. Estos dos elementos parecen ser las
principales palancas de acción a disposición de los responsables.
Consecuencias prácticas para los directivos y ingenieros
El aspecto complejo de la innovación tiene numerosas consecuencias
sobre la práctica cotidiana.
Antes que nada, la complejidad lleva interrogarse sobre la naturaleza de la
organización a poner en marcha. Crear un nuevo servicio para soportar la
carga de la innovación en el seno de la empresa es raramente pertinente.
De ahí las tentativas por encontrar sistemas <<horizontales>> y esto a
pesar de la dificultad de gestionarlos.
Se constata también que esta complejidad vuelve temporal la calidad del
sistema organizacional puesto en marcha. La estructura de las empresas
innovadoras es pues evolutiva.
Segunda consecuencia: pensar en la complejidad no es cosa sencilla. Sin
duda nuestros sistemas educativos no son suficientes para estimular este
tipo de capacidad. Disponer en el seno de la empresa de técnicas de
animación de trabajo en grupo y de métodos de resolución de problemas
resulta productivo. En diferentes etapas (creatividad, formalización del
problema, puesta en forma de las soluciones, comunicación, etc.)
herramientas metodológicas y programas informáticos deben ser
utilizados. En fin, la complejidad aboga en favor de una apertura de la
empresa hacia el exterior pues es ilusorio pensar en disponer internamente
todas las competencias, peritos y experiencias necesarias. Cooperación,
vigilancia tecnológica (también llamada inteligencia económica),
participación de grupos de expertos, son prácticas que responden a los
desafíos de la complejidad. El practicante debe persuadirse que esta
dimensión compleja de la innovación le impone un trabajo de concepción y
de puesta en marcha muy rigurosos en los dominios de la organización y de
las metodologías de trabajo. Es por esta actividad que este transformara
iniciativas aisladas en un proceso de innovación continuo.

67
2.4.4. ¡Pero también, la innovación es un proceso incierto!
El aspecto incierto de la innovación es fácilmente identificable a partir de
la evaluación de la eficacia de ciertas herramientas (software) de gestión de
proyectos (cuando la novedad se encuentra en el corazón de las
iniciativas).
Existen numerosas herramientas en el dominio del análisis de proyecto.
Estas permiten entre otras, medir la rentabilidad previsional, evaluar
mercados potenciales, comparar diferentes inversiones, medir riesgos
financieros que deberán ser asumidos. La literatura es muy abundante en
este dominio.
Sin embargo, observamos que numerosos éxitos industriales resultantes
de decisiones antinómicas con las preconizaciones de estas herramientas.
El emprendedor que vuelve a poner en causa los resultados resultantes de
los análisis objetivos se dota a veces de verdaderas posibilidades de éxito.
Las herramientas de gestión de proyecto indican límites importantes en el
marco de la innovación. La dificultad encontrada por numerosos
innovadores para encontrar recursos financieros, en las fases de
lanzamiento de sus proyectos, es otro indicador. En efecto los inversores se
basan muy a menudo en sus análisis normativos para decidir un apoyo
financiero.
La historia del lanzamiento de la máquina de fotos instantáneas
POLAROID está llena de experiencia: Edwin LANG, el director hizo iniciar la
construcción de la nueva fábrica de producción antes de que el producto
estuviese a punto (la estabilización de los colores tenía problemas).
Renault y Matra lanzaron el mono volumen a pesar de todas evaluaciones
de marketing negativas. La sociedad Medicorp no encontró en Europa los
fondos necesarios para el inicio de su actividad innovadora en la
producción de catéteres. Sin embargo, a niveles diferentes, estas
innovaciones fueron éxitos impresionantes.
Las herramientas de gestión de proyectos buscan, en el caso de la
innovación, a tratar la información que no es segura puesto que nos
situamos en la etapa del estudio. A este título sus resultados están sujetos a
caución. Sin embargo, aparece claramente que la falta de precisión de las
herramientas no explica todos los casos divergentes. Las herramientas de
gestión de proyectos describen situaciones en un momento dado: es decir
modelos estáticos. Pero, hemos visto que todo proyecto tiene influencia
sobre su entorno. Para un análisis fiable, convendría disponer (si es
posible) de herramientas dinámicas predictivas de los impactos de un
producto innovador sobre su entorno. Esta fiabilidad siendo ilusoria, la
innovación se inscribe pues claramente y en parte en el dominio de lo
incierto. Los directivos de Medicorp, por ejemplo, estaban persuadidos que
la utilización de catéteres se desarrollaría en un entorno Medico gracias a
las nuevas especificaciones de sus productos. La rentabilidad de su
proyecto suponía integrar un incierto aumento del mercado inducido por la
aparición de su innovación. Estos directivos se situaron en una lógica de
evolución, de desarrollo que rompe con la lógica de la maestría de la
gestión del proyecto. Aceptaban y integraban en sus análisis de elementos
no VERIFICABLES, pero PERTINENENTES cambios de prácticas medicas
gracias a la puesta a disposición de sus productos para su utilización por
los cirujanos.
Consideremos igualmente el caso particular del análisis de riesgos. Este
reposa sobre el postulado que las soluciones más interesantes son aquellas
que, estadísticamente, tengan una tasa de riesgo baja (método Monte Carlo
por ejemplo). Esta lógica de maestría, ver reducción de riesgos, se revela en
ciertos casos (y no los más pequeños) dudosa como lo atestan los ejemplos
citados más arriba.
El autor afirma, que la innovación es un proceso incierto.
Pero volvamos sobre este punto a la luz de algunas definiciones.
Definición de la incertidumbre <<falta de conocimientos seguros o fiables
sobre una cosa>>.
Dos dimensiones importantes pueden ser tenidas en cuenta en el marco
de nuestra temática. De una parte, la incertidumbre que concierne a la
imposibilidad de describir con precisión acontecimientos que aun no se
han producido. Es la dimensión no programable de la innovación puesto
que el objetivo es desarrollar una actividad que no existe aun. Por otra
parte, la incertidumbre se relaciona con la imprecisión inherente a nuestra
maestría de los hechos y a nuestra comprensión de los fenómenos puesto
que buscamos la forma de generar nuevos conocimientos a propósito de los
cuales no tenemos ninguna experiencia de referencia y que, además, nos
encontramos en el corazón de la complejidad.
En fin tomaremos buena nota de que la incertidumbre y así pues la
innovación, pueden conducir a dudas y a la falta de confianza. La dimensión
humana es pues esencial en la innovación y esto es más cierto aun cuando
se desarrolla la gestión de proyectos en equipo.
Podemos distinguir sociológicamente tres tipos de incertidumbre:
‐clase 1: Situaciones en las que no se tiene interés o el poder parar (un
cambio de reglamentación por ejemplo),

69
‐clase 2: una situación que podemos evitar aceptando los costes
correspondientes (compra de un equipamiento muy fiable pero muy
costoso por ejemplo),
‐clase 3: una situación que puede ser evitada y que solo depende de un
individuo (tentativa de ruptura de un contrato con un socio técnico por
ejemplo).
Podemos en efecto identificar en la innovación incertidumbres factuales:
¿voy a poder conseguir una tasa de aceptabilidad de mi producto
satisfactoria, voy a obtener una buena fiabilidad, mi socio tecnológico será
fiable?
Existen igualmente incertidumbres de los sentidos: ¿mi política de
gestión por proyecto está adaptada para el desarrollo futuro de mi
empresa, mis valores de gestión son portadores de porvenir?
Proponemos a modo de resumen distinguir tres formas de incertidumbre:
‐de riesgos: es decir las distancias posibles y percibidas entre una situación
deseada y programada en el marco de un proyecto, y la forma posible de los
resultados obtenidos (por ejemplo el nivel de aceptación de un producto en
él su mercado),
‐de aleas: acontecimientos percibidos y conocidos para los cuales no
estamos en medida de prever la forma definitiva (por ejemplo los
resultados de una oferta para un concurso de suministro),
‐de imprevistos: acontecimientos que no habíamos considerado durante el
estudio de un proyecto (por ejemplo la aparición de un producto
competidor antes del lanzamiento de nuestra supuesta innovación).
Podemos entonces censar los lazos de unión entre incertidumbre y
innovación de la siguiente forma:
‐considerando la innovación en tanto que procesos decisionales (entre
otros) aparece entonces que la incertidumbre es debida, en parte, a la
calidad variable de la información movilizada durante la toma de
decisiones.
Este nivel de calidad depende de la precisión de la información bruta y de
nuestra capacidad para interpretarla. Podemos citar el ejemplo de la
diferencia entre la demanda formulada por los clientes potenciales y la
necesidad real. Adema la variable tiempo juega un rol importante: el plazo
que se concede a un tomador de decisiones para una elección influencia la
precisión y sus fuentes de información. Con el acortamiento de los plazos
de desarrollo de productos, la incertidumbre aumenta;
70
‐la incertidumbre está asociada a la noción de complejidad de los
fenómenos liados a la innovación. Hemos visto que toda innovación tiene
un impacto sobre el sistema industrial que la soporta. Un sistema industrial
está constituido por varios subsistemas internos interdependientes. La
innovación va a modificar un conjunto complejo y en equilibrio más o
menos estable. Nuestra comprensión de los fenómenos nos prohíbe una
perfecta previsión de las consecuencias internas de la innovación. ¿Qué va a
cambiar con el paso del justo a tiempo al modo de colaboración entre un
taller de fabricación y un taller de montaje? El impacto de la innovación
sobre la organización es de hecho una fuente de incertidumbre. El mismo
análisis puede ser utilizado considerando la relación entre el sistema
industrial soporte de la innovación y su entorno. Es difícil prever las
futuras modificaciones en los equilibrios exteriores resultado del
lanzamiento de una innovación. Anticipar los efectos homeostáticos no es
muy fácil. ¿El lanzamiento de mi innovación va a acarrear una política
tarifaria muy agresiva de mis competidores? La interdependencia entre la
empresa y su entorno es una fuente de incertidumbre. Constatamos en fin
que los actores de la empresa van a congelar en ciertos momentos mientras
que el entorno continua su evolución (en particular la concurrencia). Este
diferencial de evolución es también causa de de incertidumbre;
‐incertidumbre y estrategia están igualmente vinculadas. En efecto según
las opciones estratégicas de base retenidas, el grado de incertidumbre
varía. Ser el primero sobre un mercado representa, durante el desarrollo,
más incertidumbre que el seguir la iniciativa de un competidor (fue el caso
de PHILIPS que conoció grandes inquietudes durante los primeros meses ‐
antes de lograr el éxito‐ al lanzar antes que sus competidores la lámpara
halógena, fuente de luz con casquillo estándar y integrando la tecnología
halógena). Además hay interdependencia entre las opciones estratégicas
relativas a las actividades tradicionales de la empresa y los objetivos (a
menudo evolutivos) que se asigna a un proyecto innovador particular.
Impone modificaciones en los planes estratégicos iniciales de una empresa
y esto genera incertidumbre;
‐incertidumbre y desarrollo constructivista de la innovación son dos
nociones imbricadas. El nuevo producto se construye poco a poco al grado
de las decisiones de los diseñadores. y de los acontecimientos. Hay un
<<modelaje>>
Del producto innovador: se descubre a medida que se va diseñando,
muchos elementos no pueden ser anticipados. Hay, no programabilidad,
incertidumbre en cuanto al futuro del futuro producto (aceptabilidad a
largo plazo por los clientes).
71
Pero la incertidumbre reside también el ciclo de vida del proyecto en sí
mismo): cambio de equipo, despido del jefe de proyecto, proyecto menos
prioritario para la empresa, etc.;
‐la incertidumbre no puede intrínsecamente aparecer fuera de un contexto
incierto. Lo que es nuevo no beneficia al recurso de la experiencia (¡esta
solo aclara los caminos ya emprendidos!).El autor asegura que la
incertidumbre esta positivamente correlacionada con el grado de novedad
de una innovación;
‐la innovación considerada como una forma de infracción a las reglas está
asociada al concepto de incertidumbre pues la confianza viene a menudo
del conocimiento y respecto a un referencial;
‐la incertidumbre está relacionada con la capacidad de la empresa para
determinar las oportunidades en las señales que le llegan desde el entorno.
Podemos en efecto considerar que en numerosas situaciones, amenazas y
oportunidades aparecen conjuntamente. El éxito de un proyecto innovador
depende en gran parte de las iniciativas tomadas para captar una
oportunidad.
Un proyecto es pues incierto pues depende de la capacidad de los actores
para leer las oportunidades y a comprometerse en un momento dado;
‐la incertidumbre esta igualmente ligada al tamaño de la empresa. Podemos
en efecto considerar que, por sus recursos intelectuales y financieros
reducidos, las PYMES se encuentran ante un contexto más incierto.
Los medios disponibles para asegurar el éxito de la innovación son
inferiores a los de las grandes empresas y el impacto de un fracaso posible
crea más duda; ‐la incertidumbre está asociada a la especificidad de la
tecnología en relación con el sistema industrial soporte. El éxito de un
proyecto es dependiente de la calidad del ajuste entre el sistema
productivo y las características de la nueva tecnología. ¿Sabrá la empresa
tradicional organizarse, por ejemplo para integrar la electrónica en sus
productos? La capacidad de los actores para hacer evolucionar sus
prácticas genera incertidumbre;
‐la dimensión social de la innovación crea la incertidumbre. Un
derrocamiento de poder, la emergencia de un individuo muy emprendedor
en el seno de la empresa (ver la noción de << campeón >> en el capítulo
que trata de la organización) o del grupo‐proyecto puede inducir una
inflexión en las orientaciones de los trabajos. El papel de los actores es
incierto e inestable y, por vía de consecuencias, la transformación de la
tecnología también lo es;
72
‐en fin, ¿podemos localizar fenómenos caóticos en la gestión de un
proyecto? Se trata de un interrogante.
La puesta en marcha repetitiva de los mismos métodos ¿ejemplo:
esquematizar los análisis funcionales), las mismas técnicas de gestión,
puede esta conducir a situaciones caóticas resultados muy diferentes de los
esperados inicialmente? La incertidumbre nacería entonces de la
repetitividad de las aproximaciones.
Por consiguiente, todos estos análisis conducirían a concluir que la
innovación tecnológica es un proceso de creación de nuevo valor
caracterizado por su aspecto incierto y complejo. Evidentemente el pilotaje
de estos procesos se verá afectado como lo veremos en los capítulos
dedicados a la gestión de la innovación.
Consecuencias prácticas para el dirigente y el ingeniero.
Podemos censar cuatro consecuencias directas de la noción de
incertidumbre.
Primeramente, la incertidumbre implica errores, ver fracaso. Invertir en la
innovación es aceptar que un cierto número de proyectos fracasan o no se
terminan (abandono).
No olvidemos que debemos siempre razonar los resultados obtenidos en
términos de valor. Evidentemente el desarrollo industrial pasa por
márgenes financieros lo más elevados posibles. Pero un proyecto puede
aportar ventajas a la empresa: una posición sobre el mercado menos
expuesto a la concurrencia, Una evolución de la cultura interna
(entusiasmo del personal por el cambio por ejemplo), una competencia
técnica acrecentada, mejores contactos con los proveedores. Ventajas
innegables que no se traducen ni en la cuenta de resultados ni en el balance
anual de la empresa.
Más generalmente, el problema de evaluación está planteado aquí.
Podemos preguntarnos por ejemplo sobre las cifras publicadas por ciertas
estructuras asociadas a la creación de actividades (inversores, consejeros
en creación) ¿Cuando las tasas de éxito son muy importantes significa esto
que el grado de novedad de las actividades es débil?
En segundo lugar, la incertidumbre impone que la dirección de la empresa
se comprometa decididamente. Hay a menudo un verdadero placer
experimentado por los directivos de las empresas durante el transcurso del
proyecto.
73
El gusto por la novedad, el espíritu de iniciativa deben prevalecer. Y estos
sentimientos no son incompatibles con el pragmatismo.
Tercera consecuencia, el carácter incierto de la innovación impone
reflexionar sobre la estructuración jurídica de las nuevas actividades.
Integrar los proyectos a la estructura de base o externalizar a corto y medio
plazo las nuevas actividades, es una cuestión fundamental a tratar muy
pronto en el proceso de desarrollo. En fin, señalamos que a nivel de tareas
de concepción técnica el pasaje a la experimentación es primordial y
fundamental. Hay que enfrentarse a menudo con la realidad para acceder al
conocimiento: tanto a nivel técnico como de Marketing.
2.4.5. La innovación: un cambio de paradigma
En numerosos casos (¿y porque no escribir en todos los casos?), la
emergencia de una nueva tecnología está ligada a un nuevo modo de
pensamiento. Por otro lado, nos sorprendemos por la simplicidad de la
desconcertante pertinencia del cambio de análisis de un problema o una
situación. Un pegamento que pega sin pegar siempre: y ya tenemos los
famosos postIt. Podemos cortar un material duro con un elemento que no
lo es: he aquí el corte por chorro de agua a alta presión. Esta ruptura de
los esquemas de pensamiento, esta puesta en causa de ciertos
conocimientos (saber hacer) conduce a la innovación.
¿No será que la innovación es un proceso cognitivo, en el curso del cual
individuos o grupos se muestran creativos y aptos a desarrollar varias
aproximaciones respecto a una misma situación (problema, objeto, etc.)?l
La innovación es primeramente un mecanismo por el cual uno o varios
diseñadores crean nuevas representaciones de un objeto La imagen se
transforma en el espíritu de los actores: el monedero se transforma en una
tarjeta de plástico con un soporte de informaciones electrónicas, la botella
de cristal se cambia por una caja de cartón(tetrabrik).,etc.
En segundo lugar, la innovación consiste en un proceso de multiplicación
de los modos de razonamiento de los actores frente al conjunto de datos y
representaciones mentales de los que disponen. La confrontación de
razonamientos deductivos, analógicos, genera nuevas hipótesis, ellas
mismas al origen de los conocimientos.

74
En tercer lugar, la innovación es un proceso de creación de conocimientos
por la acción. En ciertos casos se muestra que solo un pasaje al uso permite
descubrir nuevos conceptos. ¡Es al hacer algo cuando realizamos un
descubrimiento! La pequeña historia del Post‐It sugiere que es al elaborar
varios tipos de cola la compañía 3M encontró la sustancia y el concepto de
esta magnífica innovación.
Acción y reflexión parecen, en el caso de la innovación, conducir a
paradojas. La innovación basa sus razonamientos y sus iniciativas sobre
nociones que rompen con el sentido común. Mientras que un hotel es un
lugar donde se cuida la acogida, aparecen residencias (con acceso mediante
tarjetas) constituidas mediante módulos prefabricados y preparados para
ensamblar. Cuando, en una preocupación ecológica, buscamos a captar los
materiales contaminantes en los residuos de combustión a la salida de
procesos industriales, emergen procedimientos no contaminantes. Así
pues, una diferencia notoria puede ser a menudo constatada entre
gestiones de innovación y de optimización. En este último caso, los actores
no se autorizan a poner en causa los procesos y los principios fundadores
del objeto a mejorar y no se dan el acceso al campo de las situaciones
paradójicas.
Anotaremos a este nivel una correspondencia con los trabajos de
ALTHULLR. Este investigador restringió su análisis al dominio de datos
técnicos (no podemos pues hablar de innovación tecnológica en este caso).
Este demuestra sin embargo, después de un estudio de millares de
patentes, que las novedades técnicas derivan de la resolución de
contradicciones técnicas sin la búsqueda de una solución de compromiso.
Ejemplo de una contradicción técnica: reducir la masa de un cuerpo
aumentando sus características de resistencia. ¡Por extensión, la
innovación residiría en la resolución de las <<contradicciones técnico‐
conexas>>!.
Todos estos análisis conducen a considerar la innovación tecnológica
como un proceso de transformación del saber hacer por el bies de
actividades intelectuales y por la acción. Este proceso complejo e incierto
se traduce por proposiciones paradójicas. Esto explica la gran variabilidad
de fenómenos observados in situ, en las empresas. En el parágrafo siguiente
describiremos esta diversidad de observaciones.

75
¡He aquí un dominio difícil a aprehender a nivel concreto! ¿Cómo ayudar al
personal a romper con los esquemas de pensamientos corrientes, como
estimular la pluralidad de de las representaciones de un problema o modos
de razonamiento en fase de resolución?
Citaremos algunas aproximaciones. Ante todo, la confrontación con
expertos externos que tienen criterios de evaluación diferentes de los que
tienen los industriales (por ejemplo, la ausencia de consideración de los
aspectos financieros) permite descubrir otras gestiones intelectuales, otros
conocimientos. Los contactos con los clientes (o los proveedores) juegan a
veces el mismo rol a condición que las discusiones sean profundas
técnicamente hablado. El trabajo en equipo puede igualmente estimular las
rupturas de paradigmas.
En fin citemos una vez más la utilización de ciertas técnicas ya evocadas
(análisis funcional, análisis del valor, etc.) Estas se fundamentan
generalmente sobre modos de representaciones y razonamientos
particulares. Señalaremos que la renovación de la caja de herramientas
metodológicas de la empresa es necesaria.
Al final, la empresa debe interrogarse sobre estos modos de reclutamiento.
¿Los perfiles buscados para ciertos puestos integran esta capacidad para
poner en causa las aproximaciones tradicionales?

2.4.6. La innovación vista como un encaminamiento entre conceptos y
conocimientos
Según una teoría del autor dos espacios deben ser considerados. El espacio
A de conceptos que reúnen proposiciones perfectamente descriptibles
pero sin estatuto lógico. Los conceptos pueden traducirse por palabras o
imágenes. No podemos demostrar la factibilidad según todas sus
características. <<Un cuadro de bicicleta transparente>> o <<un salchichón
aligerado>> son dos conceptos. Podemos precisarlos por atributos: << un
cuadro de bicicleta transparente ultra ligero>> <<un salchichón aligerado
sin aditivos de fabricación>> como ejemplos.
El espacio B de conocimientos agrupa todo lo que releva del saber hacer y
dispone de un estatuto lógico. Para completar los dos ejemplos: << los
conocimientos concernientes a las características mecánicas y ópticas de
los polímeros>> y lo mismo que todas las <<técnicas asociadas a la
salazón>> son subconjuntos del espacio B.
76
La innovación aparece entonces como una dinámica de extensión del
campo de los conceptos. El objetivo es encontrar conceptos distintos de los
que preexisten. Estos nuevos conceptos serán puestos en forma gracias a
los conocimientos existentes, o bien, necesitarán el desarrollo de “nuevo
saber hacer”, por la investigación entre otros. (Extensión del espacio B. Por
otra parte el hecho de adquirir nuevas competencias (extensión de B)
puede permitir a la empresa hacer emerger nuevas pistas de innovación.
Gracias a los nuevos conocimientos, nuevos conceptos de productos
pueden ser considerados, investigando diferentes dominios de aplicación.
Esta teoría se muestra particularmente potente para describir todos los
procesos y fenómenos que hemos expuesto anteriormente. Así pues, la
incertidumbre es a menudo característica de las tareas llevadas a cabo en el
espacio de los conceptos C en el que no se pueden desarrollar
exclusivamente los modos de razonamiento fundados sobre la lógica. El
escepticismo que rodea a menudo a los innovadores procede de un lazo
rápidamente establecido entre los conceptos originales y los conocimientos
insuficientes, obsoletos o inadaptados. El pasar de A a B aclara el interés de
métodos tales como el análisis funcional: el sistema a estudiar (C) es
explicitado por las interrelaciones entre elementos del entorno llamados
funciones, que será ellas mismas cuantificadas y después materializadas
bajo la forma de soluciones técnicas posibles (B). El análisis funcional es
eficaz porque este es guiado por el diseñador en su encaminamiento A/B.
Esta teoría permite en fin distinguir diversas formas de proyecto de
concepción según la intensidad de la innovación. Un continuo cambio
puede ser detectado entre proyectos de concepción basados sobre la
investigación de soluciones existentes que responden mejor a las
restricciones planteadas y de proyectos fuertemente innovadores en
términos de ideas y a la movilización del saber hacer. La importancia de los
fenómenos de expansión en los dos espacios de referencia (A/B) permite
clasificar los proyectos.
2.4.7. No hay ni buenas ni malas ideas innovadoras
La innovación es un proceso de construcción. Se inicia por una intención
de crear una novedad o por sorpresa (es decir por la constatación
involuntaria de un fenómeno). Citemos en este último caso, la historia de
George Maire, antiguo director de patentes de Rhone‐Poulenc que
descubrió que un perfume desnaturalizado hacia desaparecer los olores
dejados por un gato sobre una butaca.
77
Comienza entonces el principio de un proceso de innovación que conduce a
la producción y la venta de productos a base de aldehídos que atrapan
ciertas moléculas aromáticas malolientes. La intención y el azar disparan
un fenómeno donde el innovador va a generar conceptos o bien movilizara
de manera original los conocimientos previamente adquiridos. La
innovación debuta en el dominio de A o de B. Es así como ciertas empresas
arrancan su iniciativa con grupos de creatividad. (A) otras re‐analizan las
necesidades de sus clientes o datos acumulados por la vigilancia
tecnológica. Es entonces cuando emergen conceptos originales (ideas).
¡Por desgracia, solo los análisis a posteriori nos indican que ideas fueron
las buenas y cuales fueron aquellas que nos llevaron al fracaso! Durante el
transcurso del desarrollo cada uno puede emitir un juicio en cuanto a la
pertinencia de la idea pero ninguna afirmación es posible. Numerosos
ejemplos atestan que las ideas que hacen consenso conducen a los fracasos
o a resultados mitigadores (tecnología aeronáutica supersónica o demótica
en los años 1990 por ejemplo). Por otra parte, los conceptos inicialmente
descritos o infravalorados son el origen de actividades económicas
prosperas.
Durante el transcurso del proyecto, no hay buenas o malas ideas. Resulta
que la lógica de clasificación bueno/malo de los conceptos no tiene ningún
sentido. La innovación reposa sobre un trámite de construcción y de
confrontación. Una idea debe experimentar una fase de maduración, esta
debe enriquecerse mientras que la empresa juzga su pertinencia según
criterios tales como: su propia capacidad para desarrollar la idea o la
coherencia en relación con su estrategia.
La cuestión no es << si la idea es buena, pero ¿qué puedo yo ser capaz de
construir entorno a esta idea y que voy a ganar?>> Uno de los puntos
importantes de la maduración de la idea reside en las fases de
confrontación.
Confrontación con la experiencia: las personas que poseen conocimientos
especializados harán evolucionar el concepto al poner en avance sus límites
técnicos o poniendo en relieve una función no percibida inicialmente. Una
empresa que se interesa por el control activo del ruido (absorción) ha
hecho evolucionar sus proyecto de cabinas envolventes para las maquinas
(fuente de ruidos) al contactar con expertos en acústica y en materiales
absorbentes.

78
La intuición tiene un rol importante en el enjuiciamiento de una idea en
curso de desarrollo, pero veremos por otra parte que la empresa puede
organizarse para acrecentar sus capacidades de construcción, sus aptitudes
a construir alrededor de las ideas. Ejemplo: Bill Gates et MICROSOFT
consiguieron construir el sistema operativo WINDOWS y toda la actividad
económica correspondiente mientras que la compañía XEROX, que disponía
de los conceptos iniciales no lo consiguió.
Consecuencias para el dirigente y el ingeniero
Los directivos y los ingenieros deben aceptar abrir su empresa al estadio de
la concepción de productos. Integrar a clientes y proveedores en los grupos
de concepción, multiplicar las pruebas, asociarse con centros técnicos y
universidades, reunirse con industriales de otros sectores, etc. Gestionar
una red de expertos con los cuales tejer relaciones de confianza es una
tarea clave de la innovación. Los más grandes fabricantes mundiales que
disponen de su propio centre de investigación y desarrollo se abren a estas
prácticas.
Esto necesita una maestría de los principios de la propiedad intelectual e
industrial, aunque sea necesario recurrir a expertos o las estructuras
especializadas (instituto nacional de la propiedad intelectual) así los
riesgos de ver que las ideas puestas en marcha no coincidan con otras ya
existentes se ven reducidos. En fin, es bueno recordar que generar ideas
necesita inversiones: financieras y humanas. Es difícil construir gestiones
de innovación con personal prealablemente y ampliamente ocupado por
tareas de funcionamiento cotidianas. Querer arrancar un proceso de
innovación es una elección política fuerte, y, según el autor esta elección
dispone de un potencial de creación de valor cincuenta veces superior a un
proyecto de mejora incremental.

2.4.8. Tanta variabilidad es como para no comprender nada etc. ¡Y sin
embargo!

En un primer análisis, los procesos de innovación parecen muy
disparatados. De hecho. Cuando integramos las nociones de complejidad y
de incertidumbre, se hace posible interpretar las observaciones hechas en
empresas.

79
El autor ha efectuado una colecta de datos en PYMES innovadoras. Ha
optado por un modo de descripción de los procesos de innovación, basado
sobre la dimensión operacional. Y más precisamente, describe los
proyectos formalizando la transformación de los datos. La figura siguiente
ilustra una secuencia obtenida en una empresa.

Observamos que cada actor del proyecto transforma la información. En
cada etapa, los datos adquiridos y tomas de decisión hacen evolucionar la
información que se transmite de servicio en servicio. Esta transformación
formal está representada en el siguiente panel que representa 10 PYMES

80

Figura 2.Evolución de la información formalizada durante el transcurso del
proyecto

81
Esta tabla resume el estado del proyecto en tres estados dados: la idea
inicial, el concepto presentado en un dosier intermediario y la actividad
finalmente lanzada.
a) La idea inicial evoluciona fuertemente
Se constata que en la totalidad de estos casos, el proyecto final no se
corresponde a la idea inicial. Entre el estadio de de iniciación del proyecto,
la fase del proyecto‐papel, o ulteriormente por el anclaje estratégico, la
actividad industrial decidida se desmarca sensiblemente de la actividad
inicialmente prevista. En tres casos, se constatan dos cambios: idea
diferente del proyecto‐papel, el mismo diferente del resultado final (A.D.F).
Siete empresas han cambiado de estrategia entre la etapa de la idea y de la
actividad lanzada y el de reporte industrial (C.H.I) o entre el reporte
industrial y la actividad lanzada (B.E.G.C) En ciertos casos (empresa B.C.I.K)
han podido volver a poner en causa los objetivos iniciales elaborados por
la dirección. Esta evolución toca las características del producto, lo que es
evidente, de hecho la actividad del estudio técnico y del análisis de la
factibilidad, pero también la definición misma de la actividad industrial
correspondiente.
Más precisamente, hemos captado cuatro situaciones a nivel de nuestra
tabla experimental (lo que no representa en ningún caso una tentativa de
generalización).
La necesidad de innovar en dominio de los servicios
Para las empresas E y G, el objetivo la introducción en el mercado de un
nuevo producto beneficiando el potencial productivo y comercial presente
en su estructura. Sin embargo, los estudios técnicos pero sobre todo las
tentativas de anclaje de la actividad en el entorno han echo aparecer la
necesidad de crear una nueva función de servicio en la empresa. La
concepción de esta prestación y la del producto material son generalmente
íntimamente interdependientes.
Para la empresa E, la producción y la distribución del nuevo modelo de
puerta impone la puesta en marcha de un servicio de mantenimiento en el
domicilio del cliente. Además, la presencia de este nuevo equipo
especializado en la empresa obligara a la oficina de estudios realizar una
revisión de ciertas opciones técnicas como la accesibilidad o la duración de
vida (elección de materiales) de ciertos componentes.

82
La orientación del proyecto hacia una política de venta de nuevos
conocimientos adquiridos.
En tres casos (empresas A.F.H), la idea inicial (fabricar un nuevo
producto) a fuertemente evolucionado hacia un proyecto de valorización
del saber hacer tecnológico. Los estudios han conducido a un producto y
una actividad que resultaron inadaptados a los medios de la empresa, muy
alejados del oficio de base, aun poco rentables. En este caso la sociedad no
abandona, pero se orienta hacia una estrategia de venta. Esta cede las
licencias y vende los estudios de transferencia de tecnología. El proyecto se
desplaza hacia el sector del comercio y de la gestión de inmaterial.
La empresa A también ha elegido la puesta en marcha de una pequeña
unidad de fabricación de productos aislantes (que sirve como plataforma
de demostración) y desarrollarse en la cesión de licencias de explotación en
el mundo entero. La actividad de estudios de implantación y las gestiones
cartera de pedidos a suplantado la actividad de fabricación.
La puesta en marcha de gestiones de colaboración
En cinco casos (empresas A.B.C.D.J) la puesta en forma de soluciones
técnicas y los estudios de rentabilidad han demostrado los límites de las
aptitudes de la empresa en ciertos dominios: la electrónica para la empresa
B, la fundición para sociedad c. Los subcontratistas han sido contactados.
Su colaboración tiene influencia sobre las elecciones técnicas y la empresa
revisa su posición en el proyecto. El proveedor puede entonces ocupar una
plaza de subcontratista ocasional, subcontratista exclusivo o socio del
proyecto.
En el caso de la empresa B el estudio de un nuevo distribuidor de bebidas a
conducido al abandono de todas las actividades de fabricación por la
sociedad para centrarse sobre el montaje y la explotación de las maquinas.
La concepción técnica ha sido jurídicamente protegida con los proveedores
que se han transformado en socios de la sociedad.
La inversión hacia otra idea
En el proyecto I, una disfunción concerniente al producto industrial
existente ha suscitado la idea de una innovación que no tiene los defectos
de la concurrencia. Después del estudio de necesidades y elaboración de un
cuaderno de cargas, una segunda idea mucho mas juiciosa ha salido a la luz
(potencial de ventas más importante). EL proyecto ha cambiado
radicalmente
83
después de seis semanas de estudio: pasaje de la distribución de sistemas
de acondicionamiento de piezas metálicas, al de soporte para una cadena
de barnizado. El producto y el mercado apuntados difieren totalmente de lo
inicialmente previsto.
En síntesis, constamos pues que el proyecto innovador se caracteriza por
su carácter evolutivo. De hecho el pilotaje de la innovación debe reposar
sobre lógicas de adaptación, de creatividad y tener en cuenta la
incertidumbre. Estas observaciones validan el principio del desarrollo
constructivista de la innovación.
b) existen fases de trabajo echas siempre de la misma manera sea cual sea
el proyecto….
A partir de los diagramas consignando las observaciones hemos buscado
la identificación de invariantes, es decir:
‐actividades sistemáticamente realizadas por los actores en cada proyecto,
‐ resultados intercambiados sistemáticamente por los actores en cada
proyecto,
‐series de resultados o actividades comunes a todos los proyectos,
‐secuencias que no existían en todos los proyectos, pero que se muestran
estables cuando los actores las movilizan.

84
4 procesos operacionales de innovación
La comparación muestra 3 tipos de tareas
Figura 3
Evolución de una innovación en su dimensión operacional.

El análisis revela tres tipos de invariables:
‐ en el dominio técnico, existen sucesiones de documentos y objetos
técnicos respetando un orden congelado. Los planos son siempre
elaborados antes de la realización de prototipos (todas las empresas),las
eventuales maquetas precedentes a los prototipos (empresas F.H.I.J)
mientras que los croquis sirven de base a la elaboración de planos
(empresas B.C.D.E.F.H.I.J) contamos sin embargo que este proceso técnico
se ve entrecortado por otros resultados que no siempre permiten describir
unas secuencia tipo. Por ejemplo en el caso C la decisión <<make or buy>>
(realización de la idea internamente o subcontratación: resultado del
servicio financiero y de la oficina de estudios) interviene antes del
prototipo: para la empresa B un acuerdo de asociación se formaliza antes
de realizar los planos definitivos;

85
Existen invariantes para el dominio comercial (conducta idéntica del
estudio de mercado para los proyectos A.B.E.G.H.J), y financiero
(factibilidad financiera llevada de manera similar para los proyectos
B.C.D.I.K.L;
‐a nivel administrativo: algunas secuencias comunes aparecen en el
proceso de transformación de los resultados. Estas etapas se encadenan de
manera similar y se derivan de funciones rutinarias. Así pues la puesta en
marcha de fabricación de un prototipo esta siempre marcada por las tareas
sucesivas siguientes: pedidos de piezas, recepción, control, fabricación del
prototipo, ensayo (empresa A, B, C, H, J).
Se constata pues, en nuestro panel, la presencia de invariantes: no se trata
de actividades o resultados que toman la misma forma en cada proyecto, se
trata de secuencias de trabajo que, cuando se asumen, se hace siempre de
la misma manera. Encontramos aquí las tentativas de normalización
conducidas internamente en ciertas sociedades (empresa C) o a nivel
internacional (ejemplo: norma de proveedor en el sector automóvil).
Estas invariantes se posicionan de manera muy variable en el proceso
completo de la innovación. Además, los resultados derivados de estas
secuencias de trabajo invariantes se encuentran valorizados muy
disparatadamente en función de los proyectos: la tarea que sigue las
citadas tareas es de lo más diverso. En fin, las actividades complementarias
se intercalan a veces en el seno de estas series invariantes, La noción de
<<operaciones unitarias>> es decir actividad tipo, se muestra pues
reducida a una descripción de tareas muy limitada.
c)… ¡pero acaso no existe el proceso de innovación ideal!
De este trabajo de observación, aparece que es imposible proponer un
proceso ideal de desarrollo de una actividad innovadora. No existe un
proceso tipo que conduzca de una idea a una actividad anclada en su
entorno.
Además no podemos juntar nuestros 10 << flujos de resultados >>
(flowsheet) en el seno de una única representación. Numerosas aparecen
en efecto, sea cual sea la naturaleza de las informaciones tratadas
(comercial), técnica, financiera, etc.).

86
En seno del proceso de concepción técnica de producto, no se puede
identificar una secuencia tipo. En este dominio técnico, se observa también
un replanteamiento más o menos controlado (maestría) del proceso clásico
secuencial de concepción. Así pues en tres casos (B.C.D), constatamos que
las gamas que calificaremos de provisionales son elaboradas antes de la
entrega de los planos del producto correspondientes. En los otros
proyectos, las gamas son establecidas tradicionalmente según los estudios.
En materia de estudios de salidas destacamos que ciertas empresas
estudian su mercado después de la elaboración de un primer prototipo
(caso D.G.I), a veces este trabajo es un antejuicio a la técnica
(B.E.F.H).Algunas empresas optan por la confrontación directa del producto
con sus potenciales clientes sin medida a priori de la aceptabilidad de la
innovación por el mercado.
En el dominio estratégico, todas las empresas no entran en relación
consocios potenciales (por ejemplo, proyectos (E.G) ; y cuando existe esta
política de colaboración esta se inicia en estadios muy diferentes (antes de
la realización de los planos en el caso B, después de los ensayos técnicos en
el caso H). Además estas colaboraciones son siempre decididas. Estas
pueden imponerse a los actores después de ciertos contactos (proyecto J).
Algunas particularidades de los proyectos
A Ningún contrato con subcontratistas. Varios estudios de mercado
B Participación de socios desde el inicio d la concepción técnica
C Ningún estudio de mercado
D Estudio de mercado después de la realización del prototipo
E Ningún contacto con los proveedores
F Estudio de mercado después de la validación de prototipos
G Ningún contacto con los proveedores
H Análisis del modo de distribución el producto antes de la maqueta
I Estudio de mercado después de la validación de prototipos
J Ningún estudio de mercado

87
Esta gran variabilidad en los proyectos nos parece tener dos consecuencias
prácticas directas.
La primera reside en la necesidad de perfectamente organizar el retorno de
la experiencia resultante de los proyectos. Se trata de hacer un balance de
la manera en que han sido pilotados y de difundir lo adquirido cerca de las
personas que podrán intervenir en el futuro sobre proyectos. Los puntos a
abordar durante estas fases de balance corresponden a nuestro capítulo
relativo a las trece prácticas de las empresas más innovadoras.
Segunda consecuencia: forma parte de la misión del responsable del
proyecto el reflexionar sobre el proceso de trabajo de las personas
asociadas. Es conveniente tener un proceso preventivo, buscar la forma de
optimizarlo (en términos de coste, de plazos, de fiabilidad), de hacerlo
evolucionar en función de los acontecimientos y hacer que sea adoptado
por los participantes. Este trabajo se añade a la supervisión del avance de
las acciones relacionadas con el proyecto.

2.4.9 Conclusión
Podemos vernos sorprendidos por la extrema diversidad de miras hacia la
innovación por parte de los especialistas. Pero esto no es más que la
consecuencia lógica de la naturaleza misma del proceso. Claro está, que
podemos argumentar sobre el carácter relativamente reciente de las
investigaciones en este dominio. Sin embargo la innovación que hemos
analizado bajo el ángulo de las tecnologías, parece:
‐compleja
‐incierta
‐bajo la forma de procesos de transformación técnica, de proceso cognitivo,
de evolución social, etc.,
‐formal e informal.
Esta puede ser abordada según diversas escalas de referencia. Las
estructuras (las empresas y todas las organizaciones de producción de
bienes y servicios), los equipos o los individuos. Podemos considerar aun el
conjunto de
88
iniciativas de la empresa o únicamente sus proyectos innovadores
perfectamente estructurados (individualmente o bajo la forma de cartera).
Además, nos parece importante establecer un lazo de unión con las
ciencias de la acción. La información no parece cubrir el conjunto de los
elementos a integrar en nuestra visión de la innovación. Retendremos el
término de acontecimiento del que emerge un nuevo concepto.
En fin no existe un proceso de innovación‐tipo ideal. Cada innovación
tecnológica es característica del proyecto, de las finalidades de la empresa,
de su entorno, de la época considerada, etc.
Mas generalmente, parece que el pilotaje de la innovación se desprende de
una ingeniería., es decir de una práctica apuntando a adaptar
conocimientos de base para conducir trabajos (representados aquí por el
desarrollo de un proyecto innovador y/o una actividad industrial
innovadora.).
La próxima cuestión a resolver es entonces la siguiente << ¿en qué
consiste la ingeniería y gestión de la innovación? >>.
En esta parte, hemos buscado la mejor forma de describir la diversidad de
los procesos de innovación y hacer emerger fenómenos subyacentes a esta
aparente heterogeneidad.
En un segundo tiempo, nuestra preocupación residirá en el pilotaje de
estos fenómenos complejos. Buscaremos a poner en evidencia ciertas
características de esta transformación tecnológica. Aquí una vez más las
elecciones han sido necesarias y algunos aspectos no será abordados.
Citaremos entre otros aquello que se desprende de la concepción (CAO,
DAO. IAO por ejemplo), de la gestión documental informatizada, de la
estrategia financiera.
Señalamos sin embargo, algunos límites evidentes de nuestras
presentaciones. Hemos abordado poco ciertos aspectos sociales
individuales del proceso de innovación. Or lo tanto, en el centro de estos
procesos observamos comportamientos particulares tanto individuales
como colectivos. A nivel individual por ejemplo, las decisiones detenidas
en curso de los trabajos de estudio dependen del lugar que cada uno se
autorice en el seno del sistema industrial. Un actor de la innovación
enunciara p pondrá en marcha ideas según su propia visión del margen de
libertad y de su área de responsabilidad. A nivel colectivo, las elecciones
fijadas están influenciadas por el reparto del sentido de desarrollo del
89
grupo considerado o por los referenciales normativos colectivos (aquello
que la empresa nos autoriza, o la visión colectiva del oficio de base de esta).
En conclusión, retendremos tres finalidades mayores para este trabajo de
definición del concepto de innovación tecnológica: comprender, formar,
crear métodos de intervención.
El titular << ciencias de la innovación >> es a veces utilizado. No
sabríamos decir que se trata con este titular de una nueva disciplina en
emergencia o de un dominio de otra disciplina. Es difícil de posicionar esta
actividad en la enciclopedia de las ciencias. La palabra enciclopedia hace
etimológicamente referencia al círculo. Y es bien ilusorio creer que
podemos dividir los conocimientos en subconjuntos en el seno de los
cuales es posible decir: << el campo de los conocimientos gira en torno a
esto >>.También podemos considerar que el conocimiento fundamental es
excéntrico. La tierra misma no describe un círculo sino una elipse con sus
dos focos. Definir un dominio de conocimientos es pues un ejercicio muy
complejo que necesita un análisis completo que no podemos tratar en este
libro.
¿Podemos identificar focos, les << centros múltiples >> para las <<
ciencias de la innovación >>? La figura siguiente da una representación
breve y sin duda simplificada.

90
Bibliografía
Charue Dubock Innovation bassed competition and design system dynamics
Paris L’armattan
Reynaud J. Towards a constructivist approach to technological innovation
management. International handbook on innovation. Toronto, Elsevier
edition
Midler C., Management de projet et resources humaines. Encyclopedie des
ressources humaines.
Godet M., Manuel de prospective strategique. Editions Dunod
Hamel G., Leading the revolution, Boston, Harvard Busisness School Press

91
CAPITULO 3

Los grandes principios a respetar para conseguir
su Ingeniería de la innovación

En la parte precedente hemos definido el concepto de innovación
tecnológica. Hemos visto sus particularidades, su variabilidad, y los limites
de los conocimientos actuales. Abordemos ahora la gestión de este proceso.
Pues el objetivo es gestionar bien la innovación tecnológica: de ver
evolucionar las actividades de la empresa y de asentar su desarrollo sobre
la novedad. En este capítulo describiremos sucesivamente: los niveles de
intervención (actuación) y los principales factores clave de éxito para los
pilotos de la innovación tecnológica. Constatando el aspecto complejo y
polimórfico de la innovación tecnológica, buscaremos la forma de precisar
las grandes características de gestión requeridas. Que especificidades
cultivadas en la conducta de la innovación en relación a otros procesos de
la empresa: la producción, la maestría de la calidad, etc.
Tres objetivos principales van ser tratados:
‐¿cómo iniciar uno o varios procesos de innovación en un sistema
industrial? Se trata de analizar el arranque de las acciones;
‐¿cómo pilotar los procesos innovadores? Esto concierne al seguimiento de
las acciones emprendidas.
‐¿Cómo perennizar y hacer evolucionar los procesos de innovadores? Se
trata en fin de abordar el largo plazo.
El objeto de esta partida no es el pilotaje de proyectos como tal, pero los
factores claves de éxito de una ingeniería más global que tiene como objeto
la gestión del proceso de innovación.

92

3.1. Los cuatro niveles de intervención de ingeniería de la innovación
tecnológica.
Las empresas se plantean una cuestión fundamental. ¿a qué nivel intervenir
para acrecentar las posibilidades de éxito en materia de innovación? Las
respuestas dadas en la literatura existente no son muy claras pues no
tienen en cuenta los diferentes niveles de acciones de directivos y cuadros.
Un amalgama es echo entre los esfuerzos consentidos para mejor llevar a
bien los proyectos, para poner marcha las estrategias pertinentes, para
utilizar las metodologías de concepción, etc. Mas generalmente, evocar un
único proceso de innovación no permite proyectar la definición de
principios de pilotaje y de acción.
Existen cuatro niveles de intervención en ingeniería de innovación
tecnológica que vamos a detallar. Para el autor, se trata de cuatro procesos
diferentes. Estos cuatro procesos requieren de modos de pilotaje
específicos, de organizaciones adaptadas y de métodos diferentes. No
solamente estos procesos se distinguen por las acciones de gestión que
estos imponen perro movilizan actores diferentes. En fin, notaremos las
diferencias en términos de temporalidad. Ciertos procesos son
permanentes otros están limitados en el tiempo. Es la pertinencia de las
acciones emprendidas para cada uno de estos cuatro niveles que fundan
una dinámica duradera de la innovación, Los niveles pueden ser descritos
de la siguiente forma.

‐Nivel uno: el proceso‐objeto. El objeto es el elemento innovador que ha
creado la empresa. Se trata de una actividad industrial que valoriza un
producto, un servicio, un procedimiento o cualquiera otra forma. Su
estudio puede entrar en el campo de la concepción de actividad y de la
técnica (este nivel no será tratado en este libro (pero no por ello
menospreciamos su importancia) se trata de hecho del resultado de la
innovación: podemos hablar de artefacto de la innovación. Los objetos
relativos a este nivel pueden ser descritos de diferentes maneras:
retendremos tres.
Primeramente: el objeto intermediario de concepción. Conforme y a
medida de sus reflexiones y estudios los diseñadores van a generar estados
diferentes del producto innovador para llegar a la forma definitiva que sea
lanzada al mercado. Durante el proyecto de concepción, el futuro producto
93
evoluciona. Este pasa por diferentes estadios. Citaremos: la idea, el esbozo
sobre papel, un dosier detallado, una maqueta, etc. Llamemos << objetos
intermediarios de concepción>> estas formas sucesivas del objeto en
construcción. Al re censar estos objetos intermediarios de concepción
obtenemos una descripción del proceso de transformación del producto
innovador. A este nivel, el proceso aparece como una evolución de la
materialización del objeto.
En segundo lugar, si hacemos referencia a nuestra definición del sistema
tecnológico (ver párrafo 2.3.2.). Entonces el nivel uno se caracteriza por un
proceso de transformación fruto de la combinación de conocimientos
científicos, técnicos y conexos que valoriza la empresa. Los objetos
intermediarios de concepción no son más que representaciones parciales
de nuevos conocimientos(o asociados de manera original) que movilizará
la empresa para elaborar su nuevo producto.
En tercer lugar, si consideramos la teoría C/K, entonces el nivel del objeto
se caracterizará por las operaciones entre el espacio de conceptos y
conocimientos. El fruto de la innovación está representado por objetos
intermediario de concepción que son: conceptuales o la traducción de
conocimientos, o los dos a la vez. Al final, todas las acciones de gestión de
la innovación apuntan a estimular y conducir este proceso de evolución del
objeto.

Nivel dos: el proceso‐proyecto. El proceso‐proyecto. Es el nivel
organizacional soporte de las actividades de concepción del objeto.
94
Según el autor, el proyecto es un sistema complejo de intervinientes, de
medios y de acciones, constituido para aportar una respuesta a una
demanda elaborada para satisfacer la necesidad de un adjudicador. Su
característica principal reside en su duración limitada en el tiempo. El
estudio de proyecto releva naturalmente del dominio de la gestión de
proyectos, todo ello precisando que existen diferencias muy notorias entre
las iniciativas clásicas y aquellas que integran la novedad. Este nivel dos
puede ser descrito de manera operacional como una sucesión de
operaciones unitarias permitiendo el nacimiento de ideas, y después
llevarlas hasta el estadio de producto y tecnología definitivos. Citaremos:
los estudios de mercado, la investigación de soluciones técnicas, el diseño,
la redacción del cuaderno de cargas, las sesiones de creatividad producen
ideas escritas y diseños de conceptos. Además, cada etapa operatoria
puedes ser con la ayudad de una metodología de trabajo. Estos métodos
ayudan a organizar las reflexiones y a tratar las informaciones (son los
operadores C/K). Citemos algunos métodos: análisis funcional, el Quality
Function deployement, el brainstorming, etc. Las empresas innovadoras
al poner en marcha un proceso de nivel dos, van pues no solamente a crear
nuevos productos pero también van a construir un verdadero conjunto de
conocimientos metodológicos. Todo ello concibiendo actividades
innovadoras, con las estas se forjan una experiencia pilotaje de proyectos.

95
Nivel tres: la empresa y su proceso global de innovación.
Se trata del nivel global de gestión del potencial innovador de la empresa.
En las empresas más innovadoras, este proceso es permanente. Este
consiste primeramente en un proceso de lanzamiento regular de proyectos.
Se trata pues del proceso de iniciación del nivel dos. Esto conlleva
actividades de vigilancia del entorno y identificación de oportunidades que
son inmediatamente el objeto de lanzamiento prioritario de un proyecto de
estudios. De subprocesos de afectación de medios, nombramiento de
responsables de la concepción son pues necesarios, etc. El nivel tres está
igualmente afectado por la supervisión, la puesta en coherencia de las
diferentes iniciativas. La cartera de proyectos tiene que ser gestionada. El
retorno de experiencia y la capitalización de conocimientos en materia de
pilotaje de la innovación son igualmente elementos del nivel tres. Las
empresas innovadoras enriquecen continuamente sus prácticas de pilotaje
de la innovación (saber hacer, métodos, equipamientos) en fin, este nivel
concierne a la cultura interna relativa a los proyectos innovadores y
también a hacer sostenible la dinámica de la innovación.
Nivel tres: El proceso‐empresa. Proceso continuo y global de innovación de
la empresa.
96
‐ Nivel cuatro: los procesos cognitivos y de aprendizaje. El nivel cuatro trata
sobre los procesos individuales y colectivos. En ciertos periodos, cada
persona en el seno de la empresa puede devenir un actor del proceso de
innovación. Esta persona jugara un papel personal o contribuirá con
trabajos colectivos. Dos dimensiones son a tener en consideración.
Primeramente, los procesos de innovación integran un proceso cognitivo.
Como hemos visto anteriormente, innovar es razonar de manera diferente
o desarrollar una representación original de un futuro objeto. La
innovación es pues inherente a fenómenos mentales que generan la
novedad.
En segundo lugar, un proceso de aprendizaje acompaña a las tareas de
concepción. Es el << learning process >> de los anglosajones. Crear objetos
necesita la generación de nuevos conocimientos y/o adquirirlos. Innovar es
aprender.
La formación, el desarrollo de metodologías que estimulen nuevos
razonamientos, la apertura hacia el exterior son elementos que tienen
influencia sobre el nivel cuatro.

Llamaremos << ingeniería de la innovación tecnológica >> al conjunto de
actividades que tienen como objetivo, la gestión individual de mujeres y
hombres, el pilotaje de proyectos y la gestión global de la función de
97
innovación de la empresa (supervisión de la cartera de proyectos) en vista
de una transformación tecnológica y de una creación de actividad.
A estos cuatro niveles corresponden apuestas temporalmente diferentes.
Para abordarlos no podemos hablar únicamente de gestión de proyectos,
pues eludiríamos entonces la sostenibilidad del proceso de innovación de la
empresa.
Estos cuatro niveles deben ser abordados de manera coherente para lograr
la innovación. Concretamente, todo responsable que tome una decisión
debe plantearse sistemáticamente las siguientes preguntas: cuál es el
impacto de la novedad sobre:
‐la elección de técnicas relativas al futuro producto,
‐los individuos que trabajan conmigo,
‐el proyecto en cual yo participo,
‐el conjunto de la organización y de la estrategia de la empresa.
La ingeniería de la innovación tecnológica se manifiesta entonces como una
actividad de ajuste de la interface proyecto‐entorno pero también
empresa‐ entorno.
En fin, recordemos que las ideas, el saber hacer son a menudo
individuales.
Pero la emergencia de proyectos es generalmente colectiva. Por otra parte,
la evolución tecnológica se apoya también sobre el saber hacer colectivos
presentes al interior y al exterior de la empresa. Conviene pues crear las
condiciones de emergencia, de la difusión y del reparto de conocimientos
de acción.
Señalamos en fin que no tratamos aquí del nivel de acción política. En
efecto, existe un quinto nivel de acción para la innovación que no dependen
de la empresa sino de instancias encargadas del desarrollo económico: las
encontramos a veces bajo el titulo << sistemas de innovación >>. Esto
agrupa todas las medidas tomadas para estimular la innovación a la escala
de un territorio: ayuda financiera, fiscalidad, puesta marcha de estructuras
de apoyo, formación, etc.

98
3.2. Prioridad a dos modos de acción: La organización y los métodos
de trabajo
La primera cuestión debe hacerse el practicante que desea conseguir su
proceso de innovación es la siguiente: ¿sobre qué debo actuar? Dicho de
otra manera: ¿qué tipo de acción debo emprender?
El autor propone claramente particularizar dos tipos de acción en la
gestión de la innovación: Establecer métodos de trabajo y una organización
adaptada.
Desarrollar la innovación es crear, establecer métodos de trabajo
colectivos y individuales. Estos métodos apuntan hacia la captura de
información, tratamiento de datos, la formalización de problemas, el
intercambio de datos, la memorización de conocimientos, la difusión del
saber hacer (pasar de las aptitudes individuales al saber hacer colectivo).
Tomar buena nota de que establecer estos métodos es también hacer
previsión de << bypass.
Desarrollar la innovación en la empresa es también crear y hacer
evolucionar la organización. Es pues en cierta manera el repartir las
responsabilidades, de prever las interrelaciones formales y los controles
internos.
Los dirigentes de la empresa, los cuadros y todos los responsables
asociados a la innovación deberán pues iniciar, pilotar y hacer evolucionar
los métodos d trabajo y las organizaciones.
Hemos visto que existe una gran diversidad en la evolución de proyectos
innovadores y una no menos grande diversidad en su gestión. Podemos
pues suponer que no hay un método único o organización ideal para hacer
que el lanzamiento de proyectos de innovación sea continuo. Es nuestra
primera hipótesis. Consideramos pues que existe una necesaria mejora y
adaptación continuas de prácticas ligadas a la conducción de la innovación
y que esto constituye en sí mismo un verdadero proceso. Cada proyecto,
cada empresa, cada tecnología debe encontrar el proceso de innovación
mejor adaptado a un momento dado. ¡Pues si! El proceso de innovación
está gestionado por un conjunto de etapas que forman ellas mismas un
proceso: ¿complejo verdad?
Nuestra segunda hipótesis consistirá a privilegiar una visión de la
innovación en tanto que proceso complejo y incierto. Vemos que en ciertos
casos, las gestiones normativas se vuelven temporalmente eficaces (por
99
ejemplo en los sectores extremadamente codificados como el automóvil y
para las empresas colocadas en posición de subcontratistas). Pedro
nosotros escogemos detallar las gestiones más próximas de una lógica de
desarrollo que de maestría. Sabiendo que hay complementariedad entre las
dos lógicas en ciertas fases.

3.3 Tres factores clave de éxito en ingeniería de la innovación
tecnológica
¿A que debe prestar atención el practicante que quiere desarrollar la
innovación en su estructura? Nuestro objetivo aquí es presentar los
factores fundamentales que influyen sobre el éxito de las iniciativas de
ingeniería de la innovación tecnológica. Observamos naturalmente que
estos elementos son igualmente útiles para los investigadores que
observan las prácticas industriales encontrando así un referencial de
estudio. Tres elementos van a condicionar el impacto de las acciones
aseguradas por los pilotos de la innovación tecnológica (ver figura 7 en la
página 95).

100

3.3.1. Primer factor clave. Hacer compartir un sentido general de la
evolución de la empresa (tecnología, organización, métodos de trabajo)
Una de las claves del éxito reside en la capacidad de los dirigentes para
definir un sentido general a las acciones, a formalizar el futuro conseguir
por los actores de la innovación tecnológica. Se trata de precisar las
tendencias de evolución y ayudar al personal a adoptarlas.
Hemos visto que el resultado de la ingeniería de la innovación tecnológica
es una actividad industrial anclada en su entorno y que tiene un carácter
nuevo.
Se trata de asegurar la transformación de una idea, de una demanda, o de
un elemento iniciador, en una actividad que se volverá rutinaria. En este
101
sentido, el proceso de innovación tendera a concretizar las opciones
estratégicas de la empresa los deseos de sus dirigentes (y de sus
colaboradores). Aun más: este escenario de porvenir debe ser elaborado y
compartido. Innovar es pues definir un sentido general para la empresa y
buscar a concretizar sus opciones políticas para la novedad. El sentido, la
dirección a seguir, es a menudo descrito por los objetivos: comerciales,
financieros, alianzas y colaboraciones, etc.
Insistiremos sobre una dimensión: la gestión de recursos tecnológicos
según el pensamiento de Víctor Hernández Galán.
La gestión de recursos tecnológicos considera que la empresa tiene un
patrimonio que se pueda valorar al máximo: el saber hacer, los
equipamientos y las propiedades intelectuales (patentes esencialmente).
Esta debe tomar Las decisiones que permitirán la generación de
actividades con altas prestaciones a partir de su patrimonio. Esto pasa por
una valorización interna o por la cesión a terceros de los conocimientos
adquiridos. Para cada uno de los elementos del patrimonio, los dirigentes
deben definir los principios de evolución que son el abandono de una parte
del oficio de la empresa, la protección (salvaguardar las experiencias por
ejemplo gracias a la propiedad intelectual), la optimización (por ejemplo,
ceder a terceros licencias sobre dominios no prioritarios para nuestra
empresa). El enriquecimiento (por la investigación, << transferencias de
tecnología >> u otras formas de adquisición). Las personas implicadas en
proyectos innovadores deben conocer estas grandes orientaciones para
tomar decisiones conformes.
Tomemos el ejemplo de una empresa mecánica que decide optar por la
transformación de plásticos en lugar del mecanizado de metales. Esta
evolución deseada deberá ser difundida y comprendida por las personas
implicadas en la innovación. Los nuevos productos deberán ser concebidos
con subconjuntos no metálicos y los equipos se preocuparan de recurrir a
especialistas en plásticos u otros compuestos. El nuevo blanco estratégico
induce sobre la forma y sobre el fondo una ruptura en la manera de
trabajar sobre el tema de la innovación. Las grandes opciones retenidas
servirán de filtro, de referencia para cada decisión de concepción técnica.
Precisemos que en innovación, la estrategia se desprende a menudo de la
definición de una <<dirección >> con carácter general antes que objetivos
estrictos y cuantificados. Se trata de rebajar sobre una descripción global
del futuro deseado, una lista de principios fundamentales. En el ejemplo
precedente, el sentido de la evolución consiste en querer de una actividad
102
de subcontratista el dominio mecánico a fabricante a fabricante de
subconjuntos en materiales compuestos. En efecto, el aspecto incierto y no
programable de la innovación tecnológica vuelve a menudo aleatorios los
esfuerzos para respetar los objetivos cuantitativos estrictos (para
cuantificar en particular. Estos últimos son útiles muy a menudo en la fase
de lanzamiento (para cuantificar en particular el importe de las inversiones
a consentir) Pero la precisión de los objetivos es a menudo poco operativa
en el proceso de innovación. Constatamos por otra parte a medida que los
progresos de los equipos encargados de la innovación, en función de
acontecimientos, por adquisición de una maestría creciente de la tecnología
en cursos de elaboración, el sentido general de la evolución se modifican de
manera menos drástica que los objetivos puntuales.
Entre las variables de futuro a explicitar, citaremos entre otros: el saber
hacer de base, los valores éticos, las ventajas sostenibles, las
particularidades frente a la concurrencia y partenariado a mantener. El
equipo innovador se plantea entonces las siguiente cuestiones: ¿cómo
concretizar esta visión del porvenir? ¿Qué nuevo producto, qué nueva
actividad, que nuevo método de trabajo, que organización permitirá su
puesta en marcha?
El autor piensa que: cuanto más a prisa rodamos, más lejos debemos ver,
cuanto más incierto es el entorno, mas hace falta tener una visión
prospectiva.
3.3.2. Decimo factor clave. Estructurar las acciones individuales y
colectivas para incrementar las posibilidades de de éxito, y seguir el
incremento del valor añadido
Se trata aquí de mecanismos de la evolución. En el caso de la ingeniería de
la innovación, un conjunto de operaciones de encuadre y de control deben
ser puestas en marcha por los actores con el fin de que tome forma la nueva
actividad. Esto comprende acciones para conducir el nivel local (proyecto)
o global (cartera de proyectos, empresa en su conjunto). Este dominio esta
en relación con la noción de indicadores es decir variables descriptivas del
estado de evolución de la actividad en curso de elaboración.
Consideramos entonces que los responsables de la innovación deberán:
‐definir la organización y el funcionamiento de los participantes en el
proceso de innovación‐crear las herramientas de gestión de recursos
(algunos se desprenden de la gestión de proyectos),
103
‐seleccionar las herramientas de gestión de datos (software),
‐establecer un sistema de seguimiento y de evaluación de las fases del
proceso de innovación (en particular la medida de incremento del valor
añadido).
Es la parte <<dura>> de la ingeniería: métodos, gestiones, organización.
En el caso de la innovación, conviene que este encuadre no cree un
obstáculo a la toma de iniciativas (evitar los demasiados controles a priori.)
y que favorezca la creatividad y la novedad. Este debe fundamentalmente
basarse sobre una lógica de desarrollo antes que basarse sobre principios
jerárquicos.
Estas operaciones son esenciales para vencer los obstáculos clásicos
ligados a la innovación: proyectos que tengan una duración
extremadamente larga, deriva en costes o multiplicidad de costes ocultos,
proyectos que no dan buen resultado pero que perduran de todas las
maneras.
3.3.3. Tercer factor clave. Desarrollar una cultura de la toma de
iniciativa y de apertura al exterior
Fundamentalmente, conducir la innovación tecnológica es estudiar o
actuar.
El proceso de la innovación tecnológica corresponde a la evolución de los
conocimientos científicos y conocimientos conexos (ver el parágrafo
precedente). Este consiste en los estudios realzados para transformar
datos, informaciones o intuiciones bajo la forma más precisa. Es intelectual
por naturaleza: podemos especificarlo según dimensiones cognitivas
(reflexionar, calcular, razonar, etc.) La innovación cubre igualmente el
campo de la acción. Rupturas de paradigmas generadores de novedad
pueden emerger a través de un acto: encontrar un interlocutor, constatar
una necesidad de primera mano, etc. El proceso reposa en particular sobre
una fuerte dimensión experimental.
Vamos a testear el proyecto ante los accionistas, realizamos ensayos
técnicos.
Es pues a través de estudios y acciones que se constituye la futura nueva
actividad y que se transforma la tecnología.

104
Los responsables de la innovación deben entonces crear las condiciones
para un arranque y una renovación satisfactoria de estos estudios y de las
acciones.
Existen múltiples maneras de desarrollar una cultura de la toma de
iniciativa. Citaremos:
‐la organización de encuentros entre el personal y los expertos exteriores.
‐la difusión de informaciones,
‐sesiones de confrontación de ideas entre personas de diferentes servicios‐
el análisis de la concurrencia y mas generalmente de la vigilancia
tecnológica.
Los dirigentes tienen numerosas ocasiones de estimular esta cultura. El
análisis de de un problema o una reflexión durante una situación de crisis
representan una ocasión de construir una cultura de innovación. Un cliente
importante se retrae: los responsables deben reaccionar y actuar de
manera que los reflejos conservadores no se desprendan de este contexto
perturbado, pero que una puesta en causa centrada sobre la investigación
de nuevos desarrollos debe ser emprendida.
Ejemplo de cuestión posible para generar las proposiciones del personal:
¿Qué actividad nueva nos podría redimir de una fuerte dependencia frente
a un dador de órdenes único?
Toda operación que va en el sentido de una apertura hacia el exterior
(participación en clubs de de expertos para los directivos por ejemplo)y
que de el gusto del cambio (retorno positivo del cliente en directo después
de una primera innovación) permite iniciar el cambio (estudio o acción).
Cada miembro del personal debe saber que proponer modificaciones
(sobre el producto, el proceso, la organización, la estrategia), participar a la
puesta en marcha de evoluciones forma parte integrante del puesto
ocupado. En un subcontratista de automoción, los cuadros participan
durante las paradas de producción a operaciones de genio civil para
desplazar maquinas ¡mientras que los operadores se reúnen para enfocar
la organización del trabajo después de la reimplantación del taller!
Conviene naturalmente vigilar que la gestión tradicional en la empresa no
vaya contra estas acciones de estimulación.

105
3.3.4. En síntesis
Una estrategia clara y, compartida, una arquitectura precisa para las
acciones individuales y colectivas y una cultura específica constituyen tres
elementos básicos para la ingeniería y gestión de la innovación.
Estos tres elementos son importantes para el práctico pero también para el
investigador que puede utilizarlos para observar y analizar las situaciones
en la empresa.
¿Consecuencias prácticas para el dirigente y el ingeniero?
Nuestra aproximación según tres factores clave de éxito es particularmente
útil en la práctica. En efecto, el práctico va a poder hacer un autobalance de
su manera de gestionar la innovación y/o organizar el arranque de una
verdadera ingeniería en su empresa, en su servicio o para sus proyectos.
Los responsables pueden describir su modo de gestión de la innovación.
Después adjuntaran de manera regular nuevas acciones para comparar su
eficacia, vigilando la complementariedad con los precedentes.

En este ejemplo, los responsables organizan la vigilancia tecnológica: Esto
permite encontrar nuevas ideas y definir con más rigor los ejes estratégicos
en materia de tecnologías y adquirir (clarificación del sentido de la
evolución tecnológica). Estos responsables distribuyen el trabajo captación
de la información entre diferentes mandos y la síntesis de la información
captada son difundidas (arquitectura de acciones individuales y colectivas).
106
En fin, los actores cogen gusto a la búsqueda de de información nueva y al
descubrimiento de nuevos datos técnicos (creación de una cultura).
Un jefe de proyecto lanza el análisis funcional formándose y aplicándola
con su equipo. Esto inicia una nueva manera de organizar las actividades,
de colaborar entre participantes (arquitectura de acciones individuales y
colectivas).
Toda operación en materia de innovación debe ser recolocada en este
cuadro para afinar las condiciones de puesta en marcha. Por ejemplo: una
sociedad invita a subcontratista para participar en los trabajos de
concepción de un nuevo producto. En términos de estrategia, para dar un
sentido a la participación de esta empresa exterior, conviene vigilar a que
la persona que representara al proveedor solicitado esté dispuesta a
<<difundir>> sus conocimientos, y actuar como formador. De hecho, la
aportación de este nuevo experto atestará la pertinencia de la política de
apertura al exterior. Hay ayuda a la concepción por parte del proveedor
pero también recuperación de interés para los miembros del grupo de
trabajo que se forman con el contacto de su socio.

CAPITULO 4
La ingeniería y gestión de la innovación: ¿qué hacen concretamente las
empresas más innovadoras?
En este capítulo, deseamos re‐censar las principales acciones concretas
llevadas a cabo por las empresas innovadoras para: definir una estrategia,
pilotar e impulsar.
Concretamente: ¿qué hacemos? ¿O más precisamente que hacen aquellos
que consiguen su innovación tecnológica?
En este punto, el autor se ha basado sobre su propia amplia y dilatada
experiencia de la ingeniería y gestión de la innovación adquirida en las
empresas de tecnología punta donde ha prestado sus servicios como
director de proyectos, pero también en el censo bibliográfico efectuado en
la literatura internacional. Hemos buscado la diversificación de las fuentes
en función de las comunidades de origen de los autores. Se ha vigilado en
particular el cubrir el campo de trabajos desarrollados en los Estados
unidos que podríamos calificar como la escuela de << las mejores
prácticas>>.
107

Se han igualmente realizado encuestas acerca de expertos industriales y
académicos: encuentros personales directos y cuestionarios.
El autor ha censado y juntado las prácticas observadas en empresas
innovadoras en dieciséis categorías. Los dieciséis fenómenos observables
de la gestión de la innovación tecnológica.
Doce, dieciséis, veinte etc. Muy evidentemente, el numero de categorías no
tiene en si mismo ninguna importancia. El interés se sitúa en la
exhaustividad de la clasificación propuesta en relación con la realidad:
‐P1 los actores de la innovación trabajan en la evolución de proyectos de
concepción;
‐P2 un seguimiento de cada proyecto es fundamental;
‐ P3 una supervisión global de proyectos innovadores (presupuesto, plazo
etc.) debe realizarse integrando la dimensión estratégica impulsada por la
dirección
P4 en el seno de la cartera de proyectos, la dirección asegura la gestión de
la coherencia entre las diferentes iniciativas;
‐ P5 un control y una retroacción de la dirección y de los responsables de
proyectos sobre el proceso de innovación es necesaria para hacer
evolucionar las practicas de los actores;
‐ P6 un contexto, una organización del trabajo favorable debe ser puesta en
marcha para estimular las practicas de los actores;

108
‐ P7 Gestiones claras apuntando a asegurar la asignación de competencias
necesarias para el proceso de innovación;
‐ P8 un apoyo moral a los participantes de la innovación debe ser aportado
por la dirección y los responsables de proyectos;
‐ P9 un aprendizaje colectivo de los actores a medida de la evolución de los
proyectos debe existir.
‐ P10 un esfuerzo de memorización del saber hacer y de la experiencia
adquirida tiene que ser asumida en el transcurso de los proyectos pasados
en beneficio de los proyectos en curso y futuros;
‐ P11 las tareas de vigilancia (vigilancia tecnológica, vigilancia
metodológica y de gestión, inteligencia económica) deberán organizarse
con el fin de abrir la empresa al exterior;
‐P12 la dirección debe gestionar las (eventuales) redes en las cuales está
integrada la empresa;
‐ P13 el cliente está integrado en el proceso de innovación;
P14 las actividades de investigación y desarrollo alimentan el proceso con
conceptos nuevos;
‐ P15 una colecta permanente de ideas nuevas fruto de las proposiciones
del personal es necesaria para hacer emerger futuros proyectos;
‐ P16 herramientas (aplicaciones de software) especificas para gestión de
datos y de trabajo colaborativo deben ser implantadas;

109

Las empresas innovadoras desarrollan estas 16 aproximaciones en materia
de innovación:
‐ Todo o parte,
‐ Con más o menos pertinencia,
‐ De manera formal o no organizada.
Esta lis de la cual podemos asegurar que evolucionara pues el pilotaje de la
innovación no puede ser estable, es en sí misma una fuente de información
interesante para el profesional. Esta le muestra un << benchmarking>> de
las practicas actuales. Gracias a esta clasificación un auto‐balance de la
empresa puede ser realizado antes de reflexionar sobre la adaptación al
contexto único de la empresa considerada. Nuestro objetivo es igualmente

110
pedagógico, nuestra lista sirve de referencia de acción y aprendizaje para
los directivos y los estudiantes.
Además esperamos proponer de esta manera un cuadro de observación de
los métodos de gestión en las empresas que diversos investigadores
podrían adoptar. Sería entonces posible confrontar los resultados
obtenidos en diferentes contextos.
Vamos a detallar estas dieciséis prácticas fundamentales del pilotaje de la
innovación en empresa. Haremos regularmente referencia a tres factores
clave de éxito.
4.1. Primera práctica de ingeniería y gestión de la innovación: los
actores de la innovación trabajan en la evolución de proyectos y de la
tecnología con trabajos de concepción
Hemos retenido un conjunto de prácticas ligadas a la concepción, sin
embargo, numerosos expertos expresan sus reservas concernientes a la
asociación concepción/innovación. << Podemos concebir sin innovar >>.
Otros precisan que es la actividad industrial completa que debe ser
concebida y no solo el producto. Mas precisamente, podemos estimar que
innovar es profundizar sobre los lazos de unión entre variables de
concepción (la técnica, la logística, el marketing, etc.). En fin innovar es
concebir << antes que los demás >> ignorando a veces la técnica y la
organización preexistentes.
4.4.1. Los objetivos de las tareas de concepción
Las empresas innovadoras hacen una reflexión sobre sus tareas de
concepción: ¿cómo trabajamos, que debemos cambiar, cuales son los
métodos emergentes? El objetivo es generalmente de:
‐ Reducir los plazos,
‐ Garantizar la calidad de los productos concebidos,
‐ Controlar los costes,
‐ Beneficiarse de un gran grado de novedad,
‐ Integrar lo antes posible el conjunto de restricciones: necesidades del
cliente, reglamentación y obligación de producción entre otros.
4.1.2. Las tareas de concepción
Para poner en marcha una concepción más eficaz, conviene bien
identificar las tareas elementales de concepción.
111
Las tareas de concepción emprendidas por los actores de un proyecto
pueden ser clasificadas en seis categorías:
‐ La inicialización: esta consiste en establecer el marco de trabajo,
constituir un equipo, precisar las responsabilidades individuales o
colectivas, los medios afectados, el sentido del proyecto, integrar la
estrategia de la dirección. definir los objetivos si ello es posible;
‐ La modelización: es la etapa de formalización de problemas técnicos,
comerciales, económicos, y interdisciplinarios que debemos resolver;
‐ La creación: es la etapa de realización de estudios y proposiciones de
soluciones técnicas;
‐ La medida de la factibilidad: se trata de estudios y pruebas que
permiten verificar la validez de las soluciones propuestas;
‐ La comunicación: esto se refiere al intercambio de datos entre
personas implicadas en el proyecto.
Según esta representación, participar en un proyecto significa asumir en
un momento dado una de las seis operaciones unitarias. El ingeniero, el
comercial el hombre del marketing, todos aquellos que dedican su tiempo
al proyecto aseguran una o varias de estas acciones. El ingeniero va co‐
redactar un cuaderno de cargas (formalización), el comercial va presentar
el nuevo producto a los clientes (validación), el hombre del marketing va a
escoger un nombre para el producto (creación), etc.
Las fases de modelización, creación y medida de factibilidad participan
totalmente en las tareas de concepción, de construcción de un objeto. La
inicialización, la validación y la comunicación son tareas más genéricas.
Esta representación propuesta por el autor es más completa que las cuatro
fases propuestas por EDELHEIT:
‐ La preparación: colecta y acumulación de informaciones diversas,
‐ La incubación, reflexión más o menos estructurada con recortes
conscientes o inconscientes,
‐ La inspiración: la idea emerge,
‐ La verificación: la idea se confronta con todos los criterios de
factibilidad.

112

Varias personas pueden en un momento dado trabajar en la misma tarea. El
ingeniero, el hombre del marketing, y el responsable del servicio postventa
pueden elegir de manera concertada el material mejor adaptado en función
de los criterios físicos, de aceptabilidad por el cliente, de resistencia, etc.
Juntos, crean. La tendencia actual de la gestión por grupo de proyecto
apunta a estimular este trabajo colectivo (creación de una cultura de la
innovación).
Concretamente las empresas más innovadoras están atentas a:
‐ Inicialización: estas nombran un responsable por proyecto,
establecen de manera rigurosa la lista de personas participantes
directamente (estudiando las competencias presentes y las
afinidades), fijan muy claramente las disponibilidades concedidas a
los participantes (tiempo parcial o completo),coordinan la dimensión
jerárquica (quien dirige a un participante: el jefe de proyecto y/o su
responsable del de servicio de incorporación),negocian los
presupuestos previsionales, precisan el informe esperado del grupo
de trabajo hacia la dirección, de la estrategia retenida y de los
eventuales limites políticos, establecen los plazos;
‐ La modelización: esto concierne a los equipos‐proyecto (y a los
individuos).
113
Estos equipos formalizan en cada etapa los problemas a resolver y las
necesidades a satisfacer. A medida que se desarrolla el proyecto, estos
descriptivos son cada vez más precisos. Concretamente, cuadros, frases,
algoritmos, modelos son establecidos antes de lanzarse a la resolución. Se
vela muy a menudo a retrasar la fase de preconización de las soluciones
con el fin de que el problema sea perfectamente comprendido y delimitado.
Una de las originalidades de las empresas innovadoras consiste en
disponer muy a menudo de descripciones múltiples de un mismo problema
Por ejemplo para formalizar la evolución deseada para un asiento
innovador para una máquina excavadora, el problema sea analizado bajo la
forma de prestaciones que debe tener para el conductor, contradicción
técnica (tener mucho desplazamiento para amortiguar los golpes todo ello
reduciendo el volumen del asiento), unión entre el asiento y los otros
accesorio del puesto de conducción, comparación de ventajas frente a la
concurrencia. El animador del grupo juega un papel preponderante por su
exigencia de precisión y de la variedad de las descripciones de los temas
abordados antes del trabajo de creación. Las herramientas metodológicas
son muy utilizadas en esta etapa por las empresas innovadoras: Triz,
análisis funcional, QDF, etc.;
‐ La creación: las empresas innovadoras se rodean del servicio de
personal interno y externo de alto nivel: expertos, ingenieros con
experiencia.
Es la etapa clave de la movilización de competencias. Además las empresas
estudian de manera más profunda las inversiones a consentir en términos
de equipamientos de soporte:
Programas de CAO (concepción asistida por ordenador), DAO (diseño
asistido por ordenador), IAO (ingeniería asistida por ordenador). Esto es
necesario para las PYMES como para las grandes compañías. Este trabajo
puede ser subcontratado (planos);
La medida de la factibilidad: la concepción reposa claro está, sobre
etapas de ensayos: pruebas técnicas, aceptabilidad del cliente, etc. Pero las
empresas innovadoras confían igualmente a sus equipos un trabajo de
reflexión sobre la importancia y los costes de las experimentaciones. Las
herramientas (programas) de simulación permiten a veces limitar las
campañas de ensayos costosos. Las experimentaciones se realizan
internamente insistiendo sobre la implicación del departamento de control
de calidad (homologación de subconjuntos probados, trazabilidad de las
114
pruebas etc.) O de manera externa. Señalamos que en el dominio
financiero, la aplicación del método CCO concepción con objetivo coste:
(ver capítulo sobre herramientas) facilita los estudios de factibilidad. Esta
se apoya en efecto sobre la fijación desde el principio del proyecto del coste
limitado del producto para conseguir una actividad rentable;
‐La validación: las empresas innovadoras implican al cliente lo antes
posible en el proceso de concepción. Esta personalización se traduce por la
presencia del representante del o los clientes en las fases de creación o por
los intercambios formales regulares y por la utilización de sistemas de
información comunes. Para los productos gran público, se recurre a veces a
la crítica de paneles (sobre los principios de test organolépticos del sector
agroalimentario) o a utilizadores intensivos (ejemplo: atletas de alto nivel
para los artículos de deporte) Se constata una disminución sensible de las
tareas (por desgracia a menudo poco evidentes a localizar) de re
modificación cuando esta validación está integrada en el proyecto;
‐La comunicación: las soluciones retenidas son varias. Cartas editadas
regularmente, intranet, informe, reunión, videoconferencias. Ciertas
herramientas como el QDF y su <<techo de la calidad >> permiten
despuntar las elecciones técnicas que deben relevar imperativamente de un
trabajo colectivo, de un intercambio entre expertos determinados.
En las empresas innovadoras, es el carácter sistemático y pautado de la
comunicación el que hay que retener. En términos de contenido es difícil de
generalizar. Precisemos que en la mayoría de las veces, la información es
pluridisciplinaria: datos técnicos, y financieros por ejemplo. existe a veces
el acceso selectivo a ciertas bases de datos según los participantes de un
mismo proyecto (ejemplo: información confidencial sobre un cliente).
En las empresas innovadoras, una verdadera vigilancia de la práctica de la
concurrencia o de empresas de otros sectores se hace para estas seis
actividades de base. Durante el último decenio, el sector automóvil ha
servido de fuente de inspiración para el conjunto de la mecánica y la
fabricación de productos manufacturados.
4.1.3. Las herramientas de concepción
Las actividades de concepción son sostenidas a veces por la utilización de
herramientas metodológicas: análisis del valor, QDF, etc. Estas
herramientas constituyen un elemento importante de encuadre del
proceso de innovación (ver factor clave en el capitulo anterior). Estas
deben evolucionar de la misma manera que las herramientas de marketing,
115
de cambio organizacional, el análisis de funcionamiento de la producción,
etc., y traducir así la cultura del progreso continuo de la empresa.
Dedicaremos más adelante en este documento un capítulo sobre la
herramienta de pilotaje de la innovación. Señalamos que hemos
deliberadamente eludido las herramientas de CAO, IAO, DAO y otros
sistemas de gestión de datos informáticos. De igual manera, nos
limitaremos a señalar las evoluciones actuales de las herramientas de la
realidad aumentada. La apuesta es grande: poder testear la aceptabilidad
de un producto en términos de diseño y a veces de ergonomía antes de
materializar su concepción y antes de materializar (prototipo).Esta técnica
facilita también la concepción de interfaces para sistemas mecánicos
complejos. Estos métodos plantean por otra parte el problema de la
creatividad. Cuando imponemos un modo de estructuración de la reflexión,
¿corremos el riesgo de limitar la originalidad y de frenar la toma de
iniciativa en nombre del respeto del método? Según el autor se establece un
lazo entre la utilización de herramientas y las capacidades de innovar de las
empresas.
4.2. Segunda práctica de ingeniería y gestión de la innovación: un
seguimiento de cada proyecto innovador es fundamental.
Utilizaremos el término de pilotaje y nos veremos obligados a utilizar las
palabras: gestión, conducta, etc. Cada uno de estos términos cubre las
nociones que presentan matices todo ello cubriendo el campo de la
planificación, organización, de la dirección y del control. Nosotros las
utilizaremos por lo tanto de manera similar: consideramos que nuestra
definición del proceso de innovación tecnológica está suficientemente
apuntalada par no confundir al lector.
4.2.1. Los objetivos de la gestión del proyecto
Las empresas innovadoras ponen en marcha un pilotaje de proyectos para
asegurar que:
‐el precio de venta del futuro producto (resultante de todas las etapas de
elaboración del proyecto) garantiza un buen anclaje en el entorno y un
funcionamiento posible y rentable para la empresa,
‐que la calidad del producto sea controlable internamente,
‐los plazos permitirán una llegada a tiempo al mercado, y una satisfacción
de los clientes,
‐Versiones evolutivas y gamas podrán ser declinadas a medio plazo,
116
‐el grado de novedad será compatible con el saber hacer de la empresa y
sus asociados (aceptabilidad por los clientes, ventajas sobre la
competencia, etc.).
Tomaremos buena nota de que este último punto constituye la diferencia
entre un proyecto clásico tal como lo presente AFNOR NF X50150, y un
proyecto innovador. No podemos por ejemplo, aplicar completamente en
innovación los métodos del análisis de riesgos basados sobre una lógica de
reducción. La novedad nace de la inversión en lo no conocido y en aquello
que no dominamos perfectamente. ¿qué análisis de riesgos concluía a la
emergencia fulgurante de la industria del software a principios de los años
1970 y la imperiosa necesidad de invertir?
Los dirigentes de empresas notan que la maestría de los recursos
representa l gran apuesta del pilotaje de proyectos innovadores. Más
precisamente, se trata del seguimiento de la utilización, de la calidad y de la
disponibilidad de competencias de los individuos movilizados por el
proyecto, de los equipamientos, de medios financieros, de informaciones
disponibles y del material. Esta afectación de recursos apunta a:
‐dotarse de más posibilidades de lograr un buen nivel de rentabilidad
puesto que los gastos de desarrollo pesan sobre el coste de la futura
actividad,
Incitar a los participantes a una tendencia de plazos mínimos.
4.2.2. Las tareas de gestión del proyecto
Para los responsables, esto viene a significar:
Verificar la perfecta claridad del contexto de trabajo de los participantes
del proyecto: responsabilidades, plazos, medios, sentido del desarrollo, etc.
El jefe de proyecto puede también revisar este contexto durante las
revisiones del proyecto o de entrevistas individuales. El contexto
contractual de la investigación en particular en aquello que concierne a la
propiedad intelectual e industrial de los resultados forma parte de este
dominio:
‐verificar que los principales riesgos y los obstáculos técnicos sean
claramente formalizados. Se trata igualmente de verificar que existe una
visión compartida de los problemas a resolver entre los miembros de los
equipos‐proyecto y dirigentes;

117
‐controlar la calidad y exhaustividad de los trabajos de creación. Los
errores son a menudo difícilmente detectables a priori y los costes
inducidos por las modificaciones suelen ser importantes. La lógica de
territorio está proscrita: cada diseñador debe aceptar las críticas de sus
colegas. Un modo de análisis cruzado de las elecciones técnicas
individuales debe organizarse. Cuando el trabajo es subcontratado, lo es de
manera contractual y la supervisión del proveedor es evidentemente
esencial;
‐supervisar la calidad de los estudios de factibilidad (técnicas, económicas,
etc.) y de las fases de pruebas (verificación del carácter pluridisciplinario
de la concepción y de la precisión de protocolos experimentales,
establecimiento de balances de cierre de proyectos etc.). Estas prácticas
son recomendadas por el autor;
‐Vigilar la regularidad de las fases de validación, lo que conduce a
contactos muy estrechos con la dirección de la empresa y los clientes.
Procedimientos formales y escritos son a menudo establecidos.
Según el autor es recomendable proceder según el modelo utilizado muy a
menudo por el mismo (en su etapa profesional como director de proyectos)
(stage gate system) este modelo consiste en planificar regularmente
revisiones del proyecto (Gate) específicas del estado de avance del
proyecto. A cada revisión una lista específica de informaciones debe ser
entregada y comentada por el jefe de proyecto a su dirección. Esta valida
las decisiones tomadas, demanda evoluciones, recusa ciertas elecciones o
pone término al proyecto. La originalidad reside en el hecho de que las
exigencias para pasar a la fase siguiente del proyecto (pasar una <<Gate>>)
son programadas y evolucionan en transcurso del proyecto (ejemplo: el
jefe de proyecto debe argumentar el coste objetivo del futuro producto
durante la primera revisión, este presentara un estudio de mercado en la
segunda revisión así como los asociados previstos para el lanzamiento del
producto, etc.)
Garantizar una buena comunicación a través de los sistemas de
información e intercambios entre los miembros del grupo de trabajo. Esta
comunicación trata sobre las decisiones importantes que conciernen al
futuro producto, pero también sobre la utilización de recursos
(presupuesto consumido y previsiones).

118
Volvamos sobre algunas características del pilotaje de la innovación.
Los dirigentes de Microsoft, afirman que el << éxito de Microsoft reside en
la prioridad dada a la creatividad en el discurso de los dirigentes a la vez
que ponen límites muy estrictos en plazos y medios. Todo esto para
construir productos fácilmente realizables, crear un torrente de innovación
sobre el mercado aunque el producto sea perfecto >> Podríamos entonces
concluir que el pilotaje puede estar asegurado creando restricciones a los
actores para orientarlos hacia el pragmatismo. Presupuestos no pletóricos,
equipamientos limitados forman parte del panorama de los equipos de
desarrollo. Hay que evitar el riesgo de penuria: lo que supone una cierta
experiencia.
La gestión de empresas innovadoras da igualmente la prioridad a la
creatividad: puesta a disposición de datos de vigilancia tecnológica,
posibilidad de asistir a salones profesionales, lectura, encuentros con
expertos exteriores, estimulación de trabajos colectivos etc.
Señalamos que nos encontramos ante una de las más bellas paradojas de la
innovación. Hay que estimular la creatividad para incrementar el ritmo de
emergencia de nuevos productos. Pero la creatividad necesita tiempo << no
directamente productivo >>: informarse, descubrir nuevos conocimientos y
Nuevas técnicas, entregarse a la curiosidad. Además, puesto que la
duración de vida de los productos es más corta, hay que reducir los plazos
de desarrollo, disminuir el tiempo dedicado al proyecto. Dicho
simplemente como hacer más aprisa concediendo menos tiempo a los
individuos.
Esta paradoja esta en parte resuelta por la paralelizacion de tareas
(ingeniería concurrente) Cada parte puede ser más larga a condición de ser
parcialmente llevada simultáneamente a otra. Este método de gestión
reclama una cierta experiencia y rigor. El jefe del proyecto debe en efecto
saber determinar el momento exacto dónde la información mínima existe
para arrancar una nueva fase de trabajo.

119

4.2.3. Las herramientas de la gestión de proyecto
Las herramientas de pilotaje de proyecto son ampliamente utilizadas en
las empresas innovadoras. Estas son en su mayoría bien conocidas puesto
que son el objeto de una norma AFNOR (X‐), y numerosas publicaciones de
AFITEP (asociación para la gestión de proyecto): Pert, Gantt, herramientas
para el cálculo y control de costes, etc. Estas facilitan la maestría de los
recursos: tiempo, personal, finanzas.
Señalaremos sin embargo que estas herramientas de gestión han sido, en
su mayoría concebidas y utilizadas para pilotar proyectos que no se
caracterizan por su aspecto innovador. Hemos visto que el análisis de
riesgo ser criticable en nuestro caso. Otros métodos pueden mal
acomodarse a las nociones de incertidumbre o de novedad. El autor ha
constatado que a veces los diagramas PERT completos son dejados de lado
o no puestos al día. El jefe de proyecto considero que la herramienta
informática reclamaba demasiado tiempo para una integración precisa de
numerosas evoluciones del proyecto. Cuadros manuales son entonces
empleados.

120
4.3. Tercera práctica de ingeniería y gestión de la innovación: una
supervisión global de proyectos innovadores (presupuesto, plazo,
etc.) debe ser llevada a cabo integrando la dimensión estratégica
impulsada por la dirección
Esta práctica concierne a la participación de la dirección en el
desarrollo de la innovación. Las empresas innovadoras estarán atentas a
la integración del largo plazo en las decisiones tomadas sobre cada
proyecto. Estas tendrán en cuenta no solamente la necesidad de llevar a
buen término un proyecto dado pero también verificaran la compatibilidad
con las otras actividades de la empresa. Se trata de un elemento
fundamental: la estrategia tendrá que ser integrada a todo desarrollo.

4.3.1. Los objetivos de la supervisión estratégica en los proyectos
innovadores
El primer elemento a definir es el lugar que ocupa la innovación en la
estrategia global de la empresa. ¿el porvenir pasa prioritariamente por la
innovación? El autor propone sobre este propósito la clasificación
siguiente:
los prospectores: estos desean ser los primeros en desarrollar una
tecnología. Estos reaccionan pues muy rápidamente ante las oportunidades
de nuevos espacios a conquistar aun cuando la rentabilidad no sea óptima;
los analistas: raramente son los primeros en términos de lanzamiento. Su
vigilancia sobre la concurrencia, su capacidad de estudio, los conduce a
reaccionar muy rápidamente y a proponer soluciones muy rentables;
los defensivos: buscan a situarse sobre nichos para un buen nivel de
calidad, precios interesantes y servicios prestados a los clientes. Las
innovaciones los interpelan solo en la medida en que estas conciernen a las
actividades de producción básica;
Las decisiones estratégicas en materia de innovación son esencialmente
las siguientes:
‐ Elección de las tecnologías de porvenir para la empresa,
‐ Identificación de proyectos de innovación prioritarios,
‐ Naturaleza y montante de recursos afectados al proyecto
(presupuesto por ejemplo),
‐ Acciones a lanzar frente al entorno (asociados por ejemplo),

121
‐ ¿Cuáles son las decisiones estratégicas específicas del proyecto
estudiado? (elección de la futura red de distribución por ejemplo)
cuales son las declinaciones locales de la política de la empresa,
‐ Decisión de continuar con el proyecto, o paralizarlo, o mejor aun
hacerlo evolucionar diferentemente.
Tomemos nota que para esta última decisión, los datos objetivos no
siempre son utilizados. Muy pocos dirigentes saben parar un proyecto que
se muestra poco rentable después de largos meses de estudio y esto a pesar
de las previsiones negativas.
En síntesis, podemos considerar que la dirección va a plantear el
problema reformulando las indicaciones de los jefes de proyectos y
considerando los datos del entorno. Se trata de identificar en particular los
dominios de acción factibles.
‐ La técnica: cuales son las grandes opciones retenidas sus incidencias
sobre el porvenir de la empresa, su autonomía las dificultades ligadas
a la maestría técnica, las restricciones de evolución, hay que hacer o
hacer hacerlo;
‐ Financiera: apuestas financieras frente a la capacidad de
autofinanciación de la empresa, autonomía financiera, capacidad para
movilizar y organizar entorno a un proyecto las diferentes fuentes de
financiación que permitan dar a la estructura un asiento financiero
suficientemente sólido para que el proyecto pueda ser desarrollado
en las mejores condiciones, interés de los accionistas, etc.;
‐ El comercial: área geográfica concernida, plazo de respuesta del
mercado, adecuación entre las estructuras de ventas existentes y las
requeridas para la futura actividad, etc.;
‐ El marketing: gama de productos deseados, compatibilidad con la
imagen de la empresa, etc.;
‐ La asignación de recursos: ¿se dispone o se dispondrá de los medios
(financiero, competencias) para sostener el desarrollo?;
‐ Hay que hacerlo solo:, y de que poder de negociación dispone la
empresa, etc.;
‐ La comunicación: que mensajes, que coherencia con las miras
actuales;

122
‐ La propiedad industrial: ¿la empresa desea proteger ciertos

dominios, está dispuesta a enfrentarse a eventuales contenciosos,
buscara a maximizar las salidas para su patrimonio patentado?
Después, la dirección decide una estrategia es decir un objetivo a conseguir
y plan de acción para conseguirlo. Esta pone da forma a una proposición
especifica integrando la situación a un momento dado (esto concierne al
proyecto y a la empresa) y a su visión de futuro.

4.3.2. Las tareas de la supervisión estratégica en los proyectos
innovadores
Las empresas innovadoras estructuran sus reflexiones estratégicas. Ciertas
direcciones estudian la factibilidad y la eficacia de sus opciones políticas;
‐ Reuniendo los equipos de dirección,
‐ Midiendo el impacto de puesta en marcha del plan de acción
estratégico,
‐ Testeando con expertos internos o instancias externas, (citaremos por
ejemplo: el rol jugado por el banquero o el experto contable, la
importancia de los clubs de dirigentes.
En términos de gestiones a realizar, el autor define tres fases genéricas
cuando se trata de de la definición de la estrategia la vigilancia del
entorno tecnológico (inteligencia económica) el inventario del
potencial de la empresa (saber hacer y equipamientos) y su evaluación
(en relación a la evolución de la ciencia, de la concurrencia, etc.) En un
segundo tiempo y a través de sus proyectos la empresa concretizara
las estrategias: de enriquecimiento de su patrimonio tecnológico
(adquisición de patentes por ejemplo, formación del personal, asociación
con las universidades etc.) y de maximización del valor generado (¿cómo
puede la empresa, directamente o través de la cesión de conocimientos,
optimizar sus ingresos gracias a la tecnología adquirida?).
Ciertas empresas movilizan equipos a veces consecuentes para realizar
estudios que permitan analizar diferentes escenarios estratégicos posibles.
Esto puede conducir a una política continuada de registro de patentes.

123
4.3.3. Las herramientas de la supervisión estratégica en los proyectos
innovadores
A nivel metodológico, censamos en la bibliografía métodos y herramientas
específicamente concebidas para el contexto de la innovación. Citaremos
algunos programas informáticos avanzados que el autor conoce bien y los
métodos tradicionales de ayuda a la decisión estratégica:
Programas informáticos específicos para la innovación
‐RISK SIMULATOR (muy avanzado)
‐QMARKETS, (muy avanzado)
‐INNOVATION MANAGEMENT (muy avanzado) muy recomendado.
‐ENTERPRISE IDEA MANAGEMENT (muy avanzado) muy recomendado.
Métodos tradicionales:
‐las cadenas de valor PORTER,
‐las matrices TOWS (las matrices de oportunidades‐amenazas‐puntos
fuerte‐puntos débiles),
‐los cuadros de Mc KINSEY en su versión más reciente con sus impases y
otras especialidades.
‐los ciclos de vida del producto,
‐los análisis del sector de actividad.
Para una maximización del valor, conviene pues plantearse la cuestión del
interés para la empresa (directamente o por la venta de conocimientos)
lanzar actividades en otros casos << estratégicos >> a partir de una
innovación dada.
Por el hecho de la incertidumbre ligada al contexto de la innovación, todas
estas herramientas de análisis estratégico aparecen a menudo
complementarias pero individualmente insuficientes. La información
necesaria para alimentar los métodos tradicionales es por esencia
imprecisa o incompleta en el caso de la innovación. Por ello no podemos
obtener más que bases para una toma de decisión Es entonces cuando
conviene implantar alguno o varios de los programas indicados para
disponer de indicaciones múltiples gracias a varias herramientas.
124
Queremos señalar que las ideas estratégicas pueden ser asumidas gracias a
las herramientas metodológicas pero también de manera empírica o
intuitiva. No hemos identificado ningún estudio cuantitativo de este último
fenómeno: se trataría de evaluar la parte de decisiones tomadas sobre la
base de herramientas de ayuda a la decisión o sin estos métodos. Sin
embargo hemos observado a menudo el recurso a las aproximaciones
intuitivas. El autor se inclina por pensar que la incertidumbre de
programar un proyecto innovador implica el desarrollo de este tipo de
actitud.
Señalaremos aun que las direcciones inicializan su reflexión refiriéndose a
datos muy diversos: desde la vigilancia tecnológica hasta los valores de
base y a aspiraciones fundamentales. En casos de las PYMES. Por ejemplo la
noción de transmisibilidad de la empresa a terceros puede revelarse
importante (innovar para acrecentar el valor), al mismo título que el
respeto a un capital controlado por una familia.
4.4. Cuarta práctica de ingeniería y gestión de la innovación: en el
seno de la cartera de proyectos, la dirección asegura la gestión de la
coherencia entre las diferentes iniciativas
Esta práctica trata sobre todos los proyectos en curso o en espera dentro
de la empresa. Su objeto es la coherencia entre todas las pistas de
desarrollo. Naturalmente, esta función solo tiene sentido para las empresas
que manejan conjuntamente varias iniciativas nuevas, lo que no es el caso
de todas las PYMES.
4.4.1. Los objetivos de la gestión de la cartera de proyectos
innovadores
de hecho, la coherencia inter‐proyecto se hace al nivel:
de decisiones políticas, de decisiones estratégicas a compartir entre todos
los proyectos,
‐de prácticas de pilotaje, de prácticas a intercambiar entre actores de
proyectos innovadores.
Esta coherencia va en el sentido de los factores clave de éxito vistos en el
capitulo precedente. Señalamos que ciertos expertos avanzan que la puesta
en coherencia inter‐proyectos reduce el campo de la innovación por el
hecho de que los medios a disposición no son ilimitados.

125
Dos variables son principalmente supervisadas: los recursos afectados y la
coherencia entre futuras actividades. Esto se traduce en un análisis
necesariamente continuo del nivel de recursos afectados a cada proyecto, y
a la pertinencia de proseguir o no las investigaciones.
4.4.2. Las tareas de gestión de la cartera de proyectos innovadores
La coherencia en el seno de una cartera de proyectos trata sobre los
recursos afectados a los diferentes proyectos. La empresa dedica recursos
financieros, humanos, materiales etc. al conjunto de proyectos de los cuales
conviene hacer una justa repartición Concretamente, los recursos
financieros necesitaran arbitrajes en términos de prioridades de
inversiones y de gastos de desarrollo. Los recursos humanos inducen
decisiones de afectación de personal. Al recurso <<tiempo>> va a
corresponder una apuesta en coherencia de planings. El material (por
ejemplo un banco de pruebas) necesita igualmente las claves de
repartición y los planings de utilización.

La dirección va pues a tomar decisiones Para afectar los recursos
disponibles en un momento dado y va a actuar para buscar recursos
complementarios. En función de la evolución de los proyectos, habrá una
modificación de la repartición de medios. Por ejemplo, la redacción de un
plan de negocios puede conducir a la movilización de una persona
suplementaria en el departamento financiero.
La relación inversa es igualmente posible Un estado mediocre de los
recursos en un instante dado puede determinar un conjunto de decisiones
relativas a la cartera de proyectos. Nuevas prioridades entre los diferentes
proyectos pueden aparecer y se puede llegar hasta el abandono de ciertas
operaciones.
La gestión de la cartera de proyectos de las empresas innovadoras apunta
igualmente hacia la coherencia entre las futuras actividades resultantes de
los proyectos. Se trata aquí de un aspecto esencialmente estratégico. La
empresa solo debe desarrollar la gama de actividades para la esta en
medida de valorizar. Sea ella misma, sea con subcontratistas o venta de la
tecnología. Esta gama de actividades debe ser razonada considerando el
largo plazo. Esta estrategia de cartera debe considerar:

126
‐ Maximización del valor de la cartera,
‐ El equilibrio en las oportunidades a corto y largo plazo (lo que puede
<< funcionar>> enseguida y lo que reclama una larga fase de
lanzamiento),
‐ Las áreas geográficas (mercados regionales versus mercados
exteriores (exportación),
‐ La coherencia con la estrategia global de la empresa,
‐
En las empresas innovadoras, una coordinación existe igualmente al nivel
de las decisiones >>locales>> tomadas por los equipos‐proyecto para:
‐los precios: estos tienen un fuerte impacto a nivel de marketing (imagen
de marca coherente de la empresa, complementariedad de las gamas, etc.)
Y de la distribución (elección del lugar de venta dependiendo de las
tarifas.)
‐los mercados en el punto de mira: conviene analizar los fenómenos de
complementariedad y el efecto palanca entre las actividades que apuntan a
mercados idénticos, próximos, muy diferentes. En esta etapa, los riesgos de
canibalizacion entre gamas de productos son estudiados, así como los
riesgos esparcimiento de la fuerza de venta.
‐los plazos: (ritmo y épocas de lanzamiento de innovaciones: la
coordinación en este dominio tiene implicaciones logísticas y financieras la
empresa debe disponer de medios para asegurar el conjunto de plazos y
puede con una buena coordinación beneficiarse de una economía de escala,
‐la calidad: una empresa solo dispone de un sistema de calidad para el
conjunto de actividades.
‐la novedad: la coordinación a este nivel sobrentiende esencialmente los
riesgos a los que se enfrenta la empresa en un momento dado. Muchas
innovaciones de ruptura representan un riesgo elevado; poca innovación
puede llevar a la obsolescencia tecnológica general. También hay impactos
de marketing. Citemos a titulo de ilustración << PHILIPS innova>>.
En la práctica, la gestión de cartera está asegurada por un directivo (o el
dirigente) en relación con los diferentes jefes de proyectos, más allá de las
decisiones, la gestión de cartera conduce a veces a:
‐la comunicación entre grupos de trabajo, la dirección preconiza
encuentros entre grupos,
127
‐Modificación en la constitución y el funcionamiento de grupos,
‐nuevas especificaciones para los proyectos,
‐acciones en dirección del exterior (búsqueda de asociados por ejemplo).
La coherencia en el seno de una cartera de proyectos se sitúa aun al nivel
de las actividades de los actores de proyectos, de su manera de proceder.
Podemos interrogarnos sobre las posibles sinergias entre proyectos gracias
a la puesta en marcha de base de datos. ¿Podemos igualmente coordinar los
trabajos de creación entre diferentes proyectos? Durante una colaboración
con una empresa de servicios, hemos constatado que, entre la veintena de
equipos‐proyectos desarrollando aplicaciones informáticas innovadoras
para los clientes, no era raro encontrar estudios redundantes.
Las empresas se estructuran actualmente por equipos de proyecto con el
fin de suprimir las barreras que separan los diferentes servicios internos.
¿Al hacer esto se pueden crear barreras entre equipos‐proyectos? Los
contactos que hemos mantenido con varias empresas demuestran que esta
preocupación está de actualidad.
Esto plantea numerosos problemas, citaremos entre otros:
‐la información interproyecto,
‐una cultura de ayuda mutua,
‐la competición por la obtención de los presupuestos por proyecto,
‐la codificación y clasificación de la información,
‐la coherencia entre los objetivos por proyecto y los objetivos alargo plazo.
Una de las prácticas más corrientes consiste en organizar los retornos de
experiencia al final de los proyectos y a difundir los balances establecidos a
todas las personas susceptibles de hacerse cargo de un proyecto. En las
grandes empresas, encontramos sistemas completos de gestión
documental automática que permiten en tiempo real tener conocimiento de
los planes de acción en curso en los equipos‐proyectos.
Veremos en el capítulo dedicado a las organizaciones, soluciones adoptadas
por ciertas empresas.

128
La gestión de una cartera de proyectos reposa pues sobre la creación de
sinergias, la memorización de conocimientos y, más allá, sobre el
aprendizaje individual y colectivo.

4.5. Quinta práctica de ingeniería y gestión de la innovación: un
control y una retroacción de la dirección y de los responsables de
proyecto sobre el proceso de innovación es indispensable para hacer
evolucionar las prácticas de los actores.
<<No podemos construir un proceso de desarrollo de productos nuevos
definitivo. Hay que ir paso a paso, encontrar la gestión que, en un momento
dado, y para un proyecto determinado sea la más eficaz>>
4.5.1. Los objetivos de un control y una retroacción sobre los
procesos innovadores
Esta quinta práctica de empresas innovadoras se resume a esta restricción
de adaptación continua y de constructivismo. Esta apunta claramente a
describir los métodos y las secuencias de trabajo, a hacerlas evolucionar, a
probar nuevas aproximaciones y a sacar enseñanzas. Esta coloca
fundamentalmente el proceso de innovación en una lógica de desarrollo
.Una gestión, donde muy a menudo, construimos sobre la marcha.
El proceso de gestión de la innovación, la manera en que se transforma en
producto tiene un carácter altamente evolutivo. La empresa necesita de
una especialidad que consista en <<saber innovar por encargo>> y
<<generar nuevas prácticas>>. Las reglas de adaptación del proceso de
innovación a la actividad a crear tienen que establecerse a sabiendas de
que su puesta en causa puede generar innovación: la complejidad campa a
sus anchas.
Las acciones apuntando a la evolución de las gestiones de innovación
tienen generalmente uno de los objetivos siguientes:
‐la reducción de plazos (ver la paralelizacion de tareas en la segunda
practica),
La reducción de costes,
‐una mejor toma de conciencia de los impactos cruzados: producto bien
concebido y fabricable, producto que responde a las necesidades del cliente
y a la estrategia tecnológica de la empresa, etc.,
129
‐la mejora de las condiciones de trabajo de los actores y personal
implicado en la producción futura,
‐la estimulación de la novedad y la ampliación del campo de referencias de
los innovadores,
La capitalización de conocimientos: no perder los datos no directamente
utilizables sobre el proyecto en curso que los genera.
4.5.2. Las tareas de control y de retroacción sobre los procesos
innovadores
Tres ejes principales emergen cuando queremos poner en causa el pilotaje
de la innovación en la empresa o en el de los proyectos innovadores:
‐la modelización de los procesos en curso. Hay que saber recabar la
información sobre las prácticas de los individuos y la de los grupos de
trabajo;
‐la evaluación de los procesos en curso. Hay que medir si el modo de
pilotaje de la innovación da lugar a prestaciones satisfactorias;
‐la puesta en marcha de gestiones de cambio. A la vista de la evaluación,
identificamos vías de cambio nuevos métodos de pilotaje a iniciar por
ejemplo).
Precisemos estos tres aspectos. Hemos visto en el párrafo <<Por otra visión
de la innovación>>, sección 2.4.8, dos modelos que permiten la
representación del proceso de la innovación (Gantt de las actividades y
flujo de resultados). El interés es obtener un diagrama comprensible para
todos los actores implicados y que pueda ser objeto de una reflexión en
términos de <<optimización>>.
La evaluación consiste en definir y utilizar criterios de medida. Los criterios
retenidos tratan sobre los medios movilizados (ratio de gastos de
Investigación y Desarrollo sobre la cifra de negocios de la actividad, la
edad media de los equipamientos que sirven a la producción, etc.) o los
resultados obtenidos (partes de mercado, retornos sobre inversiones, la
proporción de productos con menos de 4 a 5 años en el seno de la cifra de
negocios global, etc.)
La evaluación de las prácticas se ha realizado y analizado, las empresas
innovadoras intervienen concretamente sobre los elementos siguientes:

130
‐nuevas reglas y procedimientos de trabajo individuales y colectivas (por
ejemplo, la validación por el control de calidad de los planos del nuevo
producto establecido por la oficina de proyectos es exigida);
‐inversiones materiales para modificar los equipamientos utilizados en el
transcurso del proyecto (compra de programas de CAD por ejemplo);
‐otro modo de repartición de mandatos entre actores de la innovación
(pasar de animador de grupo a jefe e proyecto por ejemplo);
‐acciones hacia los actores externos (invitación de proveedores a las
reuniones de concepción por ejemplo);
‐la implantación de nueva metodologías de trabajo (métodos de
formalización y resolución de problemas, protocolos experimentales, modo
de validación en particular con los clientes);
‐cambios en la forma y contenido de los intercambios de información entre
los actores de la innovación (creación de sistemas de información, bases de
datos;
‐formación.
El autor propone una forma de actuar que puede permitir satisfacer esta
necesidad de ajustar el proceso al contexto y a las finalidades. Estas
preconizaciones son las siguientes:
‐encontrar un nombre correcto para gestión;
‐utilizar modos de análisis y criterios que, para algunos, ya están
implantados en la empresa;
‐definir un modo de análisis de proyectos: un modo de captación de la
información sobre el pilotaje de estos.
Cuatro formulas son propuestas: una reunión de balance al final de cada
proyecto, una reunión anual de todos los proyectos, reuniones más cortas
en momentos clave, creación de un grupo permanente que estudia todas las
iniciativas de manera continua;
‐encontrar un auditor <<neutral>>;
‐abordar los aspectos positivos y negativos, las oportunidades y las
amenazas. Evitar la búsqueda de culpables, y salvar el escollo de la
reivindicación y la autosatisfacción;
131
‐buscar un modo de evaluación centrado sobre la búsqueda de información
pertinente, mejoras o mejores métodos de trabajo. No abordar las
prestaciones individuales o de grupo;
‐en primer lugar hay que analizar la posición de los clientes del proceso y
las gentes en contacto con este proceso. Después, se contactara con las
personas que tengan una visión global del sistema‐proyecto;
‐el análisis debe basarse sobre datos de los cualque una partida da
credibilidad al estudio acerca de los actores de la innovación. El balance
debe ser reconocido como valido (utilizar en particular medidas técnicas:
duración, coste etc.);
‐las modificaciones deben necesariamente aportadas durante la acción.
Hace falta pues que el responsable del control tenga liderazgo y medios
para funcionar;
‐transformar esta actividad de control en tareas permanentes y desconfiar
de un carácter ocasional para este tipo de prácticas;
‐presentar los resultados haciendo siempre referencia a los objetivos
mayores y a los valores fundamentales de la empresa.
Esta gestión y estas preconizaciones buscan a bien posicionar el control en
una lógica de la acción y el desarrollo. Esta tiende a evitar el obstáculo
ilusorio de una maestría de la innovación.

132
Estos elementos parecen interesantes aun considerando que no se puede
extraer un procedimiento a largo plazo para la empresa.
Precisemos en fin que la puesta en marcha de nuevas maneras de innovar
resulta generalmente de la apertura al exterior. El lanzamiento de nuevas
prácticas se desarrolla bajo el impacto de la dirección que ha recabado las
informaciones previas al exterior de la empresa, a través de sociedades de
consultoría, gracias a contactos académicos y dialogando con otros
dirigentes.
4.5.3. Las herramientas de control y de retroacción sobre los procesos
innovadores
Aquí hemos re censado muy pocas herramientas estándar. Hay que tomar
nota que todas las aplicaciones clásicas de modelización de procesos son
utilizables (ver sección G/ del capítulo para una nueva visión de la
innovación). Citaremos dos entre otros System Analysis and design
Technics (SADT) que permite caracterizar las fases de trabajo así como los
datos de entrada de las salidas correspondientes. La segunda y
especializada aplicación es Enterprise Idea Management (EIM)
distribuida por la empresa QMARKETS. Esta ultima el de lo mejor que ha
visto y usado el autor.
4.6. Sexta practica de ingeniería y gestión de la innovación: un
contexto, una organización de trabajo favorable debe ser puesto en
marcha para estimular la innovación
Esta práctica se refiere a las condiciones de trabajo de los actores y en
particular a la organización en la cual trabajan. La palabra
<<organización>>se utiliza aquí para consignar: el reparto de mandatos de
responsabilidad, las reglas de conducta individual, las reglas de trabajo
colectivo.
4.6.1. Los objetivos de una organización adaptada a la innovación
Es evidente que de manera indirecta, las condiciones de trabajo tienen una
influencia sobre el objeto de trabajo de los actores: la organización
influencia el proceso de innovación. El autor afirma, por ejemplo, que la
puesta en marcha del Total Quality Management (TQM) y el uso de sus
reglas de funcionamiento facilita la innovación.

133
Es a menudo el departamento de recursos humanos quien ha de concebir
la organización para hacerla más innovadora y ello buscando a anticiparse
a las restricciones.
En fin, precisaremos que por las condiciones de trabajo, hay que entender
la calidad de los locales de trabajo, del puesto de trabajo. No abordaremos
este aspecto en detalle pero es importante. La arquitectura de los locales
industriales tiene una influencia sobre el número y la calidad de
intercambios entre empleados, sobre la creatividad y sobre la innovación.
Precisemos que, de manera inversa, el proceso de innovación influencia la
organización. Innovar, es entre otras cosas, reorganizarse. Las empresas
innovadoras gestionan pues estos fenómenos de ajuste continuo de la
organización a las actividades industriales en desarrollo. No obstante, una
fuerte adaptabilidad, o flexibilidad puede llevar a una fragilidad general.
4.6.2 las tareas de creación de una organización adaptada a la
innovación
El lector encentrará en el capitulo cinco la descripción de las
organizaciones de la empresas innovadoras. Recordaremos aquí algunos
principios relativos al cambio organizacional en un contexto de innovación.
Las organizaciones tienen un impacto sobre las dimensiones cognitivas
individuales y colectivas, y sobre los comportamientos de los actores.
Se constata actualmente un fuerte desarrollo de organizaciones llamadas
<<por proyecto>>: en los grandes grupos y en las PYME. Estas consisten en
nombrar un responsable de proyecto a tiempo parcial o completo, así pues
también se creara un grupo de personas igualmente dedicadas a tiempo
parciales o completos al proyecto. Estas personas provendrán de
diferentes departamentos de la empresa: producción, oficina de estudios,
mantenimiento, calidad, marketing, comercial, etc. Los participantes
pueden pues depender de dos sistemas jerárquicos.
A los servicios se les confía la gestión cotidiana y la optimización del
sistema industrial así como la salvaguardia y el desarrollo del saber hacer y
conocimientos específicos. Los grupos de proyecto se hacen cargo de la
innovación.

134
Estas organizaciones se acompañan de nuevas reglas en las afectaciones
presupuestarias: Los medios financieros se reparten entre departamentos
y proyectos. Los sistemas de información y las bases de datos específicas a
los proyectos aparecen.
Además, diferentes estructuras soporte aparecen para supervisar el trabajo
de estos equipos‐proyectos. El lector encontrara mas detalles en el capítulo
dedicado a las organizaciones para la gestión de la innovación.
Concretamente, estas organizaciones modifican la manera de participar de
los individuos. Más precisamente:
‐Los actores del proyecto se posicionan diferentemente frente a los otros
empleados. La participación de individuos en un proyecto innovador es
dependiente de su propia visión del puesto que ocupan en la actual y futura
organización. ¿Qué ocurre con el responsable del taller de fabricación de
piezas mecánicas si el grupo de concepción en cual participa considera la
subcontratación de nuevos subconjuntos a una empresa de inyección de
plásticos (transformación del plástico)? ¿Qué ocurre con el jefe de proyecto
una vez este se dé por terminado? La acción se ve influenciada, entre otros,
por el margen de acción y de libertad que cada uno se adjudique y por las
ambiciones que este buscara la forma de concretizar en el transcurso del
proyecto. Uno de los objetivos de los equipos‐proyectos es la de facilitar la
construcción de representaciones colectivas (compartir una misma visión
de la futura actividad), de estimular el dialogo desde el inicio de las fases de
estudio de la futura actividad y hacer así posible mas objetivas y mas
federativas las decisiones tomadas;
‐los individuos reparten su tiempo de trabajo entre un proyecto y otras
actividades <<cotidianas>>. Este reparto tiene en cuenta las directivas
jerárquicas. La organización implantada traduce pues el grado de prioridad
concedido a los proyectos por la dirección y los servicios funcionales.
Además, la organización facilita la clarificación de las prioridades a
respetar en presencia de avatares entre los proyectos y el funcionamiento
cotidiano; Las responsabilidades son asumidas diferentemente por los
actores de los proyectos. Las organizaciones actuales buscan en grados
diversos a acrecentar el nivel de responsabilizacion de los participantes en
el proceso de innovación. Es el caso particular de las <<empresas
conjuntas>> (joint venture): los participantes tienen la misión de crear una
empresa que reintegra la empresa madreen caso de éxito. Una partida de
las tareas de dirección es entregada a estos <<joint venture>> en los que
buscamos desarrollar el gusto del riesgo;
135
‐los participantes abordan las decisiones de una manera más enriquecida.
Así, la presencia de representantes de diferentes servicios en los equipos
desarrolla la capacidad de integrar datos de naturaleza muy diversas
(técnicas, comerciales etc.) La creatividad nace de la riqueza de los perfiles
en el seno del grupo. Nuevas reglas de funcionamiento o nuevos modos de
razonamiento pueden ser más fácilmente testeadas fuera de los servicios y
de los principios de optimización a corto plazo;
‐los proyectos son estudiados de una manera más global. Así, aparece que
los errores de de concepción (producto difícilmente fabricable, mantenible
por ejemplo) son reducidos en el caso de los equipos‐proyectos.
Estos triunfos en la mano son sin embargo temperados por problemas de
coherencia debidos a la doble lógica de funcionamiento de servicio
permanente‐proyecto temporal;
‐los actores aprecian las colaboraciones interdisciplinarias (ejemplo entre
técnicos y financieros) Los departamentos y comités de nuevos productos
se encargan en ciertas empresas de paralelizarlas tareas de concepción.
4.6.3. Las herramientas de creación de una organización adaptada a la
innovación
Las prácticas son mayoritariamente empíricas o intuitivas en este dominio:
la organización emerge del pasado de la empresa, de reacciones de
avatares, y veces de reflexiones de tipo participativo entre dirigentes y
personal. Constatamos también casos en los que el dirigente adquiere
conocimientos en materia de modelos organizacionales (formación por
ejemplo) y busca la forma de aplicarlos en sui empresa.
Entre las herramientas de ayuda a la concepción de la organización,
citaremos entre otras: el análisis funcional) esta herramienta
tradicionalmente utilizada en la concepción técnica, se muestra muy útil
para la creación esquemas organizacionales). Los análisis de
disfuncionamientos (AMDEC), el método ABM (activity based
management) que el autor ha experimentado con éxito. Esta ultima busca a
cuantificar en términos de horas de trabajo las actividades (de producción,
logística, administrativas) futuras para un nuevo producto
En un segundo tiempo, las tareas son reagrupadas bajo la forma de puestos,
y después de servicios.

136
4.7. Séptima practica de la ingeniería y gestión de la innovación:
gestiones claras que apuntan a asegurar la asignación de
competencias necesarias para el proceso de innovación
La innovación reclama acciones específicas en materia de gestión de
recursos humanos y de gestión de competencias.
4.7.1 Los objetivos de una gestión de competencias adaptadas a la
innovación.
La innovación se caracteriza por la incertidumbre, la no programabilidad,
cambios y de constantes puestas en cuestión. No se trata de un dominio
fácil de abordar. La dirección de empresas innovadoras vela para crear un
contexto favorable al desarrollo de las aptitudes del personal frente a la
innovación, para que este pueda plenamente aportar su contribución. El
objetivo principal es disponer de personal apto para gestionar la novedad.
4.7.2. Las tareas de gestión de competencias adaptadas a la innovación
El autor ha buscado a definir ciertas de las aptitudes características de los
actores o los equipos implicados en el proceso de innovación. Estas están re
censadas en el capitulo seis dedicado a las aptitudes de actores de la
innovación. También se han retenido dos dominios apuntando
específicamente al desarrollo de estas aptitudes que representan los
principales puntos de apoyo para las acciones de las empresas
innovadoras:
‐la formación y la contratación,
‐la evolución de carreras.
Estas son las dos vías tradicionales de enriquecimiento del potencial
humano de la empresa.
Constatamos dos grandes opciones en materia de formación. Ciertas
empresas innovadoras forman a sus especialistas en otras disciplinas con el
fin de ampliar su campo de experiencia y dotarlos de una capacidad para
integrar dominios diferentes. Los ingenieros se forman en marketing o en
gestión, los comerciales invierten en logística. Otras empresas optan por
dar formación al mayor número posible de personas (jefe de proyecto, jefe
de servicios, actores de la investigación, etc.) en las técnicas de pilotaje de
la innovación.

137
La mayoría de las empresas innovadoras proponen desarrollar la
utilización de metodologías como el análisis funcional o el QFD para
información. Para el autor, en el caso de las PYME, es el nivel de formación
del dirigente el que representa un criterio fundamental para facilitar la
adquisición de una tecnología.
La calidad de la contratación de personal es un factor clave. Entre los
elementos específicos de la innovación relacionados con la contratación
citaremos el conocimiento conjunto de tecnologías y su contexto industrial,
experiencias como piloto de proyectos, o el conocimiento de ciertas
metodologías.
4.7.2.1 Formación y selección de personal
Son dos vías tradicionales de enriquecimiento del potencial humano de la
empresa.
Constatamos dos grandes opciones en materia de formación. Ciertas
empresas innovadoras forman a sus especialistas en otras disciplinas con el
fin de ampliar su campo de experiencia y dotarlos de una capacidad para
integrar dominios diferentes. Los ingenieros se forman en Marketing o en
gestión, los comerciales se forman en logística. Otras empresas eligen
formar el mayor número de personas (jefe de proyectos, jefe de servicios,
actores de la investigación, técnicas de pilotaje de la innovación).
La calidad de selección es un factor clave. Entre los elementos específicos a
la innovación en los criterios de selección citaremos el conocimiento
conjunto de tecnologías y de su contexto industrial, experiencia en pilotaje
de proyectos o el conocimiento de ciertas metodologías.

4.7.2.2. Evolución de carreras
Ciertas empresas disponen de un sistema preciso de rotación del personal a
nivel de diferentes servicios. Un mando intermedio en la producción pasa a
control de calidad y después al departamento de compras por ejemplo. Se
trata de una manera de favorecer la integración de datos de naturalezas
diversas al grado de la concepción. Una persona que tenga o haya tenido las
tres experiencias citadas será sin lugar a dudas apta para establecer los
lazos entre las restricciones de estos tres servicios. El cambio de puesto es
un aprendizaje de cambio tecnológico. Ciertas empresas proponen una
gestión más fina aun: hacer evolucionar los mandos intermedios y los
técnicos entre puestos correspondientes a diferentes etapas del proceso de
138
Innovación. Un mando intermedio (Cuadro) participara en un proyecto,
después tendrá la responsabilidad y podrá asumir tareas de responsables
de de gama de productos.
4.7.3. Las herramientas de gestión de competencias adaptadas a la
innovación
No existen ni métodos ni herramientas específicas a la gestión de
competencias ligadas a la innovación. Las aproximaciones tradicionales son
las utilizadas en las empresas: planes de formación, referencial de
competencias, evaluación etc.
4.8. Octava practica de la ingeniería y gestión de la innovación: un
apoyo moral para los participantes debe ser aportado por la dirección
y los responsables de proyecto
La práctica precedente apunta a gestionar las competencias de los autores.
La octava trata sobre todo sobre los comportamientos, y el saber estar.
4.8.1. Los objetivos del apoyo moral a los actores de la innovación
Hemos visto que innovación e incertidumbre son dos nociones ligadas
entre sí, y que incluso la innovación puede nacer de lo incierto. Pero, la
necesidad de seguridad está presente en todo individuo. Asumir la
innovación es pues a veces difícil de vivir, mismo si, durante ciertos
periodos, participar en una innovación genera entusiasmo y federa los
equipos.
En las empresas innovadoras, los actores de la innovación encuentran los
apoyos en el transcurso de sus actividades. Se trata de elementos que
apuntan a crear un contexto favorable a la novedad y a la toma de iniciativa
tanto a nivel individual como colectivo. Hacemos aquí referencia al factor
clave de éxito ligado a la cultura interna. Más precisamente, hemos puesto
en relieve las prácticas relativas a:
‐el rol del dirigente;
‐a la gestión, a la calidad de las relaciones jerárquicas y las relaciones
interpersonales de manera general;
‐a los valores;
‐a las remuneraciones.

139
4.8.2. Las tareas de apoyo moral a los actores de la innovación.
4.8.2.1. El rol del dirigente
El dirigente juega a menudo un rol motor en la innovación. Sin pretender a
la exhaustividad, remarcamos los comportamientos siguientes:
‐dar ejemplo para tranquilizar y federar;
‐estar abierto a las propuestas;
‐estar cercano de aquellos que asumen riesgos;
‐escuchar e ir por delante de las personas que muestran una falta de
confianza o de dificultades relacionales;
‐solucionar los problemas relacionales o más precisamente << enseñar>> a
su personal como resolver estas dificultades;
‐promocionar los contactos interpersonales, fuentes de creatividad y de
sentimiento de pertenencia;
‐Dar el gusto de interesarse por el futuro.
Dos modos de impulsión diferentes pero que pueden ser complementarios,
guían a menudo el comportamiento de los dirigentes: estimular
reconfortando a aquellos que toman iniciativas, o, crear rupturas en el
entorno de los actores para evitar fases de estabilidad poco compatibles
con la innovación (¡bajo la forma de una reorganización estructural o de un
cambio de oficinas!) Este punto puede dividir a los expertos en innovación.
Algunos estiman que las situaciones perturbadoras favorecen la
innovación, otros muestran que esta regla tiene límites: la incertidumbre
puede reducir el espíritu de iniciativa por temor a las rupturas violentas en
la vida profesional de los individuos. Los expertos indican que debemos
tener un espíritu de progreso permanente o sea innovar buscando a
anticiparse a las crisis y invertir para salir de ellas. Cuando estas últimas se
presentan, la innovación nace entonces de la capacidad de la estructura
Para identificar las oportunidades.
4.8.2.2. La gestión
Los autores son unánimes para poner en evidencia la importancia de la
gestión

140
Para el autor <<la innovación necesita delegar responsabilidades y
estimular la toma de iniciativas. Esto reclama mucha tolerancia. Si usted
delega en personas competentes, estas harán las cosas a su manera. Esto es
siempre posible si respetamos el sentido general de desarrollo de la
empresa. Los interesados cometerán errores, pero estos serán menos
dramáticos que los errores de gestión, sobre todo si las prácticas son
dictatoriales. La gestión puede ser crítica y destructora, y por vía de
consecuencia parar toda iniciativa. La innovación es la iniciativa>>.
Entre los principales elementos de gestión citaremos:
‐la estimulación de la autonomía y la responsabilizacion por: la creación de
equipos autónomos y por el gran grado de libertad concedido a los equipos
pluridisciplinarios en las elecciones técnicas. En fin SHANE, afirma que, si
es necesario, un empleado debe poder cortocircuitar su jerarquía para
evitar obstáculos a una innovación;
‐el incremento de relaciones interservicios: es la principal solución en
términos de gestión para asegurar una sincronización de los trabajos, una
coherencia en las decisiones, la integración producto/procedimiento, y, la
paralelizacion de tareas. Estas relaciones es preciso desarrollarlas muy
pronto, en particular entre la producción, la investigación y el marketing.
Cuantos más complejos son los productos (número de funciones), los
equipos interservicios más reducen los plazos de desarrollo;
‐toda acción apuntando hacia el compartir el sentido de desarrollo estimula
la innovación y refuerza el espíritu de grupo. En las empresas innovadoras,
los dirigentes velan por demostrar que el desarrollo es la clave del éxito;
‐la lógica cliente es un elemento clave de la conducción de la innovación.
Claro está, sin esta cultura es difícil elaborar actividades que respondan a
las necesidades del cliente. Es aun más arduo querer hacer evolucionar las
actividades en marcha de acuerdo con el grado de evolución de estas
necesidades. Nuestras observaciones en empresa nos permiten aun
precisar que la lógica cliente levanta cierto número de conflictos internos.
Innovamos en un sector existente de la empresa, no para paliar las
carencias de algunos (que pueden sentirse en el banco de los acusados) si
no para mejor servir al cliente.
La jerarquía tiene un lugar importante en el proceso de innovación. Esta
puede tener un rol negativo si funciona exclusivamente sobre el modo de la
sanción. Esta puede, al contrario estimular la innovación si se enviste en:
141
‐<<coaching>> (¡este anglicismo es una prueba de impotencia para
encontrar un término adecuado!): la escucha de sus colaboradores,
balances recíprocos regulares, un dialogo profundo, búsqueda de
soluciones a las dificultades personales,
‐el desarrollo personal: poner en marcha acciones para ayudar a los
colaboradores para ganar en competencias. Es elegir el trabajar con gente
cada vez más cualificada,
‐la creación de un clima de confianza: en particular apuntando en el sentido
de una delegación real.
Las relaciones entre personas tienen un impacto muy importante puesto
que la ingeniería y gestión de la innovación tiende a suprimir y a modificar
las barreras en la empresa. Las relaciones de calidad son estimulantes:
claridad en los informes, convivialidad y respeto.
4.8.2.3. Los valores
La cultura y los valores colectivos revisten una importancia notoria Los
cambios tecnológicos se acompañan siempre de una cultura mayor. La
innovación se ve pues influenciada por el pasado colectivo y actúa sobre la
cultura resultante. CHATEUBRIAND decía: << no se dirige una nación con
cifras si no con sueños >>. La sociedad 3M contrato a un consultor
encargado de recolectar las informaciones y anécdotas concernientes al
famoso proyecto del Post‐It. Fue encargado de dar firma a la historia del
proyecto y organizar su difusión a todos los niveles de la empresa. Para
estimularla innovación y para crear una cultura de la innovación los
dirigentes de 3M aplicaron los preceptos de CHINEN: <<presentar un hecho
o una idea a alguien: usted iluminara su espíritu. Cuéntele una historia y
usted tocara su alma >>. Contando historias, creando las bases de una
cultura interna, ciertos dirigentes consiguen explicar que la innovación y el
cambio son las vías principales para la supervivencia y desarrollo de las
empresas.
4.8.2.4 Las remuneraciones
¿Hay que dar al personal de las empresas gratificaciones en función de la
evolución de proyectos innovadores? La cuestión no encuentra una
respuesta definitiva. La remuneración es en parte la traducción de la
cultura y de los valores de la empresa y sus dirigentes.
Ciertos dirigentes sugieren que no hay que distribuir gratificaciones
financieras individuales sobre la base de trabajos realizados en un
142
proyecto. El carácter individual del salario iría en contra del desarrollo del
espíritu de equipo indispensable en la innovación
Además, las diferencias de remuneraciones por equipos pueden traer
consigo un espíritu de competición poco compatible con los esfuerzos por
acrecentar los intercambios interservicios. Resaltamos que el contexto
eminentemente variable de la innovación prohíbe toda codificación del
sistema de remuneración.
Ciertos dirigentes afirman que los sistemas de remuneración cambian la
dirección del proceso de innovación orientándolo exclusivamente hacia la
innovación de productos excluyendo las iniciativas arriesgadas con un
fuerte valor añadido (innovaciones comerciales, organizacionales entre
otras).
4.9. Novena práctica de ingeniería y gestión de la innovación: un
aprendizaje colectivo de los actores a medida de la evolución de
proyectos debe existir.
Las empresas innovadoras buscan a dar un valor intelectual colectivo a
todas sus iniciativas. En otros términos, estas desean que los proyectos, las
experimentaciones, las investigaciones de todas naturalezas sean la fuente
de una adquisición de competencias por los grupos de individuos. El
objetivo último es estar al origen de nuevas representaciones y modos de
razonamiento diferentes por los actores de la innovación.
Este dominio plantea numerosas interrogaciones en particular a nivel
práctico.

La impulsión de inicio del proceso de innovación es generalmente
individual: el aprendizaje se inscribe pues tardíamente en este proceso. Sin
embargo, se trata de un criterio de éxito fundamental, pues la apropiación
de una innovación depende de la comprensión y de la maestría de un
equipo y de nuevos conocimientos correspondientes.
4.9.1. Los objetivos del aprendizaje colectivo
Una empresa no puede adquirir fácilmente una tecnología si no dispone de
una solida cultura en la materia. Las industrias, que creen una tecnología o
que la compren deben producir conocimientos al nivel de los individuos y
de los grupos. Las empresas innovadoras buscan la forma de ser <<más
inteligentes>> De PLATON podemos retener entre otros, que cometer
143
errores y reflexionar, es un paso hacia la inteligencia. Las empresas
innovadoras se aseguran pues de que su personal aprenda a partir de sus
propias iniciativas, y busque, en lo que se ha hecho o vivido, elementos
reproductibles, generalizables u originales.
Para el autor << la empresa es una colectividad en el interior de la cual las
competencias se forjan, se acumulan, se afinan y se transforman. Es un
lugar donde los conocimientos técnicos certificados por diplomas, véase
una experiencia profesional anterior van a evolucionar a la luz de nuevas
experiencias. >>
Podemos pues afirmar que la capacidad para desarrollar una nueva
tecnología está directamente influenciada por la pertinencia del proceso de
aprendizaje colectivo en la empresa.
La facilidad con la cual un número importante de empleados adquiere un
nuevo saber hacer como consecuencia de la emergencia de una innovación
es un criterio clave de éxito. Algunos expertos hablan de la velocidad entre
innovación y estandarización, entre un nuevo saber hacer (original y
discriminatorio sobre el mercado) en manos de algunos individuos y un
saber hacer compartido.
El aprendizaje en el dominio tecnológico pues es abarca varias
competencias. Hemos visto que la evolución tecnológica reposa mucho
sobre el estudio de los lazos entre diferentes dimensiones técnicos, entre
diferentes actores, etc. Hay pues una dimensión colectiva que no puede
escaparse del aprendizaje asociado a la innovación. Conocer bien una
tecnología, es federar las aproximaciones de varios expertos y difundir la
experiencia así adquirida.
Por ejemplo, el impacto de ciertas opciones técnicas sobre la elección de la
red de distribución o el modo de mantenimiento donde este el cliente o las
consecuencias de la elección de marketing sobre la organización de la
gestión de la calidad.
Concretamente, un proceso de aprendizaje colectivo bien llevado induce:
‐plazos de desarrollo y lanzamiento más cortos,
‐la espera de un << ritmo de crucero>> en producción casi inmediato
desde el inicio de la actividad,
‐una conformidad inmediata a los estándares de calidad,
144
‐una reducción de costes <<ocultos>> (por ejemplo, la gestión del haber
concedido a clientes no satisfechos),
‐Una autonomía mayor para todos los servicios encargados de gestionar la
futura actividad,
‐Una mayor capacidad de generar nuevos desarrollos a partir de una
innovación dada.
Precisemos que en el caso de la innovación, las empresas se interesan en el
aprendizaje de dos dominios:
‐la tecnología misma. Por ejemplo una empresa que innova remplazando
productos naturales por productos de síntesis va a centrar el aprendizaje
colectivo sobre la síntesis química o enzimática,
‐la ingeniería de la innovación el pilotaje de proyectos innovadores.
Una empresa que ha testeado las aproximaciones funcionales durante el
transcurso de un proyecto buscara la difusión de estos métodos a nivel
colectivo.
El objetivo de las practicas en este dominio es el de ayudar a cada individuo
a comprender su lugar en el colectivo de la empresa y de estimular de
manera incremental la reflexión en sobre la acción. Esto permitiendo a
cada uno y al colectivo identificar rápidamente sus errores, corregirlos y
memorizar lo aprendido.
4.9.2. Las tareas de aprendizaje colectivo
Dos prácticas son principalmente desarrolladas en las empresas
innovadoras:
‐reuniones en transcurso y al final del proyecto (balance de retorno de
experiencia). Durante estas sesiones de trabajo, el equipo no aborda sus
trabajos actuales y las decisiones tomadas. Este re censa todo lo que cada
miembro ha aprendido en el marco de su participación por una parte, y por
otra lo que todos han adquirido al trabajar en el proyecto. Una reflexión es
seguidamente analizada para retener los elementos que tienen interés para
toda la empresa a corto y largo plazo. Por ejemplo un nuevo algoritmo de
optimización del procedimiento ha sido descubierto, este puede concernir
a todo el personal de servicios de métodos y trabajos nuevos. Un nuevo tipo
de contrato a sido firmado con un proveedor, este concierne a todos los
futuros jefes de proyectos y los miembros del departamento de compras.
145
Este trabajo de detección de conocimientos adquiridos esta seguido por
una fase de difusión: por formación, gremio de obreros o información
(formalizada por escrito a poder ser);
‐la existencia de un grupo de <<sabios>> (a veces llamado comité de
nuevos productos). Son personas (que tienen experiencia en innovación)
que mantienen contactos regularmente con los jefes de proyectos. Ellos
recogen los retornos de experiencia de estos y intervienen en consejos
acerca de los nuevos jefes de proyectos. Este grupo juega pues un rol de
difusor de conocimientos de cada equipo‐proyecto, es la memoria activa de
la empres en materia de gestión de proyectos.
4.10. Decima práctica de ingeniería y gestión de la innovación: un
esfuerzo de memorización del saber hacer y de la experiencia
adquirida debe ser asumido durante el curso de los proyectos
pasados en beneficio de los proyectos en cursos y futuros.
<<El autor piensa que no se puede crear si no se puede recordar>> Nuestra
decima practica tratara sobre este aspecto.
La empresa al innovar, tantea nuevas aproximaciones, prueba de nuevos
componentes, encuentra nuevos interlocutores, encuentra nuevas
soluciones técnicas o organizacionales, etc. Esta acumula pues recursos de
los cuales algunos no son valorables inmediatamente. Ciertos son
integrados en el proyecto en curso y se vuelven por ejemplo en saber hacer
de base para la nueva actividad (ejemplo: el mecanizado de un nuevo
material o la manera de optimizar un componente) Otros son del orden de
una nueva experiencia adquirida que solo sirve durante la puesta a punto
(por ejemplo: una manera de testear la fiabilidad de un proveedor en el
sector médico): estos no se movilizan en la fase de explotación. La empresa,
bajo la tensión del corto plazo, arriesga el perder este conocimiento que
tiene un valor industrial innegable y para el cual ya ha invertido.
4.10.1. Los objetivos de la memorización de competencias
Una fuente de rendimientos consiste pues en disponer de un modo de
capitalización de las experiencias vividas. El objetivo primero es entonces
añadir al valor añadido en el marco del proyecto una fuente de valor
suplementario (utilizar los conocimientos adquiridos en otros proyectos o
venderlos). Esto forma parte de los mecanismos importantes para la
empresa innovadora.

146
El segundo objetivo es de orden cognitivo. Vamos a servirnos del pasado
para estimular la creatividad futura, a reutilizar trabajos y a evitar
reinventar lo que ya se ha adquirido.
Podemos distinguir cuatro efectos mayores para un sistema de
capitalización:
‐poder reutilizar los resultados ya obtenidos durante anteriores proyectos.
Principalmente los resultados de pruebas, las coordenadas de un experto
en un dominio, consejos prodigados por un especialista, documentos
técnicos como planos, etc.;
‐evitar los sobrecostes debidos a una redundancia en los trabajos. Así pues
no es raro constatar que planos de piezas se establecen para un proyecto y
retomado algunos meses después en otro contexto. Podemos aun contactar
con un proveedor ya eliminado de una precedente consulta por un criterio
que lo hace redhibitorio. Cálculos de optimización financiera son a menudo
establecidos en varios ejemplares;
‐ampliar las referencias de grupos de trabajo en particular en las fases de
búsqueda de soluciones. Se trata aquí de estimular la creatividad por
analogías. Podemos retomar el modo de razonamiento de un equipo‐
proyecto que, para todo otro producto, ha conseguido disminuir el número
de subconjuntos de su instalación;
‐crear una función de venta del saber hacer (con una cartera de propiedad
industrial o actividades de consejería).
La empresa sabe, que por ejemplo, dimensionar ciertos subconjuntos para
estas instalaciones dispone de una base para lanzar actividades de
ingeniería de preferencia en sectores que no sean competidores con esta.
Claro está, la innovación reside en la novedad, el presente debe también
construirse a la luz del futuro. Un equipo que hiciese demasiada referencia
a las experiencias pasadas limitaría sus capacidades creativas. Además,
notamos que ciertos expertos consideran que en el sentido estricto del
término, la memorización es << posterior>> a la innovación.
4.10.2. Las tareas de memorización de competencias
La capitalización trata sobre diferentes elementos:
‐datos técnicos: almacenamos las informaciones sobre las características de
los productos, de los materiales, etc.,
147
‐Métodos de resolución de problemas: a saber algoritmos de cálculo,
‐resultados de pruebas,
‐datos sobre los riesgos que corren proyectos precedentes,
‐Informaciones sobre los proveedores y clientes,
‐datos sobre los lazos entre una evolución técnica del producto y el proceso
correspondiente.
Los datos tienen un carácter <<oficio>>. Estos son menos datos de base que
informaciones específicas a la empresa y a sui tecnología. Encontramos
aquí una parte del saber hacer característicos de la estructura. Por ejemplo,
los limites posibles para ciertas características de producción en una
empresa de tratamiento de superficies (tamaño de las piezas que pueden
ser tratadas en función de la regularidad del tratamiento obtenido).
Esta lista no exhaustiva muestra la extensión dl campo de aplicación de
esta función memoria y conduce a interrogarse sobre la ergonomía de
sistema. Encontramos en las empresas diversas formas de capitalización.
Los datos en soporte papel son almacenados y clasificados: planos,
informes de pruebas. Las bases de datos informáticos asociados a
aplicaciones de gestión documental serán desarrolladas. Encontramos
igualmente redes intranet y sistemas expertos. ¡Podemos igualmente
colocar en esta lista la memoria de los individuos! No podemos detallar
aquí todas las formas existentes.
‐la colecta de información: estas son a menudo objeto de procedimientos
formales en las empresas innovadoras. En efecto, el interés a largo plazo de
la capitalización (la apuesta global de la empresa) se opone a las
actividades bajo la restricción de los equipos‐proyecto. Así, en ciertas
empresas innovadoras, un prototipo no puede ser fabricado o una
formulación testeada a condición de que el departamento de calidad valide
los documentos correspondientes presentes en la base colectiva (Planos en
un caso, gama de productos en el otro.);
‐la codificación, la clasificación son desarrollados para codificar y clasificar
los datos: tecnología de grupo, redes neuronales, etc. Sistemas informáticos
de codificación automática existen en el mercado. De manera más simple
pero también más modesta, adoptan sistemas de clasificación basados
sobre la identificación de clientes de proyectos y fechas de realización.
Estas aproximaciones permiten difícilmente la utilización ulterior de
motores de búsqueda potentes y limitan pues las tareas de reutilización.
148
‐la captura de datos: esta se hace con personal especifico(en el caso de
grandes grupos) pero lo más a menudo, suele ser llevada a cabo por el
encargado del estudio que asegura la captura de estos datos;
‐la puesta al día: aquí una vez más hay que e recurrir a procedimientos
formales. En el dominio de las industrias de procedimientos, toda
modificación de la instalación no se autoriza hasta que la puesta al día de la
base documental;
‐la promoción de su utilización: por formaciones, llamadas de atención de
los jefes de proyectos que están encargados de recordar la importancia de
las búsqueda en las bases datos colectivas en curso de estudio.
4.10.3. Las herramientas de memorización de las competencias
Numerosas aplicaciones informáticas específicas existen y una oferta
comercial está disponible en este dominio. Estas aplicaciones son más o
menos eficaces en función:
‐del dominio técnico: química, mecánica, agroalimentaria, etc.;
‐del numero de dosieres a capitalizar,
‐del numero de utilizadores;
‐de la diversidad de familias de información a tratar (textos, planos,
documentos técnicos, etc.);
‐de las funciones esperadas: motor de búsqueda, codificación automática,
etc.

4.11. Decimoprimera práctica de la ingeniería y gestión de la
innovación: las tareas de vigilancia (vigilancia tecnológica, vigilancia
metodológica y gestionable, inteligencia económica) deben
organizarse con el fin de abrir la empresa hacia el exterior
Consideramos a menudo la empresa como un sistema fuertemente
influenciado por las señales provenientes de su entorno. Su supervivencia,
su crecimiento, y su desarrollo se facilitan cuando existe una función de
supervisión de este entorno. Precisemos que numerosos términos son
utilizados en la literatura: vigilancia tecnológica, vigilancia de la
competencia, inteligencia económica, etc. El autor opta por el primer
termino por el hecho de que su uso es el más extendido (la definición muy
149
precisa del término tecnología le parece que elimina toda ambigüedad
sobre la noción de vigilancia).
4.11.1. Los objetivos de la vigilancia tecnologica
Conocer cuanto antes las evoluciones del contexto tecnológico, permite
disponer de más tiempo para reaccionar y anticipar: en este sentido, esta
decimoprimera práctica se relaciona con el factor clave de éxito ligado a
una estrategia clara. La vigilancia aparece claramente como una operación
estructuradora de la reflexión estratégica.
Pero esta no concierne únicamente a esta actividad de vigilancia
estratégica, aborda igualmente la apertura de la empresa hacia el exterior.
Las tareas de vigilancia influencian las preocupaciones individuales y
colectiva y por lo tanto a la cultura interna. Estos dos aspectos de la
vigilancia tecnológica son prioritarios.
Además puesto que esta se caracteriza por un flujo importante de
informaciones del entorno hacia la empresa, puesto que la colecta se hace a
menudo por la confrontación con acontecimientos o actores externos, la
vigilancia tecnológica se transforma en una verdadera apertura de la
empresa hacia el entorno. La empresa innovadora no puede restringir su
campo de acción solamente al perímetro de sus muros donde ella
desarrolla sus propios esquemas de análisis. Esta debe someterse a la
crítica y las comparaciones. Debe preparase para otros contextos
observando otras culturas, otros modos de pensamiento. Se trata de un
cambio profundo en el horizonte de las preocupaciones individuales. La
autocensura se ve reducida, el campo de posibilidades se extiende durante
las fases de búsqueda de soluciones. Este puede constituirse como una
verdadera oportunidad de desarrollo de los individuos y de la empresa.
Pero este fenómeno no está exento de riesgos: aumento de las
reivindicaciones, temor de los legalistas, fugas del saber hacer, etc. Un lazo
estrecho existe entre vigilancia tecnológica y gestión de competencias y
comportamientos.
La vigilancia tecnológica conduce a:
‐hacer que los individuos sean más creativos: por comparación, copia, etc.,
el personal va a tener preposiciones de evolución a formular. Esta va pues a
hacer un aprendizaje de la innovación y de la creatividad, irá más allá de la
optimización;

150
‐hacer evolucionar la cultura interna: un ejemplo clásico es un cambio de
mentalidad en las PYME en cuanto al saber hacer tradicional. La cultura
inicial, federando a los hombres es el orgullo de la maestría de un proceso y
de ser muy bueno técnicamente. La vigilancia tecnológica induce un deseo
movilizador de ser los <<artesanos>> del futuro, los especialistas en un
dominios especifico y <<puntero>> al servicio de productos modernos.
Constamos pues que la vigilancia tecnológica puede dar el gusto por el
futuro, el porvenir;
‐saber detectar las oportunidades en tiempos de crisis: el estudio del
entorno permite descubrir numerosos casos de empresas que han sabido
detectar una oportunidad en una situación difícil, que les permite
desarrollarse al contrario que sus competidores. El personal puede
descubrir estos ejemplos realizando una vigilancia. Este ve su capacidad de
análisis estimulada, y puede más fácilmente ser movilizado para buscar
aproximaciones que ayuden a determinar los elementos favorables en las
situaciones amenazantes;
‐hacer comprender que el cambio es la base del desarrollo (y de la
supervivencia): aquí una vez más son los ejemplos industriales exteriores
los que estimulan esta cultura del cambio;
‐desarrollar nuevos razonamientos: el personal de la empresa adopta, por
su formación y su experiencia, modos de razonamiento y métodos de
tratamiento de datos. Sin embargo hemos visto que la innovación consiste
en particular en cambiar las reglas. La vigilancia tecnológica puede
estimular la innovación haciendo descubrir nuevos modos de
razonamiento al personal. Es una manera de crear nuevos referenciales.
Citaremos a título de ejemplo, el caso de la concepción a coste objetivo que
representa una fuerte evolución de prácticas para los ingenieros de las
empresas que deciden su adopción: considerar el coste del futuro producto
como un dato de inicio y no como el resultante económico de las técnicas
elegidas.;
‐seguir una lógica cliente: la vigilancia tecnológica es una vía de refuerzo de
la cultura orientada al cliente. Al integrar desde muy temprano en el
proceso de innovación, las informaciones relacionadas con los utilizadores
(colecta de datos, visitas, reuniones de trabajo, etc.), los actores de la
innovación se preocuparan más de la adecuación producto/necesidad y
conscientes del impacto posible de su innovación sobre la organización
interna de sus compradores.
151
4.11.2. Las tareas de la vigilancia tecnológica
Como la tecnología está constituida por conocimientos científicos y
técnicos .pero también conexas, la vigilancia tecnológica cubre un amplio
espectro de informaciones recogidas y transmitidas internamente:
‐información científica,
‐evolución de mercados,
‐Evolución de la economía,
‐Evolución cultural,
‐Evolución de las metodologías de conducta del proyecto,
‐evolución de las metodologías de pilotaje y de gestión de la producción,
‐emergencia de nuevos modos de organización, de técnicas de gestión,
La vigilancia tecnológica se reporta más generalmente a las informaciones
de la siguiente lista disponibles en los dominios siguientes:
‐la clientela,
‐los proveedores,
‐los competidores directos (mismo producto, mismo mercado),
‐los entrantes potenciales: empresas que tienen el mismo saber hacer pero
no elaboran (¿todavía?) los mismos productos o no se sitúan en el mismo
mercado,
‐las industrias de sustitución: empresas que tienen un saber hacer muy
diferente pero que tienen la capacidad de proponer un producto que puede
sustituir al de la empresa (funciones idénticas),
‐los expertos internos y externos (centros de investigación, centros
técnicos).
El dominio de la supervisión cubierto por vigilancia es pues muy amplio.
Recordemos que la innovación siendo un dominio de oportunidades a
conquistar, los datos de orden estratégico son esenciales (una PYME
dedicada a prensar CD audio fue la primera en Europa que se dedico a la
fabricación de CD ROM informáticos grabables constatando la inversión de
las grandes multinacionales en las tecnologías de grabado y su deseo de
renovarse en materia de soportes informáticos).
152
Concretamente, las actividades de vigilancia tecnológica son numerosas y
su puesta en marcha necesita una decisión estratégica clara pues, aunque
sean llevadas de manera difusa. Estas representan una carga para la
empresa.
La dirección debe determinar las temáticas estudiadas: dominio
tecnológico, rama industrial, etc. Las PYME tienen raramente los medios de
una vigilancia muy prolongada. Estos temas deben evolucionar en el
tiempo evitando los estudios demasiado superficiales. Nos daremos cuenta
que las personas implicadas se vuelven cada vez más sensibles a las
informaciones externas y, de hecho entienden de manera autónoma sus
prerrogativas de vigilancia.
En las empresas innovadoras (a excepción de las multinacionales), el
trabajo de colecta es a menudo repartido entre varias personas pues la
empresa y sobre todo las PYME están raramente en medida de soportar un
servicio permanente a tiempo completo. Los mandatos deben ser precisos
(dominio estudiado), lo que no impide los intercambios de informaciones.
Estos son facilitados si la dirección hace saber de manera interna los
dominios de vigilancia que ella ha delegado. Este modo de repartición
permite economías de escala. Por ejemplo, un comercial asume sus tareas
de venta y conserva tiempo para preguntar de manera precisa al cliente
sobre las prestaciones de la concurrencia. A veces se recurre a la
subcontratación.
Los datos deben ser colectados, o centralizados, La colecta se hace gracias a
los motores de búsqueda sobre internet, por la lectura de revistas
científicas técnicas, por la prensa (más o menos especializada),por una
presencia en coloquios o salones profesionales, participación en
asociaciones, por el encuentro con expertos, etc. La centralización de la
información puede hacerse con medios sofisticados (intranet por ejemplo)
o simples reuniones. En las PYME la centralización es a menudo asumida
por el dirigente.
Conviene verificar regularmente la calidad de la información con el fin de
modificar el modo de colecta, las fuentes, para evitar errores de
interpretación (y por tanto las malas estrategias), y identificar eventuales
incompetencias del personal en sus tarea de vigilancia. La calidad en este
dominio esta a menudo asegurada por bies de la redundancia: dos actores
buscan la misma información.

153
La información debe ser clasificada y memorizada. Esto es difícil y
raramente organizado en las PYME. El sistema reposa sobre la memoria de
los individuos. En las grandes empresas existen verdaderas bases de datos
adosadas a potentes motores de búsqueda. Destacamos que ciertas
colectividades territoriales ponen a disposición de las empresas
aplicaciones informáticas de altas prestaciones en servicio compartido. En
Francia en la región de Loraine existe un organismo que invierte
constantemente en un sistema de vigilancia llamado DECILOR por ejemplo.
La última etapa concierne al tratamiento de los datos por el bies de
métodos estructurales como las aplicaciones para la prospectiva, o por
debates en el transcurso de reuniones. En una empresa del sector
cosmético, cada cuadro redacta mensualmente un resumen de sus lecturas,
estas notas son distribuidas una semana antes de la reunión de
confrontación de informaciones surgidas de la vigilancia. Se constata que la
práctica de reuniones entre servicios para analizar los resultados de la
colecta está muy poco expandida. En fin, precisemos que el tratamiento
recurre a gestiones cognitivas diversas: la analogía por ejemplo. Por
ejemplo, otra sociedad invierte en la tecnología de corte por chorro de
agua, ¿qué baza competitiva, que crecimiento de valor podría esperar de
una inversión idéntica?
Podemos entonces hablar, a estas alturas, de ideas en emergencia para
integrar en la estrategia de la empresa, en sus planes de acción globales y
sus decisiones propias a cada proyecto. Observamos que el pasaje entre
una oportunidad resultante de la vigilancia a una acción estratégica
formalizada es a menudo difícil. Esta formalización necesita de un fuerte
compromiso de la dirección.
4.11.3. Las herramientas de vigilancia tecnonologica
No haremos aquí largos desarrollos sobre las herramientas para la
vigilancia. Su número es particularmente amplio.
Distinguiremos las herramientas de:
‐Colecta de información. Puede tratarse de fichas de papel consignando
diferentes rubricas sobre las que una persona estará encargada de
informar. Este sistema es utilizado por empresas que envían a empleados a
salones profesionales. La colecta puede igualmente basarse en equipos
informáticos y Internet. Numerosos motores de búsqueda esta disponibles
en el mercado. Observamos que ciertas aplicaciones informáticas pueden
154
realizar búsquedas complejas por ejemplo abordando la búsqueda del
acoplamiento problema‐solución,
‐tratamiento de datos: aquí una vez más, existen aplicaciones informáticas
que permiten obtener más rápidamente resúmenes de textos, de
agrupación de información según criterios semánticos, estadísticas
bibliometricas. Gestiones más complejas son también propuestas en el
dominio de la prospectiva. Se trata de valorizar los datos surgidos de la
vigilancia para describir los escenarios posibles sobre la evolución de la
tecnología.
Algunos modelos que se han desarrollado ayudan a la interpretación de los
datos. Citaremos el modelo de Fischer que establece una correlación entre
el número de patentes y publicaciones concernientes a una tecnología y la
fecha de emergencia prevista para la primera aplicación industrial de esta
tecnología.
4.12. Decimosegunda práctica de la ingeniería y gestión de la
innovación: la dirección debe gestionar las redes en las cuales está
integrada la empresa
Constatamos un desarrollo muy importante de las acciones de
partenariado entre empresas innovadoras. En efecto, la tecnología es muy
compleja para ser concebida por una sola entidad, sobre todo cuando esta
tiende hacia una especialización creciente. Este fenómeno interesa en
particular a las PYME que encuentran aquí una solución a la debilidad de
sus recursos. ¡Precisemos que hay algunas opiniones que expresan que una
verdadera <<innovación>> no se comparte!
Claro está, este modo de funcionamiento no es específico a nuestro
dominio. Nosotros nos interesaremos aquí en las redes que conciernen a la
innovación sabiendo que existe una gran variedad: red de ventas, de
producción, logística, comerciales, etc.
4.12.1. Los objetivos de la gestión de redes
Existe un vínculo entre la naturaleza de las redes y los objetivos esperados
por las empresas participantes.
Ciertas redes asocian únicamente a empresas. Para otras, la naturaleza de
los socios es más diversificada (presencia de un centro de investigación por
ejemplo).

155
El partenariado puramente industrial puede implicar un número más o
menos importante de empresas y la intensidad de las relaciones es
igualmente variable. Observamos relaciones de subcontratación hasta
interconexiones fuertes que inducen a hablar de empresa red. Estas redes
están constituidas por PYME, o por PYME asociadas a uno o varios grandes
grupos o grandes grupos. Estos están más o menos imbricados entre sí.
En el año 1970, asistimos a la emergencia de una corriente fordista
(sistema de producción de FORD) en la que los dadores de órdenes
delegaban la producción a subcontratistas llamados de capacidad. Después
en 1990, nuevos procedimientos aparecieron: partenariados más
estrechos, toma de riesgos compartida.
En el caso de los clústeres, las instituciones territoriales se invisten
igualmente en actividades colectivas que movilizan las PYME y grandes
grupos. ¿El porvenir va hacia redes en las cuales se hace más concepción
conjunta, cofinanciación, etc., en el proceso de innovación? ¿O bien vamos
hacia una incorporación de subcontratistas por los grandes grupos? La
perennidad de estas situaciones igualmente incierta: << ¿la red es una
solución de crisis o la crisis? >>.
Distinguimos de las redes:
‐a señales fuertes: son aquellas que se caracterizan por una fuerte
proximidad entre los dirigentes y los otros miembros de la red. Los amigos,
algunos dirigentes, consejeros como un contable pertenecen a estas redes.
Una fuerte dependencia existe entre los dirigentes y estos actores
exteriores, en particular en materia de toma de decisiones;
‐a señales débiles: son aquellos que reúnen más personas pero que se
caracterizan por una frecuencia de contactos más débiles. Un investigador,
el director del liceo técnico dirigiendo a los cursillistas, los miembros de un
club pertenecientes a una red.
Son estos últimos los que tienen más importancia en términos de
innovación. Mas precisamente es aquí donde el dirigente (o el directivo) se
verán más a menudo confrontados a una situación o a una información que
puede impulsar el proceso de innovación. En efecto, numerosas
informaciones circulan en el seno de estas entidades más o menos
formales. Además, las apuestas entre miembros de redes con señales
débiles son menos embarazosas (menos retención).

156
La creación de redes responde a objetivos diversos. Los dirigentes de PYME
innovadoras se implican en las redes con el fin de cubrir una carencia de
competencias o porque así encuentran un productos (intermediario) o una
prestación más barata y de mejor calidad. Ciertas redes permiten
aproximar todos los recursos (competencia, materias primas, finanzas,
equipamiento, reducir los costes de obtención de la información, de
disminuir la incertidumbre.
En materia de información, podemos distinguir según criterios
estratégicos, las redes que abarcan:
‐un proyecto determinado: la red existe porque hay un proyecto que se está
contrayendo. Es el futuro resultado el que crea la red. Dos empresas se
asocian en las fases antes del lanzamiento de una actividad innovadora.
‐la puesta en común de los recursos: citaremos las empresas que
comparten los directivos, que intercambian información, que montan y
siguen programa de formación, coinvierten en las aplicaciones informáticas
de concepción, etc. ;
‐La realización de tares en común: ciertas empresas innovadoras se asocian
a partenariados por ejemplo en la distribución del futuro producto. Estas
se aseguran elles mismas la venta sobre sus mercados tradicionales y se
apoyan sobre otras para expandir sus salidas;
‐la formalización de problemas industriales: ciertos especialistas insisten
sobre las relaciones estrechas entre la empresa y los expertos exteriores en
la clarificación de problemas a resolver, en el objetivo de tareas de puesta a
punto. Un dirigente de PYME interrogado sobre el punto fuerte de su
sociedad respondió recientemente: ¡<<un grupo de universitarios contesta
a mis cuestiones estrafalarias>>!
La co‐concepción: las sociedades unen sus fuerzas de estudios para crear
una actividad. Se estima que sobre los treinta últimos años en Estados
unidos, la tasa de supervivencia de actividades co‐concebidas es del 57%
contra el 39% para los proyectos sin partenariado.
Notamos una vez más que la innovación en red modela la red en sí misma y
modifica las relaciones entre socios. La innovación puede, entre otros
generar un aumento de pedidos entre socios, aumentar las exigencias del
dador de órdenes (si existe); modificar la plaza o imponer el inicio de un
miembro (entre otros por causa de obsolescencia tecnológica). La red esta

156
a menudo sujeta a un fenómeno de aprendizaje y su campo de intervención
se acrecienta: ciertos socios crean en pocos años verdaderos clústeres. El
cambio. El cambio tecnológico se acelera, la red está sometida a fuertes
variaciones. Situaciones difíciles se presentan entonces: ¿qué hacer con una
actividad rentable iniciada con una red de la cual ciertos socios se han
quedado tecnológicamente obsoletos?
En fin, precisemos que al mismo título que la vigilancia tecnológica, el
trabajo en red tiene un impacto importante sobre las aptitudes y
comportamientos del personal. Se trata aquí de una forma apertura del
sistema industrial sobre su entorno.
4.12.2. Las tareas de gestión de redes
La empresa innovadora deprende cada vez más de las redes para su propio
desarrollo. Este doble juego de motricidad/dependencia reclama una
verdadera función de gestión del as principales redes. Las empresas
innovadoras disponen entonces de un verdadero sistema que permite:
‐autoevaluarse: se trata de hacer una auditoria que haga aparecer las
ventajas (¿qué puede aporta la empresa a una red, cual es su fuerza de
negociación?) y las debilidades (¿que debe encontrar la empresa encontrar
en el entorno para completar sus actividades, como protegerlas?). Estas
tareas son asumidas por la dirección;
explorar: buscar empresas y estructuras que puedan responder a las
necesidades de colaboración. Estas tareas son asumidas por la dirección o
por delegación en Directivos;
‐entrar en contacto para conocerse con los socios prealablemente
seleccionados: se trata de un trabajo de encuentro, participación en clubs, o
en manifestaciones, colecta de informaciones, etc. Varias personas
diferentes (por ejemplo, el dirigente, el responsable de producción y el
responsable de compras) son las encargadas de contactar con los socios
potenciales importantes con el fin de obtener una apreciación completa;
‐elabora un cuadro contractual de partenariado: recurriendo a expertos
jurídicos en la mayoría de los casos y de manera muy recomendable;
‐hacer un seguimiento de las colaboraciones: un directivo (o el dirigente
mismo) esta comisionado para supervisar las relaciones con un socio
determinado. Este efectúa un seguimiento de los intercambios y verifica
regularmente que estos son conformes al marco contractual;
157
‐evaluar la creación del valor de partenariado: los indicadores deben
permitir el medir efectivamente la ganancia inducida por la red (ver la lista
de criterios de medida del valor);
‐Preparar eventuales disoluciones de redes: esta tarea esta generalmente
reservada a la dirección.
El aspecto contractual de la gestión de redes parece fundamental aunque
numerosas PYME prefieren lo informal y reprochan a los grandes grupos su
burocracia y su demasiado rigor en el dominio de la propiedad industrial.
Según la importancia estratégica del partenariado, la gestión de la red
depende de la dirección o de los directivos directamente concernidos. El
reparto de un nuevo saber hacer técnico estará asegurado por la dirección,
mientras que el responsable de la investigación o desarrollo gestionara una
red de consejeros técnicos.
4.12.3. Las herramientas de gestión de redes
No se puede hablar de herramientas de gestión de redes como tales,
observamos sin embargo que podemos utilizar las herramientas de
diagnostico estratégico para auto evaluarse, pero también para hacer
emerger las complementariedades útiles y así pues identificar el perfil ideal
del socio.
Citaremos las cadenas de valor de PORTER. Estas permiten identificar las
características de la empresa en materia de logística, producción,
comercialización y servicios conexos. De la misma manera estas permiten
precisar los <<eslabones>> a enriquecer en esta cadena y así pues deducir
un cuaderno de cargas del socio deseado. Este socio tendrá como rol el
insertarse en la cadena de valor de la empresa.
Existen numerosas rejillas de auditoría tecnológica en la literatura: el test
de excelencia tecnológica de Morín por ejemplo.
El test de excelencia tecnológica sirve entonces de plano para el cuaderno
de cargas del socio ideal. El autor ha procedido de esta forma para
encontrar un socio fabricante para un centro de investigación que ha
puesto a punto la formulación de un nuevo producto lácteo.
4.13. Decimo tercera práctica de la ingeniería y gestión de la
innovación: el cliente está integrado en el proceso de innovación

158
El cliente ha visto su estatus de << comprador de oferta>> (o sea relegado
al final de la cadena de valor de la empresa) evolucionar a favor del estatus
de <<actor>> de la oferta que él desea verse proponer. En este contexto
cambiante, las empresas deben desarrollar nuevas maneras de gestionar la
relación con sus clientes a fin de favorecer la innovación y disminuir las
zonas de incertidumbre debidas a la versatilidad de las oportunidades. Una
posibilidad reside en el hecho de poner en marcha prácticas adaptadas y
graduales de integración del cliente en la fase inicial del proceso de
concepción.
La apuesta consiste en valorizar durante la concepción de productos, los
conocimientos <<descriptivos del cliente>> pero también los
conocimientos <<que tiene el cliente>>. Los datos provenientes de los
servicios de marketing, comerciales, y postventa permiten una mejor
comprensión de los comportamientos y los volúmenes de compra. Las
motivaciones de los clientes pueden ser descritas igualmente. Se trata de
un trabajo descriptivo. Es posible a continuación deducir eventuales nuevas
actividades para satisfacer una necesidad.
Es también previsible de hacer contribuir al cliente en tareas de estudio y
fases de toma de decisión. El conocimiento fino de ciertas restricciones
cotidianas del cliente se consigue a este precio. Además, es posible tomar
conocimiento de las evoluciones esperadas por el clientes decir estar
informado en tiempo real de las evoluciones que el cliente da a su oficio y
mas generalmente, las novedades que ellos desean. Además, la
participación estrecha del cliente con el proceso de innovación permite
acceder a sus conocimientos tácitos, a sus saberes hacer (tan difíciles de
formalizar). Por ejemplo, en el marco de un grupo de innovación que reúne
a fabricantes de maquinas para obras públicas, de empresas compactación
nivelación de terrenos hemos podido concebir nuevas maquinas teniendo
en cuenta ajustes que los jefes de obra efectúan a <<mano>> en el seno de
los planings de producción. Estos planings establecidos prealablemente
gracias a aplicaciones informáticas de optimización se ven modificados en
caso de incidente mayor. Este género de información no está disponible si
no es por el bies de reuniones comunes.

159
4.13.2. Las tareas asociadas a la integración del cliente en el proceso de
innovación El autor ha definido una escala de intensidad en cuanto a
integración del cliente en el proceso de innovación.
El nivel 0: La entrega. El cliente nunca es directamente consultado por la
empresa en la concepción de su oferta. El cliente interviene aquí solamente
al final de la cadena de la empresa, cómo adquirente de la oferta.
El nivel 1: La observación. El cliente es tenido en cuenta pero considerado
“de lejos” por la empresa, es decir sin intercambios directos entre la
empresa y el cliente (ni comunicación, ni solicitudes). El cliente no
interviene en la concepción de la oferta.
El nivel 2: La consultación: Este nivel de implicación se refiere a un
desarrollo haciendo apelación de manera puntual pero repetida a los
clientes para obtener informaciones en retorno (retorno de experiencia,
una opinión sobre la utilización y la utilidad de la oferta…) el cliente está
aquí directamente solicitado, pero no intervienen directamente en la
concepción de la oferta.
Nivel 3: El codesarrollo: La empresa solicita directamente al cliente que
participe de manera efectiva en la concepción de la ofertas. Hay
constitución de equipos de desarrollo integrando a los clientes que son
miembros a parte entera del grupo. Estos proponen sus sugestiones,
soluciones y contribuyen plenamente a la realización de la oferta.
Nivel 4: El aprendizaje. Los clientes son totalmente portadores de la oferta
que ellos desean ver propuesta por la empresa. Esta, considera al cliente en
este caso como “proveedor de tecnología “y esta posición de realizar lo que
demandan los clientes. Podemos dar el ejemplo e operaciones concretas a
realizar para ciertos de estos niveles. La puesta a disposición de
herramientas para el intercambio de informaciones entre los clientes y los
servicios de la empresa (vía internet por ejemplo) es una práctica del nivel
dos. La animación de reuniones anuales de balance con un cliente es una
práctica del nivel tres, igual que la realización conjunta de una campaña de
pruebas. La presencia de miembros de la oficina de estudios de un cliente
en el grupo de concepción representa igualmente una integración en el
nivel tres Las formaciones animadas por el cliente en la empresa y el
intercambio de personal son características del nivel cuatro.

160

Figura 4.9. Diagnostico de prácticas de integración del cliente en el proceso de
innovación de una empresa agroalimentaria.

Para una aproximación más fina podemos prever las tareas de integración
en función de etapas del proyecto considerado.
El nivel de intensidad de la relación será diferente en las fases anteriores
(definición de necesidad, búsqueda de conceptos de productos o
elaboración del cuaderno de cargas), en las fases de búsqueda de
soluciones y de desarrollo, pruebas y lanzamiento. Estableciendo una
matriz cruzando el grado de intensidad y la fase de desarrollo de un
proyecto, un diagnostico de las practicas de una empresa es posible y las
vías de evolución pueden ser propuestas.
Poner en su lugar estas operaciones precisa de una gestión general a nivel
de la empresa. Los contratos son a veces necesarios para fijar las reglas de
propiedad intelectual entre los contribuyentes del proyecto. La empresa
debe también una verdadera estrategia de partenariado: identificación de
clientes a integrar en el proceso y establecimiento de los presupuestos que
cubran los gastos específicos. Además, la difusión de informaciones es
necesaria: las personas encargadas de las actividades comerciales deben
ser informadas de los datos intercambiados con el cliente en el transcurso
de las tareas de concepción.

161
4.13.3 Las herramientas de la integración del cliente en el proceso de
innovación
Numerosas herramientas de gestión de la relación con el cliente han sido
desarrolladas recientemente utilizando las nuevas tecnologías de la
información, internet en particular. Hemos visto que se trata muy a
menudo de tareas del nivel 1. Las herramientas relativas al nivel siguiente
son sobre todo de orden metodológico. Es necesario que en cada
contribución los conceptores de diferentes empresas compartan la misma
gestión de trabajo. Podemos considerar que los sistemas limitan los
problemas de distancia entre la empresa y sus clientes (ver sección 4.16) y
las herramientas metodológicas de tipo análisis funcional facilitan la
colaboración. Señalamos que a nivel informático la compatibilidad entre las
aplicaciones de diseño de cada socio debe ser comprobada (CAD por
ejemplo). El autor tiene buena experiencia en este campo y considera
que en más del 80% de los casos hay incompatibilidad, bien por programas,
bien por versiones distintas del mismo programa.

4.14. Decimocuarta práctica de la ingeniería y gestión de la
innovación: Las actividades de investigación y desarrollo alimentan el
proceso en nuevos conceptos.
4.14.1. Los objetivos de la investigación y el desarrollo
La investigación apunta hacia dos objetivos mayores. Primeramente,
ampliar el campo de conocimientos de la empresa. Al desarrollar un equipo
de conocimientos especializados, la empresa se dota de una partida de
capital necesario para:
‐gobernar actividades de vigilancia tecnológica y en particular interpretar
los datos concernientes a los nuevos avances científicos;
‐colaborar con expertos externos de alto nivel capaces de proponer
innovaciones;
‐poner en forma proyectos (formalización de problemas a resolver);
‐ segundamente proponer conceptos innovadores en previsión de la
aplicación de sus conocimientos para resolver problemas específicos. La
investigación permite llevar a cabo estudios para profundizar en conceptos
y concebir nuevos productos y procesos.
162
La investigación puede ser puramente interna llevada a cabo con socios
industriales o institucionales (universidades por ejemplo). Esta porta en
general sobre nuevos productos y procesos, mas raramente sobre las otras
dimensiones de la tecnología. Esta entra en un marco contractual
(propiedad intelectual) muy estricta cuando se sale de los límites de la
empresa. Notamos además una tendencia fuerte a la externalizarían de la
investigación en ciertos sectores. En el sector farmacéutico se estima que
el I+D subcontratada ha pasado del 4% en 2001 a 30% en 2011.
La investigación plantea el problema de programación, de su rentabilidad y
de su productividad. Citaremos un slogan muy provocador de VON BRAUN:
<< el 50% de vuestros gastos de investigación y desarrollo son útiles […]
pero no se cuales son>>.
En términos de programación de la investigación (elección de temas a
profundizar), numerosos casos de figuras existen en función de la talla de
las empresas. Las empresas tienen cuenta de su estrategia (ejemplo: si la
estrategia eta relacionada con los costes, buscaremos procedimientos de
producción menos caros), los resultados de la vigilancia tecnológica tales
como la estereolitografia puede conducir a una reflexión en las empresas
de prototipos clásicos), las solicitudes de los clientes y de los socios y en fin
las proposiciones de los investigadores mismos. Las grandes orientaciones
de la investigación relevan claramente de las responsabilidades de la
dirección. El autor considera que muchos dirigentes hacen prueba de
enorme desenvoltura en este dominio.
Para ser un buen modo de producción de ideas y de conceptos industriales,
la investigación debe ser:
‐integrada en el funcionamiento global de la empresa (dar un lugar a los
investigadores en los equipos‐proyectos por ejemplo),
‐gestionada considerando los conocimientos clave para el personal
(asegurar el vínculo con la gestión de competencias: la emergencia de un
nuevo concepto de producto debe desencadenar un trabajo de adquisición
de competencias asociadas al personal),
‐orientada hacia el largo plazo (preparación de una mutación técnica por
ejemplo),
‐especializada.

163
El pilotaje de la investigación en las empresas innovadoras plantea el
problema de evaluación. Esta se muestra a menudo aleatoria. Los métodos
de evaluación siguientes son los más usuales:
‐cuantitativos y objetivos: estos permiten medir el valor de los bienes
surgidos de las actividades de investigación (numero de patentes
explotadas, numero de de nuevos productos lanzados, beneficios obtenidos
de las innovaciones surgidas de la investigación/costes e la investigación y
desarrollo, beneficios generados por la investigación/beneficios totales,
etc.) Es aún posible medir los esfuerzos de investigación (número de
investigadores, presupuesto total para investigar, etc.),
‐cuantitativas y subjetivas: personal interno y/o auditores externos fijan
los ítems (ejemplos: número de investigadores por temática, numero de
partenariados externos) que rellenan fichas de evaluación. Nos basamos
sobre comparaciones con otras estructuras, sobre análisis a posteriori.
Estas son utilizadas en investigación aplicada y en el desarrollo de productos,
cualitativos y subjetivos: se trata de evaluación por expertos
independientes, de autobalance o balance de grupo. Estas son útiles para
investigaciones de base. Por ejemplo, la calidad de los equipamientos de
medida, la pertinencia de los modelos utilizados y del peritaje
internacional.
Una buena evaluación parece pasar la utilización conjunta de todo lo
anteriormente escrito.
4.14.3. Las herramientas de la investigación y el desarrollo
No existen como tales las herramientas de pilotaje de la investigación. Las
tareas de programación están a menudo basadas sobre aproximaciones del
tipo <<concurso de ofertas>> La empresa solicita a sus directivos que
establezcan una lista de temas de investigación que será analizada en vista
de una validación por parte de la dirección y de una afectación de medios.
En materia de de evaluación los ratios son a veces utilizados como el
<<rendimiento propio>> estableciendo los efectos de la subida de un
acrecimiento unitario del presupuesto de la investigación y desarrollo
sobre la evolución de la cifra de negocio de una empresa. Evidentemente, el
vínculo de casualidad es muy discutible.

164
4.15. Decimoquinta práctica de la ingeniería y gestión de la
innovación: una colecta permanente de ideas nuevas surgidas de las
propuestas del personal es necesaria para hacer emerger futuros
proyectos
La materia prima más buscada en innovación está representada por la idea.
Pero estimular su producción es eminentemente aleatorio. Al inicio de la
innovación, hay siempre una inspiración de un miembro de la empresa o
una señal exterior: demanda original de un cliente, técnica en emergencia
en el entorno. Esta decimoquinta práctica se refiere a la producción interna
de estas ideas, esta viene a completar las tareas de vigilancia tecnológica
(práctica decimoprimera).
4.15.1. Los objetivos de la producción de ideas
A menudo se considera que ser innovador es ser creativo. Sin embargo
ciertos expertos piensan que es a veces más rentable ser curioso y
observador que creativo.
Generalizar la producción de ideas puede crear un espíritu orientado hacia
el progreso continuo. El objetivo es perennizar el proceso de innovación, y
evitar el funcionar a golpes, por una sucesión de proyectos disjuntos en el
tiempo. Observamos sin embargo que estructurar el dominio de la
producción de ideas presenta el riesgo de reforzar poderes individuales y
referenciales demasiado consensuados.
4.15.2. Las tareas de producción de ideas
14.15.2.1. Producir ideas
Impulsar las ideas reside en la movilización de la fuerza del conjunto del
personal. Las empresas atestan de numerosas formas del sistema de
colecta de ideas. Citaremos entre otras:
‐los concursos anuales de ideas con entrega de un premio al equipo al
servicio al origen de la proposición;
‐la colecta permanente de propuestas (buzón de ideas por ejemplo) y el
análisis por un comité que se reúne con una cierta frecuencia fija;
Los resultados son a menudo interesantes en términos de optimización del
funcionamiento interno de la empresa pero modestos en términos e pistas
de desarrollo con un fuerte potencial económico. Los límites son:

165
‐la originalidad de la operación crea muy aprisa un escepticismo y un
desinterés del personal;
‐una gran frustración para todos aquellos cuya idea no ha sido retenida
(esencialmente por una inadecuación con las orientaciones estratégicas de
base);
‐demasiadas propuestas de las cuales una generalización en todos los
puestos de producción no es posible.
Está claro que poner en marcha un sistema de colecta de ideas necesita
una concepción minuciosa. Este sistema debe ser evolutivo en el tiempo:
este puede también alternar las consultas generales y los cuestionamientos
sobre los sujetos señalados. La manera de reconocer la <<paternidad>> de
la idea es esencial. En fin la selección de ideas debe se echa en plazos muy
cortos y una comunicación regular entre los proponentes y los jurados de
selección es indispensable. En fin, hemos raramente observado casos en los
que la dirección solicita ideas sobre un tema preciso portador de
innovación.

4.15.2.2 Organizar la confrontación de ideas
Es evidente imposible hablar a priori de una buena idea. Esta se revelara
portadora de valor añadido después de numerosos desarrollos y después el
lanzamiento de la actividad correspondiente. Pero en el estadio de la
producción de ideas, las empresas innovadoras tienen la preocupación de
disponer de conceptos <<preparado para pasar a proyecto>>. Dicho de otra
manera, la idea debe evolucionar entre el momento en que ha sido
expresada y el momento en que se decide dedicarle los medios de
desarrollo.
Uno de los medios de hacer evolucionar la idea, de <<mejorarla>>, consiste
en confrontarla a diferentes opiniones. Las opiniones enriquecen las ideas
cuando estas están basadas sobre experiencias diversas. Las empresas
innovadoras someten pues sus ideas recientes al personal de diversos
servicios internos y a expertos externos. Estas gestionan pues el proceso de
maduración.
Dos riesgos (¿a asumir?) son inherentes a estas prácticas: un problema de
confidencialidad puede ser el origen de una difusión exterior prematura.
Las personas solicitadas pueden adoptar una actitud conservadora.
166
4.15.3. Las herramientas de producción de ideas
Las herramientas de producción de ideas pueden ser clasificadas en primer
análisis en tres categorías:
‐las herramientas de creatividad de grupos. Utilizamos sistemas que
permiten estimular la expresión de nuevos conceptos en el seno de un
grupo de personas. El brainstorming (lluvia d ideas) es el más conocido.
Existen otros (matriz de descubrimientos, métodos de escenarios, etc.) que,
cada uno, organiza el trabajo según la estimulación cognitiva. Buscamos de
hecho la modificación de las representaciones individuales de los
<<objetos>> y a multiplicar los modos de razonamiento. La matriz de los
descubrimientos por ejemplo, reposa sobre una lógica combinatoria que
puede pasar de nuevo por la intersección de la variable en línea y de la
variable en columna de la matriz. La utilización estas herramientas
reclama una organización de grupos de reflexión;
‐las herramientas de libre expresión: estas herramientas están disponibles
en todo momento para los individuos y los grupos. Estas permiten
esencialmente facilitar el acto de colecta y una eventual difusión en la
empresa. Contamos, entre otras, en esta categoría con la famosa caja de
ideas así como paneles basados en una comunicación visual;
‐las herramientas surgidas de las teorías sobre la invención. Las más
conocidas y utilizadas por las empresas innovadoras son las herramientas
vinculadas a TRIZ (ver ultimo capitulo para mas detalles). Pero precisemos
que estas herramientas sirven esencialmente a hacer emerger nuevas ideas
en el dominio técnico acerca de una ayuda a la formulación de problemas.
Existen aplicaciones informáticas en el mercado.
4.16. Decimosexta y última práctica de ingeniería y gestión de la
innovación: herramientas especificas de gestión de dato y de trabajo
colaborativo son desarrollados
La innovación beneficia las evoluciones actuales de las tecnologías de la
información. Las empresas más innovadoras invierten en herramientas
(aplicaciones informáticas) genéricas o desarrollan ellas mismas
aplicaciones. Debido a la extrema versatilidad de las técnicas y soluciones
en este dominio, nos limitaremos aquí a insistir sobre ciertos puntos clave
de estos equipamientos. Sobre sus funcionalidades. Pero teniendo en
cuenta la interdependencia entre estas herramientas y las organizaciones
que las valorizan, parece que este dominio debe ser gestionado como tal.
167
4.16.1. Los objetivos
Las empresas van a buscar la forma de <<optimizar>> los procesos de
innovación al dotarse de tecnologías de la información. El objetivo es
similar a los que encontramos para otras funciones de la empresa.
Citaremos entre otras: hacer que la información sea general, facilitar las
interrelaciones entre actores gestionando interfaces, automatizar ciertas
tareas de tratamiento de datos o almacenar datos.
En el caso de la innovación, la preocupación es también beneficiar del
peritaje por parte de toda persona competente eliminando el obstáculo de
la distancia geográfica. Las herramientas permiten un enriquecimiento del
consorcio de competencias movilizadas en el maco del proceso. Además, la
noción de reunión es fundamental para garantizar los fenómenos de
confrontación de opiniones. Conviene pues que a pesar de la ausencia física
los intercambios puedan llevarse a cabo.
Además, el proceso de innovación produciendo objetos intermediarios de

concepción, la visualización de estos por cualquier participante y en tiempo
real es una apuesta mayor. En fin al reducir los desplazamientos el objetivo
es reducir los costes de desarrollo. Precisemos uno de los límites aun
presentes a nivel de estas herramientas: la sobreinformación.
4.16.2. Las tareas asociadas
Con el fin de reducir los riesgos inherentes a la implantación de estas
herramientas las empresas innovadoras vigilan la implantación de estas
aplicaciones para ajustarse al cuaderno de cargas y a las personas
implicadas en el proceso. Esto necesita entrevistas previas de los actores, la
modelización de procesos, análisis retroactivos y prospectivos. La
implantación de aplicaciones se acompaña del nombramiento de
responsables para gestionar las aplicaciones por una parte y por otra la
información que contienen En fin, se establecen procedimientos: acceso a
las informaciones y puesta al día entre otras. En ciertas empresas se
programan << rituales>>: se trata de secuencias obligatorias durante un
proyecto donde los actores del proceso de innovación deben
imperativamente utilizar las aplicaciones (herramientas).
168
Por ejemplo, la revisión de proyectos (ver el <<stage gate system>> de
Cooper descrito en la sección 4.2.) se harán con la aplicación.
4.16.3. Las herramientas
4.16.3.1. Los sistemas de información
Podemos distinguir los sistemas de información según sean dedicados

únicamente a la innovación o que representen un modulo integrado en
seno del sistema general de gestión de datos de la empresa (ERP:
Enterprise Resource Planing). Muy a menudo estas herramientas consignan
y hacen accesibles a los datos relativos a los productos en curso de
concepción (también podemos disponer de los datos para los productos
anteriores). Los datos son clasificados por producto y una arborescencia es
propuesta según la arquitectura orgánica del producto. Las referencias y
características de las piezas son indicadas.
Los planos están clasificados de la misma manera la misma manera. Las
informaciones concernientes a los proveedores son también accesibles.
En fin, los documentos de gestión del proyecto son a menudo difundidos
gracias a estas herramientas: informe de reunión por ejemplo.
14.16.3.2. Las plataformas colaborativas
Estas son espacios de tipo intranet o sitio internet. Juegan un rol de sistema
de información pero también un espacio de trabajo en común y a distancia.
Los miembros de un equipo de concepción pueden utilizar de manera
simultánea una aplicación informática para construir un objeto
intermediario de concepción (un plano, un documento, una imagen). Hay
un fenómeno de confrontación y de construcción a distancia.
14.16.3.3. Las herramientas de telecomunicaciones
Numerosas empresas innovadoras reúnen a expertos y colaboradores
separados geográficamente para reuniones utilizando herramientas de
telecomunicaciones (videoconferencia). El impacto en términos de costes
es innegable. Los intervinientes pueden dialogar y consultar al mismo

169
tiempo os mismos documentos. En ciertos casos los participantes en estas
reuniones pueden verse: sabemos de la importancia de este hecho para la
creación de un clima de confianza.
Las herramientas son diversas: aplicaciones de net‐meeting, reunión video
Pizarra de visualización interactiva, etc.
14.17. Síntesis
Dieciséis practicas de base, dieciséis categorías de consejos para poner en
marcha la innovación continua: esta es la síntesis de este capítulo.
Recordaremos que la ingeniería y gestión que propone el autor tiene
esencialmente el objetivo de apuntar hacia:
‐las organizaciones,
Las metodologías de trabajo individual o colectivo. Su impacto principal se
sitúa al nivel de competencias y de comportamientos de mujeres, hombres
y equipos de trabajo. Pero ésta no se limita a un proceso de transformación
de competencias. Esta ingeniería concierne también a la acción y los actos
generadores de ideas.

170
CAPITULO 5
¿Qué organizaciones para la ingeniería y gestión de la innovación?
Hemos visto que un vínculo estrecho existe entre el esquema
organizacional de una empresa y su proceso de innovación. Las prácticas
de innovación influencian la organización y inversamente. En este capítulo
presentaremos las principales organizaciones soporte de la ingeniería y
gestión de la innovación.
Constatamos una gran escalabilidad en este dominio. Esta tendencia de
cambio en la manera de estructurar las iniciativas puede interpretarse
como:
‐una característica de los procesos de innovación. La novedad en el
contenido de los proyectos induce una aceleración en la renovación de las
estructuras;
‐una falta de experiencia de las empresas: los conocimientos del dominio
no están aun suficientemente difundidas,
‐una prueba de la diversidad de las situaciones: no hay organización ideal,
‐un aprendizaje en curso por parte de los dirigentes.
En ciertas empresas, en particular los grandes grupos como 3M por
ejemplo, varias organizaciones se codean. Una de las etapas previas al
lanzamiento de un proyecto consiste entonces en escoger el esquema
organizacional más pertinente posible.
5.1 Los actores individuales
Presentáremos aquí a aquellos a los que la empresa innovadora recurre.

Distinguimos:
La dirección: se trata en el caso de las PYME del dirigente‐propietario, del
presidente director general, o más raramente del equipo de dirección.

171
‐los participantes en el proyecto: cuando no hay equipo de proyecto esta
rubrica concierne a todos los conceptores asociados a las tareas de
desarrollo. En el caso de la existencia de un equipo‐proyecto, consideramos
esencialmente a sus miembros. Estos pueden ser empleados de la empresa
o externos a esta. Otras personas efectúan tareas puntuales a la demanda
de los primeros:
‐los jefes de proyectos/los líderes: son las personas que pilotan las
iniciativas de manera más o menos oficial;
‐los accionistas: su importancia es innegable pero su lugar es
eminentemente dependiente del estatuto de la empresa y de su relación
con la dirección. Juegan un rol en la comunicación y en la estrategia en el
caso de la innovación.
Censamos cuatro tipos de jefes de proyecto:
‐el animador de equipo: este debe rendir cuentas a su jefe de servicio y
todos los responsables del servicio del que dependen los miembros del
equipo. Vigila el buen desarrollo de las reuniones y a la difusión de las
informaciones;
‐el responsable de proyecto: tiene que rendir cuentas a su dirección con un
estatus próximo al de jefe de servicio, se compromete con el conjunto del
proyecto: su desarrollo pero también con la calidad de las decisiones
tomadas;
‐el campeón: personaje atípico, movilizado por los proyectos con fuertes
apuestas y duración limitada;
‐el experto en metodología: se trata de un especialista en las metodologías
y las organizaciones vinculadas a la innovación. Este aporta sus saber hacer
a los demás individuos o grupos movilizados. Ejemplos: especialista en la
redacción del cuaderno de cargas, especialista en creatividad, etc.

172
5.2. Los actores colectivos
Catalogamos en las empresas innovadoras, seis esquemas principales de

estructuración:
‐el departamento de nuevos productos: esta estructura permanente está

compuesta por directivos encargados de fijar los objetivos globales, de
planificar los proyectos, de hacer realizar los estudios, de sintetizarlas
decisiones tomadas, de dirigir los equipos a cada etapa y cada proyecto;
‐ el comité de nuevos productos: se trata de un comité no permanente que
reúne a directivos que se dedican a tiempo parcial a la innovación. Este
coordina los proyectos. Los miembros pueden ser los jefes de proyecto, los
miembros de la dirección. Ellos representan la memoria de los proyectos y
aseguran la evolución de las competencias;
‐los servicios funcionales: además de la gestión cotidiana, están encargados
del pilotaje de los proyectos. Son los servicios investigación y desarrollo,
marketing, oficina de estudios o más raramente compras y planificación
que se ven confiar proyectos innovadores. Un servicio funcional puede
tener la carga del conjunto de un proyecto o bien los servicios se
transmiten el dosier en función de la evolución de las decisiones;
‐las unidades estratégicas: estas son estructuras de grandes grupos en el
seno de las cuales cada división dispone de representantes que se encargan
de la comercialización de nuevos productos. La concepción se realiza por
otro lado (departamento de I+D+i por ejemplo);
Los <<joint venture group>>: estos son estructuras encargadas de nuevos
proyectos integrando la creación de una nueva filial. (No traduciremos esta
frase de la cual el sinónimo Español clásico hace referencia a la noción de
riesgo que no es adecuada para nuestro fin). Los miembros están
encargados dl lanzamiento del producto y la gestión de los primeros meses
(o más) de la nueva actividad;

173
‐las <<estructuras orientadas a procesos de desarrollo de nuevos

productos>>. Son servicios permanentes encargados de estudiar nuevas
metodologías de pilotaje u organizaciones y hacer que se apliquen a los
Jefes de proyecto. Estos servicios intervienen en el consejo metodológico
acerca de los jefes d proyectos.
Todas estas organizaciones traducen el grado de importancia estratégica

concedida a la innovación. Estas reflejan igualmente los principios de base
de la gestión de recursos humanos globalmente implantada por la empresa.
Los joint venture groups traducen una voluntad de hacer que los
participantes sean más autónomos. Las estructuras orientadas a los
procesos apuntan a profesionalizar el pilotaje del proyecto. Los
departamentos de nuevos productos se caracterizan por una fuerte
dominante estratégica.
Capitulo 6
¿Innovar, pero con qué competencias?
El autor ha buscado a juntar aquí una lista de las principales aptitudes o
saber estar individuales que se encuentran valorizadas en el contexto de la
innovación. No pretende ser exhaustivo pero el censo le parece
particularmente indicativo de los perfiles adaptados al proceso descrito
precedentemente en este libro.
Catorce características han sido identificadas y que presentamos en tanto
que competencias y comportamientos clave. El objetivo del responsable de
la innovación en una empresa o un jefe de proyecto va a identificar las
competencias a su disposición y aquellas que le faltan para poner en
marcha una política de gestión global y de gestión de las competencias
adaptadas a la innovación.
6.1. La creatividad
La innovación se caracteriza por un fuerte grado de novedad en las
iniciativas tomadas, la creatividad, es decir el poder de creación, organizar
objetos de una manera que antes no existía, es una competencia mayor. Los
individuos deben desarrollar el out of the box thinking (pensar
diferentemente) separándose de los referenciales técnicos clásicos. El
174
campo de la creatividad es muy amplio: esta puede tratar sobre el
producto, él procedimiento, la organización o aspectos comerciales.
De manera más precisa, un individuo puede crear al nivel de la definición
de los objetivos que él se ha asignado, de sus hipótesis de trabajo, de su
manera de modelar el problema a resolver, de sus modos de razonamiento
o de cálculo, de sus soluciones técnicas y de sus procedimientos de
validación. La generación de ideas nuevas encuentra su fuente bien sea al
nivel del modo de representación, del razonamiento, de una asociación de
ideas individuales o aun mas en la colecta de información externa. Ciertos
analistas afirman que una de las llaves de éxito de Microsoft reside en la
prioridad dada en el discurso de dirigentes a la creatividad individual.
¿Cómo desarrollar la creatividad individual? Cuanto más un individuo está
en contacto con personas que tienen una visión diferente sobre los
problemas, mas admite que su propia visión de las cosas puede
evolucionar. Los contactos con los clientes, los proveedores, los
investigadores, etc., estimulan la creatividad.
Ocurre lo mismo con la lectura y la vigilancia tecnológica. El benchmarking
(punto de referencia) porque impone el comprender las elecciones de los
competidores, ayuda igualmente a plantearse las soluciones de otra
manera. Todas estas as acciones deben ser organizadas en la empresa o el
marco del proyecto. En fin hemos visto como se puede estimular la
creatividad colectiva.
El autor ha podido comprobar que es así gracias a su experiencia personal
como director de I+D+i durante 28 años de trabajo en PYME y grandes
grupos en Francia, Bélgica y España.
6.2. La autonomía
La autonomía es un criterio entre los más citados en la bibliografía. La
innovación está estrechamente ligada a la capacidad de los individuos para
determinar sus propias reglas y gestionarse según estas. Esta
independencia intelectual y a veces material está claramente influenciada
por la gestión practicada por los dirigentes de las empresas. Advertimos
que las nociones de responsabilizacion y de autonomía son vecinas. La
innovación está influenciada por las obligaciones que cada actor
concernido acepta asumir y del riesgo que contrae al asumirlas. Por este
hecho, la novedad es estimulada por el grado de libertad concedido a los
conceptores, en particular en la elección de las técnicas y las acciones
apuntando a ser confrontadas con el exterior. Los dirigentes de sociedades
175
innovadoras tienen opiniones muy divididas. Para algunos, si es necesario
un innovador no debe dudar nunca en cortocircuitar su jerarquía para
defender las ideas innovadoras. Desarrollar el espíritu de empresa, la
autonomía y la responsabilizacion a todos los niveles permite evitar estos
fenómenos.
Desarrollar la autonomía pasa en general por el principio de delegación.
Este necesita crear un verdadero espíritu de confianza mutua entre los
individuos. Señalamos que la gestión por proyecto estimula la
responsabilizacion.
6.3. El espíritu experimental
EL autor ha estudiado la correlación entre la capacidad de innovar de las
organizaciones y la aplicación de gestiones experimentales. La innovación
resultaría a menudo no de las gestiones hipotético‐deductivas si no de una
confrontación con la experimentación. Por tanto las organizaciones
reclutan en mayoría personas que por su formación o experiencia les
conduce a privilegiar lasa aproximaciones tradicionales.
Estas deben pues estimular el recurso bajo prueba lo antes posible en el
proceso e concepción técnica. Una citación de EDWIN LANG, creador del
célebre Polaroid ilustra este propósito: <<hay que permitir que los
empleados desarrollen su espíritu experimental. ¡Cuando una cosa falla,
estos deben intentar la inversa! Si esto no conduce a la solución, al menos
su campo de reflexión se verá ampliado>> Podríamos por otra parte
generalizar este modo de pensar a otras actividades del proceso de
innovación, los test de comercialización, de cooperación industrial por
ejemplo, son a menudo portadores de saber hacer nuevos.
Desarrollar el gusto por las aproximaciones experimentales necesita en la
práctica desarrollar los medios puestos a disposición de los actores de la
innovación. Hacer pruebas, pre series testar un producto con el cliente
(esto impone a menudo clausulas de confidencialidad en el caso de la
innovación): todo esto debe ser posible. Esto sobrentiende poder disponer
de un laboratorio, de poder interrumpir la producción durante duraciones
previstas en avance, tener partenariados exteriores con las estructuras
experimentales, etc. Pero bien evidentemente, es el apoyo y la impulsión
dada por el dirigente lo que prima.
6.4. Saber localizar las oportunidades

176
Los proyectos de innovación son iniciados muy a menudo en entornos
complejos y fuertemente evolutivos. Todo grupo encargado de desarrollar
una innovación se ve confrontado a numerosas incertidumbres y a
acontecimientos que pueden conducir a una puesta en duda de todo o parte
del proyecto. El autor recuerda que la noción de crisis se traduce en la
cultura Japonesa por una doble representación: una amenaza y una
oportunidad. Una de las bazas de los ingenieros y de los directivos reside
entonces en su capacidad para buscar sistemáticamente los aspectos
favorables en las situaciones perturbadas. Esta aptitud parece importante
para las organizaciones orientadas hacia una mayor capacidad de innovar.
Tomemos nota de que hemos retenido esta competencia a pesar de la
debilidad de la literatura en este dominio. En la práctica, constatamos que
es haciendo una llamada a su intuición que numerosos dirigentes han
sabido apoderarse de las oportunidades. Señalamos que de las reuniones
en el curso de las cuales buscamos a identificar en grupo elementos
favorables en una descripción del entorno de la empresa son suficientes a
veces para estimular esta aptitud.
6.5 Las competencias integradoras
La especialización creciente de los mercados, la reducción de los ciclos de
vida de los productos, la interdependencia de las elecciones técnicas son
también tendencias fuertes que conducen a las empresas a una mayor
integración en sus actividades en el estadio de la concepción.
Definiremos la integración en tanto que modo de gestión de la
interdependencia entre los elementos constructivos de un conjunto.
Integrar, es asegurar una concepción harmoniosa vigilando a la futuras
coordinación entre funciones técnicas del producto pero también de sus
dimensiones estratégicas, financieras, etc.
El desarrollo de aptitudes integradoras de los actores de la innovación
consiste en acrecentar sus conocimientos y experiencias en estudio de los
vínculos. A promover las aproximaciones sistémicas.
Distinguimos varios niveles de integración:
‐entre los conceptos y las soluciones: se trata en particular en ser apto para
estudiar constantemente todas las soluciones aplicativas de un concepto de
inicio ( por ejemplo, cuales son las soluciones para hacer mi procedimiento
menos contaminante frente a las normas NOx), y inversamente, medir las
consecuencias conceptuales de una modificación de las soluciones (si yo
propongo una evolución técnica al procedimiento retenido de combustión
177
de una turbina a gas ¿conservara esta sus cualidades de flexibilidad a los
ojos del cliente?);
entre el futuro producto y las actividades industriales correspondientes.
Podemos poner en avance los vínculos entre el producto y la producción, el
producto y el modo de transporte, etc.;
‐a nivel estrictamente técnico, la integración necesita numerosas idas y
retorno entre el producto completo y las piezas constitutivas.
Esta aproximación entre los niveles globales y particulares va más allá de la
noción de paralelizacion de tareas preconizadas en el marco de la
ingeniería simultánea.
En la práctica, las capacidades integradoras del personal pueden ser
estimuladas por sesiones de trabajo interservicios, la movilidad interna
funcional y la utilización de ciertas herramientas metodológicas (el QFD
por ejemplo).
6.6. La capacidad de tratar los datos relevantes de disciplinas variadas
El progreso tecnológico se acompaña de una complicación de tareas de
concepción técnica y más generalmente de concepción de actividades
industriales nuevas. La realización de objetos técnicos o de procedimientos
nuevos releva de los conocimientos, de modelos y del modo de resolución
que podemos difícilmente circunscribir a un único campo científico y
técnico. El químico se asocia al mecánico, electrónico es movilizado en
numerosas aplicaciones, etc.
Un producto innovador es pues la concretización de conocimientos, y de
saber hacer pluridisciplinarios internos y/o externos a la empresa.
Las empresas innovadoras deben pues desarrollar competencias en el
tratamiento de datos de naturaleza muy diferente. Esto requiere de
aptitudes (maestría de ciertos modelos matemáticos o de métodos de
tratamiento de datos cualitativos) que vienen a completarlas técnicas de
pilotaje: seguimiento colectivo de un proyecto, fases de consensos en la
elección de las técnicas por los representantes de los diferentes servicios
de la empresa, etc.
6.7. Saber adoptar diferentes puntos de vista
Esta aptitud surge del dominio de la heurística. Se trata de la capacidad de
un individuo para seguir, de manera completa, diferentes modos de
178
razonamiento durante el transcurso del estudio de un problema o razonar
a partir de varias representaciones de un problema dado. Esto pudiéndole
conducir a proponer resultados muy diferentes, ver contradictorios. Esta
aptitud es movilizada también durante la fase de colecta de datos previos,
la adopción de modelos, la formulación de hipótesis, de creación técnica, de
simulación o de experimentación. Numerosos dirigentes de sociedades
innovadoras estigmatizan las aproximaciones tradicionales de los
ingenieros y buscan a estimular una gran riqueza en la utilización de
procesos intelectuales en la fase de concepción y de decisión. Analogía,
razonamiento inverso, numerosas son las gestiones esperadas de los
actores de la innovación afín que estos puedan poner en marcha una
ruptura de paradigma. Parece ser que esta aptitud pueda ser
correlacionada a la cultura individual de los participantes.
La confrontación con expertos externos y la utilización de ciertas
metodologías (ejemplo: análisis funcional) estimula esta capacidad.
6.8. Espíritu critico
Para el autor, la innovación consiste en infringir las reglas, lo que reclama
un espíritu crítico por parte de los actores concernidos. Una de las claves
del éxito reside en otra visión del futuro es decir en las capacidades
individuales y colectivas para desafiar las ideas y los esquemas
mayoritariamente adoptados. MIDLER en su descripción del proyecto
TWINGO de Renault ilustra con numerosos ejemplos las consecuencias de
este estado de espíritu estimulado por los líderes del proyecto: Poner en
duda las aplicaciones informáticas, el modo de concepción de las interfaces,
de orientaciones comerciales, etc.
La novedad puede ser estimulada por la búsqueda de gérmenes de cambio
en el entorno pero también por el rechazo de adoptar sin reflexión todo lo
que es considerado como tradicional.
6.9. La capacidad para formalizar los problemas
Las empresas elaboran soluciones innovadoras para responder a las
necesidades de futuros usuarios. De toda evidencia, es más fácil generar
una buena solución cuando el problema inicial está perfectamente descrito.
Se trata de plantear la buena cuestión. ¿Hay que encontrar un nuevo
procedimiento de tratamiento de residuos o buscar un proceso de
producción que genere menos residuos? Pero, la fase de formulación del
problema o definición del sistema a estudiar es a menudo eludida o mal
179
formalizada, cada uno presupone que el peritaje individual libra de toda
obligación respeto esta tarea. << Vamos directamente a la solución>>.
Las empresas innovadoras generalizan a menudo la utilización del
cuaderno de cargas precisos que imponen este trabajo de formulación y in
fine desarrollan las aptitudes correspondientes. En fin, se puede recurrir a
un experto, a un consultor externo.
6.10. EL gusto de la concretización
La innovación debe traducirse en una actividad industrial, a ser posible
rentable. Se trata aquí de una evidencia demasiado aparente, ¡si no hay
beneficio no se puede hablar de innovación! El riesgo es elevado de
movilizar recursos intelectuales, materiales y financieros para proyectos de
los cuales la conclusión es a menudo rechazada.
Las empresas son clásicamente victimas de fenómenos de sobre‐calidad en
el estadio de la concepción. Los actores se movilizan más sobre el aspecto
innovador de sus actividades que sobre la realidad industrial en la cual
pueden participar.
Se trata una vez más de estar atento a los comportamientos inducidos por
la incertidumbre. El temor de tomar una opción definitiva frente al riesgo
de un no aceptabilidad por el mercad por ejemplo. Citaremos las actitudes
vacilantes: las fases de fuerte movilización generada por los trabajos de
grupo o por incitaciones de los dirigentes son rápidamente seguidas por
una fase de inmovilismo.
Los individuos deben tener la fuerza de carácter y el gusto por la
materialización de sus proyectos. Es el atractivo de <<hacer>>. La
referencia a un <<cierto realismo>> Microsoft justifica así su política de
estimulación de la creatividad concomitante con medidas restrictivas de
medios y plazos concedidos.
Los dirigentes deben estar atentos al reconocimiento de aquellos que
llevan a término sus iniciativas.
6.11. La lógica cliente
Una cultura de empresa orientada al cliente parece caracterizar la mayoría
de las empresas innovadoras. Mas allá de de la proximidad con el usuario
que presupone esta dimensión colectiva, notamos la capacidad de los
actores de comprender véase anticipar los problemas y las apuestas a las
180
cuales son confrontados los clientes. Hay que escuchar y/o saber <<
ponerse en el lugar>> de que compra, utiliza, preconiza el producto.
Las empresas innovadoras disponen a menudo de forma interna
especialistas de la actividad del cliente. Por ejemplo: un especialista de la
extracción de aceites esenciales y de la formulación de perfumes en las
instalaciones de un fabricante de columnas para destilar. También se
recurre a centros técnicos cuando la diversidad de clientes es demasiado
importante.
Todo aquello que concurre a la proximidad con el cliente va en el sentido
de las aptitudes a <razonar como cliente>> : difusión de informaciones,
herramientas informáticas de GRC (gestión de la relación cliente), etc. Los
métodos de trabajo tales como el análisis funcional desarrolla también este
estado de espíritu. En fin recordemos que en numerosos casos, el cliente
tiene su lugar en el seno mismo de los equipos e concepción.
6.12. Un atractivo para el futuro y para el cambio
La innovación impone que los actores pongan su mirada sobre el porvenir.
Esto necesita de la curiosidad, de la imaginación, del gusto por la novedad y
un deseo de construir. Todas las aptitudes y comportamientos que
levantan la fuerza conservadoras individuales y colectivas. A menudo una
gestión voluntaria es puesta en marcha por los dirigentes de las empresas
innovadoras. En efecto, el reflejo es a menudo poner en marcha toda
reflexión de evolución (o sea innovación) por un balance, o una auditoria.
Lo que hace que el actor se vuelva hacia el pasado y no sobre el porvenir. La
resolución de problemas da entonces el paso sobre la construcción de una
visión futura y deseada. Además, el dirigente juega un rol importante en
este dominio, pues el debe ser ejemplar. La información difundida sobre los
proyectos (en particular cuando se completan) permite crear una cultura
interna orientada hacia el porvenir. Esta puede conducir a forjar una
imagen de modernismo en el seno de la empresa. Ciertos dirigentes no
dudan en difundir la <<pequeña historia>> de los proyectos. Además, el
retorno de opinión de los clientes puede igualmente tener un impacto
positivo. Asociado en gran numero en ciertas fases del proceso representa
otra practica: por ejemplo: cuando se trata de testear el futuro producto.
La innovación es un proceso que conduce a nuevo objetivo bajo la forma de
producto, procedimiento, organización, mercado. Esta corresponde pues a
una evolución de resultado asegurado por un individuo o un grupo, o aun, a
una transformación de la actividad de estos. Generalmente, las empresas
181
que innovan, modifican todo tanto su manera de fabricar como la de
concebir.
Innovación y cambio son pues dos nociones íntimamente ligadas. Así la
gestión de la innovación figura a veces bajo el intitulado de conducta del
cambio tecnológico. Las reacciones a los cambios son clásicamente
negativas: considerando actores internos o externos. Investirse en un
proyecto innovador no releva pues de un acto simple e implícito para todo
individuo, por el hecho en particular del temor a la incertidumbre.
Una de las aptitudes de individuos fuertemente implicados en el proceso de
la innovación es comprender y saber explicar que el cambio es la clave de la
supervivencia y del desarrollo de la empresa. Naturalmente, no se trata de
una competencia adquirida a lo largo del tiempo, esta depende del
individuo y del contexto en el cual está colocado. Los actores de la
innovación deben poder comprometerse con el proceso del cambio y no
combatirlo. Los líderes de la empresa pueden adoptar aproximaciones
positivas y no buscar únicamente a combatir las resistencias.
6.13. Saber establecer vínculos
Hemos visto el carácter complejo de la innovación. Una de las aptitudes a
desarrollar frente a un tal objeto de preocupación releva de los
razonamientos sistémicos: los individuos y los grupos deben ser capaces
de establecer los vínculos entre los fenómenos y las decisiones de
naturaleza diversa.
Internamente, los actores deben modelar y predecir las decisiones de
concepción sobre todos los componentes de la empresa (producción,
mantenimiento, calidad, etc.). Los vínculos abarcan también las relaciones
interservicios (una novedad sobre un producto cambia el modo de
planificación del mantenimiento preventivo asociando mantenimiento y
producción) y aun mas sobre los vínculos jerárquicos.
Esta competencia puede también expresarse en el análisis del entorno de la
empresa. Es al << aproximar>> varios fenómenos exteriores que a veces
hacen emerger un espacio de oportunidades. El desarrollo del gadget en los
años 1970, la aparición de la electrónica miniaturizada, la emergencia de
procedimientos de inyección de plásticos de otra parte: ¿no tenemos aquí
las condiciones para la emergencia de un nuevo mercado para un reloj de
bajo coste? La combinatoria y el análisis de flujos son dos dominios a
integrar en la panoplia de los individuos y los grupos de empresas
innovadoras.
182
6.14. Saber crear un sentido del desarrollo compartido
Esta aptitud concierne a las direcciones. Un consenso aparece en la
bibliografía en cuanto a la importancia de la existencia de un sentido global
de desarrollo y de su apropiación a nivel individual. Los líderes de
sociedades innovadoras consiguen sistemáticamente crear un sentido y un
objetivo común. Este reparto crea un espíritu de cuerpo.
El efecto de pertenencia facilita la toma de riesgos en el pilotaje de
proyectos así como un alto nivel de elecciones tecnológicas.
CAPITULO 7
Las herramientas de la innovación
Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovación constituyen
arquitecturas de trabajo y metodologías de colecta y tratamiento de la
información adaptada a la incertidumbre. A una herramienta esta
generalmente asociada una gestión (secuencia de etapas) y los principios
de razonamiento. Recordamos que por el hecho del carácter de novedad
del dominio abordado, los datos tratados son hipotéticos, imprecisos o
incompletos, cualitativos y cuantitativos, formales o informales.
Pero hoy existe una aplicación informática (QMARKETS) enormemente
potente, eficaz que resuelve de manera vertiginosa y ayuda a eliminar los
inconvenientes de las herramientas anteriormente citadas que el autor ha
utilizado durante años a pesar de sus limitaciones, Numerosas empresas
innovadoras utilizan estas herramientas y hacen gestiones de ayuda a la
innovación. El análisis funcional, el Quality Function Deployement QFD,
TRIZ, los roadmap (hojas de ruta) forman parte de estas.

El objetivo de este capítulo es explicar el interés y los limites de estas
herramientas y gestiones a través de una descripción sucinta de ciertas de
entre ellas. Mas precisamente deseamos demostrar que forma parte de las
tareas de pilotaje de la innovación en una empresa el edificar un conjunto
de métodos a la disposición de los innovadores, y, de desarrollar un saber
hacer en cuanto a la elección de los métodos mejor adaptados a los
proyectos en curso. Los tomadores de decisión deben escoger aquellas
herramientas adaptadas a la empresa o al proyecto. No trataremos aquí
sobre las herramientas de gestión de proyecto.
Al final de este libro el autor hará una referencia a la aplicación informática
Enterprise idea Management. Esta aplicación informática está pensada y
183
estructurada para la ingeniería y gestión de la innovación. Hay algunas
más, pero esta destaca sobre las demás por convivialidad y eficacia.

7.1. Interés y límites de estas herramientas y gestiones
7.1.1. Facilitar el funcionamiento de la empresa bajo la forma de un
equipo interservicios

Hemos descrito las organizaciones implantadas en las empresas
innovadoras. En la práctica, la animación de estas organizaciones plantea
un cierto número de problemas.
Primeramente, el trabajo colectivo necesita referencias comunes. Hay que
compartir un vocabulario (por ejemplo, el termino calidad no siempre tiene
la misma aceptación entre un comercial, un responsable de producción, un
miembro del servicio postventa). El compartir alcanza también a los modos
de razonamiento y conceptos teóricos con el fin de facilitar la comunicación
y por lo tanto el fenómeno de construcción. Citaremos por ejemplo las
nociones de funciones, de contradicción técnica, de screening (proyección).
Además, es muy interesante el disponer de modos de resolución de
problemas comunes. Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovación
ofrecen gestiones colectivas utilizables sean cual sean las formaciones
técnicas individuales. En consecuencia, toda solución o toda información
puede ser reformulada y colocada en un proceso colectivo. Gracias al
análisis funcional por ejemplo, es posible describir en el mismo cuaderno
de especificaciones: criterios organolépticos de un futuro alimento, de
restricciones financieras de producción y de reglas de logística.
7.1.2. Desarrollar nuevos modos de razonamiento
Generalmente la innovación arranca por una paradoja a resolver: ¿cómo
producir mantequilla sin materias grasas, como aumentar el tamaño de un
producto alimentario reduciendo la cantidad de materia prima? Las
técnicas de extrusión nacieron de una contradicción técnica. De hecho, la
innovación esta correlacionada con la aptitud de los individuos para
desarrollar varios modos de razonamiento.

El componente cognitivo de las herramientas de ayuda a la innovación es
pues fundamental. Estas herramientas y gestiones proponen nuevas
maneras de formalizar los problemas y/o estructuran las fases de
búsqueda de soluciones. Por ejemplo, según el análisis funcional, un
yoghourt no es únicamente un producto lácteo a formular sino la suma de
servicios aportados a todos aquellos que estén concernidos por su ciclo de
vida.

184
Desde el consumidor (gusto, placer, salud, energía) hasta el productor
(facilidad de maestría de la producción pasando por el manipulador
(facilidad de manipulación, y de colocación en las estanterías de las grandes
superficies de venta) El análisis de los modos de fallo, de sus efectos y de la
criticidad AMDEC propone a los conceptores una aproximación basada
sobre el encadenamiento siguiente: problema/efecto/causa/solución. TRIZ
reposa sobre la noción de contradicción y se refiere a una lista de
principios de resolución estándar.
El QFD (Quality Function Deployement) pone en aplicación el estudio
sistemático de los vínculos entre las decisiones tomadas para el producto,
el procedimiento, la organización y la logística.

7.1.3. Cruzar los datos cualitativos y cuantitativos

Los actores de la innovación tecnológica, lo hemos visto, deben colectar y
tratar datos de naturaleza diversa. En particular las informaciones
cuantitativas (volumen de mercado potencial, especificaciones,
prestaciones del producto, los ratios de producción y financieros) y
cualitativos (imagen del producto, aspecto lúdico, comportamiento del
usuario).

Uno de los objetivos de estas herramientas y gestiones de ayuda a la
innovación es el de tratar todos estos datos gracias a una única
aproximación: bien sean técnico, sociales, marketing, psicológicos.

7.1.4 Fijar Las etapas del proceso de innovación
El proceso de innovación está constituido por fases (en particular cuando lo
consideramos bajo el ángulo decisional). El jefe del proyecto debe ajustar
este proceso teniendo en cuenta los datos surgidos de su trabajo de
seguimiento, de las informaciones prospectivas y de la experiencia
adquirida de proyectos precedentes.

Para fijar su método de trabajo, este tendrá en cuenta por ejemplo el
número de clientes potenciales (si trabajamos para un único cliente no se
hará el estudio de mercado), la reglamentación (prever un estudio de
normas en particular aquellas que atañen a los protocolos de pruebas), de
prescriptores fundamentales (partenariados necesarios con médicos de
renombre en el sector de la instrumentación medica).
185
Las herramientas y gestiones pueden ayudar a pilotar la innovación a
definir, seleccionar y organizar las tareas bajo la forma de etapas claras.
Advertimos que las herramientas son más o menos eficientes según las
tareas a emprender. Este responsable va a poder programar el trabajo de
su equipo y explicarlo a cada uno sus colaboradores. Cada uno comprende
entonces su participación y encuentra su lugar en el equipo.

La experiencia demuestra que esta formalización tiene un impacto positivo
sobre los plazos y la coherencia entre las contribuciones individuales.
Mismo si el proceso previsto inicialmente es sometido regularmente a
necesarias evoluciones.

Esta función de puesta en fase de las herramientas y gestiones concierne a
las empresas de cualquier tamaño. Los grandes grupos que tienen
múltiples proyectos concomitantes sostenidos por una organización clara
se ven beneficiados. Las herramientas son también adaptadas a las
pequeñas estructuras que no disponen de organización precisa en materia
de innovación. Implantar una herramienta (aplicación informática) es por
otra parte una manera de iniciar la sostenibilidad de un proceso de
innovación.

En fin, precisemos que las herramientas y gestiones son indispensables
cuando se pretende entrar en la ingeniería concurrente. (Varios actores
trabajando para un mismo proyecto). Pasar de una serie de tareas que se
suceden linealmente a n trabajo o ciertas actividades llevadas en paralélelo,
exige una formalización rigurosa de las fases. Gracias a las gestiones, es
posible definir la naturaleza de la etapa futura a iniciar así como el
momento exacto para hacerlo.

El análisis funcional ayuda a localizar las fases de búsqueda de
informaciones QFD indica cundo hay que compararse con la concurrencia,
etc.

7.1.4. Facilitar la identificación de << la información útil>>

Una de las claves de éxito reside en la utilización de informaciones puestas
al día. El objetivo del equipo‐proyecto es, entre otras, aportar valor añadido
a estas informaciones obtenidas en la empresa o su entorno.

186
La experiencia demuestra que numerosos equipos‐proyecto asumen
estudios ya emprendidos por otro lado (y disponibles bajo la forma de
notas internas o en la literatura) y que estas no precisan de expertos
cercanos. En oposición la sobreabundancia de informaciones no
directamente útiles a las tareas de desarrollo representa un riesgo nada
despreciable.

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovación facilitan la
identificación de temas a enriquecer por una búsqueda documental o por
peritaje. Estas indican la información necesaria para pasar de una fase de la
gestión a otra.

Así, el análisis funcional estimula la colecta de datos sobre los vínculos
entre todas las estructuras económicas concernidas por el mercado
estudiado. El (QFD) Quality Function Deployement orienta al conceptor
hacia ciertos estudios técnicos. TRIZ estructura la búsqueda de conceptos
técnicos en las bases de patentes.

7.1.6 Pasar de la concepción del producto a la innovación de actividad

El espíritu humano no es siempre apto para abordar la complejidad de los
problemas y las situaciones. Así, la multiplicidad de vínculos que
caracterizan las variables de una tecnología plantea un problema de
aprehensión. Las gestiones y herramientas de ayuda a la innovación, a
veces tituladas aproximaciones sistemáticas de resolución de problemas
complejos, apuntan a ayudar al innovador frente a la complejidad. Las
matrices (en el caso QFD), las arborescencias (análisis funcional) y otros
modelos facilitan las tareas de formalización de los problemas y ayuda en
las etapas de toma de decisiones (análisis multicriterios).

Hemos visto que la innovación debe razonarse en términos de nueva
actividad y no en términos de nuevo producto. El problema no es
únicamente formular por ejemplo una confitería de chocolate que
acompaña la degustación de un café. El verdadero objetivo que una PYME
agroalimentaria debe cumplir es crear un sistema económico completo que
asegure la producción del chocolate y su distribución en cafeterías, y
grandes superficies.

Las herramientas metodológicas pueden garantizar una mayor
exhaustividad en la concepción del conjunto de la actividad que da soporte
187
al nuevo producto. Estas facilitan el análisis de los vínculos tales como:
¿qué técnica corresponde mejor a la disparidad de la clientela? ¿Hay que
asumir todas las etapas de la producción de cara a los costes, del área de
clientela y de la reglamentación sanitaria?

7.1.7 Facilitar la concepción de gamas de productos

Muchas empresas buscan a crear nuevos productos a partir de una primera
innovación de base. Se trata de concebir una gama de artículos o de
prestaciones. Pera esta estrategia tropieza a menudo con importantes
obstáculos, aunque sea en el caso de ligeras modificaciones.
Por ejemplo, reducir la talla de un producto cosmético para lanzar un
<<mini‐tubo de viaje>> puede necesitar largas operaciones de reglaje de
maquinas (buses de distribución, tapiz de transporte, sistema de
contabilización de productos por embalaje).

La toma en cuenta, de las fases antes del proceso de innovación, de la
posibilidad de extensión de gama es pues muy importante (hablamos de
innovación paso a paso).

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovación facilitan el
desarrollo de sistemas industriales adaptativos (productos nuevos y
nuevas opciones). Consideremos el análisis funcional: la gama es fácilmente
definida gracias al número de funciones asumidas por el producto en el
seno de una lista de funciones predefinidas. Si una empresa elabora una
bebida vendida en un envase metálico con un indicador de frescor (una
bebida en un envase con dos funcionalidades: embalaje y garantía de
calidad), esta puede organizar su sistema industrial para que asegure la
fabricación y la venta de dos productos (una bebida con un embalaje mono‐
funcional sin indicador y una bebida con un embalaje bi‐funcional con
indicador)

7.1.8 Estimular la creatividad

Claro está, la innovación releva a veces de la intuición, de razonamientos no
estructurados o de la simple constatación de un fenómeno. El embalaje
innovador de un producto destinado al gran público ha sido diseñado por
un niño hijo de un dirigente: este descubrió bajo los trazos de lápiz de su
progenitor la copia del sistema ideal buscado en vano por sus equipos.

188
Por consecuencia, el proyecto debe ser también el lugar de trabajos que no
responsan sobre aproximaciones lógicas. La confrontación de ideas y la
acción son fuentes de creatividad.

Las herramientas y gestiones de ayuda a la innovación son, en principio,
concebidas para favorecer una apertura de espíritu por parte de sus
usuarios. ¿No dicen que TRIZ es una aproximación inventiva de resolución
de problemas? En general esta función de esponjamiento, de ruptura en
relación al paradigma actual se hace por dos bieses:
‐repujando en el tiempo (por abajo del proyecto) la fase de proposición de
soluciones,
‐estimulando la búsqueda de todos los conceptos (técnicos,
organizacionales, etc.) permitiendo responder al problema planteado.

El análisis funcional conduce a buscar todos los conceptos pudiendo
potencialmente asegurar una función dada. Por ejemplo, para cubrir
núcleos heterogéneos de manera homogénea podemos: sumergir los
núcleos en una solución, proyectar polvo sobre los núcleos antes de
fundirlo, rociar los núcleos en un líquido antes del secado, mezclar los
núcleos y el recubrimiento en un tambor en rotación, etc. Design
Manufacturing and Assembly DFMA) estimula la creatividad a la vez que
impone una reflexión sobre la reducción sistemática del número de
elementos constitutivos de un conjunto.

Naturalmente, el impacto de las herramientas y gestiones sobre la
creatividad conoce serios límites. Podemos afirmar que en numerosos
casos, la novedad permanece oculta pues los actores no buscan más allá de
los límites de la herramienta. Pero no olvidemos que la novedad puede
también emerger de la adopción de una herramienta metodológica en lugar
de otra. ¿Complicado no?

7.1.9. Permitir una mejor comunicación

Como lo hemos visto en el capítulo dedicado a las prácticas de pilotaje, los
intercambios entre actores de la innovación son fundamentales. En
particular en el caso de la integración del cliente en el proceso. Bien sea por
las tareas de concepción o por ajustarse a la estrategia. Además, a veces se
recurre a expertos externos o socios. La calidad de la comunicación es pues
189
un factor de éxito. Los actores deben en efecto compartir datos comunes
para resolver las contradicciones técnicas y abordar los vínculos entre
variables. Cada uno debe ser informado del contexto y de los objetivos:
estrategia, plazos, necesidades a satisfacer, etc.

Adoptar herramientas y gestiones de ayuda a la innovación representa una
manera de mejorar la comunicación entre los miembros de los equipos, los
jefes de proyecto, la dirección y el exterior. Las herramientas proponen los
modos de formalización de la información de carácter pedagógico. Cada
documento resultante de estas herramientas puede pues ser considerado
un verdadero medio de comunicación.

El diagrama Fast del análisis funcional constituye una representación
simple de las prioridades en materia de características del futuro producto.
La primera matriz del QFD transcribe las necesidades del cliente y el
algoritmo utilizado garantiza la memorización de estas necesidades a lo
largo de todo el proceso de innovación. El diagrama causa‐efecto de DFMA
formula claramente el problema a resolver.
A título de información el autor ha tenido la ocasión recientemente de
utilizar una aplicación informática que cubre todos los aspectos de la
ingeniería y gestión de la innovación. Su denominación es: Enterprise Idea
Management una única herramienta de lo más completo y adaptable que
hay en el mercado. Esta distribuida por una firma Inglesa: QMARQUET.

7.1.10 Permitir una verdadera trazabilidad desde las primeras etapas
del ciclo de vida del producto

La compilación y clasificación de documentos establecidos por las
herramientas metodológicas pueden completar una función de trazabilidad
del proceso de innovación. Esto es a menudo importante cuando tenemos
que asegurar la calidad.

Es posible atestar así el rigor adoptado: fases de trabajos, calidad del
análisis, etc. Estos documentos pueden en fin servir para un balance a
posteriori.

190
7.1.11 conclusiones

Las herramientas de gestión y ayuda a la información tienen un carácter
multifuncional innegable. Tienen un impacto sobre la eficacia de los
equipos y los individuos y la estructuración de los procesos. A largo plazo,
mejoran claramente los modos de razonamiento.

7.2 Presentación de algunas herramientas y gestiones de ayuda a la
innovación

La lista de herramientas y gestiones adaptadas a la innovación es larga: el
análisis funcional, análisis del valor, concepción a objetivo coste, Quality
Function Deployement, TRIZ, Roadmap, análisis de modo de fallos y su
criticidad, Design for asssembly and Manufacturing, las herramientas de la
creatividad, el análisis de necesidad tecnológica, etc.

Nos limitaremos aquí a una presentación de las principales. El lector
interesado por una descripción detallada se dirigirá a la bibliografía.
Nuestro objetivo es orientar la búsqueda de información del ingeniero, del
investigador, del profesorado y del estudiante.

Advertir que para comprender el posicionamiento exacto de estas
herramientas y gestiones en el proceso de innovación, conviene referirse a
los capítulos precedentes.

7.2.1. Roadmapping
Es una actividad que apunta a una mejor definición de las consecuencias
para la empresa de las evoluciones tecnológicas de su entorno.

Un Roadmap (hoja de ruta ver figura 7.1 pagina 192) es pues una
construcción, un esquema, indicando las posibilidades de cambio
(productos y mercados) inducidos por la aparición y la aplicación de
nuevas tecnologías. Este permite una visión prospectiva.

191
7.2.1.1. Los principios del Roadmapping

El Roadmapping es una aproximación de tipo Technologypush: el objetivo
es sacar provecho de las oportunidades permitidas por la emergencia de
nuevas tecnologías.

Se trata de colocar sobre un eje de tiempos las tecnologías emergentes o en
desarrollo. Indicamos pues la fecha de primera industrialización de una
nueva tecnología. Además, emitimos hipótesis en cuanto a la aparición de
las primeras aplicaciones para tecnologías en curso de estudio.

Nos concentramos aquí sobre los nuevos conocimientos científicos y
técnicos que a priori tendrán un impacto sobre los oficios actuales de la
empresa.

Fig. 7.1
Se trata entonces de apreciar las funcionalidades, los servicios rendidos,
por estas tecnologías. Comparamos con las prestaciones actuales de la
empresa. Diversos casos aparecen por este hecho. Una nueva tecnología va
a rendir los mismos servicios que los de la empresa: puede haber una parte
de aparición de nuevos competidores, por otra parte, podemos hacer
frente a una oportunidad de innovación.

192
Una nueva tecnología puede también rendir funciones a la vez idénticas y
suplementarias a la de la empresa: hay a la vez amenaza de desaparición
para la empresa y oportunidad de un fuerte desarrollo En fin las
tecnologías permiten funcionalidades complementarias a las prestaciones
de la empresa que pueden ser fuentes de crecimiento interno o por
partenariado con los detentores de esta novedades.

A continuación, una reflexión es llevada a cabo para imaginar los productos
(o servicios) posibles con las tecnologías consideradas y asegurando las
funcionalidades correspondientes. Se trata de plantear la materialización
de las funciones.
En fin, analizamos los mercados, los modos de aplicación de los productos
previamente planteados.

El Roadmap es pues una herramienta heurística que juega un rol en la
definición de la estrategia tecnológica de la empresa. Gracias a esta
aproximación el dirigente puede más fácilmente decidir los dominios
nuevos para los cuales debe invertir y adquirir competencias. Además,
puesto que planteamos nuevos productos a partir de nuevas tecnologías, el
Roadmapping puede ser útil en la fase de creatividad.

7.2.2.2 La gestión
Etapa 1
Esta consiste en una vigilancia científica avanzada. Nos interesamos en la
investigación y en la producción científica de los competidores actuales
pero también de los centros de investigación próximos a la profesión.
Buscamos igualmente el extender el campo de investigación a otros
sectores en una óptica de transferencia.

Etapa 2
Fijamos los vencimientos en cuanto a la aparición de tecnologías (ver su
obsolescencia). Dos métodos son posibles: consultando a expertos o
utilizando modelos de cálculo. Citaremos el modelo de FISCHER quien, en
función del ritmo anual de registro de patentes y de la edición de
publicaciones científicas, establece una predicción sobre la fecha de
madurez de la tecnología.

Etapa 3
Se trata de un análisis funcional de las tecnologías censadas.

193
Etapa 4
Establecemos una aproximación comparativa entre las funcionalidades
(naturaleza y prestaciones) de los servicios prestados por nuestras
tecnologías y por las que la vigilancia sugiere.

Etapa 5
Se trata de una fase de creatividad. Establecemos los productos posibles
que aportan las funcionalidades permitidas por las nuevas tecnologías.
Estudiamos los conceptos de ruptura o de evoluciones de los productos
actuales.

Etapa 6
Realizamos el censo de los mercados posibles para los productos de la
etapa precedente.

Etapa 7
La empresa se posiciona sobre el ROADMAP. Esta decide las secuencias
tecnología/función/producto/mercado que quiere llevar a término.

7.2.2. Quality Function Deployement (QFD)
El QFD apunta hacia la traducción de las necesidades del cliente bajo la
forma de especificaciones de la futura actividad y más precisamente: el
diseño de producto, la demanda funcional, las características del proceso y
la organización de la producción. Esta herramienta facilita también el
Benchmarking, la comparación con la competencia. Para simplificar,
olvidemos aquí el termino ¡Calidad del siglo!

7.2.2.1. Los principios del QFD
Podemos distinguir tres principios fundamentales.

El primero titulado la << la voz del cliente>>. La gestión se inicia en efecto
por la descripción de las necesidades del cliente bajo la forma de criterios
técnicos objetivos y medibles. Estos elementos son posteriormente
clasificados por orden de prioridades según la estrategia de la empresa.
Como continuación a la gestión, toda decisión deberá referirse a esta
clasificación.

194
El segundo principio reposa sobre la utilización de varias matrices para
formalizar los datos. A cada etapa, desarrollamos una lógica Que/Como.
Todas las informaciones relacionadas con las necesidades son colocadas en
líneas en la matriz. Las columnas son rellenadas con aquello que permite
satisfacer estas necesidades.

El tercer principio: el despliegue. Esto significa que la matriz elaborada
durante la etapa n, va a ser detallada otra matriz n+1. Las líneas de la
matriz n+1 correspondiendo con las columnas de la matriz n. El despliegue
garantiza la coherencia entre las necesidades, las especificaciones del
producto (o su formulación), las características del proceso y la
organización soporte de la actividad industrial.


Etapa 1

Las necesidades de los clientes son listadas gracias a los datos de Marketing
o al análisis de necesidades. Estos elementos son clasificados según dos
modos:
‐100 puntos son repartidos entre las diferentes necesidades a satisfacer,
‐una nota entre 1 (secundaria) y 5 (crucial) es afectada a cada necesidad.

Esta clasificación traduce las prioridades cifradas por los conceptores.

Etapa 2

Las necesidades son traducidas bajo la forma de especificaciones medibles.
Teniendo en cuenta que una necesidad esta rellenada por diversas
195
especificaciones y que una especificación puede satisfacer varias
necesidades, una matriz de correlación se establece. En esta primera matriz
la relación necesidad/especificación es evaluada.

La cifra indica como la característica satisface la necesidad (ver figura 7.2)
El ejemplo de un queso elaborado por BECH.

Multiplicando el coeficiente de satisfacción de la necesidad (en la línea una:
(3+3) X α1 =10), y efectuando la suma verticalmente, calculamos el nivel de
importancia de cada especificación (columna 3α1+3α9=20).

Figura 7.3. QFD de un queso chedar
Etapa 3

La misma gestión que en la etapa 1 se reproduce varias veces. Compilamos
en general y como mínimo las matrices siguientes: entre las
especificaciones del producto (o la formulación) y las del procedimiento,
entre las especificaciones del procedimiento y la organización industrial,
entre el procedimiento y los equipamientos.

196
Etapa 4

Es posible poner en evidencia las correlaciones positivas y/o negativas
entre dos variables en columnas (la calidad de una variable y su coste por
ejemplo). Es el <<techo de la calidad>>. Esto indica que las decisiones
necesitan un consenso entre varios actores de la innovación.

Etapa 5

Es interesante el establecer las mismas matrices para los competidores. Así
es posible obtener una comparación objetiva de fuerzas y debilidades de
nuestro futuro producto.

7.2.4 El análisis funcional y la concepción a objetivo coste (COC)

Históricamente, el análisis funcional es la primera herramienta (sostenida
por una gestión) desarrollado (durante la segunda guerra mundial). Ha
sido objeto de la norma NF X 50‐150 que fija la utilización en concepción de
producto o de proceso De hecho, esta herramienta tiene buenas
prestaciones en la concepción de nuevas organizaciones. Según las
encuestas, es la herramienta más usada en las empresas hoy en día.

7.2.4.1. Principios

El análisis funcional considera todo producto como una suma de servicios
(o funciones) más que como la suma de elementos físicos o químicos en el
seno de un sistema. El producto es entonces descrito por sus relaciones con
su entorno. El análisis funcional reposa sobre una visión sistémica.

El desarrollo del producto esta pues orientado por la concepción de las
acciones de este, de sus finalidades antes que por la búsqueda de nuevas
soluciones. Concebir es pues revelar los objetivos del objeto en el momento
de su creación y por lo tanto de su verdadera naturaleza.

En complemento, el objetivo del COC consiste en fijar el coste del futuro
producto desde las primeras fases del trabajo de concepción: El equipo
deberá pues elaborar un objeto de un cierto valor. ¿Simple no? Pera esta
gestión conlleva a menudo un cambio de razonamiento drástico:

197
generalmente iniciamos la concepción técnica y después realizamos un
estudio de factibilidad financiera de las soluciones.


La primera etapa consiste en buscar la información sobre el producto, las
tecnologías correspondientes, el mercado y todos los elementos que
conciernen al ciclo de vida (desde la creación a la destrucción total).
Señalamos aquí que todas las fases del ciclo de vida serán analizadas
durante el análisis funcional. El obstáculo mayor de esta etapa residirá en
la perfecta definición de las fronteras del sistema a concebir.

Por ejemplo, ¿cómo recubrir de manera homogénea almendras con formas
variadas? El sistema considerado puede ser definido como una capa de
recubrimiento de azúcar caramelizada, colorantes (Almendras
garrapiñadas, por ejemplo)

Etapa 2

El equipo va a continuación proceder a la elaboración de una
descomposición funcional del futuro producto listando las relaciones de
este con su entorno. El diagrama <<del pulpo>> es una herramienta útil
para tender hacia la exhaustividad de la lista de funciones del producto.
Cada función esta redactad bajo la forma de finalidad gracias a un verbo
seguido de varios complementos Retendremos finalmente, un conjunto de
funciones de usos (útiles para el usuario), funciones técnicas
(indispensables para fabricar, distribuir y hacer funcionar el producto) y
funciones de estima (imagen del producto).

En nuestro ejemplo, los elementos exteriores asociados al producto son: el
consumidor de confitería (su boca, su ojo y sus dedos), la almendra de
tamaño variable y las otras materias primas, el equipamiento de
producción, las normas alimentarias y el embalaje. Las funciones son
entonces:
‐funciones de uso, no se funde entre los dedos (F1), procura placer
gustativo (F2) está conforme a las normas (F3);
‐Funciones técnicas: fácil a embalar (F4) utiliza un embalaje estándar (F5)
fácil a producir (F6);

198
‐función de estima (Imagen del producto): todas las almendras son
visualmente idénticas (F7).

Etapa 3

Las funciones son a continuación clasificadas según su importancia en el
seno de un diagrama en forma de arborescencia (el FAST) esta figura
representa las prioridades estratégicas del proyecto.

Etapa 4

Cada función esta seguidamente caracterizada por los elementos
siguientes:
‐los indicadores: estos indican la adecuación entre la función y las
necesidades a satisfacer,
‐las unidades: cada indicador está asociado a una o varias unidades de
medidas,
‐los niveles de aceptabilidad: son los objetivos que el conceptor se ha fijado
para cada indicador,
‐la flexibilidad: es el grado de libertad que se concede el conceptor para
cada nivel de aceptabilidad.

199
Etapa 5

Las funciones así definidas son jerarquizadas (al repartirlas en porcentaje)
según su impacto sobre el éxito posible sobre el mercado. Así es posible
según la lógica COC precisar el coste exacto de cada funcional repartir el
coste total entre las funciones al prorrateo del porcentaje de importancia.
Un diagrama de Pareto es a menudo establecido para visualizar este
reparto financiero.

Etapa 6

La última tarea consiste en listar todos los principios científicos o los
conceptos técnicos permitiendo <<materializar>> cada función. Se
recomienda multiplicar las variantes previstas. Retenemos finalmente el
concepto que responde mejor a la tabla de especificación de la etapa cuatro
y a las restricciones de costes.

Nuestro ejemplo: los principios técnicos para recubrir las almendras son:
mezclar unas tras otras las materias primas para recubrir las almendras en
una maquina circular en rotación, cubrir las almendras de polvo después
calentar, empapar las almendras en un líquido y secarlas, proyectar un
líquido sobre las almendras y volver a secar. A priori, el primer principio
corresponde mejor a la tabla de especificaciones.

200

ANOTACIONES DEL LECTOR

201
7.3 Seleccionar una gestión y las herramientas de ayuda a la
innovación

202
La figura 7.7 facilita la elección de una herramienta con el fin de
desarrollar la gestión más adaptada. El autor insiste: la clave de entrada de
la tabla está representada por las herramientas suficientemente conocidas
por los jefes de proyectos (no están todas) Se han tenido en cuenta: los
objetivos del conceptor, las personas y competencias a disposición, la
experiencia de los actores frente a la herramienta seleccionada y el
contexto exterior.

Evidentemente esta guía puede ser enriquecida por otros criterios y
herramientas informáticas concebidas para su despliegue en la ingeniería y
gestión de la innovación (tipo de tecnología abordada, tamaño del proyecto
etc.) El autor ha optado por una formula pragmática.

Existe una aplicación informática de alto nivel y prestaciones que el autor
conoce bien y ha utilizado en su última actualización de ENERO 2012
desarrollada especialmente para la ingeniería y gestión de la innovación
llamada Enterprise Idea Management, es una solución completa (y
costosa) para la gestión de la innovación mediante la participación de toda
la empresa en un proceso parar identificar las mejores ideas y soluciones
en innovación. Hay muchas más pero esta está dedicada exclusivamente a
la ingeniería y gestión de la innovación.

7.4 Bibliografía
AKAO a., Le QDF prise en compte des besoins du client dans la conception
Editions AFNOR
CHAUVET A., The redesign to cost, Editions d’organisation.
SAVRANSKY S D., Engineering of creativite: introduction to TRIZ, CRC
Presss.
Tasinaru F., Pratique de l’analyse fonctionelle, DUNOT
MEYER M., revitalize your product times through continuous platform
renewal. Technology Management March 2011
L’innovation un cercle vertueux, Montreal village Mondial November 2011
HEERKENS M., Project management, New York, McGraw Hill

203
CONCLUSION
Claro está, que para innovar siempre habrá que gestionar los proyectos y
las tareas principales consistirán en concebir un producto, un proceso o un
servicio. Además, la definición de la estrategia será siempre una fase
decisiva.
Sin embargo, el autor ha querido demostrar que el pilotaje de la innovación
releva de un campo de intervención mucho más vasto para los dirigentes
de empresa y los actores que los rodean. Innovar, es gestionar
componentes al nivel del conjunto de la empresa, los conocimientos entre
otros. Es generar proyectos, hacer evolucionar las relaciones con el
entorno. Es también tener buenas cualidades en la dirección de individuos.
Además, la noción de proceso es fundamental La innovación es, mas allá de
la aparición de nuevas formas de objetos, un encaminamiento, una
construcción que conviene gestionar, sostener y saber hacer evolucionar.
Este proceso toca diferentes aspectos:
‐la integración: ¿cómo tener más en cuenta las variables de las fases
anteriores al ciclo de vida de una actividad? Innovar es federar las
restricciones de naturaleza diversa en el seno de un modelo, de una gestión
y en la representación de los individuos;
‐la diversificación de aproximaciones cognitivas. La novedad emerge de un
proceso de multiplicación de los modos de razonamiento en la fase de
concepción o de una diversidad de miradas hacia el objeto;
‐la apertura del sistema industrial sobre el exterior. La innovación
remodela las fronteras de la empresa, esta valoriza la curiosidad, la colecta
de información y la búsqueda constante de oportunidades.
Esta reposa también sobre el principio de la confrontación de ideas de la
empresa a expertos y estructuras exteriores;
‐la construcción: la pertinencia nace de la posibilidad de valorizar un nuevo
elemento emergente;
‐la creación, la difusión de nuevos <<saber hacer>> Innovar es aprender
constantemente.
‐el paso a la acción. Es a menudo por confrontación externa y por el uso y la
experimentación que la novedad se vuelve accesible.
204
Esperamos que este humilde libro de a los lectores el gusto por la
experimentación, de profundizar sobre ideas no tradicionales y el deseo de
mas profesionalismo en el pilotaje de la ingeniería y gestión de la
innovación. Tres elementos clave para ser un buen piloto de la
innovación y seguir siéndolo.

El autor ha intentado ser lo más claro posible durante la redacción de este
libro y evitar al máximo los anglicismos.
Si algún lector tiene una dificultad para entender algo en concreto o desea
hacer algún comentario puede dirigirse al autor a esta dirección de correo:
ahernandez1@ono.com

Mayo 2012


La innovación está en el corazón de las políticas de desarrollo industrial.
Los dirigentes y cuadros de empresas se ven hoy confrontados a la
necesidad de desarrollar nuevas tecnologías, nuevos productos o nuevas
organizaciones. El objetivo de este libro es el de acompañarles en la puesta
en marcha un proceso d innovación. Se trata de ayudarles a hacer de la
innovación el motor de desarrollo de la empresa. Ingeniería y gestión de la
innovación estudia las últimas aproximaciones puestas en marcha en las
empresas más innovadoras y también aquellas propuestas por los
investigadores. Dos dominios del pilotaje de la innovación son
esencialmente desarrollados: las organizaciones y los métodos de trabajo.
Estos son descritos y las condiciones concretas para su puesta en marcha
son explicitadas. Este libro analiza y pone en evidencia las << buenas
prácticas >> a adoptar para hacer efectivo el pilotaje de la innovación.

El autor en su laboratorio de Electroacústica aplicada
Victor Hernández Galán (Salamanca 1948) es ingeniero de Audio por la
universidad Politécnica de Paris, Miembro de AUDIO ENGINEERING
SOCIETY (U.S.A) Diseñador Industrial por la escuela de artes y oficios de
Paris, Master en investigación Electroacústica por la universidad
Politécnica de parís , Master en diseño Conceptual por la escuela de bellas
artes de Burdeos.
Ha desarrollado su vida profesional en importantes empresas de Francia,
Italia, Bélgica,
, ANOTACIONES DEL LECTOR












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